Оптимизация закупочной деятельности компании-производителя на примере компании "Coca-cola HBC Евразия"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет бизнеса и менеджмента

Выпускная квалификационная работа - БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

образовательная программа «Менеджмент»

Оптимизация закупочной деятельности компании-производителя на примере компании «Coca-cola HBC Евразия»

Трофимов Андрей Владиславович

Москва 2017



Содержание

Введение

Глава 1. Содержание, роль и значение закупочной деятельности на предприятиях

1.1 Понятие, значение и принципы закупочной деятельности на промышленных предприятиях

1.2 «Цепочка создания ценностей» М. Портера и место закупочной деятельности в ней

1.3 Цели закупочной деятельности на предприятиях

Глава 2. Закупочная деятельность в международных компанияхв сфере FMCG

2.1 Этапы закупочной деятельности на предприятии

2.2 Важность правильного выбора поставщика в закупочной деятельности предприятия

2.3 Управление системой закупок предприятий FMCG

Глава 3. Особенности организации и пути оптимизации закупочной деятельности на предприятии ООО «Coca-Cola HBC Евразия»

3.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Coca-Cola HBC Евразия» и основные показатели деятельности компании

3.2 Организация системы закупок на предприятии ООО «Coca-Cola HBC Евразия»

3.3 Способы оптимизации и рекомендации по улучшениюзакупочной деятельности в «Coca-Cola HBC Евразия»

Заключение

Список литературы

Приложения



Введение

Современные реалии бизнеса таковы: перманентное ужесточение конкуренции во всех сферах и открытых рынках мира, неуклонное снижение цен на сырьевые ресурсы, обострение проблем в геополитической сфере и т.д. Все это сигнализирует бизнес сообществу (в том числе российскому), что пора искать новые возможности экономического роста и развития, неотъемлемой частью которых являются обновленные технологии управления.

Одной из главных причин, из-за которых многие компании терпят трудности, вплоть до ухода с рынка - высокая себестоимость готовой продукции и отсутствие беспрерывного производственного процесса.

Недостаточное внимание, уделяемое управленцами логистическим затратам может приводить к тому, что себестоимость выпускаемого на их предприятии продукта будет значительно превышать себестоимость аналогичной продукции, выпущенной компаниями-конкурентами.

Так, в России по состоянию на 2015 год доля логистических затрат составляла 19% от ВВП страны. Это один из самых высоких показателей мира. Для сравнения в Китае этот показатель был равен 18%, а в Европе и США 9,2 и 8,5% соответственно. В результате, одни и те же товары, произведенные в России и, например, в США будут различаться в себестоимости вплоть до 2,5 раз, в связи с различной долей логистических затрат при их производстве. Следовательно, цена на готовый продукт также различается, не в пользу отечественного производителя, и в конце концов, конкуренция между предприятиям России и аналогичными из США будет не равной.

Закупочная деятельность является одним из звеньев логистической цепочки на любом предприятии. Отдел закупок и снабжения выделяется от остальных подразделений предприятия, так как не смотря на то, что напрямую не связан с производственным процессом, имеет на него сильное влияние, в виде организации своевременных поставок качественного сырья\услуг, необходимых как для производства конечного продукта, так и для ведения общей операционной деятельности компании.

Эффективно налаженная деятельность в данном направлении может создать для компании дополнительное конкурентное преимущество, в виде сокращения себестоимости выпускаемой продукции. Такой бонус необходим предприятиям, ведущим жесткую конкурентную борьбу, что особенно актуально для сферы FMCG (быстро оборачиваемые потребительские товары).

Целью данного исследования является разработка рекомендаций по оптимизации закупочной деятельности на примере компании «Coca-Cola HBC Евразия».

Для достижения данной цели ставятся следующие задачи:

- изучить содержание, значение и принципы закупочной деятельности на предприятиях;

- рассмотреть место закупочной деятельности в цепочки создания ценности товара;

- изучить, как устроено управление закупочным процессом на предприятии;

- проанализировать закупочную деятельность в международных компаниях в сфере FMCG;

- описать этапы организации закупочной работы и процедура (алгоритм) выбора поставщика;

- исследовать особенности закупочной деятельности в компаниях сферы FMCG;

- проанализировать схему организация системы закупок на предприятии ООО «Coca-Cola HBC»;

- предложить способы оптимизации и рекомендации по улучшению закупочной деятельности в «Coca-Cola HBC».

Данная работа состоит из трех глав, а также введения, заключения и списка литературы. В первой главе выявлены теоретические основы закупочной деятельности, выделенные как отечественными, как и зарубежными авторами - экономистами-теоретиками. Указаны понятия, определения, значения данной деятельности в любой компании, ее цели, функции, основные принципы.

Во второй главе рассмотрена закупочная деятельность в FMCG компаниях. Даны этапы организации закупочной работы, процедура выбора поставщика и т.д.

В третьей главе подробно представлена информация по компании «Coca-Cola HBC», ее основные показатели, существующая система закупок, а также будут предложены способы по оптимизации данной деятельности и представлены рекомендации по ее улучшению.

Объект данного исследования - процесс закупочной деятельности в компаниях-производителях. Предмет исследования - закупочная деятельность в компании ООО «Coca-Cola HBC».

Практическая значимость данной работы заключается в том, что разработанные и внедренные в текущий закупочный процесс усовершенствования, позволят повысить его эффективность и положительно скажутся на финансовых показателях предприятия.

Теоретическая часть данной работы основывается на научных трудах как зарубежных экономистов: D. I. Bowersox, Michael E. Porter и др., так и отечественных: Андриянова Е., Чубуков А.Б., Миротин Л.Б., Ташбаев Ы.Э и др.

Вся практическая информация была получена в результате проведения интервью с сотрудниками отделов закупок ведущих компаний-производителей товаров народного потребления.



Глава 1. Содержание, роль и значение закупочной деятельности на предприятиях

1.1 Понятие и значение закупочной деятельности на промышленных предприятиях

Сфера деятельности компании по обеспечению ее всем необходимым - сырьем, материалами, услугами и т.д. - называется закупочная деятельность или управление закупками. Также деятельность в данном направлении может называться материально-техническим обеспечением (снабжением), а чаще всего данную область определяют, как закупочную логистику. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: Учебник / Ф. П. Половцева. - М.: ИнфаМ, 2001. - 460 с.

Единого определения закупочной деятельности нет, ученые и специалисты данной области приводят различные формулировки. К примеру, авторский коллектив состоящий из О. Хелфриша, Д. Бауэрсокса и Д. Клосса Bowersox, D. I. Logistical Managemant / D. I. Bowersox, D. I. Closs, O. K. Helferich. - New York : 3rd.ed. McMillan Publishing, 1991. - c. в своих научных работах характеризует управление закупками, как обеспечение поставок материальных ресурсов, полуфабрикатов, комплектующих и прочих предметов, необходимых для ведения хозяйствующими структурами основной деятельности.

Другой научный деятель Д. Уотерс Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. считает, что сфера закупок - это специфический организационно-экономический механизм, управление которым можно охарактеризовать, как создание и контроль материальных потоков в цепи поставок в целях обеспечения стабильности, сбалансированности и бесперебойности работы (основной деятельности) хозяйствующих структур компании.

Что касается российских ученых в данной области, они имеют несколько другой взгляд на суть закупок и управление ими. А.Б. Чубуков, Л.Б. Миротин, Ы.Э. Ташбаев и др. Чубуков А.Б., Миротин Л.Б., Ташбаев Ы.Э. Логистическое администрирование. М.: Экзамен, 2003; Методы и модели теории логистики / под ред. В.С. Лукинского. СПб: Питер, 2006; Назарова А.М. О Логистическом подходе к управлению // Вестник Института дружбы народов Кавказа «Теория управления и экономики народным хозяйством». 2012. № 21. С. 142-147. в своих трудах понимают под закупками приобретение материальных расходных ресурсов, которые имеют период обращения не более одного производственного цикла. Одновременно формулируют определение управлению закупками, в их понимании, это процесс поставок требуемых ресурсов должного качества, по приемлемым ценам в указанный срок.

Е. Андриянова Андриянова Е. Задачи логистического управления бизнес-процессами // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2011. № 4. С. 14-17. настаивает в своих работах на том, что управление закупками (или логистика снабжения) должны регулярно мониторить (проверять) информацию обо всех основных аспектах, составляющих ее функционал, а именно: территориальные особенности поставок ресурсов; возможности предприятий-поставщиков по снабжению компании необходимыми материальными ресурсами; объем и номенклатура требуемых ресурсов (материалы, сырье, объекты материально-технического обеспечения, комплектующие детали); точные сроки доставки необходимых материальных ресурсов для осуществления бесперебойной производственной и непроизводственной деятельности; текущее состояние складских мощностей предприятия, а также их потенциал.

В своих трудах Е. Андриянова уделяет особое внимание важности постоянной работы в сфере управления закупками, а также на усовершенствование включенных в нее процессов деятельности.

После изучения и анализа мнений экономистов-теоретиков из разных стран о сути закупок, наиболее точным определением данной деятельности можно назвать следующее: закупочная деятельность - это приобретение и обеспечение своевременных поставок материальных ресурсов, услуг, комплектующих и прочих предметов, необходимых для обеспечения стабильного и бесперебойного рабочего (производственного) процесса предприятия. Главной целью закупочной деятельности является своевременное удовлетворение нужд и потребностей организаций в товарах или услугах с максимально возможной (наибольшей) экономической эффективностью.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что управление закупками - это систематизированная особым образом функциональная деятельность, целью которой является формирование материальных и прочих (взаимосвязанных) потоков, необходимых для стабильной работы и планомерного развития предприятия. Под материальными и прочими потоками подразумевается снабжение организации всеми необходимыми материальными ресурсами, предметами труда, услугами в требуемых объемах, своевременно и по оптимальным ценам. В результате успешной работы предприятия в сфере закупок, входящие потоки преобразовываются в конечный продукт, который является отличительной чертой компании среди конкурентов, и реализация которого генерирует промышленной компании основные доходы (операционные).

В процессе ведения закупочной деятельности, у организации устанавливаются коммерческие отношения с поставщиками. Это связано с тем, что обе стороны, и закупочная данного предприятия и коммерческая - компании поставщика заинтересованы в сотрудничестве и дальнейшем развитии отношений.

Компания, регулярно делающая заказы у одного предприятия, при этом поддерживающая хорошие отношения с их отделом продаж, может рассчитывать на регулярные поставки необходимых товаров, на их наличие на складах у партнера и на готовность предоставить более гибкие условия при доставки. Компания-поставщик сможет предоставлять лучшие условия на заказываемую у них продукцию, а также будет по возможности поддерживать компанию-заказчика в тяжелые периоды (отсрочками платежей и пр.).

На предприятиях закупки разделяют на несколько видов:

- Традиционные

§ Сырье

§ Особые товары (товары необходимые для конкретного производства)

- Нетрадиционные

§ Основные товары (товары, которые относящиеся к группе основных средств (основных активов) компании);

§ Вспомогательные (запчасти, комплектующие и т.д.)

§ Услуги Платформа материалов Pandia.ru [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://pandia.ru/text/78/179/5265.php, свободный. - Загл. с экрана. (дата обращения: 16.04.2016)

Если первый закупки первого вида необходимы для дальнейшего производства (переработки их в конечный продукт), то второй вид - «нетрадиционные» закупки необходимы для поддержания бесперебойного и постоянного производственного процесса. К такому виду закупок можно отнести ремонт производственных линий, аппаратов, приобретение новых складских помещений, деталей для ремонта оборудования и т.д.

Роль закупок первого вида понятна - экономия на цене сырья и своевременные поставки деталей для производства конечного продукта помогают снизить конечную цену продукта, однако вклад в деятельность компании закупок второго вида не так очевиден, но не менее важен. Нетрадиционные закупки нацелены на стабильное производство продукта компании, если продукт не будет произведен в срок в достаточном количестве, то компанию могут ожидать штрафы от партнеров, потери потенциальной прибыли и т.д. Для освещения значимости нетрадиционных закупок в производственный процесс компании далее будет уделяться особое внимание именно данному виду закупок.



1.2 «Цепочка создания ценностей» М. Портера и место закупочной деятельности в ней

В современных условиях глобальной конкуренции практически на любом рынке деятельности важное значение для компаний, в том числе и для предприятий-производителей, приобретают способности эффективного позиционирования и развития собственных уникальных конкурентных преимуществ. Бобровицкий А. В., Бийбосунова С. К., Гукалова И. В., Гладкий А. В., Запотоцкий С. П., Позмогов И. А., Позмогов А. И., Кузнецова Н. В., Рассохина Т. В. Конкурентоспособность территорий и качество жизни населения: оценки, подходы, перспективы: Монография / -- Новосибирск: Изд. «СибАК», 2015. -- 245-247 с. Однако управленцы компаний не всегда понимают, как можно сравнить свою компанию с аналогичной-конкурентом. Какие параметры будут ключевыми? Существует ли единая модель для подобного сравнения предприятий?

Теорию конкурентных преимуществ можно назвать современным инструментом для анализа конкурентных способностей и последствий в развитии как целых сран, так и локальных промышленных предприятий (Портер М., 1995). Michael E. Porter. The Competitive Advantage of the Inner City // Harvard Business Review, 1995. С. 55- 71.

Теоритическая работа М. Портера позволяет идентифицировать и развивать конкурентные преимущества конкретного предприятия, выстраивая их в определенную цепочку ценностей, позволяя лучше понять существующие внутрифирменные процессы. Данный инструмент так и называется «Цепочка ценности», однако в различных источниках можно встретить его и под другими названиями, такими как ценностная система, цепочка поставок и др. Впервые данная концепция была описана М. Портером в его научном труде «Competitive advantage: creating and sustaining superior performance» в 1985 году. Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость; пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. -- 716 с. Цепочка ценностей - это инструмент, который можно использовать при стратегическом планировании на предприятии, с целью глубокого изучения существующих бизнес процессов. Сам автор под термином «Цепочка ценности» имеет в виду, что это ряд некоторых последовательных действий на предприятии, целью которых является преобразование ресурсов в конечный продукт или услугу.

Как и любая другая концепция, «Цепочка ценности» имеет свои сильные и слабые стороны. К сильным сторонам можно отнести возможность сопоставления данных, полученных в результате проведения анализа, с данными и показателями, считающимися лучшими в данной отрасли. Далее, появляется возможность эффективнее планировать деятельность предприятия, исходя из его особенностей и состава издержек, определяя наименее затратный (следовательно - оптимальный) путь развития.

Слабой стороной данной концепции является недоступность и конфиденциальность данных компаний-конкурентов, так как данная информация не подлежит распространению, являясь стратегически важной для предприятий. Кроме этого, компании, работающие в одной и той же отрасли могут применять различные методы учета определения собственных издержек (затрат), следовательно их сравнение по издержкам не всегда представляется возможным. Алексеева Е. А., Кузнецова Н. В. Цепочка создания ценностей М. Портера в рамках оценки конкурентоспособности предприятий металлургической отрасли // Молодой ученый. -- 2016. -- №27. -- С. 419-422.

На рис. 1. представлена описываемая выше концепция, в том виде, в котором ее обрисовал в научном труде М. Портер.



Рисунок 1. Цепочка создания ценности М. Портера

Источник: [11].

Рассмотрим таблицу 1 Алексеева Е. А., Кузнецова Н. В. Цепочка создания ценностей М. Портера в рамках оценки конкурентоспособности предприятий металлургической отрасли // Молодой ученый. -- 2016. -- №27. -- С. 419-422., в которой подробно представлены основные составляющие «Цепочки создания ценности». Необходимо уделить особое внимание такому элементу, как материально-техническое снабжение, так как из представленных вспомогательных видов деятельности материально техническое обеспечение является наиболее важным, на него приходится около 43% всех затрат компании. Следовательно, эффективная работа предприятия в данном направлении сможет сэкономить дополнительных 2-3% в год. Выхрыстюк, П. Советы консультанта: Как повысить эффективность закупок / П. Выхрыстюк. // Ведомости. - 2017. - №4277. - С. 21.



Таблица 1.

Составляющие цепочки создания ценностей по М. Портеру

Источник: [14].

Исходя из представленных в таблице 1 данных, можно заключить, что от деятельности предприятия в сфере приобретения сырья и материальных ресурсов для дальнейшей переработки их в конечный продукт напрямую зависит цена готовой продукции. Кроме этого, приобретенные для компании смежные услуги, не участвующие на прямую в процессе производства продукции, также оказывают непосредственное влияние на конечную цену, но путем обеспечения непрерывного процесса производства.

В заключении следует отметить, что текущая бизнес среда - это вечно изменяющаяся, сложная и многофакторная система, заставляющая управленцев постоянно совершенствовать конкурентные особенности предприятия, чтобы выгодно выделяться среди конкурентов на рынке. Концепция «Цепочка создания ценностей» М. Портера является инструментом, применимым на практике, с целью определения текущих конкурентных преимуществ и потенциальных возможностей предприятия.

По факту, каждый из видов деятельности организации, указанных в данной цепочке, - это потенциальная возможность получения конкурентного преимущества для предприятия. Одним из таких видов деятельности является материально-техническое обеспечение предприятия. Следовательно, четко структурированная и налаженная деятельность организации в данном направлении способствует получению конкурентных преимуществ, которые являются бесценным бонусом в современном конкурентном бизнес мире.

1.3 Цели закупочной деятельности на предприятиях

Для дальнейшего понимания функций закупочной деятельности на предприятии, необходимо, в первую очередь, установить их цели.

Целью закупочной деятельности является приобретение необходимых для предприятия товаров нужного качества, количества и по наиболее выгодной цене в конкретное время\сроки. Это упрощенное определение целей закупочной деятельности предприятия.

Выделяют несколько основных задач для нетрадиционного вида закупочной деятельности, которые необходимо раскрыть более детально.

1. Оптимальные сроки поставки необходимых ресурсов, материалов, услуг. Задержка предоставления ресурсов на предприятие может сбить производственный график, сорвать намеченные планы организации. Это грозит большими дополнительными расходами. В то же время, закупка материалов\ресурсов раньше необходимого времени гарантирует компании дополнительные трудности по обеспечению их хранения в своих складских помещениях, а также появляются финансовые сложности, так как оборотные деньги уже потрачены, но обратной отдачи от них нет.

2. Оптимальный объем закупок, по другому, - контроль соответствия между точным объемом поставляемых ресурсов и потребностью предприятия в них. Как недостаток, так и избыток поставляемых в организацию ресурсов негативно влияют на финансовые показатели компании, так как в первом случае затрудняется или срывается выпуск продукции предприятием, а во втором - с оборотных счетов компании списываются средства, которые лежат в виде неликвидного «мертвого» груза на складах организации.

3. Поддержание и улучшение качества поставляемой продукции. Все поставки на предприятие в виде материалов, сырья, ресурсов, услуг и т.д. обязаны отвечать соответствующим минимальным стандартам и критериям качества, а лучше превышать их. В противном случае, процесс производства может прерваться, например, в связи с поломкой какой-либо детали и отсутствием подходящей в наличии.

4. Поиск минимальной цены для необходимых товаров и услуг. Закупочная деятельность предприятий во всех странах связана с затратами большого объема оборотных средств. Соответственно, выгода от экономии на закупках (когда товар\услуги приобретаются по более низким ценам, чем планировалось изначально) может играть весомое значение для всего предприятия.

5. Поиск и развитие отношений с компетентными поставщиками. Деятельность поставщиков оказывает сильное влияние на производственный процесс компании-заказчика, от нее зависят качество, сроки производства и конкурентные особенности продукции. В конечном счете, именно надежность поставщиков определяет на сколько успешно работает отдел закупок и снабжения на предприятии. Перед окончательным выбором поставщика, отделом должен быть проведен тщательный мониторинг рынка, с цель поиска возможных поставщиков. При этом, выбор должен проводиться, учитывая несколько критериев, таких как качество поставляемой продукции\услуг, цена, логистические возможности компании (своевременная доставка и т.д.), прочий сервис от компании-поставщика и др.

6. Улучшение конкурентных преимуществ компании. Одной из задач отдела закупок на предприятии является исследование рынка с целью сбора и оценки информации для определения объема рынка закупок и возможных вариантов их оптимизации. Определение общих размеров затрат отдела, изменение в существующей программе производства, внедрение технологических новинок, деятельность конкурентов, повышение текущей доли компании на рынке и др. - все это может быть причиной и идеей исследования рынка, на котором ведет или только планирует вести свою деятельность предприятие. Лекции по логистике // Белорусский государственный экономический университет. URL: http://www.apmath.spbu.ru/ru/staff/morozov/lection7.pdf (дата обращения: 16.04.2016)

Очевидно, что цели закупочной деятельности на предприятиях могут различаться, в зависимости от специализации компании (торговля, производство, сервис). Рассматривая именно производственное предприятие, следует отметить, что, как правило, его целью является обеспечение производственного отдела компании материальными ресурсами, услугами, которые необходимы для выпуска готовой продукции в установленные сроки и в требуемом объеме.

Для компаний, работающих в FMCG сегменте, (независимо от вида закупок) важными задачами являются качество поставляемого продукта, так как от этого во многом зависит беспрерывность производственного процесса предприятия. Требования о сертификации качества поставляемого сырья выдвигают практически все крупные игроки на рынке товаров народного потребления. Coca-Cola HBC Russia [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://ru.coca-colahellenic.com/media/2886/rukovodiashchie_printcipy_01-02-2016_cch_rus.pdf, свободный. - Загл. с экрана. (дата обращения: 16.04.2016) А также крупные компании FMCG стараются выстраивать прочные отношения с крупными поставщиками материальных ресурсов и услуг, так как контролировать одного крупного производителя для них удобнее и менее затратно, чем множество маленьких. Unilever [Электронный ресурс]. - Режим доступа : https://www.unilever.ru/sustainable-living/global-partnerships/enhancing-livelihoods-through-partnerships-across-the-value-chain/, свободный. - Загл. с экрана. (дата обращения: 16.04.2016)

Практически во всех крупных современных предприятиях учрежден отдел, который занимается закупками материальных ресурсов и услуг для компании. Он, как правило, существует функционально обособленно от прочих подразделений предприятия, а также является одним из звеньев логистической системы\цепи. По этой причине, для правильной организации всего логистического процесса, отделу закупок необходимо сотрудничать и устанавливать взаимоотношения со многими другими структурными подразделениями предприятия.

Ниже представлены основные функции отдела снабжения и закупок, многие из которых невозможно эффективно осуществить без сотрудничества с другими отделами организации.

1. Определение потребности предприятия в материальных ресурсах\услугах. С этой целью, отдел закупок должен получить от отделов маркетинга, производства, операционно-аналитического, логистического всю необходимую информацию. А необходимые средства для приобретения материальных ресурсов и услуг должны быть рассчитаны исходя из данных, предоставленных финансовым отделом и бухгалтерией.

2. Мониторинг рынка с целью поиска, анализа и подбора лучшего поставщика. Для выбора надежного поставщика, отделом проводится тщательное исследование существующих на рынке предприятий, работающих в интересующем компанию направлении (выпускающих\предоставляющих требуемую продукцию\услуги). Далее подбирается наиболее квалифицированный и надежный поставщик, отвечающий ключевым критериям (которые в зависимости от товара могут меняться). Компания, готовая предоставить лучшие условия оплаты и поставки материала\услуги, имеет больше шансов на то, чтобы быть выбранной в качестве поставщика.

3. Заключение и контроль исполнения договоров с компаниями-поставщиками. Для предприятия важно, чтобы в договоре были соблюдены в должной мере ее интересы: от действий в случае нарушения второй стороной условий поставок, вплоть до санкций в отношении компании-поставщика (от предупреждения или небольшого штрафа, до расторжения договора и судебных разбирательств). Данная функция отдела будет выполнена эффективно, если будет сотрудничество и партнерство с юридическим отделом предприятия.

4. Получение требуемых материальных ресурсов\услуг. Данная функция выполняется отделом закупок в виде, уточнения характеристик требуемой продукции, ее свойств, качества, нужного количества, обработки входящих данных о необходимых материальных ресурсах\услугах, доставка сырья к месту хранения и будущего использования. Следовательно, отдел плотно работает с отделом «заказчиком», а так же отделом продаж второй стороны.

5. Проверка и подтверждение качества полученной заказанной продукции. В обязанности отдела закупок входит в том числе проверка поступающих приобретенных ресурсов, материалов и услуг на соответствие договору и прописанным в нем требованиям (сертификация, характеристики, свойства и т.д.).

6. Обладание полномочиями на свободу принятия решений при реализации закупочной деятельности. Это необходимо для наиболее эффективного функционирования отдела.

Перечень задач, приведенный выше, всего лишь пример варианта набора полномочий сотрудников отдела закупок на производственном предприятии. В реальности, каждая компания, имеющая закупочный отдел, наделяет его различным объемом полномочий и функций, которые зависят от существующей логистической системы на предприятии и от ее организационной структуры в целом.

В данной главе были проанализированы мнения различных ученых о таком виде деятельности предприятия, как закупки. Как оказалось, единого определения закупочной деятельности не существует, однако были выделены общие моменты, которые указывали все ученые. Ключевым в определении закупок являются приобретение для компании материальных ресурсов и услуг с целью обеспечения непрерывного производственного процесса.

Проанализировав работу М. Портера «Цепочка создания ценностей», была определена непосредственная роль закупочной деятельности в конечной стоимости готового продукта.

Также были рассмотрены основные цели закупочной деятельности в компаниях, в том числе и в FMCG сегменте. Выявлено, что цели закупок напрямую коррелируют с определением данной деятельности. Ключевыми целями стали своевременность поставок, необходимый объем закупок, оптимальные цены и качество, развитие отношений с поставщиками (поиск новых контрагентов и поддержание взаимоотношений со старыми).



Глава 2. Закупочная деятельность в международных компаниях в сфере FMCG

2.1 Этапы закупочной работы на предприятии FMCG

Рынок товаров народного потребления представляет наибольший интерес, так как любой человек, определяемый в экономике домохозяйством, чаще все-таки приобретает именно данную категорию товаров.

Несмотря на то, что в сегменте FMCG могут работать компании, производящие абсолютно разную продукцию: от шоколадных батончиков до кормов для животных, от напитков до мыла, шампуней, бритвенных станков, одноразовой посуды и т.д., в основном их этапы закупочной деятельности очень близки друг к другу, даже похожи. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: Учебник / Ф. П. Половцева. - М.: ИнфаМ, 2001. - 460 с

Ниже на рисунке 2 наглядно представлены этапы процессе закупочной деятельности на любом предприятии. Все они тесно связаны друг с другом и следуют в строгой последовательности.

Рисунок 2. Этапы процесса закупок продукции на FMCG предприятиях

Источник: [18].

Как иллюстрирует рисунок, первым этапом в процессе закупок является выявление потребностей компании. В начале цепи отдел закупок получает сигнал от какого-либо подразделения, о том, что то нуждается в каких-то материалах, сырье или услугах для дальнейшего продолжения деятельности.

Далее отдел закупок начинает собирать подробную информацию относящуюся к запросу, узнает ключевые критерии, требования заказчика. В первую очередь интересуют количество и качество требуемой продукции, далее ее какие-то особенности, учитываются пожелания стороны-заказчика.

После получения интересующей информации, наступает третий этап - выбор поставщика требуемой продукции. На рынке может быть множество компаний, ведущих смежную деятельность, однако задача отдела закупок - выделить и выбрать из всех существующих предприятий те, которые будут максимально эффективны за заказчика. Под эффективностью в данном случае нужно понимать - соответствие поставщика критериям отбора.

Выбрав наиболее подходящих по критериям поставщиков, сотрудники отдела начинают вести переговоры с ними, с целью достижения более гибких условий. И, определив наиболее выгодные условия для компании, на которых потенциальный поставщик еще готов работать, между по поставщиками проводится тендер.

Тендерная система отбора присутствует во многих крупных компаниях. Она подразумевает, что между потенциальными поставщиками будет проходить сравнение по максимально объективным параметрам (заложенным ранее заказчиком). Это эффективная модель ведения закупочной деятельности, так как в какой-то мере позволяет избежать коррупции в данном отделе (поставщик определяется не конкретным лицом, а предоставляемыми им условиями).

Заключительным этапом является утверждение поставщика на основе проведенного тендера и заключение договора с ним на будущую работу. Так, например, компания Procter&Gamble, которая на протяжении многих последних лет входит в топ крупнейших FMCG компаний в России, использует тендерную систему при отборе поставщиков. По словам старшего менеджера отдела закупок компании «Procter&Gamble», все контрагенты выбираются на основе тендера, исходя из законодательства Российской Федерации или другой страны, в которой они оперируют. Соответственно, тем компании, которые предлагают наилучшие условия, с теми и начинают работать, естественно, учитывая лояльность, историю прошлых лет.

Необходимо обратить особое внимание на этап выбора поставщика. Он является одним из важнейших в закупочной деятельности предприятия, работающего в сфере FMCG. Если раньше поставщик позиционировал себя исключительно как продавец, интересы которого заканчивались на передаче необходимых ресурсов, и его не волновали дальнейшие проблемы эффективности производства и качество конечной продукции, изготавливаемой из его материалов, то в современном бизнес мире все члены производственного процесса от поставщиков сырья до розничных сетей начали осознавать свою ответственность и взаимозависимость друг с другом. Они поняли, что работая сообща могут добиться снижения общих затрат и повышения качества производимых товаров и услуг.

Можно привести пример компании ЗАО «Диапазон», которая ведет свою деятельность в сфере товаров народного потребления. Так, по словам руководителя ее отдела закупок, поддержание местных производителей удобно для бизнеса. На примере производителей целлофана сотрудник показывает, как его компания осуществляет взаимовыгодный обмен: Диапазон покупает у них целлофан для упаковок своей продукции, а поставщики в свою очередь приобретают для дальнейшей реализации их продукцию. Таким образом, компании-конкуренты помогают друг другу, вместо ведения конкурентных войн.

Существует два главных направления при выборе компании-поставщика:

1. Выбор поставщика из тех предприятий, с которыми уже имеется опыт сотрудничества, так как они являлись (или являются на текущий момент) поставщиками компании. С ними уже установлены определенные коммерческие отношения, что облегчает выбор, так как предприятие-заказчик уже обладает некоторыми данными о деятельности и методах ведения дел данных организаций.

Это направление - наиболее часто встречаемое в бизнесе на сегодняшний день, поскольку многие FMCG компании предпочитают сводить к минимуму количество поставщиков, с которыми ведутся деловые отношения. Компания Procter&Gamble также входит в число этих компаний. По словам ее старшего менеджера отдела закупок, компания за время существования на российском рынке (более 25 лет) успела наработать отношения с крупными локальными и международными предприятиями, способными обеспечить ее всем необходимым в полном объеме. На сегодняшний день перед компанией стоит задача по сокращению количества поставщиков, с которыми она взаимодействует.

2. Выбор новой компании-поставщика по результатам мониторинга и анализа игроков, представленных на интересующем рынке. В таком случае необходимо тщательно проверять потенциального поставщика, что требует больших и временных и ресурсных затрат. Зачастую, потенциальные поставщики должны показывать большую эффективность, чем существующие, чтобы склонить выбор сотрудников закупок в свою пользу. Лекции по логистике // Белорусский государственный экономический университет. URL: http://www.apmath.spbu.ru/ru/staff/morozov/lection7.pdf (дата обращения: 16/04/2016)

Такому принципу придерживаются меньшее количество компаний, так как новый поставщик - чаще всего представляет собой риск для деятельности компании. Однако сотрудник Опытного Стекольного Завода (далее ОСЗ) в интервью поделился информацией, что компании не важно количество поставщиков, в связи со спецификой деятельности. Завод всегда легко может заменить одного поставщика на другого, так как дефицита предложения на необходимом сырьевом рынке нет.

Как правило, поставщики выбираются системой определенных критериев. Чаще всего такими критериями отбора являются: цена, надежность поставки и качество продукции. Установление приоритета между критериями зависит от производственной и логистической стратегий компании. Также, в зависимости от корпоративной стратегии, наибольшую важность для предприятия в сегменте FMCG могут представлять такие параметры, как условия оплаты, предоставляемые поставщиком (возможность отсрочки, кредит и др.), надежность поставщика, время доставки и т.д.

В компании Procter&Gamble по словам сотрудника отдела закупок, ключевыми параметрами являются цена, сроки выполнения работы и гарантия качества от поставщиков. Именно этому набору критериев специалисты отдела закупок компании Procter&Gamble уделяют большее внимание, которое требует от них компания.

Для упрощения и стандартизации выбора чаще всего используется рейтинговая оценка поставщиков, а также их соответствие важным для компании факторам и критериям. Заключительный же выбор производится ответственным лицом в отделе закупок, но бывает, что данный этап не может быть до конца формализованным. Michiel, R. Leenders. Purchasing and Supply Management / R. Leenders. Michiel и др. - М.: Unity, 2007. - 724 c.

2.2 Методы выбора поставщика и оценка эффективности закупочной деятельности предприятия

В закупках выделяют несколько методов, используемых для выбора поставщика:

§ Метод категорий предпочтения

§ Затратно-коэффициентный метод

§ Рейтинговая оценка факторов

§ Метод доминирующих характеристик и др. Логистика: Учебное пособие / Под ред. Б.А. Аникина. -- Москва: ИНФРА-М, 1999. - 327 с.

Наиболее распространенным из представленных выше методов является метод рейтинговых оценок.

В компании ООО «ОСЗ», работающей в сфере товаров народного потребления, используется как раз данный метод. По итогам опроса сотрудника отдела закупок данной компании можно сделать вывод, что выбираются наиболее значимые критерии для отбора поставщика (у каждого предприятия, в зависимости от сферы деятельности, ситуации на рынке и т.д. они могут различаться), а далее специалисты отдела закупок устанавливают значимость каждого критерия экспертным путем.

Рассмотрим, как работает данный метод на примере вымышленного предприятия и его двух потенциальных поставщиков. Предположим, что некое предприятие должно закупить товар, при этом во избежание остановки производства дефицит ресурсов недопустим. Следовательно, такой критерий, как надёжность поставки, ставится на первое место при отборе компаний-поставщиков, а значит удельной вес данного критерия также будет наибольшим. Далее добавим еще значимых критериев для предприятия в сфере FMCG: качество товара, цена, производственная мощность поставщика, предоставляемый сервис, условия оплаты и текущее финансовое состояние компании-поставщика.

Занесем полученные критерии в таблицу и присвоим каждому из них свой удельный вес в зависимости от значимости для компании-заказчика (Таблица 2). Затем производится объективная оценка поставщиков на предмет владения тем или иным критерием (для удобства используется 10-ти бальная шкала). После этого необходимо перемножить удельный вес критерия на оценку значения критерия, присвоенную поставщикам, и просуммировать полученные результаты рейтинга для каждого поставщика. Заключительным этапом является сравнение полученных результатов. Тот поставщик, который набрал наивысший бал, побеждает среди конкурентов.

Если рейтинг получается одинаковым у двух и более лидирующих компаний-поставщиков по первоначальным критериям, то процедуру выбора необходимо повторить, расширив ее дополнительными критериями. Однако необходимо учитывать, что иногда бывает практически невозможно определить объективно критерии данных о поставщиках. Логистика: Учебное пособие / Под ред. Б.А. Аникина. -- Москва: ИНФРА-М, 1999. - 327 с.

Таблица 2.

Пример использования метода рейтинговых оценок при выборе поставщика

Источник: [22].

Следующим по частоте применения является метод оценки затрат (затратно-коэффициентный метод). Он заключается в том, что закупочный процесс разделяется на несколько возможных вариантов развития событий, и для каждого из них считаются и потенциальные расходы, и доходы. Полученные данные по каждому поставщику сравнивают и выбирают наиболее выгодный для заказчика вариант (главный критерий - общая прибыль).

Данный метод интересен тем, что позволяет раскрыть «стоимость» выбора поставщика. Однако имеется и слабая сторона - большой объем и анализ данных по каждому интересующему поставщику.

Следующим рассмотрим метод доминирующих характеристик компании-поставщика. Отличительная особенность данного метода - в его простоте. Менеджеры отдела закупок, выбирая из потенциальных поставщиков лучшего, сосредотачивают свое внимание на каком-то одном критерии. Это может быть и минимальная цена на рынке, и наиболее удобный график поставок, и высшее качество ресурсов и т.д. Однако простота данного метода является также его слабой стороной, так как остальные критерии потенциальных поставщиков не учитываются при выборе, следовательно, рассчитывать на оптимальный выбор с помощью данного метода нельзя.

Заключительный из ключевых методов отбора поставщиков - метод категорий и предпочтений. Данный метод отличается от остальных, представленных выше, в первую очередь тем, что потенциальный поставщик оценивается не только сотрудниками отдела закупок, но также многими другими подразделениями компании, кроме того, каждый оцениваемый фактор имеет равный вес по отношению к остальным. Например, логистический отдел предоставляет информацию о своевременности и пунктуальности в отгрузках товаров; производственный отчитывается об удобстве\неудобстве работы с полученным товаром, о качестве сырья; технические специалисты оценивают производственные мощности и процесс производства у поставщика и т.д.

Что касается эффективности закупочной работы предприятий сферы FMCG, как определяют сами сотрудники - это следование KPI, установленных компанией. По словам сотрудника компании Procter&Gamble, от его отдела требуют экономии определенного процента от рассчитанного на каждого сотрудника бюджета. Также обращают внимание на удовлетворенность заказчиков (других отделов) и на отсутствие инцидентов при производстве.

У компании «ОСЗ» требования к закупщикам отличаются. Как было описано в интервью, задачей закупочного отдела является обеспечение бесперебойного производства (в данном случае посуды). Недопустима остановка производственного процесса, так как в результате нее на заводе недопроизводится материал, срываются сроки поставок дистрибьюторам, а, следовательно, компания рискует выплатить серьезные штрафы.

Соответственно общей парадигмой эффективности закупочной деятельности на любом предприятии является удовлетворение требований самого предприятия. Чаще всего, как показывают интервью - это снижение цены, т.е. экономия при закупке материалов\услуг, также обеспечение бесперебойной работы производства и немаловажный фактор, такой как отсрочка платежа.

Однако следует повториться, и напомнить, что в зависимости от конкретного предприятия, даже в рамках одной сферы FMCG товаров, критерии успешной закупочной деятельности предприятия будут различаться.

Подводя итог, необходимо еще раз отметить, что сфера товаров народного потребления имеет свои особенности, которые необходимо учитывать при нетрадиционных закупках - в первую очередь, перед закупками ставится задача не допустить остановку производственного процесса, стараясь при этом не выходить за рамки запланированного бюджета.

2.3 Управление системой закупок предприятий FMCG

В зависимости от структуры компании, ее географических особенностей, деятельности, стратегии развития и т.д. у нее может быть разное управление функциональной деятельностью. Организационная структура (в том числе трудоустройство и распределение должностей) во многом зависит от распределения полномочий и власти на предприятии, а также от специфических навыков, особенностей сотрудников и имеющегося у них опыта.

Исходя из указанных выше особенностей, структура закупочной деятельности на предприятиях-производителях в FMCG сфере может строиться централизованно и децентрализовано. У каждого из видов есть свои сильные и слабые стороны.

Преимуществами централизованных закупок являются простота стандартизации приобретаемых материальных ресурсов или услуг, отсутствует административное дублирование, возможность совершения крупных заказов у одного поставщика (если сразу нескольким отделениям необходимо приобрести одну продукцию\услуги). Следует отметить, что совершая большой заказ, компания-заказчик может с большей уверенностью рассчитывать на скидку, лучшие условия оплаты и другие бонусы со стороны поставщика. Также данная структура закупок позволяет обеспечить лучший контроль за выполнением обязанностей, взятых на себя поставщиками по предоставлению материалов\услуг. Еще одним сильным преимуществом централизованных закупок можно выделить развитие навыков закупок у конкретных профессионалов\специалистов, которые в дальнейшем могут с большим успехом брать на себя ответственность по ведению данной деятельности, что будет более экономически эффективно для предприятия, чем множество локальных не профессиональных закупщиков.

Подобный вариант структуры организации закупок, предполагающий концентрацию всех обязанностей по закупкам в «одних руках» и широкие возможности для логистической оптимизации потоков на стадии закупок. Procter&Gamble используют как раз централизованную политику закупок. По словам ее сотрудника, при существующем глобальном планировании и масштабах компании данный вариант является наиболее удобным. Все заявки поступают в один офис и распределяются между сотрудниками, которые стараются максимально быстро их удовлетворить.

Более того, центральному отделу закупок легче организоваться и предпринять глобальные шаги в случае чрезвычайных ситуаций. В доказательство можно привести пример из деятельности закупочного отдела предприятия Procter&Gamble. Вспомним, что это американская компания - лидер мирового рынка товаров народного потребления, история которой длится уже более 150 лет. На первый взгляд, деятельность такой компании-гиганта уже давно должна быть стандартизирована, налажена и ее поддержание - процесс не сложный. Но представитель компании в интервью рассказал о случае, когда его отдел сохранил компании большую сумму денег. Какое-то время назад компания Procter&Gamble запускала проект, связанный с одной из ее бизнес единиц - Pampers. Был найден локальный поставщик, который удовлетворял все критерии и гарантировал полное и бесперебойное снабжение производства Procter&Gamble. Однако, запустив и отстроив производственную линию, компания получила уведомление от поставщика о сбое на его производстве и о невозможности дальнейшего обеспечения Procter&Gamble необходимым продуктом. Отделу закупок пришлось в кратчайшие сроки искать решение из сложившейся ситуации, так как к тому времени уже были заключены контракты с дистрибьюторами на определенные объемы, а компания произвести их не могла. Решение было найдено. Отдел через своих европейских коллег, запускавших эту же инициативу ранее, вышел на нового поставщика, оперативно заключил с ним договор о совместной работе и Procter&Gamble возобновили производство. Несмотря на то, что продукт пришлось везти на российский завод из Великобритании, и себестоимость конечного продукта существенно увеличилась, однако компания была спасена от разорительных штрафов компаний-дистрибьюторов. По оценках специалиста закупок, компания сэкономила более 150.000.000$ благодаря слаженным и оперативным действиям закупочного отдела.

Что касается слабых сторон централизованных закупок, то по словам сотрудника Procter&Gamble, ситуации описанные выше случаются постоянно. Чаще всего проблемы создаются сотрудниками других отделов, которые не могут вовремя проверить наличие запасных деталей, инструментов, предупредить о необходимости профилактических работ и т.д. А в самый неподходящий момент, когда идет повышенный спрос, наступает сезонность и от производства требуется выработка максимального количества конечного товара, оно встает из-за нехватки какой-либо детали производственного процесса. Создается стрессовая ситуация, направляются требования и запросы в отдел закупок, у которого существует прочая операционная деятельность, и без дополнительной нагрузки. По словам старшего менеджера отдела одна из проблем, с которой постоянно сталкиваются сотрудники - это наложение срочных задач на не срочные. Специалисты одновременно должны решать задачи разных степеней важности, чтобы заявки не были просрочены, однако при таком подходе в отделе “царит вечный аврал”.

У компании, предпочитающей строить закупочный процесс по децентрализованной структуре, закупочные функции осуществляются сотрудниками разных отделов самостоятельно. В компании «Диапазон» система закупочной деятельности включает в себя частично децентрализованные закупки. Директор отдела утверждает, что материалы, занимающие маленькую долю объема продаж в филиалах, нецелесообразно перевозить по стране, поднимая их себестоимость. Поэтому лучше предоставить филиалам лично искать локальных поставщиков.

Преимуществами децентрализованного подхода можно назвать тот факт, что конечный получатель, которому предназначается закупленный материал, лучше знает требования к покупке, чем сотрудник не профильного отдела. Кроме этого, реакция на запрос закупки ресурсов\услуг может осуществляться быстрее, так как сотрудники того отдела, куда требуется закупка, могут оперативно найти локального поставщика и заказать у него, без промежуточного этапа - обращения в центральный отдел закупок.

Следует заметить, что отследить закупочную деятельность при децентрализации сложнее, в свою очередь, это может привести к воровству и коррупции в данной сфере. Руководитель отдела закупок ЗАО «Диапазон» поделился своими переживаниями по этому поводу, рассказал, что компания “постоянно” сталкивается с воровством в филиалах. Чаще всего сотрудники что-либо не отмечают в протоколах, “теряют”. По его словам способов множество, обнаруживается это только при инвентаризации.