Сучасні тенденції формування маркетингових стратегій та їх ролі у процесі стратегічного планування виробництва фірми

Размещено на http://www.allbest.ru/

Сучасні тенденції формування маркетингових стратегій та їх ролі у процесі стратегічного планування виробництва фірми

Вступ

Актуальність теми. Побудова ринкових економічних відносин в Україні зумовлює необхідність посилення стратегічного напряму діяльності підприємств. Надзвичайно важливе місце в стратегічній діяльності підприємства посідає його маркетингова стратегія, яка формує ринкові стратегічні орієнтири. У сучасних умовах господарювання для підприємств України стає необхідністю застосування якісно нового підходу до управління виробництвом і збутом товарів та послуг. У зв'язку з цим особливої актуальності набуває удосконалення управління підприємствами на основі використання принципів менеджменту і маркетингу, забезпечення стратегічного підходу до діяльності підприємств.

Отже необхідно вміти чітко оцінювати ситуацію та її можливі наслідки, вживати заходів, спрямованих на контроль ситуації, своєчасно коригувати стратегію і тактику підприємства.

Таким чином, управляти підприємством означає бути здатним розробляти стратегію і тактику його діяльності, виходячи з раціонального поєднання потреб зовнішнього середовища і внутрішніх можливостей підприємства.

Такий підхід передбачає знання основ виробничих, торговельних та інших процесів, потреб ринку, фінансово-господарських відносин, соціально-економічних засобів і методів управління підприємством.

Сьогодні багато спеціалістів визнали принципово важливу роль маркетингу. Причому це актуально для підприємств різної галузі економіки. Одним з важливіших елементів організації маркетингової діяльності є побудова та впровадження її стратегії. Стратегію маркетингу можна буде ефективно реалізовувати тоді, коли буде існувати стійкий та стабільний ринок. Але на даний час ситуація на ринку України склалася така: ринок достатньо не розвинутий, відсутня розвинута та відлажена нормативно-правова база, слабо розвинута зовнішньоекономічна діяльність.

Проблема стратегічного маркетингу у тому, що для його нормального функціонування немає належної бази, як стійка та розвинута ринкова система, наявність достатньої кількості кваліфікованих спеціалістів в даній області.

Не зважаючи на все вище сказане необхідно знати, як повинен працювати цей механізм, як його застосувати, як розроблювати стратегію, і яку вибрати в кожній визначеній ситуації.

Стратегія маркетингу - це складова частина всього стратегічного управління підприємством. Це план його ділової активності. Основна задача - це підтримка і розвиток процесу виробництва, підвищення асортименту та якості товарів що виробляються, засвоєння нових ринків, збільшення збуту та підвищення ефективності діяльності.

Метою дипломної роботи є визначення сучасних тендцій у формуванні маркетингових стратегій та їх ролі у процесі стратегічного планування виробництва фірми. Дослідження теоретичних та практичних аспектів побудови функціональної маркетингової стратегії підприємства як складової загальноекономічної стратегії підприємства.

Поставлена мета обумовила необхідність вирішення ряду взаємозалежних завдань:

виявлення ролі функціональної маркетингової стратегії в розвитку підприємства;

шляхів оптимізації асортиментної політики основної продукції підприємства;

розробка функціональної маркетингової стратегії для аналізованого підприємства.

1. Науково-теоретичні основи маркетингових стратегій

1.1 Сутність та класифікація маркетингових стратегій

За своєю суттю, стратегія є набором правил для прийняття рішень, якими організація керується в своїй діяльності..

Стратегія - це визначення основних довгострокових цілей та завдань підприємства, затвердження курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення цих цілей.[1]

Отже, стратегія - це координуючий, об'єднуючий фактор між цілями і ресурсами фірми.

Стратегії мають кілька відмінних рис:

1 Процес виробітку стратегії не завершується якоюсь миттєвою дією. Зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямків, просування по яким забезпечить ріст і покращення позицій фірми.

2 Сформулювана стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб по-перше, допомогти зосередити увагу на певних ділянках і можливостях; по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією.

3 Необхідність в стратегії відпадає, як тільки реальний хід розвитку виведе організацію на бажані події.

4 В ході формулювання стратегії не можна передбачити всі можливості, які відкриються при складанні проекту конкретних заходів. Тому доводиться користуватися дуже узагальненою, неповною і неточною інформацією про різні альтернативи.

5 Як тільки в процесі пошуку відкриваються конкретні альтернативи, з'являється і більш точна інформація. Але вона може поставити під сумніви доцільність первісного стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливо без зворотного зв`язку.

6 Оскільки для відбору проектів застосовуються як стратегії так і орієнтири, може здатися що це одне й те саме. Але це різні речі. Орієнтир являє собою мету, якої намагається досягти фірма, а стратегія - засіб для досягнення цілі. Орієнтири це більш високий рівень прийняття рішень. Стратегія, виправдана при одному наборі, не буде такою, якщо орієнтири організації зміняться.

7 Стратегія і орієнтири взаємозамінні як в окремі моменти, так і на різних рівнях організації. Деякі параметри ефективності (наприклад, доля ринку) в один рік будуть слугувати фірмі орієнтирами, в інший стануть його стратегією.

Стратегія маркетингу - це втілення комплексу домінуючих принципів, конкретних цілей маркетингу на тривалий період і відповідних рішень по вибору та агрегуванню засобів (інструментів) організації та здійснення на ринку орієнтованої на ці цілі ділової активності.

Під поняттям стратегія маркетингу ми розуміємо детальний всебічний план досягнення маркетингових цілей.

Маркетингова стратегія підприємства повинна відповідати на питання:

1 Який товар виводиться на ринок, в якому асортименті та за якими цінами?

2 На якого споживача (тобто на який сегмент ринку) він розрахований та увагу яких споживачів може привернути?

3 Які умови необхідно створити для продажу товару на запланованому рівні?

4 Через які канали і в яких обсягах буде організовано постачання?

5 Яким має бути після продажне обслуговування і хто його буде здійснювати?

6 Яких економічних результатів очікують учасники ринку і які витрати для цього потрібні?

Методи вирішення названих питань і складають тактику маркетингу[5].

Для того, щоб відповісти на ці питання, маркетингова стратегія підприємства повинна виробити певні правила та прийоми:

- дослідження умов формування конкурентної переваги та виявлення головних цілей діяльності підприємства;

- дослідження ринків потенційних товарів та послуг, що відповідають інтересам підприємства, вибору таких стратегічних зон діяльності, які здатні в довгостроковій перспективі забезпечити зовнішню гнучкість підприємства, тобто можливість переорієнтації його функціонування в найліпших з економічної, політичній, правової, соціальної, науково-технічної та екологічної точки зору зонах;

- формування товарного асортименту, який в найбільшій мірі задовольняє актуальні потреби потенційних споживачів і який забезпечує на цій основі систематичне одержання підприємством прибутку, що дозволяв би реалізовувати програму розширеного відтворення капіталу.

- розподіл власних та залучених ресурсів між різними напрямками діяльності підприємства так, щоб забезпечити максимальну продуктивність (рентабельність) використання цих ресурсів;

- взаємодія з ринками факторів виробництва, цінних паперів, валютними ринками, яка забезпечує ефективну підтримку стратегічного потенціалу підприємства на рівні, достатньому для забезпечення конкурентної переваги на різних етапах життєвого циклу підприємства;

- формування ефективної цінової політики, яка забезпечувала б у довгостроковій перспективі стійке положення підприємства на традиційних та нових сегментах ринку;

- раннього визначення кризових тенденцій та запобігання банкрутства.

Розроблюючи правила та засоби ефективної реалізації цих напрямків діяльності, маркетингова стратегія підприємства, з моменту визначення його місії, формування його торгівельно-виробничого профілю протягом усього періоду функціонування, повинна орієнтуватись на створення та підтримку стійкої конкурентної переваги, забезпечення довгострокового процвітання в динамічно мінливому економічному просторі.[6]

Необхідно знати коли саме звернення до стратегії стає життєво необхідним. Однією з умов є виникнення несподіваних змін у зовнішньому середовищі фірми. Їх причиною може стати насичення попиту, крупні зміни в технології всередині чи ззовні фірми, несподіване виникнення численних нових конкурентів.

В таких випадках традиційні принципи і досвід організації не відповідають завданням з використання нових можливостей і не забезпечують подолання загроз. Якщо організація немає єдиної стратегії, то не виключено, що різні підрозділи розроблять різні, протирічні та неефективні рішення.[37]

Маючи подібні складнощі, фірма повинна вирішити дві надзвичайно важливі проблеми:

1 Обрати потрібний напрямок росту з багатьох альтернатив, які важко піддаються оцінці.

2 Спрямувати зусилля чисельного колективу у потрібному напрямі.

Відповідь на ці питання і складає сутність розробки і реалізації стратегії. Саме в такий момент стратегія стає управлінським інструментом, життєво необхідним і вкрай важливим.

Маркетингова стратегія підприємства, як відомо включає чотири головні складові підсистеми: товарну або асортиментну стратегію, цінову стратегію, стратегію розподілу та товаропросування і комунікаційну стратегію. Кожна з цих підсистем має свої особливості, але основне - вони повинні бути націлені на досягнення головної мети підприємства - постійного підвищення конкурентного статусу. [1]

В процесі формування маркетингової стратегії можна виділити вхідні та вихідні елементи.

Вхідні елементи - це ті фактори, аналіз яких передує розробці маркетингової стратегії. Отже, йдеться про фактори маркетингового середовища і цілі фірми.

Вихідними елементами є стратегічні рішення щодо маркетингового міксу, тобто комплексу компонентів маркетингу, який включає чотири складові - товар, ціну, збут, просування.

Основне призначення маркетингової стратегії полягає в тому, щоб взаємоузгодити маркетингові цілі фірми з її можливостями, вимогами споживачів, використати слабкі позиції конкурентів та свої конкурентні переваги.

Маркетингова стратегія включає конкретні стратегії діяльності на цільових ринках, комплекс маркетингу, який використовується, витрати на маркетинг. В стратегіях, розроблених для кожного ринкового сегменту, повинні бути розглянуті нові продукти і такі що вже випускаються, ціни, просування продуктів, доведення продуктів до споживачів, має бути вказано як стратегія реагує на загрози і можливості ринку.

Маркетингові стратегії класифікують за такими ознаками.[13]

1 Залежно від терміну їх реалізації:

- довгострокові;

- середньострокові;

- короткострокові.

2 Залежно від стратегії життєвого циклу товарів фірми:

- маркетингові стратегії на стадії впровадження товару на ринок;

- маркетингові стратегії на стадії росту;

- маркетингові стратегії на стадії насичення ринку;

- маркетингові стратегії на стадії спаду.

3 За станом ринкового попиту:

- стратегія стимулюючого маркетингу;

- стратегія синхромаркетингу;

- стратегія підтримуючого маркетингу;

- стратегія ремаркетингу;

-стратегія демаркетингу.

4 Залежно від загальноекономічного стану фірми та її маркетингових спрямувань розрізняють три види базових маркетингових стратегій фірми:

- стратегія виживання;

- стратегія стабілізації;

- стратегія росту.

5 За елементами маркетингового комплексу:

- товарна стратегія;

- цінова стратегія;

- стратегія товарного руху;

- стратегія просування.

6 За ознакою конкурентних переваг (за Портером):.[53]

- стратегія цінового лідерства;

- стратегія диференціації;

- стратегія фокусування (концентрації).

7 Залежно від конкурентного становища фірми та її маркетингових спрямувань:

- стратегія ринкового лідера;

- стратегія челенджерів;

- стратегія послідовників;

- стратегія ринкової ніші.

8 Залежно від виду диференціації:

- товарної диференціації;

- сервісної диференціації;

- іміджевої диференціації;

- кадрової диференціації;

9 Залежно від співвідношення відносної ринкової частки фірми та темпу росту її ринку збуту (за матрицею БКГ) або залежно від конкурентоспроможності СГП та привабливості його ринку збуту (за матрицею Дженерал Електрік):

- стратегія розвитку;

- стратегія підтримання,

- стратегія збирання врожаю,

- стратегія елімінації.

10 Залежно від методу обрання цільового ринку:

- стратегія товарної спеціалізації;

- сегментної спеціалізації;

- односегментної концентрації;

- вибіркової спеціалізації;

- стратегія повного охоплення.

11 Залежно від ступеня сегментації ринків збуту фірми:

- стратегія недиференційованого (агрегованого) маркетингу;

- диференційованого маркетингу;

- концентрованого маркетингу.

Розглянемо стратегії залежно від загальноекономічного стану фірми:

Стратегія виживання - виключно захисна стратегія, яка застосовується в умовах глибокої кризи економічної діяльності фірми, коли фірма перебуває на межі банкрутства. Основна мета цієї стратегії полягає у виході з кризового стану шляхом перегляду і перебудови всього маркетингового комплексу фірми (товарної, цінової політики, системи товароруху та просування товарів).

Стратегія стабілізації - використовується за умов швидкого або несподіваного падіння базових показників фірми, чи за умов, коли розвиток фірми має коливальний характер. Ця стратегія передбачає вирівнювання показників з їхнім наступним підвищенням і перехід до стратегії росту.

Стратегія росту передбачає ріст обсягів продажу, прибутку, капіталу та інших показників фірми. Маркетингові стратегії росту поділяються на такі різновиди:

- маркетингова стратегія інтенсивного (органічного росту);

- маркетингова стратегія інтеграційного росту;

- маркетингова стратегія диверсифікації.

О.Андрєєва виділяє наступні класи маркетингових стратегій:

стратегія низьких витрат виробництва (СНВ);

стратегія диференціації (СД);

стратегія диверсифікації (СДив);

стратегія ліквідації бізнесу (СЛБ).

Стратегія низьких витрат виробництва базується на гнучкій ціновій політиці і здійснюється, як правило, витісненням конкурентів з ринку за рахунок порівняно низьких цін.[45]

Стратегія диференціації полягає в створенні нових товарів та послуг чи модифікації існуючих, що задовольняють виявлені потенційні можливості. Ця стратегія базується на інноваційному процесі і відповідно на значних інвестиціях.

Маючи продукцію з новою споживчою вартістю, що більш повно задовольняє виявлену потенційну потребу і яка є відмінною від товарів конкурентів, фірма стає монополістом на ринку. Вона може диктувати ціни, використовувати цінову політику “зняття вершків ”, і отримувати таким чином високі прибутки.

На ринках, для яких характерна гостра конкурентна боротьба, СД найбільш оптимальна.

Існує досить багато варіантів стратегії диференціації, зокрема:

1) стратегія лідерства - функціонування фірми, що має принципово нові продукти, виробництво яких засновано на унікальних запатентованих виробах (наприклад, лідерство у застосуванні найновітніших технологій).

2) стратегія якості і надійності - здійснення еволюційних поетапних удосконалень в технології, а отже й порівняно недорогих змін продукції, що забезпечують підвищення і диференціацію якості, надійності, дизайну.

3) стратегія комплексного збуту, тобто продаж товарів разом з супутніми послугами, які не надаються фірмами-конкурентами.

Ризики, пов'язані з використанням СД обумовлені тим, що створення і модифікація товарів і послуг потребують значних капіталовкладень. При цьому слід враховувати, що між моментом вкладень в розробку і часом випуску товарів на ринок існує розрив, іноді від 3-5 років. В цей момент можливі несприятливі зміни у зовнішньому середовищі фірми. В результаті у фірми можуть виникнути труднощі з реалізацією нової продукції, а значить велика вірогідність того, що вона не окупить вкладення, здійснені в розробку цієї продукції.[37]

З метою зниження підприємницького ризику в умовах бурхливої, змінної ситуації на ринку фірми застосовують такий клас стратегії як стратегія диверсифікації. Вона націлена на розширення сфер діяльності фірми за рахунок нових напрямів.

Виділяють наступні види стратегії диверсифікації:

1) стратегія вертикальної інтеграції - приєднання до фірми інших компаній - постачальників сировини, матеріалів та напівфабрикатів чи збутових послуг, що забезпечують головній фірмі більш ефективне виробництво традиційної продукції.

2) стратегія горизонтальної інтеграції - приєднання чи створення структур, що виробляють нові, не характерні для головної фірми товари.

Функціонуючи в межах СДив фірма може використовувати з перевагою для себе накопичений суміжними компаніями досвід в області НДДКР, технології виробництва, організації збуту, управління персоналом, ін. Крім того, здійснюючи СДив, фірма знижує ризик за рахунок розширення сфер діяльності, оскільки безприбуткова робота на одних ринках може бути з лихвою компенсована монопольно високими прибутками від реалізації нових товарів на інших ринках.

СДив є досить низько ризикованою стратегією, і тому є переважним варіантом для ТНК, тому що проведення маркетингу на декількох ринках одночасно знижує вірогідність великих провалів, що призводять до банкрутства.

На жаль, в умовах сучасної гострої конкуренції і внаслідок неякісного маркетингу фірма може потрапити в ситуацію, коли її діяльність стає безперспективною. В цьому випадку доцільний вибір стратегії ліквідації бізнесу. Реалізуючи СЛБ керівництво фірми намагається зробити все можливе щоб піти з ринку, залишивши про себе гарні спогади. Лише так можливо її повернення на ринок у випадку відродження бізнесу. Досить рідко використовується різновид СЛБ - стратегія згортання операцій (СЗО), при реалізації якої підрозділ фірми виступає в якості джерела надходжень фінансових ресурсів для інших підрозділів при відмові від капіталовкладень в модернізацію і поступовому зниженні рівня фінансування поточних витрат.

Принципово можна виділити дві групи маркетингових стратегій, що доповнюють одна одну: стратегії по відношенню до продукту та стратегії по відношенню до ринку. Кожна з цих двох груп має свої альтернативні варіанти стратегій. Розглянемо їх.[41]

Стратегії по відношенню до продукту -- це стратегії, що забезпечують успішний збут продукції на ринку:

-- стратегія низьких витрат;

-- стратегія вузької спеціалізації (сконцентрована стратегія).

Таким чином, фірма вирішує працювати на багатьох сегментах і розробляє для кожного з них окрему пропозицію. Пропонуючи різноманітні товари, фірми-продавці мають намір збільшити збут і здійснити більш глибоке проникнення на кожний із освоюваних ними сегментів ринку. Акцент робиться також на зростанні повторних покупок, оскільки кожний товар створений для цієї групи споживачів і відповідає їх побажанням.

Подібна стратегія націлена на великий сегмент і передбачає значні витрати та наявність багатьох індивідуалізованих товарів, що зорієнтовані на задоволення численних ринкових сегментів. Кожна група споживачів розглядає запропонований фірмою товар як унікальний за дизайном, техніко-економічними характеристиками, надійністю, безпекою. Тому, навіть якщо товар коштує більше, ніж при стратегії масового (недиференційованого) маркетингу, ціна для споживачів не має такого важливого значення, і вони виявляють достатню лояльність до торговельної марки.

Перший фактор диференціації продукту -- забезпечення вищої якості та специфічних споживчих властивостей у порівнянні з товарами конкурентів. Якісні характеристики продукції вимірюються естетичними або споживчими перевагами, а також експлуатаційними характеристиками. Для покупців, скажімо, виробничого устаткування це -- показники продуктивності, витрати сировини, допоміжних матеріалів та енергії, трудові витрати на обслуговування та інші.

Третій фактор стратегії диференціації -- технічне лідерство фірми на ринку завдяки принциповим запатентованим винаходам у сфері виробництва даного виду продукції або постійній роботі по вдосконаленню технічних характеристик продукції. Саме лідерство в технології є вирішальним фактором комерційного успіху американських та японських фірм (наприклад, система "Тринітрон" фірми "SONY"). Четвертий фактор стратегії диференціації -- збут продукції в комплексі із супутніми послугами.

Представляючи свою концепцію аналізу галузі (рисунок 1.2) М.Porter проник у сутність структури в різноманітних конкурентних середовищах. Його концепція називає п'ять конкурентних сил, які визначають привабливість певної галузі. Цими рисами є:

- вхідні бар'єри при проникненні в галузь нових конкурентів;

- загроза продуктів-замінників;

- вплив покупців, що дозволяє їм відстоювати свої інтереси;

- вплив постачальників, що дозволяє їм відстоювати їх інтереси;

Рисунок 1.2 - Модель 5 сил конкуренції по М.Портеру.[53]

Моделі п'яти сил (напрямків) конкуренції - це ефективний метод аналізу основних конкурентних сил, що впливають на положення фірми на ринку. Ця модель дає можливість більш цілеспрямовано оцінити конкурентну обстановку на ринку і на цій основі розробити такий варіант довгострокової стратегії фірми, що у найбільшій мірі забезпечить її захист від впливу конкурентних сил і одночасно буде сприяти створенню додаткових конкурентних переваг.[53]

В таблиці 1.1 наведені позитивні та негативні прояви впровадження маркетингових конкурентних стратегій за М.Портером

Стратегія низьких витрат -- політика фірми, що забезпечує конкурентоздатність, завдяки дешевшому виробництву та збуту продукції. Тут слід визначити методи її реалізації.

1 Зниження витрат за рахунок збільшення обсягів виробництва.

2 Економія витрат за рахунок створення більш дешевих для виробництва моделей продукції.

3 Монополія на дешеву сировину.

Таблиця 1.1 - Порівняльна характеристика стратегій Портера

Стратегія	Шляхи реалізації	Переваги	Недоліки
Цінове лідерство	1. Економія на масштабах виробництва 2. Спрощення дизайну 3. Підвищення ефективності процесу виробництва	1. Створюються високі вхідні бар'єри на ринок збуту фірми	1. Можливість звуження ринку збуту 2. Можливість цінової війни 3. складність підтримання низьких витрат протягом тривалого часу
Диференціація	1. Надання товару таких якостей, які відрізнятимуть його від конкурентних товарів та будуть важливими для споживача	1. Створюється певний високий імідж товару і фірми	1. Можливість функціональної конкуренції 2. Великі витрати 3. Більш висока ціна на диференційований товар може бути неприйнятною для споживачів
Концентрація	1. Зосередження на одному сегменті 2. Створення іміджу високого професіоналізму	1. Більше розуміння потреб сегменту 2. Імідж 3. Можливість концентрації зусиль	1. Можливість скорочення цільового сегменту 2. Можливість видової конкуренції

Стратегія вузької спеціалізації, власне кажучи, не є альтернативою попередніх двох стратегій і може базуватись або на диференціації продукту, або на використанні низьких витрат.

Стратегії по відношенню до продукту, які ми щойно розглянули, використовуються фірмами не тільки ізольовано, але і в різних комбінаціях.

1.2 Етапи розробки маркетингової стратегії

Чітко сформульовані цілі визначають напрямок розробки маркетингової стратегії фірми. Маркетингова стратегія розроблюється на основі сформульованих цілей діяльності і уточнюється чи переглядається на базі здійсненого комплексного дослідження.

Процес розробки стратегії маркетингу Ф. Котлер передбачає ділити на наступні етапи:[40]

вибір напрямків пошуку;

генерація ідей;

розробка концепції та її тестування;

розробка ринкової стратегії;

економічний аналіз;

створення прототипів товарів;

пробний маркетинг;

комерціалізація;

прискорена процедура розробки товару;

організація новаторського процесу.

Осмислений вибір стратегії необхідний будь-якому учаснику ринкових відносин не лише при плануванні справ на перспективу, а й при виборі рішень по конкретним, здавалося б частковим питанням. Вирішення питання про конкретну стратегію включає наступні основні етапи:

виявлення альтернатив маркетингової стратегії

вибір оптимального варіанту

реалізація стратегії

аналіз і корегування маркетингової стратегії.

Розробка і реалізація маркетингової стратегії фірми є творчою справою, основаною на можливостях конкретних особистостей, тобто по суті, ноу-хау. Тому на практиці стратегія кожної фірми унікальна.

Якщо виділити хоча б 12 компонентів стратегії маркетингу і уявити кожен з них лише в чотирьох варіантах, то кількість теоретично можливих комбінацій складе 412 =16,7 млн. варіантів. Щоб наблизитись до оптимальної стратегії, необхідний покроковий рух вперед.

Саме такий підхід до формування маркетингової стратегії запропонував німецький маркетолог Г.-Г. Леттау. Ось короткий зміст цього підходу:

1-й крок. Складається перелік тих елементів стратегії, які застосовує (чи збирається застосовувати) фірма. Наприклад, якість товару, ширина і глибина асортименту, знижки з ціни, ін. Для кожного товару чи послуги при різних ринкових умовах може існувати свій набір доцільних елементів стратегії. Сформований перелік складе для нас набір строк в майбутній матриці альтернатив (варіантів) стратегії.

2-й крок. Виявляються можливі варіації вирішення кожної з проблем, відмічених в переліку. По суті, тим самим ми отримуємо стовпчики і завершуємо формування матриці альтернатив як первинного проблемного поля для виробітки стратегії.

3-й крок. Створюємо комбінації варіантів, ланцюги рішень в межах сформованої матриці. Тут важливо одразу знайти точку відліку (тут допоможе первинний “ескіз ” стратегії), щоб одразу обмежити загальну кількість ланцюгів, які необхідні для подальшого аналізу.

4-й крок. Необхідно відкинути практично невиполнимі варіанти. При цьому частина сформованих альтернативних ланцюгів спрощується без детального аналізу. Аргументи - відсутність кількох відповідних ресурсів, протирічність окремих ланцюгів по відношенню один до одного.

5-й крок. Співвідносимо залишені ланцюги з ринковими цілями фірми. Тут важливо визначити, наскільки вдасться наблизитися до досягнення намічених фірмою цілей, якщо реалізувати ту чи іншу стратегію, які вона дасть результати у співставленні з нашими потребами.

6-й крок. Співвіднесення, ранжування цілей фірми, заради яких створюється стратегія. Будується ієрархія цілей (це можна зробити і в якості самого першого кроку). Їм привласнюються коефіцієнти значущості (зазвичай від одного до десяти балів). Отримана ієрархія може зовсім не співпадати з вибором ключового ланцюга (згадаємо 3-й крок).

7-й крок. Уточнюється прогноз результативності кожної стратегії (підсумок 5-го кроку) з врахуванням значущості кожної цілі. Математично оформлюється прогноз результативності варіантів стратегії за окремими цілями.

8-й крок. Знаходимо підсумкову (сукупну, сумарну) результативність за кожним з варіантів стратегії. Приклад підсумкової таблиці прогнозної оцінки результативності двох альтернатив стратегій наведено в таблиці 1.2:

В цій таблиці, як і в наступній, допустима значна свобода у формуванні переліку основних характеристик і коефіцієнтів їх вагомості.

Таблиця 1.2 - Прогнозні оцінки результативності двох альтернативних стратегій

Цілі фірми	Коефіцієнт вагомості цілі (Кв)	Альтернатива - 1	Альтернатива - 2
		Експертна оцінка (Ое)	Результат (Р)	Експертна оцінка (Ое)	Результат (Р)
Збут (одиниць товару)	8	8	64	5	40
Об”єм продажів (грош. од-ць)	7	8	56	6	42
Ринкова частка (%)	10	8	80	6	60
Розподіл за сегментами	10	8	80	6	60
Всього			280		202

Але результативність - ще не ефективність. Щоб спрогнозувати останню, треба провести аналогічну процедуру ранжування необхідних ресурсів за складністю їх використання, за можливою силою протидії ринку, а потім оцінити кожен варіант стратегії по відношенню до того, скільки і яких ресурсів він потребує, якою має бути його сумарна ресурсна забезпеченість.

Лише співставивши майбутній результат кожної стратегії з необхідним об'ємом ресурсів (зусиль), можна прийти до інтегральної оцінки ефективності стратегії.[37]. Прогнозні оцінки зусиль (труднощі реалізації) двох альтернативних стратегій представлено в таблиці 1.3.

Таблиця 1.3 - Прогнозні оцінки зусиль (труднощі реалізації) двох альтернативних стратегій

Можливості фірми, умови середовища	Коефіцієнт складності використання (Кск)	Альтернатива - 1	Альтернатива - 2
		Експертна оцінка (Ое)	Зусилля (З)	Експертна оцінка (Ое)	Зусилля (З)
Фінансування	9	9	81	7	6333
організація	6	6	36	8	48
тривалість	9	5	45	5	45
Протистояння ринку	10	9	90	6	60
Всього			252		216

Порівнявши підсумкові експертні оцінки Кє ефективності конкретних варіантів стратегії, що являють собою співвідношення експертних оцінок результативності і величини зусиль за кожною стратегією. Після підрахунку і співставлень значень Кє для всіх варіантів стратегії, що залишилися, обирається перш за все варіант, який має найбільшу величину. Обрана стратегія, являючись базовим вибором, може включати в себе певні запасні варіанти, які були наявні в інших стратегіях.

9-й крок. Створюється детальний опис, деталізація найденої оптимальної стратегії для певного продукту чи ринку. Це вже фірма має зробити сама, без залучення сторонніх експертів, оскільки детальна стратегія - предмет комерційної таємниці.

10-й крок. Визначається ступінь гармонійності (суперечливості) знайденої стратегії зі стратегіями для інших товарів чи ринків. Не виключено виникнення між ними конкуренції. Тоді необхідно повернутися до ранжування цілей (6-й крок) чи навіть до моменту формування цілей фірми. Можливо, що доведеться виправляти помилки у виявленні варіантів вирішення окремих проблем (2-й крок), якщо конкретні дії з даним товаром створюють серйозні перешкоди в іншій частині асортименту, на інших частинах ринку.

Підготовлену матрицю варіантів рішень основних маркетингових проблем фірми непогано запропонувати своїм потенційним споживачам для визначення найкращих для них варіантів.

При прийнятті рішення про вибір маркетингової стратегії на підприємстві можна використовувати ряд методів, які допоможуть за допомогою діаграм упорядкувати і оцінити цілі, розглянути задачі, які необхідно вирішити, і розмістити їх в порядку виконання:

діаграма “оцінка цілей ”;

матриця визначення проблеми;

лист перевірки впливу;

оцінка ступеня залежності від покупця;

оцінка ступеня залежності від постачальників;

аналіз поля сил; ін.

Визначення відповідних цілей для організації є ключем для розробки успішної стратегії. Цілі не повинні концентруватися на вирішенні проблем, не повинні бути надто обмеженими, повинні здаватися реальними тим, хто буде працювати над їх досягненням.

Метод “Аналіз поля сил ” відображає ідею існування в організації сил, що діють “за ” і “проти ” змін. Даний метод допоможе визначити сили, які сприяють проведенню змін, необхідних для досягнення поставлених цілей, чи заважають цьому. Необхідно намогтися визначити всі сили, що підтримують зміни та оцінити їх відносну величину.[36]

Сили, що працюють на зміни, можуть включати в себе нові закони; зміни в економічній політиці; нові можливості ринку; зміни в очікуванні споживачів. Вони самі по собі є змінами, тобто надають сприятливі можливості для тих, хто діє в їх межах. Потім необхідно виявити стримуючі сили - сили, які протистоять змінам і можуть заважати просуванню у напрямку до цілей. Це може бути, наприклад, егоїстичний інтерес; внутрішня політика на підприємстві; нестача розуміння; страх перед технологією.

1.3 Характеристика маркетингової стратегії на основі бенчмаркінгу

В сучасних умовах розвитку економіки для успішної діяльності підприємств великого значення набуває удосконалення маркетингової стратегії. Від ефективності використання різних підходів до процесу удосконалення залежить кінцевий результат діяльності підприємства.

Оскільки нові завдання дослідження конкуренції вимагають нових методів, виникла необхідність проведення не тільки класичних маркетингових досліджень, але й функцій, які пов'язані з ідентифікацією, пошуком результатів практики на фірмах партнерів, конкурентів і в суміжних галузях з метою їхнього використання на власних підприємствах для підвищення продуктивності.

Подібна функція в системі підприємництва вже досить давно й успішно використовується в практиці японських, американських, західно-європейських і скандинавських бізнесменів і вчених. Вона відома серед фахівців як бенчмаркінг (Benchmarking). Бенчмаркінг близький до поняття маркетингової розвідки (маркетинг Intelligence), що означає постійну діяльність по збору поточної інформації про зміну зовнішнього середовища маркетингу, необхідної як для розробки, так і коректування планів маркетингу. Маркетингова розвідка має на меті збір конфіденційної або напівконфіденційної інформації про зміну зовнішнього середовища маркетингу. Бенчмаркінг може розглядатися як процес діяльності по довгостроковому обмірковуванню маркетингової стратегії підприємництва, ґрунтуючись на кращому досвіді партнерів і конкурентів у галузевому, міжгалузевому, національному й міжнаціональному рівнях.

Стратегічно орієнтоване маркетингове дослідження на підприємстві являє собою більш широке поняття, що містить у собі дослідження ринку збуту, дослідження внутрішнього середовища фірми, дослідження маркетингового інструментарію, його розробленість і ефективність використання, дослідження ринку продуктивних сил (робоча сила, сировина й матеріали, грошовий ринок і ринок капіталу), дослідження зовнішнього середовища, організацію досліджень на основі бенчмаркінгу й проведення маркетингової розвідки, рис. 1.3. Таке поняття зосереджує увагу маркетолога й підприємця на найважливіших елементах сфери маркетингового дослідження й свідомо полегшує формування завдань маркетингових досліджень, пошук "вузьких місць", "палаючих крапок", які можуть супроводжувати процес функціонування підприємства в умовах ринку, а також надавати допомогу в здійсненні контролю за організацією збору й підготовки маркетингової інформації.

Головне призначення (результат) маркетингових досліджень - це генерування маркетингової інформації для прийняття рішень в області взаємодії (комунікацій) суб'єктів маркетингової системи, таких рішень, які забезпечували б необхідне ринком кількість і якість товарних і сервісних угод, дотримуючи вимоги основних факторів зовнішнього середовища й споживача.

Головна мета маркетингових досліджень полягає в розробці концепції загального уявлення про структуру й закономірності динаміки ринку й обґрунтування необхідності й можливостей конкретної фірми для більш ефективної адаптації її виробництва, технологій і структури, а також виведеної на ринок продукції або послуг до попиту й вимог кінцевого споживача.

Таким чином, можна вважати, що стратегічно орієнтоване маркетингове дослідження підприємства тісно пов'язане із застосуванням принципів, методів, інструментарію й філософії бенчмаркінга.

Ціль бенчмаркінгу полягає в тому, щоб на основі дослідження надійно встановити ймовірність успіху підприємництва.

Для більшості компаній бенчмаркінг не є новим, тому що він здійснювався в рамках конкурентного аналізу, хоча бенчмаркінг є більше деталізованою, формалізованою й упорядкованою функцією, ніж метод або підхід конкурентного аналізу, це необхідна функція успіху будь-якої маркетингової стратегії підприємства.

Таким чином, бенчмаркінг розвиває аналіз конкурентноздатності, що обмежується вивченням конкурентів - їхньої продукції, витрат і технологій, характеристик, економічних і фінансових показників, відносин із клієнтами й постачальниками. Все це необхідно для пошуку найбільш вигідної продукції для підприємства.

Аналіз конкурентноздатності дозволяє виявити розходження між конкурентами, але це не пояснює, як ці розходження перебороти й завоювати найкращі позиції в бізнесі. Цьому сприяє бенчмаркінг, який на основі порівняння й аналізу процесу діяльності, спрямований на розуміння причин розходжень для того, щоб ці відмінності перебороти..[50]

Використання бенчмаркінгу багатовекторне. Він знайшов широке поширення в логістиці, маркетингу, керуванні персоналом, фінансовому менеджменті, тобто стосовно до підприємства бенчмаркінг охоплює всі сфери й напрямки його діяльності. Так, бенчмаркінг у логістиці дозволяє швидко й з малими витратами виявити проблемні ситуації в логістичних системах, у сферах, близьких до покупця, по виконанню замовлень і транспортуванню (P.Bauer).

Бенчмаркінг показує маркетинг-директорові, де на його фірмі або на ринку виникли проблеми з витратами і якістю, чи не плететься вона у хвості в конкурентів. Він розкриває проблеми в роботі, конкретизує їх [38].

У корпорації "Ксерокс" переконані, що бенчмаркінг повинен бути постійним процесом, націленим не тільки на відповідність конкуренції, але й на перемогу над нею. У рамках бенчмаркінгу підприємницькі функції аналізуються як процеси, що створюють товар або послугу й просувають їх на ринок. Сфера застосування бенчмаркінгу включає розробку стратегії, операції й управлінські функції, однак основним джерелом відомостей про ринок і про конкурентів залишається покупець [39-40].

Бенчмаркінг розглядається і як спосіб оцінки стратегій і цілей роботи в порівнянні з першокласними підприємствами, щоб гарантувати довгострокове положення на ринку [41].

W. Krokowski думає, що бенчмаркінг служить для забезпечення конкурентноздатності й створення передумов перевірки продуктивності фірми в умовах інтернаціоналізації процесу закупівлі сировини й матеріалів. При цьому мова йде про порівняння результатів Є досвід використання бенчмаркінгу для встановлення стратегії успіху підприємства. При цьому в центрі уваги перебувають такі питання, як:

- хто, яка фірма перебуває на вершині конкуренції?

- чому власне підприємство не є кращим?

- що повинне бути змінене або збережене на підприємстві, щоб стати кращим?

- як впровадити відповідну стратегію, щоб стати кращим із кращих?

При здійсненні бенчмаркінгу співробітники працюють у командах, що складаються із представників різних підприємств. Найважливішими складової діяльності співробітників і організації є планування з орієнтацією на створення цінності, а також компетентність в області роботи із клієнтами, технології й культури підприємницької діяльності [42].

Однак більша частина фахівців дотримується думки, що бенчмаркінг означає перейняття методів керування в інших підприємств, успішно працюючих при їхній допомозі, після того, як шляхом порівняння з іншими областями підприємницької діяльності або конкурентами були виявлені слабкі сторони своєї фірми. [42].

Бенчмаркінг знаходить широке застосування в при дослідженні окремих управлінських процедур, наприклад, при прийнятті рішень. Так D. Matheson, J. Matheson, M.Menke провели дослідження й виявили сорок п'ять методів на основі, яких кращі фірми приймають рішення в сфері наукових досліджень

У Японії, де бенчмаркінгом займаються вже тривалий час найпоширенішою формою є товарний бенчмаркінг, який заснований на психології "і я теж", що є, на нашу думку, розвитком правила Сун Тзу. Менш популярні бенчмаркінг функцій і процесів (Y.Ohinata).

На фірмі ICI fibres (виробництво волокон) бенчмаркінг розглядають як навчання на основі порівняння, що має два рівні - стратегічний і рівень окремих процесів (T.Clauton, B.Lunch).

Визначаючи ефект, що може забезпечити бенчмаркінг, варто мати на увазі, що ніколи й ніким не піддавався сумніву факт вигідності обміну досвідом і його вивчення.

Правда не слід забувати, що "перехресне запилення" (M.Smith) плідно не для всякого підприємства. Тому необхідність проведення бенчмаркінгу повинна бути доведена.

Таким чином, користь бенчмаркінгу полягає в тому, що виробничі й маркетингові функції стають найбільш керованими, коли досліджуються й впроваджуються на своєму підприємстві кращі методи й технології інших, не власних підприємств або галузей. Це може приводити до прибуткового підприємництва з високою економічністю, створення корисної конкуренції й задоволення потреб покупців. Бенчмаркінг стає мистецтвом виявлення того, що інші роблять краще нас і вивчення, удосконалення й застосування їхніх методів роботи.

Для того, щоб ефективно використовувати бенчмаркінг для вдосконалення маркетингової стратегії підприємства необхідно досконало вивчити його основи та етапи розвитку.

Процес еволюції бенчмаркінгу аналогічний класичної моделі "переходу від мистецтва до науки".

Як показує рис. 3.9 перше покоління бенчмаркінгу інтерпретується як реінжиніринг або ретроспективний аналіз продукту.

Друге покоління, бенчмаркінгу конкурентноздатності - розвивається як наука в 1976-1986 р., завдяки діяльності фірми Ксерокс.

Третє покоління бенчмаркінгу розвивається в період 1982-1986 р., коли підприємства-лідери якості з'ясовують можливість повчитися більше в підприємств поза їхнім сектором або галуззю, ніж досліджуючи конкурентів.

Четверте покоління бенчмаркінгу - це стратегічний бенчмаркінг, що розглядається як систематичний процес, спрямований на оцінку альтернатив, реалізацію стратегій і вдосконалення характеристик продуктивності на основі вивчення успішних стратегій зовнішніх підприємств партнерів.

П'яте покоління - глобальний бенчмаркінг розглядається майбутнім інструментом організації міжнародних обмінів з урахуванням культури й національних процесів організації виробництва.

Для реалізації маркетингової стратегії необхідно велику увагу приділяти якості продукції, що реалізується.

Розвиток бенчмаркінгу тісно пов'язаний з тим, як підприємства розуміють якість. Можна виділити кілька етапів у розумінні й відношенні підприємств до якості. Перший етап можна назвати - інспекція. Він характеризується перевіркою якості готової продукції.

Для забезпечення контролю якості фірма вкладає кошти в удосконалення систем якості, а не бенчмаркінг. Подібне було в колишньому СРСР, коли комплексні системи керування якістю одержали широке поширення. Однак саме розуміння якості в основному носило технократичний підхід, при цьому наголос робився на якості продукції. На цьому етапі можливе часткове застосування продуктового бенчмаркінгу, основною метою якого буде порівняння власної продукції з товарами конкурентів. Однак недолік інформації не дозволяє повною мірою використовувати досвід і знання конкурентів.

Другий етап пов'язаний з посиленням контролю. На фірмах впроваджується стандарт якості ISO 9000. Бенчмаркінг застосовується по всіх ключових питаннях бізнесу. Широко залучаються консультанти до розробки й впровадження процедур бенчмаркінгу.

Різко міняється відношення до якості. Найважливішим стала якість процесу, у якому якість продукції є лише одним з елементів або складовою загальної якості. Фірми починають усвідомлювати, що задоволення споживача є запорукою їхніх успіхів у бізнесі. Поступово міняється їхнє відношення до того, що таке задоволення споживача і як можна й необхідно вирішувати його проблеми.

Відмінною рисою наступного етапу можна вважати виникнення між фірмами й усередині них партнерських відносин і кооперації. Це пов'язане зі зміною розуміння конкуренції не тільки між фірмами, але й усередині організації. Як відомо, між різними підрозділами фірми встановлюються конкурентні відносини. У кожного підрозділу свої цілі, завдання, функції, проблеми. Дуже часто виникають протиріччя й складності у взаємовідносинах. Все це приводить до зниження керованості й тим самим впливає на загальну ефективність. Кооперація й партнерство усередині фірми приводить до більш ефективного інформаційного обміну між підрозділами.

Аналогічне відбувається й на міжфірменному рівні. При цьому, у понятті "конкуренція" з'являється нова складова - взаємодія. Саме взаємодія й суперництво фірм у сучасному бізнесі є основою для задоволення потреб споживачів і завоювання конкурентних переваг.

На цьому етапі застосовується бенчмаркінг конкурентноздатності й стратегічний бенчмаркінг.

Четвертий етап пов'язаний з тим, що вся організація представляє із себе єдине ціле або єдиний механізм. Процес прийняття рішень відбувається тільки на основі вичерпної й точної інформації за умови забезпечення загальної ефективності діяльності фірми. Усередині організації виникає синергитичний ефект. На цьому етапі стратегічний бенчмаркінг переходить у глобальний.

Підприємство, яке планує підвищити ефективність своєї діяльності за рахунок вдосконалення маркетингової стратегії повинно використовувати принципи бенчмаркінгу, які дозволять йому зайняти виграшну позицію порівняно з конкурентами:

1 Взаємність. Бенчмаркінг є діяльністю, заснованою на взаємному відношенні, згоді й обміні даними, які забезпечують "виграшну" ситуацію для обох сторін. Але взаємність не буває наосліп. Спочатку необхідно погодити межі діапазону інформації, порядок обміну даними, логікові проведення дослідження. У бенчмаркінговому альянсі будь-який партнер повинен мати гарантії по поводженню інших і тільки повага правил гри всіма учасниками гарантує всім гарний результат. Все повинно бути заздалегідь установлене й погоджено.

2 Аналогія. Оперативні процеси партнерів повинні бути схожими. Може бути оцінений будь-який процес, тільки б група дослідження могла перевести його в культурний, структурний і підприємницький контекст свого підприємства. Аналогія процесів і встановлення критеріїв відбору партнерів по бенчмаркінгу є тим, від чого залежить успіх діяльності.

3 Вимір. Бенчмаркінг - це порівняння характеристик, обмірюваних на декількох підприємствах; метою є встановлення причин, чому існують розходження в характеристиках і як досягти їхнього найкращого значення. Найважливішим вважається визначення ключових характеристик процесу, що дозволяє поліпшити характеристики на основі вивчення процесу.

4 Вірогідність. Бенчмаркінг повинен проводитися на основі фактичних даних, точного аналізу й вивчення процесу, а не тільки на базі інтуїції.

Бенчмаркінговий підхід приводить до істотної зміни процедури ухвалення рішення в маркетингові стратегії. Традиційно маркетингові рішення приймалися на основі результатів маркетингових досліджень і інтуїції менеджерів відносно комплексу маркетингу. На основі цього розроблялася маркетингова стратегія фірми. Сучасні умови бізнесу приводять до того, що для забезпечення конкурентноздатності фірми і її стійкого положення подібні дії недостатні. Необхідне вивчення досвіду діяльності й поводження на ринку лідерів бізнесу для підвищення обґрунтованості стратегій маркетингу. Характеристика значення бенчмаркінгу в процесі проведення стратегічно орієнтованих маркетингових досліджень наведена в таблиці 1.4.

Таблиця 1.4 - Порівняльна характеристика значення бенчмаркінгу в процесі проведення стратегічно орієнтованих маркетингових досліджень

Характеристики процесу дослідження	Значення бенчмаркінгу в стратегічно орієнтованих маркетингових дослідженнях
	Дослідження ринку	Аналіз конкурентів	Бенчмаркінг
Загальна мета	Аналіз ринків, ринкових сегментів або визнання товарів	Аналіз стратегій конкурентів	Аналіз, того, що, чому і як добре роблять конкуренти або лідируючі підприємства
Предмет вивчення	Потреби покупців	Стратегії конкурентів	Методи ведення бізнесу, що задовольняють потреби покупців
Об'єкт вивчення	Товари й послуги	Ринки й товари	Методи ведення справ, а також товари
Основні обмеження	Ступенем задоволеності покупців	Діяльність на ринку	Не обмежений
Значення для ухвалення рішення	Не значне	Деяке	Дуже велике

Процес маркетингового планування, що встановлює стратегічні напрямки розвитку бізнесу, є найважливішою сферою, для якої бенчмаркінг має вирішальне значення. Цілі й керівні принципи, що залежать від місії підприємства, багато в чому визначаються результатами бенчмаркінгу. Застосування бенчмаркінгу в процесі стратегічного маркетингового планування забезпечує ситуацію, коли вимоги, запропоновані зовнішнім середовищем і покупцями, розглядаються на основі релевантних даних.

У процесі розробки маркетингових стратегій велике значення має погляд з боку, тому що він установлює стратегічний напрямок розвитку й сприяє розподілу обмежених ресурсів. Знання про методи роботи кращих фірм і потребах покупців, отримані в процесі бенчмаркінга, є важливою інформацією, яка необхідна для розвитку підприємства й забезпечення його конкурентноздатності.

У процесі подібних перетворень маркетинг-менеджер повинен вивчити й проаналізувати на скільки його підприємство адаптовано до вимог ринку, як і за рахунок чого можна поліпшити його діяльність, що для цього необхідно зробити й т.д. Тобто, споконвічною проблемою є перетворення діяльності усередині підприємства відповідно до вимог ринку.

Таким чином, можна стверджувати, що вивчення бенчмаркінгу та активне використання його на практиці буде сприяти удосконаленню маркетингової стратегії, що приведе до підвищення ефективності діяльності підприємства в цілому.

2. Комплексний аналіз діяльності підприємства

2.1 Загальна характеристика підприємства

Історія підприємства ТОВ "ДІОНИС-1" починається з 2000 року. Сфера діяльності на той період обмежувалася випуском безалкогольних напоїв (квас, лимонади, морс та мінеральна вода "Кудлинська").

У наступний час підприємство займається такими видами діяльності:

- випуск безалкогольних напоїв

- торговельна діяльність у сфері оптової, роздрібної, комерційної торгівлі.

- проведення та організація виставок, ярмарок, аукціонів тощо;

- благодійна діяльність;

- здійснення рекламно-видавничої діяльності;

- зовнішньоекономічна діяльність.

Компанією побудована торгівельна роздрібна мережа продуктових магазинів "ДЕМЕТРА", до складу якої входить магазин "ДІОНИС" в місті Вольногорськ Дніпропетровської області. Види діяльності, які потребують ліцензування, здійснюються підприємством за умови одержання відповідних ліцензій (дозволів). Система управління якістю виробництва продукції на ТОВ "ДІОНИС-1" була визнана відповідною до вимог ISO 9001-2001, що підтверджене сертифікатом № UA 2.003.1268.

Найважливішим і принциповим етапом виробничого циклу є комплексна підготовка води, яка полягає в:

- механічному очищенні;

- озонуванні;

- пом'якшенні;

- видаленні хлору.

В результаті підготовки вода по фізико-хімічним, бактеріологічним показникам відповідає європейському стандарту. Доставка на склади партнерів здійснюється спеціалізованим транспортом, оснащеним холодильними установками, що гарантує дотримання умов зберігання незалежно від відстані до точки призначення. Все обладнання має сертифікати якості і санітарно-епідеміологічні висновки відповідних органів країн-виробників обладнання. Досягнення техніко-економічних показників, стабільний випуск продукції високої якості і максимальне задоволення потреб споживачів забезпечується, насамперед, принципом постійної модернізації і вдосконалення підприємства, а також розробленій і упровадженій на підприємстві сучасної системи управління якістю.

На даний момент на підприємстві "ДІОНИС-1" випускається наступна продукція: