Оптимизация закупочной деятельности компании-производителя на примере компании "Coca-cola HBC Евразия"

Вроде бы все упомянул. Надеюсь, смог вам помочь!

-Спасибо за пройденное интервью, вы, действительно, меня выручили. Всего доброго!

-До свидания!

Приложение №4

Интервью со senior buyer отдела закупок компания «Coca-Cola HBC Евразия».

- Расскажите общую информацию о компании в которой работаете…

- Компания «Coca-Cola HBC Евразия». Занимаемся производством безалкогольных напитков. Отдел закупок.

- В чём заключается функция отдела и его важность для компании?

- Функция отдела заключается в следующем: в цепочке поставок, все-таки… поставка материалов и услуг, работ различных, оборудования в срок. Т.е. цель в том, чтобы наш клиент получил товар необходимого качества в срок. То есть должны рассмотреть все цепочки поставок, непосредственно влияем на качество продукции и ее сроке выпуска.

- Какое место отдела в структуре компании? Он находится в подчинении более крупного отдела или стоит сам по себе, наравне, к примеру, с отделом маркетинга или продаж…

- Он подчиняется непосредственно генеральному директору. У нас матричная система подчинения. Скажем так, мы линейно подчиняемся генеральному директору и одновременно федерльному директору. В целом, мы находимся на одном уровне с другими отделами.

- Какая иерархия в отделе? Существует ли менеджер первого звена, второго, начальник отдела? … Сколько звеньев в отделе?

- Давайте посчитаем… Директор по закупкам, региональный менеджер, категорийный менеджер, “senior buyer” (т.е. специалист отдела закупок) и “buyer”. Получается первые три - это основные руководящие звенья, и еще два звена после них. Всего выходит пять звеньев.

- Какие полномочия у сотрудников разных уровней? На какую стоимость могут заключать закупки? Какую ответственность они несут?

- Начиная с “buyer”, у него полная ответственность за закупки, на любую сумму, на самом деле. От суммы зависит согласование с тем или иным менеджером. Если закупка до 2млн, то мы никого не привлекаем; если 5млн, то категорийный (линейный) менеджер должен утвердить; после 5млн считаются стратегическими закупками и привлекается директор по закупкам, а дальше в зависимости от суммы могут быть привлечены менеджеры, которые находятся, например, в центральном офисе в Греции.

- Какие этапы закупочной деятельности есть?

- Этапы… Первый этап, если говорить только об отделе закупок, выявление потребностей. Далее запрос, получение и анализ коммерческих предложений, если необходимо проведение переговоров, в том числе, проведение повторных переговоров. Они могут проходить в несколько этапов в зависимости от суммы, задач и целей.

- Кто составляет заявки в отдел? Может ли это делать любой сотрудник или определенный специалист? Какой порядок обращения к закупкам?

- От каждого отдела есть представитель, выделенный в SAP системе, который вносит заявку в систему, и подтверждает её руководитель отдела менеджер отдела, которые должны ее подтвердить. Дальше она сразу же попадает в отдел закупок к определенному “байеру” (buyer) в зависимости от таксономии, то есть распределения.

- Сколько времени составляет срок составления заявки? Есть ли регламентация?

- 15 дней. У нас есть регламент. За 15 календарных дней заявка должна быть обработана, и заказ должен быть размещен. За 15 дней мы должны обработать и указать инициатору дату, когда будет доставлена та или иная запчасть, либо материал.

- Что вы делаете в случае, когда приходит уникальный или специфичный запрос? Как происходит дальнейшая работа, если сотрудники не знают всех тонкостей, не разбираются в этом? Отдел, от которого поступил заказ, сам занимается поиском или консультирует?

- Нет, все завязано на закупках. Все происходит в виде консультации: мы собираемся либо на совещания, подключаем поставщика, если необходимо. Проясняем все детали, мелочи. На основании этого составляется полное техническое задание с учетом всех деталей.

- А если необходимо живое общение с поставщиком?

- Зачастую такое бывает, поставщики приезжают, особенно, когда для работ каких-то: установка оборудования, монтаж. Как правило, они приезжают на объект, смотрят. Бывает так, что после этого мы делаем дополнительное совещание. Например, реконструкция очистных сооружений - это очень большой и потенциально важный проект, поэтому раз в неделю собираемся с поставщиками и инициаторами собираемся и обсуждаем детали и какой статус работ.

- Какие ключевые критерии для сравнения выбора поставщиков (цена, бренд, сроки выполнения)?

- С точки зрения закупок ключевой критерий - это цена. Она составляет 50% от веса. Далее, в зависимости от самого проекта, его задачи и целей вместе с инициатором выбираем следующие критерии. Это могут быть сроки поставки, условия оплаты, опыт работы, качество и так далее… То есть 50% - это точно цена, а остальные 50% распределяются между остальными критериями, здесь мы уже взаимодействуем с внутренним клиентом, спрашиваем, что им важно: важно им быстро поставить, качество или другие мелочи, на которые нужно сфокусироваться.

- В чём заключается тендер и кто может принимать в нём участие: новые компании, старые компании? Кому отдаёте предпочтение?

В: Как правило, любой желающий может принять в нём участие, но в основном мы работаем с компаниями, которые уже есть у нас в списке подрядчиков, поставщиков. Иногда стараемся привлекать новых, но в основном, это уже определенный “пул”.

- Понял. Компания старается минимизировать количество поставщиков?

В: Да, компания старается минимизировать. Допустим сейчас по моему направлению 400 поставщиков, задача снизить до 300 в этом году. Это делается для того, чтобы было проще управлять портфелем поставщиков.

- Какие KPI устанавливаются сотруднику отдела закупок компании?

- “Saving” 3% от бюджета, в зависимости от того: капитальный бюджет или оперативный. В зависимости от позиции сотрудника - это условия оплаты и отсрочка платежа. Сейчас она 50 дней в среднем должна быть. Основное - это фиксирование всех операций в рублях, с поставщиками, которые локальные, расположены здесь у нас на территории страны. То есть все должны предоставлять предложения в рублях, может, использовать какие-то формулы, коридоры, но все должно быть в рублях. Это сейчас основные три KPI показателя, но они могут меняться.

- То есть получается, чтобы все коммерческие предложения были в рублях, предоставление отсрочки и…

- Да, условия оплаты должны быть 50 дней в среднем. И получение экономии, 3% бюджета, которым управляет сотрудник. Но год от года эти KPI могут меняться в зависимости от бизнеса.

- Хорошо, а у вас в компании проводится централизация или децентрализация закупок?

- Сейчас все направлено на централизацию… на консолидацию всех закупок здесь, в Москве. То есть раньше были офисы в регионах. Там был начальник отдела, и он управлял какими-то своими закупками по городу, по локации, а сейчас наоборот, все закупки консолидируются в Москве. В этом году планируем полностью завершить консолидацию, и все закупки будут в Москве. В регионах больше не будет представителей.

- По каким причинам была выбрана эта стратегия?

- Причина - эффективное управление закупками, это в первую очередь. Сокращение затрат на персонал. И теперь у одного человека консолидируется определенный регион, “скоп”, отвечает за определенный бюджет, и ему проще получить лучшие условия, те же самые скидки. За счёт консолидации объединить все в одних руках. Например, раньше покупали 5 ручек у 5 разных людей по цене 10 рублей, а когда один человек получает весь объём, то покупая 5 ручек, он торгуется с поставщиком, говорит: “я покупаю 5 ручек, но ты сделай мне скидку”. Теперь мы покупаем 5 ручек за 5 рублей, грубо говоря.

- Остались ли какие-нибудь локальные закупки на заводах?

- Нет. По крайней мере, по нашей категории (capex обеспечение) уже нет, хотя, наверное, в Новосибирске ещё есть. Можно сказать, что в Новосибирске еще осталось.

- Но всё равно планируется перевести на Москву полномочия?

- В любом случае, да. Все закупки согласовываются с нами. Просто там человек сидит и ему проще управлять и Владивостоком, и Красноярском с точки зрения времени. Но всё равно все это происходит через нас, то есть, по сути дела, тоже консолидируем.

- Получается, что последнее слово все равно за вами остаётся, да?

- Да.

- А как-нибудь проверяется частота закупочной деятельности в регионах и центральном офисе? То есть, как происходит отслеживание деятельности?

- Это происходит в виде отчёта. Капитальный отчёт раз в неделю. Мы смотри с инициаторами отчёт, по оперативному бюджету также загружается отчёт раз в две недели со статусами, комментариями управляющего менеджмента. И по всем категориям выгружаются отчёты, которые я назвал - это “saving”, средняя отсрочка и фиксация в рублях.

- Какие-нибудь есть тенденции в отделе закупок? К чему компания сейчас стремится? Чего может планирует менять или развивать?

- Смотри, в основном сейчас задача закупок - это всё-таки стать экспертами, наверное, в своей деятельности. То есть не делать какую-то “monkey job”, а именно участвовать в процессе - понимать технологическую часть, полностью понимать, что мы закупаем, для чего, какая цель. Допустим, от определенного оборудования, какой эффект получит компания по сравнению с экспертами. Вот, наверное, первая задача. Ну и три KPI, которые я называл до конца года реализовать, тоже наша цель основная.

- Могут ли на заводах или в филиалах не в центральном офисе покупать сами что-то без какой-либо консультации с центральным офисом? Есть ли какой-то порог суммы до которого есть какая-то самостоятельность?

- Нет. Хотя, наверное, да. До 100 тыс. рублей у нас есть “solo buying”, при котором, если есть потребность у инициатора на любой площадке до стоимости менее 100 тыс. без НДС, инициатор своими силами размещает заказ, используя поставщиков в базе.

- На Ваш взгляд: есть ли слабые стороны у отдела или у закупок в Cola в целом? Возможно сложности какие-то с коммуникацией среди регионов или что-то в этой сфере…?

- Да, сложности есть, я направлю тебе SWOT анализ по электронной почте, и ты посмотришь.

- И заключительный вопрос: можете привести пример 2-3 кейсов, которые были когда-то выполнены, когда ваш отдел сыграл максимально важную для компании. Например, сломалась какая-то деталь в каком-либо автомобиле, остановилась деятельность компании в каком-то направлении, отдел закупил деталь или нашёл необходимую, чтобы деятельность продолжилась? Условно, спас компанию от штрафов и лишних расходов.

- Постоянно. Например, в понедельник остановилась линия на московском заводе. Я с утра подключился к этому вопросу, и с помощью одной компании заказали запчасть, из Германии привезли её, поставили. Линяя заработала, хотя здесь это нереально было сделать. Были праздники, все компании закрыты… В любом случае за счёт Европы мы вырулили таким образом. На самом деле ситуаций очень много. И это одна из самых слабых сторон, потому что к сезону должны готовиться, установить все необходимые запчасти на конвейере. Сейчас сезон, а каждую неделю что-то ломается.

- Когда сотрудники занимаются маловажными потребностями, например, замена дверей или покраска какая-нибудь, что-нибудь такое, что одновременно шло с важными делами.

- Для этого у нас и сделан “solo buying”, чтобы мы фокусировались на суммах более 100 тыс. рублей, или 500 тыс. рублей. Мы получаем там экономию. То есть в данном случае, мы не вникаем в мелкие закупки. Мы сфокусированы на более крупных, важных задачах.

- Это были все вопросы. Спасибо вам большое за подробные ответы!

- Не за что! Всего доброго!

- До свидания!

Размещено на Allbest.ru