Оптимизация закупочной деятельности компании-производителя на примере компании "Coca-cola HBC Евразия"

Но было неожиданностью то, что свобода действий и «развязанные руки» от центрального офиса у филиалов могут привести и к более серьезным последствиям, чем банальное воровство. Тот же сотрудник «Диапазон» рассказал про случаи в компании, которые случались при ослаблении контроля центра над филиалами. Так, например, компания потеряла несколько филиалов из-за того, что у их руководителей была “излишняя свобода действий”. В какой-то момент, пройдя в компании обучение первичной работы с материалами руководители открывали собственные компании, в которые плавно переводили клиентов и сотрудников. В результате Диапазон целиком теряла филиалы, вложенные в их развитие деньги и т.д. Поэтому на данный момент все ключевые и стратегические закупки компания совершает из центра.

Сравнивая централизованную и децентрализованную структуры закупок, у первой сильных сторон больше, чем у второй. По этой причине многие крупные компании-производители предпочитают централизованный подход к реализации закупочной деятельности. Они создают специализированные отделы закупок, нанимают профессиональных сотрудников, которые наделяются полномочиями совершения закупок для удовлетворения потребностей всех отделов. Дыбская, В. В. Логистика. Полный курс MBA / В. В. Дыбская. и др. - М. : Эксмо, 2008. - 944 c.

В данной главе были изучены этапы закупочной деятельности на предприятиях-производителях FMCG сектора. Анализируя интервью сотрудников реальных компаний, было выявлено, что в независимости от видов деятельности компании, этапы их закупок отличаться не будут. Различия возникают, в моменте реализации эти этапов.

Также была изучена важность каждого этапа для деятельности компании в целом. В результате казалось, что опрометчивые или неподкрепленные расчетами действия сотрудников компании на любом этапе закупочной деятельности могут принести компании глобальные неприятности, начиная от ухудшения репутации, заканчивая штрафами.

В данной главе также были рассмотрены два различных варианта организации закупочной деятельности. Были проанализированы достоинства и недостатки каждого из вариантов. Благодаря развернутым ответам респондентов, ознакомились с реальными случаями и инцидентами, встречающимися в практике при неправильной организации закупочной деятельности в компаниях.

Однако, грамотно отстроенная деятельность отдела закупок в любой компании, является первоклассной поддержкой всего производственного процесса компании.



Глава 3. Особенности организации и пути оптимизации закупочной деятельности на предприятии ООО «Coca-Cola HBC Евразия»

3.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Coca-Cola HBC Евразия» и основные показатели деятельности компании

В данной главе речь пойдет о предприятии, которое известно своими напитками практически во всех странах мира. Компания Coca-Cola Company совместно с ее 300 партнерами, среди которых и боттлер «Coca-Cola HBC» образуют систему Coca-Cola. (Следует уделить некоторое внимание этому глобальному холдингу, а после сосредоточимся исключительно на «Coca-Cola HBC»).

The Coca-Cola Company является одним из крупнейших производителей безалкогольных напитков в мире и ведет свою деятельность более чем в 200 странах по всему миру. Такие бренды, как Coca-Cola, Coca-Cola Light, Fanta и Sprite - крупнейшие бренды безалкогольных напитков, все они принадлежат данной компании.

Во избежание недопонимания в различиях компаний The Coca-Cola Company и ее партнера Coca-Cola HBC, следует пояснить, что сама The Coca-Cola Company является обладателем прав на более чем 500 брендов, а также владеет секретными рецептами приготовления 3 000 видов различных напитков, производит сиропы, концентраты, которые впоследствии продаются партнерам-ботлерам. Кроме этого, важнейшей задачей головной компании является поддержание стабильного развития бренда (маркетинговая часть).

Работа The Coca-Cola Company по маркетинговому продвижению и поддержке существующих брендов не представляется возможной без партнеров-ботлеров. Всего их около 300 по всему миру, большинство из них независимые от The Coca-Cola Company предприятия, среди которых встречаются как крупные международные компании, так и небольшие семейные предприятия.

В итоге получается, что знаменитая The Coca-Cola Company по сути является предприятием-хранителем рецептов, отвечающим за маркетинговую политику холдинга. Разливом, логистикой и реализацией напитков занимаются компании-партнеры Coca-Cola (кроме североамериканского рынока, куда входят США, где компания занимается производством и дистрибуцией напитков самостоятельно).

Что касается рассматриваемой компании Coca-Cola HBC Евразия («Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»), то она является как раз копанией-ботлером. Изначально это была греческая компания, главный офис которой располагался в Греции, но несколько лет назад офис поменял локацию. В 1994 году она вышла на российский рынок, построив в Москве первый завод (8 производственных линий). Далее были построены еще 9 заводов (итого 10 в России) в разных городах страны: Санкт-Петербург, Ростов-на-Дону, Екатеринбург, Новосибирск, Красноярск, Владивосток.

Ниже кратко приведены основные показатели деятельности «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» в России.

§ На заводах компании по всей стране работает более 10 000 человек.

§ В общей сложности с начала ведения деятельности компания инвестировала более 4 млрд. долларов в экономику Российской федерации.

§ Компания сотрудничает с 5 000 поставщиками по всей России.

§ Около 90% закупок, без учета концентра и сиропов совершаются у российских поставщиков. Coca-Cola HBC Russia [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://ru.coca-colahellenic.com/ru/about-us/coca-cola-hbc-russia-at-a-glance/, свободный. - Загл. с экрана. (Дата обращения 10.05.2017)



3.2 Организация системы закупок на предприятии ООО «Coca-Cola HBC Евразия»

Организационная система отдела закупок в компании «Coca-Cola HBC Евразия» не является уникальной для предприятий-производителей в сегменте FMCG рынка.

На сайте компании был выложен отчет об устойчивом развитии компании, к которому прилагалась схема структуры управления компанией. Однако она выложена в общем виде. Благодаря интервью, которое нам дал сотрудник отдела закупок о деятельности отдела и его роли в жизни компании, можно выстроить полную схему отела.

Отдел подчиняется непосредственно (линейно) генеральному директору и одновременно федеральному - яркий пример матричной системы подчинения. Кроме этого отдел, по словам сотрудника, закупок находится на одном уровне с другими отделами, не является второстепенным. Отчет об устойчивом развитии Coca-Cola Hellenic [Электронный ресурс] / Coca-Cola Hellenic. -- Электрон. журн. -- Режим доступа: http://ru.coca-colahellenic.com/media/2571/csr_report_cchbc-russia_2014.pdf, свободный

Что касается иерархии в самом отделе, то все в том же интервью описываются следующие позиции сотрудников связанных с закупочной деятельностью: директор по закупкам, региональный менеджер, категорийный менеджер, “senior buyer” (т.е. специалист отдела закупок) и “buyer”. Первые три - это основные руководящие звенья, остальные - рядовые сотрудники. Всего пять звеньев отделе закупок (рисунок 3).



Рисунок 3. Организационная структура управления устойчивым развитием

Источник: [23].

Существующие 5 звеньев специалистов, связанных с закупочной деятельностью, различаются исключительно полномочиями, доступными им. Что качается ответственности, сотрудники всех уровней полностью отвечают за свою деятельность, вне зависимости от цены закупки. Из интервью можно заключить, что начиная с низшей позиции “buyer”, сотрудник несет полную ответственность за закупки, на любую сумму.

Позиция влияет лишь на сумму, на которую сотрудник может заключать закупки. Так, если закупки до 2.000.000 рублей, то это уровень “buyer” - “senior buyer”, от 2.000.000 до 5.000.000 рублей контролируются категорийным менеджером, который должен подтвердить правильность и рациональность закупочной деятельности, если выше 5.000.000 рублей, то закупки считаются стратегическими, за ними следит лично директор по закупкам, также могут привлекаться менеджеры из других офисов (был приведен пример центрального офиса Греции и др.).

Следует помнить, что данная работа освещает нетрадиционный вид закупок (приобретение дополнительных активов, инструментов, запасных частей и т.д.), поэтому все приведенная информация касается исключительно специалистов, работающих в данной сфере.

Этапы закупочной деятельности в компании «Coca-Cola HBC Евразия» не отличаются от существующих в FMCG секторе. Выше во второй главе мы уже анализировали этапы закупок, в нашем интервью сотрудник компании «Coca-Cola HBC Евразия» раскрывает их подробнее.

Для лучшего понимания специфики работы отдела закупок, разберем каждый из этапов на примере данной компании. Первым этапом было объявлено выявление потребностей. Интересует также, кто может обращаться в отдел закупок с каким-либо запросом. По словам сотрудника «Coca-Cola HBC Евразия», в каждом отделе есть представитель, который выделен в системе SAP, именно он вносит заявку в систему. Однако подтверждает заявку руководитель отдела. Дальше она сразу же попадает в отдел закупок к определенному “байеру” (buyer) в зависимости от распределения. Наглядно данный процесс представлен на рисунке 4.

Рисунок 4. Схема взаимодействия остальных отделов компании с закупочным

Источник: [23].

Следует отметить, что такая система имеет свои достоинства: целесообразность требуемой закупки проверяется несколькими специалистами отдела, и вероятность приобретения ненужных, нерациональных деталей, материалов или услуг снижается. Также buyer всегда контактирует с одним представителем отдела, что позволяет лучше понимать тонкости и особенности запрашиваемых деталей, материалов и т.д.

Далее разберем следующий этап - получение полной информации о запросе. Возникает вопрос, что делать сотрудникам отдела закупок, когда требуется приобретение какого-либо специфичного или узкопрофильного товара\услуги. Закупщики могут не быть осведомленными в какой-то области, однако когда приобретение необходимо их консультируют специалисты из требуемого отдела. Основываясь на информации, полученной входе интервью, в подобных случаях специалистов отдела закупок постоянно консультирует заказчик, проводятся совещания, при необходимости “подключаются” поставщики. На основании этого составляется полное техническое задание с учетом всех деталей.

Пристальное внимание необходимо обратить на следующие два этапа - поиск поставщиков и проведение переговоров с ними. Как было замечено в предыдущей главе, отбор поставщиков происходит по критериям, уникальным для каждой компании в FMCG сегменте. Для «Coca-Cola HBC Евразия» по словам менеджера отдела закупок, с точки зрения закупок ключевой критерий - это цена. Она составляет 50% при выборе потенциального поставщика. Далее, в зависимости от особенностей проекта, его задачей и целей, вместе с инициатором выбираются следующие критерии. Это могут быть сроки поставки, условия оплаты, опыт работы, качество и т.д. Другими словами, есть 50% - это перманентно цена, а остальные 50% распределяются между остальными критериями, в данном аспекте учитываются пожелания внутреннего клиента.

Ниже представлена схема критериев оценки поставщиков, которая используется в компании (рисунок 5).

Рисунок 5. Критерии оценки поставщиков в компании «Coca-Cola HBC Евразия»

Источник: [23].

Что касается заключительного этапа закупочной деятельности - тендера, то любая компания, проявляющая интерес к потребности Кока-Колы может принять участие в соревновании за право предоставления услуг компании. Для этого компании необходимо прислать менеджеру, ответственному за проведение текущего тендера, свое коммерческое предложение, в котором была бы указана цена за работу (лучший вариант - в рублях и без НДС), сроки выполнения работ и условия оплаты (компания вероятнее выберет партнера, предлагающего больший срок отсрочки платежа). Однако, как правило, выбор в компании идет между поставщиками, с которыми уже был опыт работы, а новые привлекаются редко. закупка управление поставщик

Далее необходимо осветить текущие правила, по которым ведется закупочная деятельность в компании.

Компания «Coca-Cola HBC Евразия» ставит перед своими сотрудниками определенные KPI, выполняя которые их деятельность можно оценить. Эти критерии не перманентные, могут меняться компанией ежегодно. На данный момент, по словам менеджера по закупкам, наиболее важным требованием является максимальная экономия бюджета, рассчитанного на каждого сотрудника. Сохранение 3% и более от рассчитанной суммы, является ключевым критерием оценки эффективности работы сотрудника.

Не менее важным KPI является отсрочка платежа компаниям контрагентам. Сейчас желаемая отсрочка составляет 50 календарных дней. Т.е. другими словами, «Coca-Cola HBC Евразия» желает переводить деньги за предоставленные услуги поставщикам через 50 дней после приема работ\оказания услуг.

Третьем ключевым критерием эффективности сотрудников является получение всех коммерческих предложений от потенциальных поставщиков в рублях. По словам менеджера закупок, в них могут быть использованы различные формулы, “коридоры”, но итоговая стоимость работ должна быть представлена в российских рублях.

Что касается сроков удовлетворения заявок, получаемых отделом закупок, то по существующему регламенту каждая из них должна быть выполнена за 15 календарных дней. К концу данного периода заявка должна быть обработана, и инициатор должен поучить информацию по срокам поставки той или иной детали, запчасти или материала.

3.3 Способы оптимизации и рекомендации по улучшению закупочной деятельности в «Coca-Cola HBC Евразия»

Процесс закупочной деятельность на предприятии «Coca-Cola HBC Евразия» безостановочно модернизируется. На данный момент компания осуществляет переход к полной централизации закупок. Если раньше, на каждом филиале работали локальные менеджеры по закупкам, то на сегодняшний день все закупочные процессы консолидированы в Москве.

По словам специалиста отдела закупок, в 2017 году планируется завершить данный процесс в Москве, замкнув закупочную систему филиалов на отделе закупок центрального офиса. Исключением остается филиал в Новосибирске, где работает специалист по закупкам, удовлетворяющий потребности не только данного филиала, но также отделений в Красноярске и Владивостоке, согласовывая при этом все действия с центральным офисом. Это сделано для удобства работы восточных филиалов, в связи с разницей во времени (+4 часа к Московскому времени), являющейся помехой ведения полноценного рабочего процесса.

Данная стратегия закупочной деятельности обусловлена несколькими причинами. Менеджер компании поясняет, что в результате централизации, эффективность управления закупками существенно выросла, произошло сокращение затрат на персонал. Но главная причина централизации - концентрация у одного человека обязанностей по обеспечению компании определенным набором потребностей. Сотруднику закупок легче получать лучшие цены и условия для приобретения всего необходимого.

В интервью приводится условный пример, отлично демонстрирующий положительный эффект от данной стратегии. На рисунке 6 наглядно представлена возможность экономии компании при централизованных закупках.

Рисунок 6. Пример экономии компании при централизованной системе закупок

Пример свидетельствует о том, что консолидируя полномочия закупок в одних руках, закупщик приобретая большие партии, может рассчитывать на бонусы от поставщиков в виде скидок за объем, гибких условий оплаты.

Выше уже называлась одна из сильных сторон централизации закупок - относительная простота контроля чистоты проводимых операций. В «Coca-Cola HBC Евразия» проверка проводится в виде отчета. Капитальный отчет составляется раз в неделю, в нем указывается статус проделанных работ, комментарии управляющего менеджера. Также при анализе учитываются приведенные ранее KPI для понимания эффективности работы каждого сотрудника в отдела.

Что касается слабой стороны закупочной деятельности при централизации, то можно привести - выполнение сотрудниками одновременно нескольких задач разного уровня приоритета. Как было указано выше, любая заявка должна удовлетворяться в течение 15 дней, однако сотрудник закупочной деятельности приводит интересный пример. При недавней поломке детали на московском заводе, производственная линяя остановилась. Несмотря на наличие текущих заявок, сотрудника обязали содействовать в данном вопросе. В итоге деталь была заказана несмотря на все сложности, и линия заработала.

Проведем подсчет финансовых потерь завода, при дневной простойке производственной линии.

Мощности завода позволяют ему выпускать до 3 млн. литров напитка в день Пресс-центр Кока-кола [Электронный ресурс] / -- Электрон. журн. -- Режим доступа: http://www.coca-colarussia.ru/press-center/press-releases/cch (дата обращения: 13.05.2016) (при работе всех 8 линий), соответственно цена дневного простоя 1 производственной линии, при текущей стоимости за 1 литр Кока-Колы (48,54 рублей Магазин Красное и белое [Электронный ресурс] / -- Электрон. журн. -- Режим доступа: https://krasnoeibeloe.ru/catalog/soki-i-nektary/gazirovannaya-voda/ (дата обращения: 13.05.2016)), стоят заводу:

48,54 * (3 000 000 / 8) = 18 202 500 (рублей)

На решение данного вопроса ушло время сотрудника, которое могло быть потрачено на решение текущих проблем. Соответственно, на удовлетворение оставшихся заявок в срок остается меньше времени. Сотрудник попадает в цейтнот. По словам менеджера компании, такие ситуации встречаются часто.

Для того, чтобы закупщики не отвлекались на мелкие запросы, в компании существуют “solo buying”. Имеется ввиду, что при запросе менее 100 тыс. рублей (без НДС), инициатор своими силами размещает заказ, используя поставщиков, имеющихся в базе. Такая система позволяет сотрудникам закупок фокусировать свое внимание на заявках, дороже 100 тыс. рублей (более масштабных).

Кроме централизации компания также начала политику минимизации количества поставщиков. По словам сотрудника отдела закупок, количество имеющихся по его направлению поставщиков в системе компании (на данный момент 400 компаний), к концу года должно сократиться до 300. Целью является упрощение управления портфелем поставщиков и контролем качества предоставляемых услуг.

Что касается дальнейших тенденций и улучшений в закупочной деятельности компании, перед сотрудниками стоит глобальная задача - стать экспертами в своей области. Как пояснили в интервью, имеется ввиду перестать делать “monkey job” (повторяющаяся работа, не требующая осознанных мыслей), а стать участниками процесса. Сотрудникам необходимо понимать технологическую часть, осознавать, что и для каких целей закупается, какой эффект будет от данного приобретения. А также сотрудник компании напоминает о необходимости следования KPI назначенных компанией.

Благодаря информации, полученной из интервью сотрудника отдела закупок «Coca-Cola HBC Евразия», оказалось возможным применение одного из инструментов для стратегического планирования - SWOT анализа.

Ниже на рисунке 7 приведен SWOT анализ для закупочной деятельности компании «Coca-Cola HBC Евразия».

Таблица 3.

SWOT-анализ закупочной деятельности компании «Coca-Cola HBC Евразия».

S W O T Analysis	Strengths 1. Четко поставленные цели и заданная стратегия закупок; 2. Влияние бренда (имидж компании); 3. Модернизированная информационная система приема заказов, квалифицированный персонал, наличие финансов; 4. Наличие достаточного количества поставщиков, готовых работать с компанией; 5. Долгосрочные контракты и рамочные соглашения со стратегическими поставщиками; 6. Эффективное взаимодействие с другими отделами\департаментами компании; 7. Компания способна обеспечить надежность и управляемость цепочками поставок.	Weaknesses 1. Дефицит типовых форм заключаемых договоров; 2. Отсутствие плана потребностей в других отделах компании; 3. Дефицит запланированного бюджета, выделяемого на внутреннего клиента (в связи с п. 2); 4. Нехватка аналитических отчетов деятельности закупок; 5. Отсутствие уникального кода для SP (кода, присваивающего деталям\инструментам уникальный номер); 6. Отсутствие стандартной формы технического описание запроса; 7. Частые случаи чрезвычайных ситуаций (поломки, экстренные потребности других отделов).
Opportunities 1. Сокращение числа поставщиков 2. Введение единых стандартов (ТД, сметы, договора) 3. Развитие поставщиков (географическое расширение, устойчивость); 4. Развитие персонала закупок в порученных им областях\сферах; 5. Введение технологий развития (электронный аукцион, каталоги, кодификации уникальный код); 6. Объемы закупок (возможность экономии от объема закупок в связи с консолидацией полномочий в руках одного специалиста); 7. Импортозамещение, возможности введения аналогов приобретаемых услуг\ресурсов; 8. Возможности консолидации запланированных услуг\ресурсов в руках одного специалиста; 9. Привлечение независимых организаций (строительный аудит); 10. Привлечение компаний-партнеров для урегулирования чрезвычайных ситуаций (заключение контрактов с прописанными договоренностями); 11. Создания программы по снижению стоимости приобретаемых материалов.	SO 1. Отбор и дальнейшее развитие небольшого числа поставщиков, предоставляемых лучшие условия для компании, готовых работать по строгим единым долгосрочным контрактам, подразумевающим также помощь в урегулировании чрезвычайных ситуаций. (S2,S4,S5,O1,O2,O3,O10) 2. Развитие навыков специалистов по закупкам в подконтрольных им областях с целью лучшего понимания тонкостей приобретаемой продукции. (S3,S6,S7,O4,O7,O9) 3. Ограничение количества поставщиков, с которыми может работать один сотрудник в рамках его сферы деятельности (S1,S4,S5,O1,O3,O6,O8, O10,O11)	WO 1. Обязать начальников отделов предоставлять отделу закупок план и списки потребностей в единой форме в начале периода (года). (W2,W3,W6,O6,O8,O11) 2. Создание единой общей базы компании с поставщиками и контрагентами, в которой всем товарам и деталям присваивается уникальный идентификационный номер. (W5,O2,O3,O5,O6,O7) 3. Создание системы учета причин чрезвычайных ситуаций (исключая человеческий фактор), с целью анализа качества услуг поставщиков. (W4,W7,O3,O4,O5,O10)
Threats 1. Регулирования отрасли государством (введение минимальных цен, увеличение пошлин на импортные товары); 2. Повышение валютного курса (увеличение стоимости услуг/товаров, ухудшение показателей деятельности в отчетностях, предоставляемых головной офис); 3. Высокая волатильность валютного курса (невозможность фиксации цен на длительный срок); 4. Падение экономики, кризис, инфляция, банкротство поставщиков и/или субподрядчиков; 5. Падение потребительского спроса на выпускаемый продукт.	ST 1. Привлечение независимых аудит-компаний для анализа финансовых показателей поставщиков. (S2,S4,T4) 2. Введение стандартизированных контрактов на определенный период (год) с поставщиками, контрагентами. (S5,S7,T1,T2,T3)	WT 1. Введение системы контроля своевременных заявок на плановые потребности других отделов. (W2,W3,T2,T3) 2. Введение системы аналогов закупаемой продукции\деталей (при которой внутренний клиент запрашивает как необходимый товар, так и аналоги данной продукции при условии их существования). (W6,T1,T4)

Источник: [Интервью. Приложение №4].

На основе проделанного SWOT анализа представляется возможным предоставить некоторые конкретные рекомендации компании «Coca-Cola HBC Евразия» для оптимизации закупочной деятельности.

1. Сокращение базы числа поставщиков компании и поддержка, развитие оставшихся.

Компания «Coca-Cola HBC Евразия» является крупным игроком на рынке России в сфере разлива безалкогольных напитков. Благодаря имиджу, выпускаемым брендам и масштабам компании поиск партнеров не является тяжёлой задачей, у компании есть все условия для тщательного отбора поставщиков, готовых работать с ней.

Компании необходимо отобрать в своей базе лучших поставщиков (с кем уже был опыт работы), сократить их количество до минимума. В результате данной стратегии «Coca-Cola HBC Евразия» будет проще контролировать деятельность партнеров, качество предоставляемых ими работ\товаров, условия их производства.

Компания сможет развивать оставшихся поставщиков, стабильно осуществляя у них закупки, делать их более устойчивыми к внешним факторам, а следовательно, в условиях кризиса деятельность компании «Coca-Cola HBC Евразия» не будет под угрозой, так как ее контрагенты обеспечат бесперебойное снабжение производственного процесса.

2. Создание единых по форме и условиям договоров с поставщиками и контрагентами.

При условии, что все компании-поставщики работают с «Coca-Cola HBC Евразия» на одних условиях, планирование деятельности отдела закупок упрощается. У сотрудников отдела уходит необходимость поиска поставщиков и их проверки, они знают, какие требования могут предъявляться поставщикам (согласно контракту). В контрактах также необходим пункт, согласно которому поставщик окажет содействие в урегулировании любых чрезвычайных ситуаций, возникших по его вине (или связанных с его продукцией).

3. Развитие персонала отдела закупок в сферах их деятельности.

Выше уже было отмечено, что в компании «Coca-Cola HBC Евразия» каждый сотрудник закупочной деятельности несет ответственность за определенный вид закупок (традиционные: сырье, особые товары; нетрадиционные: основные, услуги).

Рассматривая в данной работе нетрадиционные закупки, следует отметить, что задачей таких специалистов является обеспечение бесперебойного процесса производства, с точки зрения обеспечения его запасными деталями, инструментами, работами. Следовательно данные сотрудники ежедневно сталкиваются с необходимостью удовлетворения самых разнообразных производственных потребностей. Для понимания отличий одних деталей\работ от других, для возможного поиска аналогов (заменителей) необходимой продукции закупщикам необходимо получать технологические знания и тонкости производственного процесса.

Потенциально развитие профессионализма сотрудников сможет минимизировать издержки компании на обеспечение производства, приобретая более дешевые (не менее качественные) детали\услуги\работы, разбираясь в тонкостях и специфики запрашиваемых потребностей.

4. Привлечение независимых аудит-компаний для анализа финансовых показателей потенциальных поставщиков, а также для составления сметы и порядка работ для реализации больших проектов, оценки сданных проектов.

Анализируя новых потенциальных поставщиков, во избежание неожиданных финансовых проблем с их стороны, необходимо до заключения контракта с ними обратиться к сторонней аудит компании, способной проверить устойчивость финансового положения потенциального контрагента.

При реализации какого-либо глобального проекта (постройка склада, проведение профилактических работ и др.) возникает потребность в составлении сметы, разработке объема и порядка работ, в приеме сделанных работ и т.д. Так как на отделе закупок отвечает за обеспечение реализации данного проекта всем необходимым, то и ответственность за распределение бюджета также лежит на нем. Закупщики не являясь профессиональными строителями, технологами и т.д., даже являясь профессионалами высокого уровня, не могут знать всех тонкостей при разработке каждого проекта. Привлекая сторонние независимые аудит компании «Coca-Cola HBC Евразия» может избежать лишних, необоснованных трат и работ при реализации какого-либо проекта.

5. Введение системы учета и контроля плановых потребностей всех отделов с едиными требованиями к оформлению тех. заданий для закупок.

Обязав всех руководителей уведомлять о плановых потребностях своих отделов (в т.ч. о необходимых запасных деталях, профилактических работах и т.д.) в начале расчетного периода (года), отдел закупок сможет заблаговременно осуществлять поиск и закуп необходимых деталей\работ. Данная временная фора (иметь представление о потенциальной закупке заблаговременно, а не в последний момент) позволяет отделу снабжения совершать необходимые закупки с учетом текущего и прогнозируемого крос-курса, появляется время на поиск аналогичных деталей\работ по более выгодным ценам и т.д.

В дополнении, унифицировав требования к описанию потребности для отправки заявки в отдел закупок, в большинстве случаев отпадет необходимость проведения этапа консультирования и уточнения, что сделает цепочку удовлетворения потребности короче, а следовательно сократит время, требуемое на ее выполнение.

6. Введение уникальной системы маркировки всех составных частей производственного процесса (деталей и запчастей).

Присвоив каждой детали производственного процесса свой уникальный номер, который будет храниться в базе с подробным описанием свойств, сотрудники отдела закупок, во-первых, смогут приступить к поиску потребности немедленно, без сбора дополнительной информации о закупке, но также смогут оперативно находить аналоги данной продукции. Таким образом данный ход позволит сократить время, затрачиваемое на удовлетворение потребности, но также сэкономит компании средства (при замене уникальной редкой импортной детали на упрощенную отечественную с теми же функциями и характеристиками).

Таким образом, постепенно вводя любую из указанных выше рекомендаций в рабочий процесс закупочной деятельности компании, «Coca-Cola HBC Евразия» сможет сократить этапы закупок до минимального количества. В результате сократится общее время удовлетворения потребностей компании, снизится количество чрезвычайных ситуаций, связанных с экстренной нехваткой чего-либо в производственном процессе, а в случае возникновения таких ситуаций, их решение начнет занимать меньшее временя. Компания от произвольного пользования услугами поставщиков перейдет к “выращиванию” контрагентов “под себя”, такие предприятия смогут более точно удовлетворять потребности компании, но также будут предоставлять свои услуги с максимальной лояльностью к «Coca-Cola HBC Евразия».



Заключение

В рамках данной работы была рассмотрена закупочная деятельность на предприятиях-производителях товаров народного потребления, особое внимание было уделено компании «Coca-Cola HBC Евразия», которая является партнером-ботлером The Coca-Cola company.

В результате проделанной работы компании были предложены некоторые рекомендации для оптимизации существующего закупочного процесса. Несмотря на то, что внедрение их в текущую деятельность компании является крайне трудоемким и время затратным проектом, однако результат, который они могли бы принести, потенциально может перекрывать данные затраты.

Реализация таких рекомендаций, как обучение персонала, отбор и развитие поставщиков, введение системы заблаговременного учета запланированных потребностей потребует определенного времени, однако на данный момент компания обладает достаточными мощностями для совершения первого “пробного шага” в данном направлении.

Остальные способы оптимизации закупочной деятельности также требуют изменений в существующем процессе, однако реализация их представляется менее сложной, чем проектов, перечисленных выше.

Третья глава просвещена исключительно компании «Coca-Cola HBC Евразия», приводилась ее история, рассматривалась организационная система и способы оптимизации закупочной деятельности. В результате работы, даны конкретные рекомендации и подведены итоги.

Следует отметить, что вся практическая информация, имеющая место в данной работе, получена из проведенных интервью с сотрудниками различных закупочных отделов разных FMCG предприятий.

Результаты работы способствуют определению вектора дальнейшего развития и указывают конкретные шаги к оптимизации закупочной деятельности на предприятии «Coca-Cola HBC Евразия».

Несмотря на множество приведенных рекомендаций, технологический прогресс ускоряет необходимость постоянной модернизации как компании в целом, так и закупочной деятельности в частности. Те рекомендации, которые на данный момент являются актуальными и востребованными, через некоторое время будут абсолютно неприменимы на практике. Поэтому будущие исследователи будут вынуждены проводить новый анализ слабых и сильных сторон компании, на основании которого будут строиться уже их обновленные и актуальные рекомендации.



Список литературы

1. Андриянова Е. Задачи логистического управления бизнес-процессами // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2011. № 4. С. 14-17.

2. Бобровицкий А. В., Бийбосунова С. К., Гукалова И. В., Гладкий А. В., Запотоцкий С. П., Позмогов И. А., Позмогов А. И., Кузнецова Н. В., Рассохина Т. В. Конкурентоспособность территорий и качество жизни населения: оценки, подходы, перспективы: Монография / -- Новосибирск: Изд. «СибАК», 2015. -- 245-247 с.

3. Дыбская, В. В. Логистика. Полный курс MBA / В. В. Дыбская. и др. - М. : Эксмо, 2008. - 944 c.

4. Логистика: Учебное пособие / Под ред. Б.А. Аникина. -- Москва: ИНФРА-М, 1999. - 327 с.

5. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: Учебник / Ф. П. Половцева. - М.: ИнфаМ, 2001. - 460 с.

6. Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость; пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. -- 716 с.

7. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

8. Чубуков А.Б., Миротин Л.Б., Ташбаев Ы.Э. Логистическое администрирование. М.: Экзамен, 2003; Методы и модели теории логистики / под ред. В.С. Лукинского. СПб: Питер, 2006; Назарова А.М. О Логистическом подходе к управлению // Вестник Института дружбы народов Кавказа «Теория управления и экономики народным хозяйством». 2012. № 21. С. 142-147.

9. Bauer, F. Antecedents of M&A success: the role of strategic complementary, cultural fit, and degree and speed of integration / F. Bauer, K. Matzler. // Strategic Management Journal. - 2014. - 35. - С. 268-292.

10. Bowersox, D. I. Logistical Managemant / D. I. Bowersox, D. I. Closs, O. K. Helferich. - New York: 3rd.ed. McMillan Publishing, 1991. - c.

11. Burt D., Petcavage S., Pinkerton R. Proactive Purchasing in the Supply Chain: The Key to World-Class Procurement. - 1 изд. McGraw-Hill Education, 2011. - 784 с.

12. Dominick C., Soheila R. Lunney The Procurement Game Plan: Winning Strategies and Techniques for Supply Management Professionals. - 1 изд. J. Ross Publishing, 2012. - 264 с.

13. Michael E. Porter. The Competitive Advantage of the Inner City // Harvard Business Review, 1995. С. 55- 71.

14. Michael H. Hugos Essentials of Supply Chain Management. - 3 изд. Wiley, 2011. - 332 с.

15. Michiel, R. Leenders. Purchasing and Supply Management / R. Leenders. Michiel и др. - М.: Unity, 2007. - 724 c.

16. Sollish F., Semanik J. The Procurement and Supply Manager's Desk Reference. - 2 изд. Wiley, 2012. - 400 с.

17. Алексеева Е. А., Кузнецова Н. В. Цепочка создания ценностей М. Портера в рамках оценки конкурентоспособности предприятий металлургической отрасли // Молодой ученый. -- 2016. -- №27. -- С. 419-422.

18. Выхрыстюк, П. Советы консультанта: Как повысить эффективность закупок / П. Выхрыстюк. // Ведомости. - 2017. - №4277. - С. 21.

19. Лекции по логистике // Белорусский государственный экономический университет. URL: http://www.apmath.spbu.ru/ru/staff/morozov/lection7.pdf (дата обращения: 16.04.2016)

20. Отчет об устойчивом развитии Coca-Cola Hellenic [Электронный ресурс] / Coca-Cola Hellenic. -- Электрон. журн. -- Режим доступа: http://ru.coca-colahellenic.com/media/2571/csr_report_cchbc-russia_2014.pdf, свободный (Дата обращения 10.05.2017)

21. Платформа материалов Pandia.ru [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://pandia.ru/text/78/179/5265.php, свободный. - Загл. с экрана. (Дата обращения: 16.04.2016)

22. Магазин Красное и белое [Электронный ресурс] / -- Электрон. журн. -- Режим доступа: https://krasnoeibeloe.ru/catalog/soki-i-nektary/gazirovannaya-voda/ (дата обращения: 13.05.2016)

23. Пресс-центр Кока-кола [Электронный ресурс] / -- Электрон. журн. -- Режим доступа: http://www.coca-colarussia.ru/press-center/press-releases/cch (дата обращения: 13.05.2016)

24. Coca-Cola HBC Russia [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://ru.coca-colahellenic.com/media/2886/rukovodiashchie_printcipy_01-02-2016_cch_rus.pdf, свободный. - Загл. с экрана. (Дата обращения: 16.04.2016)

25. Coca-Cola HBC Russia [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://ru.coca-colahellenic.com/ru/about-us/coca-cola-hbc-russia-at-a-glance/, свободный. - Загл. с экрана. (Дата обращения 10.05.2017)

26. Unilever [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.unilever.ru/sustainable-living/global-partnerships/enhancing-livelihoods-through-partnerships-across-the-value-chain/, свободный. - Загл. с экрана. (Дата обращения: 16.04.2016)



Приложение №1

Интервью со старшим менеджером отдела закупок и снабжения компания Procter&Gamble.

-Здравствуйте, вас беспокоит Трофимов Андрей, студент НИУ Высшая школа экономики, не могли бы вы дать интервью о вашем отделе, рассказать поподробнее чем он занимается, какую роль играет в вашей компании и рассказать про цели, этапы, может быть, какие-то случаи из жизни отдела? Спасибо вам за то, что согласились пройти данное интервью.

-Я занимаю должность старшего менеджера в отделе закупок и снабжения компании Procter&Gamble. Мы отвечаем за обеспечение нашего производственного процесса всем необходимым.

-Правильно ли я понимаю, что у вас существует отдел закупок, который отвечает за все заводы, не только за один, туда вам приходят заявки со всех заводов, не на каждом заводе существует по одному какому-то закупщику. У вас представлена централизация, а не децентрализация в закупках.

-Да, все верно, мы отвечаем за все заводы, которые у нас расположены на территории России, Украины и Казахстана, всего 4 завода.

-Опишите пожалуйста сам процесс закупочной деятельности. В чем заключается ваша деятельность?

-Начинается все с планирования, примерно, за два месяца мы уже знаем какая партия с какого завода должна уйти к какому сроку. Собираются все потребности по всем нашим дистрибьюторам, по которым работает наш sales отдел, и после этого уже формируется потребность на все закупочные материалы, необходимые для того, чтобы мы произвели нужные товары к нужному сроку.

-Я вас понял. Скажите, а в чем, на ваш взгляд, важность вашего отдела для деятельности компании в целом?

-Ну, мне кажется, здесь все просто. Смотрите, если мы ничего не произведем, то нам нечего будет продать, а основная наша функция это произвести тот товар, который в последствии купят покупатели на полках в магазинах.

-Ваша задача получается обеспечение производства всем не обходимым: материалами, сырьем, инструментами… Правильно я понимаю?

-Да, если обобщить, то вы все верно поняли.

-Спасибо. Скажите, а можно ли оценить как-нибудь эффективность вашей работы? Какие ключевые параметры у вас есть для выбора контрагента, поставщиков потенциальных (цена, качество, известность на рынке, гибкость условий)? Что для вашей компании Procter&Gamble наиболее важно?

-Ну смотрите, конечно, у нас есть определенные инструменты, с помощью которых мы оцениваем эффективность того, как мы работаем с нашими контрагентами, процент экономии, которую мы «выбили» у поставщика, удовлетворенность по срокам и др. Первостепенно, всех контрагентов мы выбираем на основе тендера, исходя из законодательства Российской федерации и сран в которых мы оперируем. Соответственно, тем компании, которые предлагают нам наилучшие условия, с теми мы и начинаем работать, естественно, учитывается лояльность, прошлые года, потому что мы все-таки достаточно давно уже в России, уже порядка 25 лет. Уже наработаны связи с международными, межнациональными компаниями крупными, которые обеспечивают нас всем необходимым, и мы стараемся не увеличивать количество контрагентов, с которыми мы взаимодействуем, стараемся сделать максимально маленькое количество звеньев и процессов, от начала до конца закупочной деятельности.

-А если все-таки предстоит найти нового поставщика, то какие ключевые критерии к нему выдвигаются? Какие показатели будут больше весить, какие меньше?

-Ну естественно, это цена, это сроки выполнения и гарантия качества.

-Т.е. на основе этих трех параметров устраивается дальнейший отбор, тендер?

-Да, да, это именно те, как раз, критерии отбора, на которые уделяется наше максимальное внимание, которые требует от нас компания.

-Вас понял, подскажите, какая у вас дальнейшая стратегия? Это продолжение централизации, с целью обеспечения максимальной закупочной власти в руках центрального офиса и полностью пресечь локальные закупки, или идет частичная децентрализация, когда филиалы могут сами себе что-нибудь купить, но при этом повышаются риски, что филиал купит не по той цене, или придется содержать дополнительный персонал.

-У нас централизация, и при нашем глобальном планировании и масштабах это наиболее удобный вариант для компании. Нам поступают все заявки, мы их изучаем и стараемся максимально быстро удовлетворить. Однако есть некоторые трудности, такие как решение второстепенных задач одновременно с задачами первой необходимости. Все накладывается друг на друга и в итоге у нас вечный аврал.

-Расскажите пожалуйста какой-нибудь пример, когда ваш отдел показал на сколько он важен для деятельности компании. Понятно, что в компаниях, как правило, нет ничего лишнего, но когда ваш отдел показывал себя максимально полезным.

-Если подумать, то в голову приходит случай, когда у нас был запуск одной инициативы у нашей бизнес единицы - Pampers, и мы нашли локального крупного поставщика который, гарантировал нам нужный нам объем. Однако в какой-то момент нам сообщили, что что тот план, который мы предоставили нашим коллегам, нашим новым партнёром, они выполнить не могут и соответственно, мы не можем обеспечить рынок достаточным количеством товара, удовлетворить необходимый спрос. Пришлось в кратчайшие сроки искать и принимать решение, по тому, как выйти из сложившейся ситуации, потому что мы уже заключили контракт на определённые объемы а произвести их не можем. Мы нашли наших европейских коллег, которые запускали уже эту инициативу, делали это чуть-чуть раньше нас. Через них мы вышли потом на того же поставщика, с которым они работали, кто смог бы представить тот же самый продукт с тем, что мы требовали от нашего контрагента (какой-то элемент из которого производится подгузники). В результате, нам пришлось поставлять всю партию целиком из Англии, что вышло для нас, конечно, дороже, так как увеличились наши косты. Но в тоже время, мы сэкономили, потому что иначе, мы бы падали на штрафы от наших партнёров-дистрибьюторов, плюс надо понимать, что остановка нашей линии это затраты перечисляемые миллионами долларов. По грубым оценкам получается, что где-то на 150.000.000$ мы спасли компанию в сложившейся ситуации.

-Впечатляет. Я вас понял, спасибо вам большое! Вы ответили на все вопросы. Спасибо вам еще раз за то, что прошли данное интервью.

-Не за что. Рад был помочь. Всего доброго!

-До свидания!



Приложение №2

Интервью с руководителем отдела снабжения и закупок компания ЗАО «Диапазон».

-Здравствуйте, меня зовут Трофимов Андрей, студент НИУ Высшая школа экономики, спасибо вам за то, что согласились пройти данное интервью, оно будет использовано при написании дипломной работы. Не могли бы вы рассказать о закупочной деятельности в вашей компании, в чем ее суть, особенности?

-Здравствуйте, я руководитель отдела снабжения и закупок в компании «Диапазон», у нас закупки или удовлетворения внутренних потребностей компании существует трёх уровней первое это закупки сырья то есть товаров, которые потом перерабатываются в конечный продукт. Этим занимается центральный офис.

Есть локальные закупки, например, закупки материалов, которые занимают маленькую долю, их нецелесообразно куда-то таскать по стране, это во-первых, а во-вторых, удобнее поддерживать местных производителей, например, производители целлофана, то есть у них покупается целлофан для упаковок, а они соответственно покупают нашу продукцию, собирают комплекты и реализуют их. От этого происходит взаимно выгодный момент, ведь если бы мы делали свой целлофан, тогда они бы выступали у нас конкурентами, и вместо того, чтобы брать у нас продукт, они бы с нами конкурировали. Во много раз проще им же поставлять нашу продукцию, потребляя их.

С точки зрения внутренних потребностей компании, канцелярии, например, ручки, ластики, бумага и так далее, то проще это покупать централизованно и поставлять во все филиалы вместе с отправкой машин. Во-первых, это экономнее, а во вторых, позволяет контролировать затраты.

Если же для обеспечения жизнедеятельности нужно изменять затратную часть, например, изменение офиса, найм дополнительного персонала, обустраивать склады, то тогда пишется докладная записка, в которой обосновывается необходимость данных затратах, далее она утверждается. Если она утверждается, то тогда сам руководитель ею занимается, хотя, например, при поиске людей, первичный опрос осуществляется все равно через центральный офис. Заключение телефонных контрактов (приобретение номеров и т.п.) и все ключевые функции заключаются из центра.

Сейчас поясню, мы таким образом вкладываемся в рекламу, и у людей мы ассоциируемся с телефонами и с конкретными цифрами, поэтому телефонный номер быть - это материальный актив. Также мы контролируем заключение договоров, общаемся с арендодателями и т.д. А вот все остальное, бетонировать полы или нет, красить стены, не красить, ставить стеллажи такие или другие - этим занимаются региональные представители филиалов.

Мы можем чем-то помочь, потому что опыт у нас большой, но в целом, они сами занимаются асфальтированием, мелкими работами, поиском подрядчиков.

-Сталкивались ли вы с воровством, как оно выявлялось на каких моментах?

Конечно, постоянно. Например при инвентаризации что-то закупается, а у тебя это не отмечают, путаница происходит и всякое такое. Ты отправляешь на филиал заведомо +1 паллет с товаром, они не отмечают +1 паллет. Следовательно, либо не пересчитывают, либо воруют. Плюс клиенты и конкуренты с удовольствием делиться информацией о том, что у нас там, где-то на филиале не все здорово. На нашем рынке мир тесен.

У нас были случаи, когда мы несколько филиалов теряли из-за того, что была излишняя свобода у руководителей, и в какой-то у них появлялась какая-то деловая активность и свободный взгляд на жизнь, плюс наше обучение первичной работе с материалами. Все это приводило к тому, что они задавали себе вопрос: «а зачем они нам нужны», и бодро уходили в свободное плавание. Мы целиком теряли филиалы, все вложенные в их в развитие структуры деньги, поэтому мобильный телефоны и прочие подобные статьи расходов ведутся из центра.

-Невероятно… Спасибо вам большое! Вы ответили на все вопросы. Спасибо вам еще раз за то, что прошли данное интервью.

-Не за что. До свидания!

-Всего доброго!



Приложение №3

Интервью с byer компания Опытный Стекольный Завод.

-Здравствуйте, вас беспокоит Трофимов Андрей, студент НИУ Высшая школа экономики, не могли бы вы дать интервью о вашем отделе, рассказать поподробнее чем он занимается, как вы отбираете поставщиков при закупочной деятельности, и о том, что от вас требует компания, какие KPI, чтобы ваша работа считалась удовлетворительной, когда ваш отдел показывает хорошие результаты? Спасибо вам за то, что согласились пройти данное интервью.

-Добрый день, я buyer компании ОСЗ, расшифровывается как Опытный Стекольный Завод. Мы один из крупнейших производителей стеклянной посуды на российском рынке.

Рассказывая про наш отбор поставщиков, пожалуй, необходимо начать со следующего…

Мы выбираем наиболее значимые критерии для отбора поставщиков, у каждой отрасли, у каждого предприятия, они могут быть разными. У нас производство, у нас задача обеспечить бесперебойное производство посуды, нам нельзя, чтобы процесс прекращался. Иначе мы попадаем на простойку, на деньги и несем достаточно серьезные косты. Давайте на примере. мы не можем допустить дефицита продукции на нашем заводе, складах, поэтому такому критерию, как надёжность поставки, мы ставим высший бал. Далее добавим еще каких-нибудь критериев, менее значительных, не знаю… цена товара, качество, мощность поставщика, ведь мы не все производим - щелочь, песок, соду нам доставляют и нам важно, что бы они также поставлялись в срок, предоставляемый сервис компании, с которой мы сотрудничаем, условия оплаты (от нас требуют 20 дней отсрочки платежа, соответственно, будет хорошо, если мы удовлетворим это требование) и текущее финансовое положение компании, чтобы когда мы закажем у нее товар, она не обанкротилась бы и смогла выполнить обязательства. Далее заносим все в табличку (у нас есть табличка в Excel), все эти критерии заносим в табличку, присваиваем каждому из них какой-то вес. Тому, который наиболее важный, мы с вами решили, что это будет надежностью поставщика, он будет больший вес иметь, менее важный, например, финансовое состояние, будет легкий вес иметь. Далее разбросаем все показатели. Я вам потом табличку пришлю, чтобы не перегружать цифрами. Смотрим на наших поставщиков, каждому критерию ставим бал по 10-ти бальной системе, на то, на сколько удовлетворяет поставщик данный критерий. Например, он всегда поставлял поставки в срок и правильно, у него будет высокий бал, если «косячил», то будет ниже бал ну и так далее. Далее перемножаем, опять таки, у нас это делает Excel за нас, просто поясняю для вас. Появляется какой-то бал у поставщика. Все балы мы суммируем и выявляем итоговую накопленную оценку по всем критериям. Победил то, у кого выше был. Однако, если бал получился одинаковым, то мы вводим еще какие-нибудь дополнительные критерии, которые были менее важны на первом уровне отбора. Так происходит до тех пор, пока не выявится один потенциальный поставщик.

Что касается количества поставщиков, мы не стремимся к их минимизации, у нас все-таки сырье, в нашей стране такое сырье поставляет много мелких компаний, которые готовы биться за хорошие условия для нас, нет смысла бодаться с гигантами, главное обеспечение бесперебойности. И в этом, по-нашему, большой плюс, так как мы не зависим от какого-то одного крупного поставщика, и в случае возникновения проблем, мы можем перемещаться на второго, третьего, пятого поставщиков.