Размещено на http://www.allbest.ru/

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Красноярский государственный медицинский университет

имени профессора В.Ф. Войно-Ясенецкого».

Кафедра управления, экономики здравоохранения и фармации ИПО.

Специальность 060109 - Сестринское дело.

Комплексная курсовая работа

по блоку административно-управленческих дисциплин

Тема: Организационно-экономическая структура управления МУЗ «Дивногорской центральной городской больницей»

Выполнила:

Студентка группы 556 (ФВСО)

Костенко Наталья Леонидовна.

Красноярск 2011

Содержание

Введение

1. Отражает основы дисциплин «Общественное здоровье и здравоохранение» и «Менеджмент и лидерство»

1.1 Организационная структура и управление МУЗ «ДЦГБ»

1.2 Основные направления деятельности ДЦГБ в 2007 - 2010гг

1.3 Основные направления развития (цели) ДЦГБ на 2011г

1.4 Система управления

1.5 Краткая характеристика функциональных обязанностей управленческого персонала МУЗ ДЦГБ

1.6 Планирование деятельности

1.7 Кадровый менеджмент Дивногорской ЦГБ

1.8 Основные показатели деятельности «МУЗ ДЦГБ»

2. Отражает организационно-экономическую структуру базового ЛПУ

2.1 Организационно-экономическая структура Дивногорской ЦГГБ

2.2 Виды деятельности

2.3 Анализ деятельности МУЗ «ДЦГБ»

2.4 Основные средства

2.5 Оборотные средства

2.6 Порядок составления смет в ЛПУ

3. Отражает использование маркетинговых подходов

3.1 Особенности медицинского маркетинга

3.2 Определение понятия медицинская услуга

3.3 Ценообразование в системе маркетинга

3.4 Каналы товародвижения медицинских услуг

3.5 Реклама медицинских услуг

3.6 Предложения по ведению маркетинга в МУЗ «ДЦГБ»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Здравоохранение - система социально-экономических и медицинских мероприятий, имеющих целью сохранить и повысить уровень здоровья населения, функционирование которой обеспечивается наличием кадров, материально технической базы, определенной организационной структуры, соответствующих технологий и развитием медицинской науки.

Управление здравоохранением осуществляется как на федеральном уровне, так и на уровне субъектов Российской Федерации. Почти вся сеть медицинских учреждений находится в ведении Министерства здравоохранения и социального развития РФ.

Высшие органы законодательной власти определяют основные направления государственной политики, принимают законы, утверждают федеральные программы по вопросам охраны здоровья населения, бюджет государства с определением доли расходов на здравоохранение.

Так медицинская помощь населению и охрана его здоровья является одной из важнейших государственных задач.

Актуальность темы. Реформа, начавшаяся в здравоохранении, затронула широкий комплекс проблем, касающихся улучшения качества медицинской помощи населению, повышения эффективности работы медицинских работников и лечебно-профилактических учреждений в целом.

Уровень государственного и муниципального финансирования здравоохранения остается недостаточным. Одновременно имеют место объективные факторы, обуславливающие увеличение расходов на здравоохранение (рост цен на медикаменты, медицинскую технику, коммунальные услуги); имеется тенденция роста расходов вследствие развития и внедрения в практику дорогостоящих медицинских технологий, применяемых при современных схемах лечения заболеваний. Кроме того, возросли требования населения к условиям, качеству и номенклатуре предоставляемой медицинской и лекарственной помощи.

Проблема недостаточности ресурсов для здравоохранения усугубляется дезинтеграцией основных источников финансирования (бюджеты всех уровней и страховые платежи работодателей на обязательное медицинское страхование), децентрализацией бюджетов.

Государственные гарантии оказания бесплатной медицинской помощи населению выполняются не в полной мере, в результате население вынуждено оплачивать медицинские услуги из личных средств. Это снижает доступность квалифицированной медицинской помощи для социально незащищенных слоев и, как следствие, оказывает негативное влияние на показатели здоровья населения и демографические процессы.

Внутренней проблемой, стоящей перед менеджментом лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ), является повышение эффективности использования имеющейся ресурсной базы на основе комплексного подхода к системе управления, которая до сих пор остается архаичной и нуждается в коренной модернизации.

Быстро разрушенные механизмы плановой экономики в здравоохранении не были своевременно заменены рыночными. Специфика современных рыночных отношений обусловила потребность в инструментах, способных управлять финансовыми ресурсами на стратегическом и оперативном уровнях.

Ситуация усугубляется нарастанием кадрового дефицита в здравоохранении. Недостаточная экономическая мотивация медицинских работников не позволяет в полной мере повысить требования к качеству медицинской помощи.

В сложившихся условиях экономический анализ деятельности медицинского учреждения как никогда важен для принятия управленческих решений.

Объект исследования - Дивногорская центральная городская больница.

Предмет исследования - структура Дивногорской ЦГБ.

Целью настоящей работы является исследование организационно-экономической структуры ЛПУ.

Задачи работы:

- исследовать организацию и управление персоналом в ЛПУ;

- выполнить анализ экономических показателей деятельности ЛПУ;

- исследовать особенности медицинского маркетинга и его возможности для увеличения объемов медицинских услуг.

1. Отражает основы дисциплин «Общественное здоровье и здравоохранение» и «Менеджмент и лидерство»

1.1 Организационная структура и управление МУЗ «ДЦГБ»

Структура - (от лат. structura - строение - расположение, порядок), совокупность устойчивых связей объекта, обеспечивающих его целостность и тождественность самому себе, т. е. сохранение основных свойств при различных внешних и внутренних изменениях.

Организационная структура - разделение экономического объекта, предприятий, компаний, учреждения на подразделения, отделения, отделы, цехи, лаборатории, участки, группы с целью упорядочения управления, налаживания взаимодействия звеньев, установления подчиненности и соподчиненности, ответственности.

Ниже приведена «Организационная структура МУЗ «Дивногорская центральная городская больница».

Организационная структура МУЗ ДЦГБ

Больница является муниципальным лечебно-профилактическим учреждением. Расположена в центральном районе города. Учреждение является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом и самостоятельным балансом, имеет расчетные и иные счета в учреждениях банков, печать и штампы с собственным наименованием, и другие необходимые реквизиты.

Больница выступает в качестве учебно-производственной базы для студентов Дивногорского медицинского техникума.

Цель создания больницы - это удовлетворение потребности населения города и прилегающих населенных пунктов в радиусе 40 км в качественной, высококвалифицированной, лечебно-профилактической и медико-санитарной помощи (общая численность населения - 34102человека).

Функции нашего учреждения многогранны и разносторонни:

· амбулаторная и стационарная помощь

· экстренная и неотложная помощь

· гигиеническое воспитание населения

· проведение медицинских и профилактических осмотров, диспансеризация населения

· организация и проведение противоэпидемических мероприятий

· медицинская реабилитация

· экспертиза временной нетрудоспособности

· обучение кадров

· самостоятельная хозяйственная деятельность

Больница развернута в нескольких самостоятельных корпусах (площадь земельного участка 38,2 га):

№	Здания, сооружения	Год постройки
1	Главный корпус: · стационар · взрослая поликлиника	1967
2	Инфекционный корпус: · детское инфекционное отделение · взрослое инфекционное отделение	1967
3	Патологоанатомический корпус	1967
4	Акушерско-гинекологический корпус: · родильное отделение · гинекологическое отделение · женская консультация · администрация · организационно-методический отдел · отделение скорой медицинской помощи	1979
5	Хозяйственный корпус	1967
6	Пищеблок	1967
7	Гараж общебольничный	1967
8	Гараж отделения СМП	1979
9	Детская поликлиника	1980
10	Стоматологическая поликлиника	1972

Основные (лечебные) подразделения делятся на стационар и амбулаторно-поликлиническую службу.

Стационар развернут на 214коек (8 отделений), в т.ч.

терапевтическое - 57 коек

детское соматическое - 40 коек (из них 20 - дневного стационара)

хирургическое - 30 коек

неврологическое - 20 коек

родильное - 19 коек

гинекологическое - 18 коек (из них 3 - дневного стационара)

инфекционное - 22 койки

отделение анестезиологии, реанимации и интенсивной терапии - 6 коек.

приемное отделение - 2 койки (53 посещения)

В отделения стационара госпитализируют пациентов, которые нуждаются в экстренной медицинской помощи, а также тех, за кем необходимо постоянное наблюдение или применение таких методов лечения, которые невозможны или затруднительны в амбулаторных условиях - на дому и в поликлинике.

Амбулаторно-поликлиническая служба на 1687посещений в смену, в т.ч.

взрослая поликлиника - 673 посещений в смену

стоматологическая поликлиника - 130 посещений в смену

детская поликлиника - 200 посещений в смену

женская консультация - 150 посещений в смену

в т.ч.:

клинико-диагностическая лаборатория - 55 посещений в смену

отделение функциональной диагностики (УЗИ-кабинет, эндоскопический кабинет, ЭКГ-кабинет) - 88 посещений в смену

физиотерапевтическое отделение - 281 посещений в смену

рентгенологическое отделение - 110 посещений в смену

Отделение скорой медицинской помощи - 35 вызовов в смену

На первом месте по объему оказываемой медицинской помощи стоит взрослая поликлиника - 53,7% от всех посещений по АПС, на 2-ом - стоматологическая поликлиника - 19,3%, на 3-ем - детская поликлиника - 13,5%, на 4-ом - женская консультация.

Объемные показатели по АПС в течение 3-х лет стабильны, сохраняется достаточно высокая функция врачебной должности, уровень посещений по поводу профилактических осмотров стабилен, несмотря на переход АПС в систему ОМС.

Основные функции: оказание консультативной и лечебно-диагностической медицинской помощи, в т.ч. специализированной; определение рекомендаций по дальнейшему лечению больных в условиях поликлинических и стационарных учреждений; отбор больных на стационарное лечение с учетом состояния больного, объема обследования на догоспитальном этапе и показаний для госпитализации в профильное отделение стационара; оказание экстренной медицинской помощи обратившимся в клинику пациентам при острых состояниях, травмах и отравлениях.

Станция скорой медицинской помощи.

Основные функции: оказание своевременной и качественной медицинской помощи заболевшим и пострадавшим, находящимся вне лечебно-профилактических учреждений, при катастрофах и стихийных бедствиях; своевременная транспортировка (а также перевозка по заявке медицинских работников) больных, в том числе инфекционных, пострадавших и рожениц, нуждающихся в экстренной стационарной помощи; оказание медицинской помощи больным и пострадавшим, обратившимся за помощью непосредственно на станцию.

5 ФАПов (пос. Слизнево, Овсянка, Молодежный, Усть-Мана, Верхняя Бирюса).

Основные функции: оказание населению доврачебной медицинской помощи, включая экстренные и неотложные мероприятия при состояниях, угрожающих жизни и здоровью человека; своевременное выполнение в полном объеме назначений врача при организации динамического наблюдения и лечения пациента по месту жительства; организация систематического наблюдения за состоянием здоровья декретированных групп населения: патронаж детей и беременных женщин, диспансерные осмотры инвалидов войны и приравненных контингентов, работников сельского хозяйства и производства, работающих во вредных условиях труда, работа с женщинами фертильного возраста высокой группы риска и др.; проведение мероприятий, направленных на активное раннее выявление больных и лиц с факторами риска развития заболеваний; осуществление мероприятий по снижению детской и младенческой смертности (патронаж беременных и детей до 1 года, плановые профилактические прививки, динамическое наблюдение за группой риска детей первого года жизни, профилактика рахита, анемии, пропаганда рационального вскармливания, работа с социально неблагополучными семьями, планирование семьи).

К вспомогательным подразделениям относятся: клинико-диагностическая лаборатория, отделение функциональной диагностики (ЭКГ, эндоскопический кабинет, кабинет УЗИ), рентгенологическое отделение, патологоанатомическое отделение. Основной функцией названных отделений является проведение различных исследований для пациентов стационара и поликлиник с целью диагностики различных заболеваний.

Объемы медицинской помощи в 2010 году.

Общее число посещений - 507444,

в том числе платные - 29788

Пролечено больных в отделениях стационара - 5362

Принято родов - 315

Сделано операций:

в стационаре - 1798

в поликлинике - 4437

Выполнено R-исследований - 18657

ЭКГ иссл. - 11052

УЗИ иссл. - 5355

ФГС иссл. - 962

Отпущено физиопроцедур - 11896

ЛФК - 825

Сделано лабораторных анализов - 522708.

1.2 Основные направления деятельности ДЦГБ в 2007 - 2010гг

Разработана структура управления ДЦГБ в соответствии с имеющимися потребностями.

Расширен и функционирует организационно-методический отдел, в состав которого входят АСУ и статистический отдел. Функции ОМО - оперативный анализ деятельности ДЦГБ, формирование стратегии развития ДЦГБ, внедрение системы управления и контроля качества медицинской помощи и новых информационных технологий.

Разрабатывается внедрение электронной истории болезни, компьютеризация рабочих мест врачей и старших медсестёр.

Сформирован институт главных внештатных специалистов - цель - определение тактики и стратегии развития своих служб, внедрение маркетинговых технологий, развитие ДМС.

В соответствии со структурой заболеваемости и смертности в городе укомплектованы должности: врача онколога, врача кардиоревматолога (взрослая поликлиника), введена 2-ая должность подросткового нарколога, 0,5 должности врача-гериатра, введена должность клинического психолога.

Формируется система внутриведомственного контроля качества в соответствии с приказами УЗ АКК № 99, № 100.

Открыто отделение профилактики на базе взрослой поликлиники (функционируют школы здоровья: сахарного диабета, ожирения, бронхиальной астмы, гипертонической болезни и др.)

Открыто отделение реабилитации на базе детской поликлиники и дневного стационара во взрослой поликлинике.

Полностью реконструировано помещение пищеблока.

Организован и функционирует отдел главной медицинской сестры, цель - развитие сестринского процесса в подразделениях ДЦГБ. Разработаны критерии эффективности деятельности среднего и младшего медперсонала в рамках внутриведомственной системы контроля качества.

Планируется открытие амбулатории в пос. Усть-Мана.

Проводятся реконструкции всех Фапов.

Проведена перепланировка родильного отделения.

Проведена реконструкция и перепланировка взрослой поликлиники.

Планируется открытие новой клинико-диагностической лаборатории, отделения интенсивной терапии и реанимации.

Полностью реорганизована хозяйственная служба ДЦГБ.

1.3 Основные направления развития (цели) ДЦГБ на 2011г

Оптимизация управления ДЦГБ и снижение затратности оказываемых услуг

Реструктуризация системы медицинского обслуживания в соответствии с экономическими условиями, формирование маркетинговой политики ДЦГБ

Совершенствование и развитие профилактического направления в работе

Укрепление параклинической базы, приобретение современного лечебно-диагностического оборудования

Сокращение сроков утраченного здоровья пациентов за счет:

совершенствования реабилитационного процесса

интенсификации работы всего персонала на основе внедрения новых форм

организации труда

внедрения высокоэффективных технологий соответствующих структуре

заболеваемости и смертности в городе

Обеспечение полного выполнения государственных гарантий по бесплатному медицинскому обслуживанию населения в рамках программы ОМС

Совершенствование многопрофильной системы оказания медицинской помощи сверх Программы государственных гарантий: платных услуг, добровольного медицинского страхования

Совершенствование работы амбулаторно-поликлинической службы в условиях страховой медицины

Совершенствование системы оплаты труда персонала, внедрение современных экономических форм стимулирования производительности труда, дальнейшее развитие коллективного, бригадного подрядов в подразделениях ДЦГБ

Оптимизация системы внутриведомственного управления и контроля качества медицинской помощи населению, своевременное прохождение лицензирования и аккредитации всеми структурными подразделениями

Укрепление материально-технической базы; обновление медицинской техники и оборудования, основных больничных фондов; развитие и реорганизация хозяйственной службы

Компьютеризация больницы, внедрение новых информационных технологий, современного программного обеспечения, средств связи

Повышение социальной защищенности медицинских работников путем материального и морального стимулирования (представление сотрудников к почетным званиям, первоочередное решение жилищных вопросов). Разработка программ по оздоровлению медицинских работников и их детей

Совершенствование системы финансирования больницы, рациональное использования всех источников ОМС, ДМС, платных услуг, бюджета

Дальнейшая оптимизация структуры управления больницей, инфраструктуры в соответствии с основными стратегическими направлениями развития здравоохранения города

Реформирование службы охраны труда и техники безопасности, метрологической службы

Формирование здорового микроклимата в коллективе, продолжение работы "Докторского клуба", "Клуба медицинских сестер". Внедрение норм биоэтики в отношения между членами коллектива и с пациентами, создание Этического совета в ДЦГБ

Повышение юридической грамотности персонала, ориентации на строгое соблюдение правовых норм регулирования деятельности в сфере здравоохранения.

1.4 Система управления

Структура управления - это упорядоченная совокупность субъектов управления (подразделений, должностей) и связей между субъектами управления, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Метод управления - совокупность способов осуществления управленческой деятельности, целенаправленного воздействия субъекта на работников и трудовые коллективы, обеспечивающих координацию их действий в процессе выполнения функций управления.

Основные типы связей - вертикальные (связи руководства и подчинения), горизонтальные - координация равноправных элементов.

Вертикальные связи структуры управления МУЗ «ДЦГБ» - линейно-функциональные.

Особенности МУЗ «ДЦГБ»: является юридическим лицом; является распорядителем финансовых средств; имеет общественные структуры управления (медсовет, Совет медсестер); принимает организационные и управленческие решения; имеет специализированные отделения; имеет организационно-методический отдел; имеет службу скорой медицинской помощи; имеет главных специалистов.

Используются следующие стили управления:

- директивный (разновидность - автократический, когда руководитель имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти, централизация, концентрация власти в руках руководителя);

- сопричастный (соучаствующий стиль управления: регулярные совещания руководителя с подчинёнными, вовлеченность подчинённых в разработку и принятие организационных решений (в нашем ЛПУ этого стиля руководства придерживается зам. главного врача по управлению сестринским персоналом);

В Дивногорской ЦГБ реализуется принцип единоначалия в лице главного врача ЦРБ. При главном враче создан медсовет, имеется определенное количество заместителей, главный бухгалтер, юрист, менеджеры.

1.5 Краткая характеристика функциональных обязанностей управленческого персонала МУЗ ДЦГБ

Главный врач.

v Осуществляет руководство больницей в соответствии с действующим законодательством, определяющим деятельность органов и учреждений здравоохранения.

v Представляет больницу в государственных, судебных, страховых и арбитражных органах.

v Организует работу коллектива по оказанию своевременной и качественной медицинской и лекарственной помощи населению.

v Обеспечивает организацию лечебно-профилактической, административно-хозяйственной и финансовой деятельности больницы.

v Осуществляет анализ деятельности больницы и на основе оценки показателей его работы принимает необходимые меры по улучшению форм и методов работы больницы.

v Рассматривает и утверждает положения о структурных подразделениях больницы и должностные инструкции работников.

v Контролирует выполнение требований правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, охраны труда, технической эксплуатации приборов, оборудования и механизмов.

Заеститель главного врача по медицинской части.

v Организует и контролирует работу круглосуточных подразделений стационара, патологоанатомического отделения, пищеблока, ОСМП, дневных стационаров.

v Координирует взаимодействие и преемственность в деятельности стационара и ОСМП.

v Контролирует организацию обеспечения стационара:

- лекарственными изделиями и средствами медицинского назначения;

- препаратами крови и кровезаменителями;

- продуктами питания.

v Обеспечивает экономическую устойчивость, рентабельность в деятельности подразделений стационара, выполнение объемных показателей, и полное выполнение Программы государственных гарантий по оказанию бесплатной медицинской помощи населению Красноярского края.

v Осуществляет организацию и внедрение добровольного медицинского страхования и платных услуг в подразделениях стационара.

v Обеспечивает 2-ой уровень контроля качества медицинской помощи в системе внутриведомственного контроля во всех подразделениях стационара.

v Контролирует правильность назначений, сохранность и своевременность списания наркотических средств, организует лицензирование деятельности, связанной с оборотом наркотических и психотропных веществ.

v Контролирует деятельность по соблюдению санитарно-противоэпидемического режима в подразделениях стационара, организует работу комиссии по профилактике ВБИ. Руководит работой стационара в условиях возникновения особо опасных инфекций, чрезвычайных ситуаций. Организует работу госпитальных отделений в качестве заместителя начальника мед. службы по медицинской части больницы в системе ГО.

v Участвует в подготовке заседаний Медицинского и Экспертного Советов ДЦГБ, принимает участие в формировании муниципального заказа в рамках ПГГ по обеспечению бесплатной медицинской помощи населению Красноярского края по стационарной помощи.

v Проводит организационную работу по аккредитации и лицензированию стационара.

Заведующий отделением.

v Организует и обеспечивает обследование и лечение плановых и экстренных больных на современном уровне.

v Осуществляет отбор на госпитализацию больных в приемном отделении больницы.

v Осуществляет плановые и организует экстренные консультации больных соответствующего профиля в других подразделениях больницы.

v Несет ответственность и осуществляет контроль за выполнением требований регламентирующих документов.

v Проводит систематический контроль за работой ординаторов отделения (диагностика, назначения лечения и его эффективность, качество ведения документации), осуществляет экспертизу качества лечения больных.

v Разбирает с ординаторами все сложные ситуации диагностики, лечения, расхождения диагнозов (поликлинических, скорой помощи, патологоанатомических), все случаи смерти больных в отделении.

v Обеспечивает высокий уровень трудовой дисциплины, нормальный режим работы, хорошую трудовую настроенность коллектива, неукоснительное соблюдение сотрудниками отделения принципов медицинской деонтологии.

v Информирует пациентов об их правах на получение платных медицинских услуг и возможностях ДМС.

v Осуществляет личное наблюдение за тяжелыми больными и диагностически не ясными.

v Разрабатывает и обеспечивает выполнение режима для больных, лечебное питание, индивидуальный уход за тяжелобольными, решает вопросы о допуске родственников и других лиц к тяжелобольным.

v Немедленно доводит до сведения главного врача больницы о всех чрезвычайных происшествиях в отделении и принятых мерах (внезапная смерть, несчастный случай, аварии и т.д.).

v Активно участвует в производственных совещаниях больницы, возглавляет работу по новым хозяйственным отношениям, разрабатывает критерии оценки конечных результатов работы сотрудников отделения.

v Осуществляет непосредственное руководство деятельностью медперсонала отделения и несет полную ответственность за качество и культуру медицинской помощи больным.

v Принимает участие в конференциях, семинарах по вопросам, относящимся к профессиональной компетенции, в т.ч. с выездом в другие города.

v Осуществляет контроль и несет ответственность за ведение документации по учету и назначению наркотических и психотропных препаратов, сильнодействующих средств.

Главный бухгалтер.

v Руководит на основе положения о главных бухгалтерах организацией учета финансово-хозяйственной деятельности больницы.

v Осуществляет контроль за сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, соблюдением строжайшего режима экономии и хозяйственного расчета.

v Обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности в больнице на основе максимальной централизации и механизации учета.

v Организует учет основных фондов, денежных средств и других ценностей, исполнения смет расходов, а также расчет по заработной плате с сотрудниками больницы, составление бухгалтерской отчетности.

v Обеспечивает правильное документальное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с движением денежных средств, начислением и перечислением налогов и других платежей в государственный бюджет.

v Осуществляет контроль за своевременным проведением инвентаризации денежных средств, товарно-материальных ценностей и расчетов.

v Принимает меры к предупреждению недостач, растрат и других нарушений и злоупотреблений.

v Участвует в проведении анализа финансово-хозяйственной деятельности больницы.

v Обеспечивает строгое соблюдение кассовой и расчетной дисциплины, расходование полученных средств по назначению, должный порядок хранения бухгалтерских документов и бухгалтерского архива.

v Осуществляет постоянный контроль за своевременным оформлением приема и расхода денежных средств и товарно-материальных ценностей, правильным расходованием фонда заработной платы, исчислением и выдачей всех видов премий, соблюдением установленных штатов, должностных окладов, смет, административно-хозяйственных и других расходов.

v Организует своевременное проведение в подразделениях больницы ревизий на основе действующего законодательства о внутриведомственном финансовом контроле, а также подготовку предложений по устранению выявленных ревизией нарушений.

v Проводит своевременный инструктаж и обеспечивает необходимыми инструктивными материалами по вопросам бухгалтерского учета и отчетности сотрудников бухгалтерии.

Заместитель главного врача по сестринскому делу.

v Осуществляет методическое руководство и координацию среднего медицинского персонала в разработке и составлении планов развития, совершенствования сестринского дела.

v Анализирует показатели деятельности средних медицинских работников в ДЦГБ, эффективность использования кадровых ресурсов, разрабатывает и осуществляет мероприятия по их улучшению, изучает и проводит обмен опытов в работе среднего и младшего персонала в ДЦГБ.

v Обеспечивает рациональную организацию труда среднего и младшего медперсонала путем использования новых методов и технологий.

v Содействует развитию наставничества, проведению мероприятий по повышению профессиональной квалификации среднего и младшего персонала путем проведения смотров-конкурсов на звание «Лучший по профессии», конференций, семинаров, круглых столов.

v Содействует внедрению новых организационных форм деятельности, медицинских технологий и передового опыта работы среднего и младшего медперсонала.

v Контролирует:

· правильность расстановки среднего медперсонала, объем и качество работы среднего и младшего персонала по выполнению лечебного процесса;

· соблюдение выполнения санитарно-противоэпидемического, санитарно-гигиенического режимов совместно с эпид.отделом;

· выполнение приказов Министерства здравоохранения и социального развития по фармацевтическому порядку: правильность обеспечения учета, хранения, расходования медикаментов, перевязочного материала, инструментария, мягкого инвентаря, оборудования совместно с врачом-фармакотерапевтом, фармацевтом;

· соблюдение и выполнение правил лечебно-охранительного режима, должностных инструкций, правил приема и сдачи смен, соблюдение принципов медицинской деонтологии;

· выполнение правил лечебного диетического питания совместно с врачом-диетологом;

· качество ведения и оформления медицинской документации.

v Организует работу Совета медицинских сестер ДЦГБ.

v Формирует резерв главных, старших медицинских сестер

v Руководит работой фармацевта, инженера-метролога.

v Принимает участие в конференциях, семинарах по вопросам, относящимся к профессиональной компетенции, в т.ч. с выездом в другие города.

Линейно-функциональная организационная структура Дивногорской ЦГБ способствует повышению эффективности как управленческой, так и медицинской деятельности в целом.

1.6 Планирование деятельности

Четкое планирование работы позволяет направить деятельность руководителей медицинских служб на достижение важнейших перспективных и текущих целей, а также на выполнение их многообразных функций.

Планирование работы позволяет оптимизировать работу, сделать ее более продуктивной, целенаправленной.

Основным планом работы является годовой план. Прежде чем начать составлять годовой план, необходимо провести следующую подготовительную работу;

проанализировать выполнение плана работы за предыдущий год, обратив особое внимание на невыполненные пункты и выяснить причины их невыполнения. Решить, какие из невыполненных пунктов следует перенести на следующий год;

подвергнуть анализу основные недостатки, ошибки и упущения в работе медицинского персонала и наметить пути их преодоления;

изучить задачи, стоящие перед учреждением на новый год, поставленные перед учреждением вышестоящими органами;

сформулировать основные задачи (как правило, не более 4-5 задач), стоящие перед ЛПУ на планируемый год:

После этого можно приступить к составлению плана работы на новый год.

Целесообразно начать составлять план с изложения основных задач, стоящих перед учреждением (основные задачи на планируемый год).

В плане работы выделяем 4 раздела следующего содержания:

1.Организация и пути совершенствования работы ЛПУ по обеспечению

помощи пациентам.

2.Организация работы по повышению квалификации, аттестации, сертификации, лицензированию. Здесь же следует отразить вопросы работы с резервом на должности руководителей подразделений.

3.Организация лекарственного и материально-технического обеспечения

для работы ЛПУ, создание благоприятных условий для пациентов.

4.Прочие разделы работы: проведение ремонта помещений, работа с

«Медтехникой», санэпидслужбой, службами метрологического контроля,

представителями фонда обязательного медицинского страхования и др.

Также планирование ЛПУ может быть представлено как:

а)текущие (оперативные) -день, неделя, месяц.

б)тактические - квартал, год.

в)стратегические- два и более лет.

Могут быть дополнительные планы в связи, возникшей проблемой в работе. Перечень дополнительных планов работы не является исчерпывающим, и в учреждении он может быть дополнен. Особое внимание в регламенте работы следует уделить в понедельник, пятницу и в предпраздничные дни. Регламент работы по понедельникам, пятницам и в предпраздничные дни должен включать мероприятия, направленные на обеспечение готовности всех подразделений учреждения к работе (наличие кадров, обеспеченность лекарствами, должный сан.эпид. режим -и т. д.). Работа в эти дни включает организационные мероприятия, контроль, инструктаж персонала и т. д.

Планирование деятельности Дивногорской ЦГБ:

- виды и объемы амбулаторно-поликлинической помощи;

- виды и объемы стационарной медицинской помощи (с приоритетом на сокращение, с увеличением дневных стационаров и стационаров на дому);

- работа по повышению квалификации медицинского персонала, его сертификации и аттестации;

- работа по внедрению новых медицинских технологий, повышению качества медицинской помощи населению;

- мероприятия по обеспечению необходимого санитарно-эпидемиологического состояния подразделений МУЗ «ДЦГБ», профилактике внутрибольничных инфекций.

А также составляется финансовый план (смета) лечебного учреждения;

При планировании используются следующие методы:

- аналитический метод, позволяющий оценить исходный и достигнутый уровни при составлении плана и анализе его выполнения;

- балансовый метод, обеспечивающий пропорции в разрабатываемых планах и позволяющий своевременно вскрыть намечающиеся диспропорции во время их реализации;

- нормативный метод, применяемый для обеспечения пропорциональности развития ЛПУ.

Целью функционирования системы здравоохранения является предоставление населению доступной и качественной медицинской помощи, и как следствие, повышение уровня здоровья населения.

В частности, анализ деятельности медицинских учреждений небольших населенных пунктов (в частности МУЗ «ДЦГБ») позволил установить, что на состояние здоровья населения оказывает влияние, как уровень развития медицинских учреждений, так и общий уровень социально-экономического развития территории.

В связи с этим, для наглядного представления совокупности факторов, оказывающих влияние на состояние здоровья населения, построена диаграмма Исикавы (рис. 1)

Рисунок.1. - Диаграмма Исикавы, отражающая влияние факторов на повышение эффективности системы здравоохранения.

Достижение целей функционирования системы здравоохранения, решение обозначенных проблем возможны только при условии повышения эффективности процессов управления медицинскими учреждениями.

Систематизация и анализ существующих подходов позволили выявить

четыре направления повышения эффективности управления в медицинских

учреждениях:

1) совершенствование организационного управления;

2)повышение качества оказания медицинской помощи;

3) автоматизация процессов управления;

4)повышение экономической эффективности деятельности учреждений здравоохранения. Вследствие сложности лечебно-диагностического процесса как социально-технологической системы, состоящей из множества взаимосвязанных элементов, повышение эффективности процессов управления невозможно без научного подхода к управлению на основе моделирования принятия оптимальных управленческих решений, адекватных текущей ситуации.

Такой подход позволит наилучшим образом использовать ограниченные финансовые и материально-технические ресурсы для обеспечения оптимальных объемов, структуры и качества медицинской помощи.

1.7 Кадровый менеджмент Дивногорской ЦГБ

Система управления персоналом Дивногорской ЦГБ состоит из трех блоков:

1 блок - Управление кадрами - планирование потребности в кадрах, подбор персонала, отбор и оценка, профессиональная адаптация, развитие и обучение, подготовка руководящих кадров, перемещение, увольнение. Отбор кадров и последующее их перемещение предполагают постоянную работу по выявлению, подготовке, повышению квалификации и переподготовке людей. Решение вытекающих отсюда проблем предполагает прежде всего создание кадрового резерва.

Размещено на http://www.allbest.ru/

2 блок - Социальное управление - создание благоприятных условий труда, формирование благоприятного морально-психологического климата, стимулирование деловой и творческой активности;

3 блок - Создание нормативов по труду - разработка положений, требований, графиков работ, должностных инструкций, принципов премирования.

Таблица 1- Анализ использования штатов

Категория персонала	Кол-во штатных должностей	Занято штатных должностей	Число физических лиц	Численность обслуживаемого населения
	По штат. нормат.	По штат. расписанию	Всего.	Основной персонал	Вн. совм.	Всего.	Осн. персонал
Врачи.	162,25	156,75	143	138,25	4,75	101	96	33400
Средний м/п	333,5	328,25	304,25	297,25	7	209	202	33400
Младший м/п	189,5	185,5	166,25	160	6,25	114	110	33400
Прочий персонал	178,5	174,5	144	135	9	122	115	33400
Итого	863,75	845	757,5	730,5	27	546	523	33400

Обеспечение штатами	Обеспечение штатами по шт. норм.	Обеспечение физическими лицами	Укомплектованность штатами	Укомплектованность осн. раб.	К. совм.	К. совм.осн. раб.	Уд. вес ставок занятых вн. совм.
46,9	48,6	28,7	91,2	88,2	1,42	0,01	3,3
98,3	99,9	60,5	92,7	90,6	1,46	0,01	2,3
55,5	56,7	32,9	89,6	86,3	1,46	0,01	3,8
52,2	53,4	34,4	82,5	77,4	1,18	0,01	6,3
253,0	258,6	156,6	89,6	86,4	1,39	0,01	3,6

В больнице трудятся 546 человек.

Из них врачей - 101 человек, средних медработников - 209 человек, младшего персонала - 114 человек, прочих - 122 человек % укомплектованности кадрами: врачи - 91,2%, ср.мед.раб. - 92,7%.

68,5% врачей имеют квалификационные категории (высшая - 27,1%, I - 33,4%, II - 9,8%), средние медицинские работники - 67,7% (высшая - 29,6%, I - 18,4%, II - 16,4%).

Оказываем медицинскую помощь более чем по 70 видам медицинской деятельности.

Таблица 2 - Анализ численности и состава персонала.

Категории персонала	Период	План к базису	Отчёт к базису	Отчёт к плану
	Базисный 2009г.	Плановый 2010г	Отчётный 2010г	чел	%	чел	%	чел	%
Врачи	92	100	96	8	108,7	4	104,3	-4	96
Средний м/п	193	220	202	27	114	9	104,7	-18	91,8
Младший м/п	92	120	110	28	130,4	18	119,6	-10	91,7
Прочий персонал	113	120	115	7	106,2	2	101,8	-5	95,8
Итого	490	560	523	70	114,3	33	106,7	-37	93,4

Анализ численности показывает, что по сравнению с базисным периодом, численность персонала увеличилась по сравнению с планом на 70 человек или 114,3%, а в сравнении с отчётным периодом на 33 человека или 106,7%, причём увеличение наблюдается по всем категориям персонала.

Это объясняется открытием ЦСО, сокращением рабочих мест на предприятиях г. Дивногорска.

Таблица 3 - Структура медицинского персонала МУЗ «ДЦГБ»

Медицинский персонал	на 01.01.2009	на 01.01.2010	Абс. изменение, чел.
	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %
Врачи	92	18,7	101	18,5	0
Средний медицинский персонал	193	39,3	209	38,3	-1
Младший медицинский персонал	92	18,7	114	20,8	2
Прочие работники	113	23,06	122	22,3	-1
Итого	490	100,0	546	100,0	0

Таблица 4 - Анализ укомплектованности штатов

Категория персонала	Количество штатных должностей	Коэффициент укомплектованности, %
	по штатным	по штатному
	нормативам	расписанию
Врачи	162,25	156,75	96,6
Средний медицинский персонал	333,5	328,25	98,4
Младший медицинский персонал	189,5	185,5	97,8
Прочие работники	178,5	174,5	97,7
Всего	863,75	845	97,8

Необходимо отметить недоукомплектованность штатов Дивногорской ЦГБ, в основном, врачами.

Таким образом, кадровой службе Дивногорской ЦГБ следует обратить внимание на привлечение персонала в штат больницы.

Мотивация профессиональной деятельности медработников актуальная проблема современного здравоохранения. Медицинский персонал в большей части своей не удовлетворен своим трудом, системой оплаты, поэтому качество оказания медицинской помощи снижается.

Для эффективной работы необходимо активизировать мотивацию персонала. Для эффективного руководства руководитель должен активно мотивировать своих подчинённых.

Основными методами улучшения мотивации работников и повышения результативности их труда являются:

1. Экономические методы;

2. Целевой метод;

3. Метод проектирования и перепроектирования работ, обогащение труда;

4. Метод соучастия или вовлечения работников;

Таблица 5 - методы регулирования результатов труда (по Д.С. Синку)

Виды методов	Индивидуальные	Групповые
Экономические (прямые)	Сдельная оплата. Повременная оплата. Премия. Плата за отсутствие прогулов. Плата за обучение.	Распределение прибыли.
Экономические (косвенные)	Льготное питание. Доплата за стаж. Премии	Дополнительные выплаты. Групповые премии.
Не денежные	Заработанные отгулы. Гибкие рабочие графики. Обогащение труда. Оценка результативности. Продвижение по службе. Обучение.	Программы повышения качества трудовой жизни. Бригады производительности. Кружки качества. Бездефектная работа. Конкурсы.

Так при исследовании мотивации в Дивногорской ЦГБ в результате анкетирования удалось установить, что к факторам позитивной мотивации респонденты относят финансовую стабильность, материальное обеспечение (70%); безопасность, гарантированная работа (15%); улучшение качества рабочей среды (10%), личное развитие и рост (5%).

Система стимулирования труда в Дивногорской ЦГБ представлена в большей части материальными стимулами, такими, как премирование по результатам работы, частичную оплату обучения и не денежное, моральное стимулирование - организация праздников. расширение круга полномочий, продвижение по служебной лестнице.

1.8 Основные показатели деятельности «МУЗ ДЦГБ»

Рассмотрим некоторые показатели доступности и обеспеченности стационарной помощи. К одним из таких показателей относится обеспеченность населения койками, которая определяется числом коек в расчете на 10000 человек населения.

Число коек .

Обеспеченность населения = численность населения Х 10000

койками

Обеспеченность 214

койками = ____________ x 10000 = 64,07

33400

поступило больных

Уровень госпитализации = численность населения Х1000

5362

Уровень госпитализации = __________ x 1000 = 160,5

33400

Таблица 6 - Плановые и отчетные показатели использования коек в отделении.

	Число коек	Число койко-дней	Среднее число дней работы койки	Оборот койки	Средняя длительность пребывания больного	Число госпита-лизированных больных
План	214	71500	334	25,7	13	5500
Факт	214	68480	318	25	12,7	5362

Таблица 7 -Анализ влияния различных факторов на число госпитализированных больных

	Число коек	Среднее число дней работы койки	Средняя длительность пребывания больного	Число госпитализированных больных	Изменение числа госпитализированных больных
					абсолютное	В % к базис
Базис (план) 214 334 13 5500 - 100
1.Изменение среднего числа дней работы койки: 214 318 13 5234 -266 95
2.Изменение длительности пребывания больного на койке: 214 318 12,7 5358 +124 97
Итоговый результат -142 97

Последовательно заменяя показатели, производится пересчет итого результата в числе госпитализированных больных, который сравнивается с результатом, полученным до замены этого показателя. Выявленное при этом отклонение в числе больных (-266 )или в процентах(95% ) к плановому числу больных рассматривается как результат изменения работы койки в сторону уменьшения, т.е. увеличились простои койки, поскольку остальные показатели остались неизменными. Следующая подстановка - изменение длительности пребывания больного на койке вызвала увеличение числа пролеченных больных (+124). Именно это характеризует интенсификацию использования коек отделения. больница смета маркетинг управление

Анализ производственных показателей взрослой поликлиники

Один из основных показателей, характеризующих потенциальную обеспеченность населения амбулаторно-поликлинической помощью - показатель плановой мощности амбулаторно-поликлинического звена на 10 тыс. населения и выражается числом посещений в смену. В данном случае это 673 посещения.

Плановая мощность Плановая мощность

амб.-поликлин.ЛПУ = ----------------- х 10 000

на 10 тыс.чел.нас. кол-во жителей обслуж.территории

расчет: 2248

673 = ------- х 10 000

33400

Количество Число посещений

посещений = на 1 жителя кол-во жителей обслуж.территории

расчет: 215360

6 = 33400

Среднегодовая фактическая нагрузка на врача рассчитывается по формуле:

Среднегод. Количество посещений в год

нагрузка = на 1 врача среднегодовое число врачей

АПС

расчет: 507444

101 = 5024

Таким образом, объем работы, выполняемый одним врачом в год, составляет в среднем 5024 посещений

Таблица 8 - Анализ выполнения плана с учётом изменения количества занятых ставок.

Специалист	План посещения (ФВД) в расчёте на ставку.	Кол-во занятых ставок	Кол-во посещений	Факт. кол-во посещений	Факт. кол-во посещений на 1 ставку	Факт. посещ. к плану на план. ставки	Факт. посещ. к плану на факт. ставки
		план	Отчёт (факт)	На план	На факт			посещ	%	посещ	%
Терапевт	5210	13	12	67730	62520	56305	4692	-11425	83,1%	-6215	90,1%
Педиатр	4568	6	8	27408	36544	40174	5022	12766	146,6%	3630	109%
Гинеколог	5870	5,25	5,25	30818	30818	28714	5469	-2104	93,2%	-2104	93,2
Итого	-	24	25	125956	129882	125193	4958	-763	99,4	-4689	96,4%

Анализ таблицы 7 показывает, что фактическое количество посещений не выполняется по сравнению с плановыми посещениями. Процент выполнения составляет 99,4%.

Однако при сравнении фактического количества посещений и планового значения, исчисляемого на основании фактически занятого числа ставок процент выполнения составил уже 96,4%, а количество недовыполненных посещений - 4689 на фактически занятые должности.

Перейдем теперь к показателям трудоемкости. Для расчета количества времени, затраченного на 1 посещение в 2010 году , используем формулу:

Отработанное время

-------------- = время, затраченное

число посещений на 1 посещение

(365 - 104 - 11-42) х6 х60х41

расчет: ------------------ = 14 мин

215360

Таким образом на одного больного взрослой поликлиники в среднем затрачено 14 минут рабочего времени.

Выполнение плана посещений взрослой поликлиники за 2010 год рассчитывается по формуле:

Число посещений фактическое

Выполнение = --------------------- х 100

плана посещений число посещений плановое

расчет: 215360 : 220000 = 98%

Таким образом, годовой план за 2010 год выполнен поликлиникой на 98 %.

2. Отражает организационно-экономическую структуру базового ЛПУ

2.1 Организационно-экономическая структура Дивногорской ЦГГБ

Стационарные и амбулаторно-поликлинические учреждения системы здравоохранения в последние годы находятся в процессе постоянно изменяющихся условий существования. В наибольшей степени изменения коснулись формирования и планирования финансово-экономических показателей деятельности.

Для проведения анализа деятельности медицинских организаций в современных условиях представляется принципиальным следующее деление факторов, воздействующих на показатели работы:

внешние, к которым относятся социально-экономические условия, природно-географические особенности, финансово-экономические связи и т.д.;

внутренние, характеризующиеся показателями и условиями организации лечебного процесса, а также внепроизводственными отношениями снабженческой и маркетинговой деятельности, социального развития коллектива, природоохранной и иной.

Среди внутренних существенных факторов организации лечебного процесса при проведении анализа и планирования деятельности особенно выделяют:

уровень технической оснащенности труда медицинского персонала;

квалификационные навыки и системы мотивации труда;

развитие материальной базы предоставления медицинских услуг;

использование финансового обеспечения деятельности.

За последние годы принципиально изменились воздействия на медицинские организации финансово-экономических механизмов управления:

целевые источники финансирования регламентируют виды и объемы оказываемой населению медицинской помощи в рамках государственного заказа - Программы государственных гарантий обеспечения граждан РФ бесплатной медицинской помощью (ПГГ);

подвергается регламентации процесс калькулирования себестоимости единицы медицинской услуги;

расходование финансовых средств ведется по целевому назначению в соответствии с кодами экономической классификации расходов бюджета и строго в рамках лимита бюджетных обязательств;

сметное планирование расходов в деятельности организаций, ведущееся раздельно по источникам финансирования заменяется бюджетированием, ориентированным на результат при переходе на одноканальное финансирование;

вводятся новые подходы учета и планирования медицинских и экономических показателей работы т.п.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок.2. Формирование системы факторов организации лечебного процесса.

2.2 Дивногорская ЦГБ осуществляет следующие виды деятельности

- первичная медико-санитарная помощь;

- амбулаторно-поликлиническая помощь (взрослая сеть, детская сеть, женская

консультация, стоматологическая поликлиника)

- стационарная помощь;

-помощь на дому;

-экстренная медицинская помощь;

-осмотры, консультации и другие профессиональные услуги врачей специалистов, оформление больничных листов, рецептов на приобретение лекарственных препаратов;

-лечебные процедуры с использованием современных методов терапии, включая электротерапию, ультразвук, ЛФК, массаж, водолечение и другие;

-инструментальные методы , включая рентгенологические, электрографические, ультразвуковые, эндоскопические и прочие современные методы;