1) сбор, обработка и анализ информации о положении компании, исследуемого бренда и возможностей его расширения;

2) разработка управленческих решений для достижения целей организации относительно исследуемого бренда;

3) оценка бренда относительно соответствия заданным критериям эффективности;

4) разработка механизма реализации управленческих решений;

5) выбор партнера для создания брендового альянса;

6) моделирование процесса взаимодействия с выбранным партнером в альянсе;

7) разработка организационно-экономического механизма реализации брендового альянса.

При этом, выбор партнерского бренда для создания альянса играет приоритетную роль в процессе формирования ко-брендинга. От будущего партнера для альянса зависит эффективность достижения целей ко-брендинга и целей самой компании. Отсюда вытекает необходимость оценивать возможности объединения бренда для достижения поставленных целей, в том числе основным фактором выступает оценка взаимодействия брендов, их соответствия. Исходя из этого, выбор «правильного» партнера для ко-брендинга для заключения маркетингового альянса выступает одной из наиболее важных проблем ко-брендинга, на которую следует акцентировать внимание.

Вместе с этим, процесс создания брендового альянса влечет за собой существенную трансформацию существующего образа бренда, порой не всегда приносящую положительные результаты. Ж.Н. Капферер в своей работе «Бренд навсегда» выделяет необходимость тщательного анализа положения дел компании и, в частности, бренда на рынке и точного определения что следует менять в организации, а что является неприкосновенным. Также возникает чрезвычайно важный вопрос определения целевой аудитории ко-бренда: ориентироваться ли на новые потребительские группы или на существующие. Выводом автора является необходимость ориентироваться на оба типа потребителей, как существующей аудитории, так и новой, называя данный процесс «двойным управлением Капферер Ж. Н. Бренд навсегда. -М.: Вершина, 2007. -С. 162,204.». При этом, в условиях современного бизнеса крайне важно сохранять уникальный имидж бренда сохраняя стабильное и динамичное управление организацией и раскрывать возможности адаптироваться к изменениям внешней среды, следовать «в ногу со временем».

Ш Эволюция подходов при выборе партнеров для создания маркетингового альянса

Основное обоснование выбора партнера для совместного брендинга ввели известные ученые в области менеджмента и маркетинга Д. Аакер и К.Л. Келлер. Авторы вводят концепцию «воспринимаемого соответствия» для расширения бренда, которая впоследствии способна описывать характер отношений брендов в альянсе. На основании их концепции с высоким уровнем воспринимаемого соответствия были предложены подходы для выбора партнеров, относящихся к близким продуктовым категориям.

Наиболее ранними исследования в области соответствия брендов для создания альянса выступали работы К. Ван Парка во второй половине последней декады двадцатого века. Автор и его коллеги предложили термин «комплемент арности» брендов Park С. W.. Jun S.Y.. Shocker A. D. Composite Branding Alliances: An Investigation of Extension and Feedback Effects // Journal of Marketing Research. - 1996. - Vol. 33. - November. - P.453-466.. По их мнению, для эффективного создания альянса бренды-партнеры должны обладать дополняющими друг друга параметрами. Другими словами, оба бренда должны характеризоваться релевантными атрибутами, и присущий каждому бренду атрибут должен расцениваться потребителями весьма высоким уровнем, таким образом два бренда объединяют в восприятии людей свои сильные стороны в едином воплощении ко-бренда. Однако в данном подходе были выявлены недостатки, в связи с чрезмерным переносом восприятия продукции альянса на собственные продукты брендов.

Чуть позже, в конце двадцатого века, Б. Симонин и Дж. Рут усовершенствовали существующую концепцию и, собственно, предложили категорию «воспринимаемого соответствия» (perceived fit) и «» соответствие продуктов» (product fit) Simonin В. L., Ruth J. A. Is a Company Known by the Company it Keeps? Assessing the Spillover Effects of Brand Alliances on Consumer Brand Attitudes // Journal of Marketing Research. - 1998. - No 35 (February). - P. 30-42.. Согласно из подходу, соответствие продуктов определялось как связь существующих продуктовых категорий марок, а соответствие брендов- как сходство имиджа брендов. Позже авторы выделили термин «общего соответствия», включающий в себя более расширенный перечень показателей для анализа соответствия брендов, в частности, «соответствие имиджа стран» (country of origin fit), которое отражает оценку способности стран происхождения брендов, вступающих в альянс, для предоставления на рынок продукции, отличающейся высокой привлекательности для потребителей.

Во второй половине первой декады XXI столетия выло выявлено актуальное и на сегодняшний день концепцию взаимодействия брендов в ко-брендинге, описываемую посредством определения степени «конгруэнтности» и «неконгруэнтности» (congruence / incongruence). Основное описание процесса определения текущего параметра представлено Дж. Мандлером. Автор в своих работах выделяет уровень, иллюстрирующий на сколько атрибуты, ассоциирующиеся с конкретным брендом, способны коррелировать с существующими представлениями потребителей об объекте Mandler G. The Structure of Value: Accounting for Taste. In M.S. Clark T.T. Fiske (Eds.), Affect and cognition: The 17th annual Carnegie symposium. - 1982. - P.3-36.. Другими словами, в процессе социализации человек приобретает некие стереотипы мышления и поведения, в соответствии с которыми он складывает свое отношение к возникающим изменениям. Относительно создания брендового альянса, полагают, что, в процессе взаимодействия с товарами и под воздействием маркетинговых коммуникаций, человек способен сформировать свое мнение по поводу брендов и их продуктов. И в соответствии со своими сложившимися стереотипами потребитель способен оценить целесообразность ко-брендинга.

Конгруэнтный ко-брендинг отличается соответствием представлениям и ожиданиям потребителя; в своем сознании потребитель складывает позиционирование объединившихся в альянс брендов и логично его развивает. Он не воспринимает альянс как нечто принципиально новое и не нуждается в длительной обработке новой информации, так как брендовый альянс не нарушает его линии сложившихся стереотипов, относительно партнёрских брендов. Ярким примером может служить партнерство компании, занимающейся производством спортивной одежды и экипировки “Adidas” с чемпионом мира по футболу национальной сборной Испании

Неконгруэнтный ко-брендинг описывает принципиально различное в сознании потребителей сотрудничество брендов в альянсе, которое нарушает его существующие стереотипы и вынуждает формировать новое позиционирование брендов. Потребителю требуется гораздо больше времени для обработки новой информации о брендах, так как состав альянса неоднороден и вызывает в нем когнитивный диссонанс.

Очевидно, что конгруэнтная модель ко-брендинга способствует успешному внедрению представлений и понимая альянса потребителем. Однако не факт, что он является наиболее выигрышной стратегией для формирования альянса. В условиях современного динамично развивающегося рынка и усиленной конкуренции, компаниям, порой, необходимо прибегать к экстремальным характерам союзов, для того чтобы обеспечить создание нового стереотипного мышления на счет деятельности бренда для обеспечения конкурентных преимуществ и развития в будущем.

Приведем условия применения двух представленных моделей и их характеристики относительно создания брендового альянса, выделенные в своих исследованиях Н.В. Хмельковой, представленных в таблице 1, из которой можно выделить стратегии развития бренда относительно уровня конгруэнтности/ неконгруэнтности. Анализируя стратегии роста по матрице И. Ансоффа автор (Н.В. Хмелькова) выделяет достаточно узкое применение конгруэнтного ко-брендинга на существующем рынке и с существующем товаром, согласно стратегии проникновения на рынок в главной целью альянса- усиления позиций на текущем рынке (примером может служить альянс IBM Lenovo). В остальных случаях применяется модель неконгруэнтного ко-брендинга, рассматривающая альянс: на существующем рынке принимающего бренда с выходом нового товара (развитие продукта); на новом рынке с существующим продуктом (развитие рынка) и на новом рынке с выходом нового продукта (диверсификация).

Таблица №1. Сравнительная характеристика конгруэнтного и неконгруэнтного ко-брендинга

Характеристики	Модели
	Конгруэнтный ко-брендинг	Неконгруэнтный ко-брендинг
Цель	Укрепление бренда	Диверсификация бренда
Партнеры	Из одинаковых или близких продуктовых категорий/ секторов/ отраслей/ регионов	Из далеких продуктовых категорий/ секторов/ отраслей/ регионов
Целевая аудитория	Существующие потребители	Существующие и новые потребители
Маркетинговый эффект	Укрепление сложившихся у потребителей представлений о бренде	Трансформация сложившихся у потребителей представлений о бренде
Характер влияния на бренд	«Поддерживающая» инновация	«Разрушительная» инновация
Связь между брендами	Логичная, очевидная, предсказуемая	Нелогичная, неочевидная, непредсказуемая
Причины выбора «правильного» партнера	1. Сходство брендов (fit) 2. Укрепление существующего позиционирования 3. Выбор партнера по альянсу в соответствии с ожиданиями потребителя	1. Различия брендов (discrepancy) 2. Формирование нового позиционирования 3. Выбор партнера по альянсу вразрез с ожиданиями потребителя

Примером развития рынка с помощью ко-брендинга можно привести альянс «Nissan» «Columbia» , выпустившие линейку моделей автомобилей с внутренним наполнением, стилизованным под бренд «Columbia». Аналогичным примером развития продукта можно выделить альянс “Apple” и “Nike”, выпустившие специальные MP3 плееры для занятия спортом, а примером диверсификации- запуск в 2009 году принципиально новой линии детской одежды «Disney» и «Adidas kids» с принтами известных мультипликационных персонажей.

Таким образом, в соответствии с современной методикой подхода к определению «правильного» партнера для ко-брендинга, выбор степени конгруэнтности / неконгруэнтности осуществляется исходя из первоопределенных целей создания альянса. В случае стремления руководства усилить позиции бренда на существующем рынке для текущей аудитории следует выбирать партнеров из близких продуктовых категорий. Однако в случае стремления удивлять аудиторию и оставаться актуальным и игроками на рынке, завоевывая конкурентные преимущества, следует осуществлять выбор в пользу партнеров на отдаленных рынках или продуктовых категориях. Тем ни менее, с учетом высоких рисков не передать и не сформировать у потребителя новое позиционирование бренда, прибегнув к экстремальной концепции создания альянса с характерно не сочетающимися брендами, Дж. Мандлер утверждаем, что средний уровень неконгруэтности во многих случаях расценивается потребителем куда более позитивно, чем полное соответствие или несоответствие. Таким образом, автор утверждает, что альянс при умеренной неконгруэнтности брендов предполагает более вероятное достижение успеха.

Представленные подходы возвращают нас к критической важности выявления «правильного» партнера для создания эффективного альянса брендов. В заключении хочется отметить тенденцию развития подходов для выбора партнеров для совместного брендинга. Изначально рассматривалась взаимосвязь атрибутов брендов -партнеров, которые расценивались потребителями как наиболее яркие. В дальнейшем, акцент на ожиданиях и представлениях потребителей получил свое воплощение в более современных методиках. В настоящее время, исследователи пришли к более глубинному изучению психологических особенностей человека для выявления зависимостей воспринимаемых характеристик бренда и изучению возможностей его развития.

1.4 Методология исследования стратегических преимуществ компании «Купперсберг» за счет создания брендового альянса

В аналитическом блоке представленной работы приводится анализ возможности приобретения стратегических преимуществ ООО «Купперсберг Групп» с помощью создания брендового альянса на российском рынке. В текущем разделе мы определим методологическую базу исследования создания и потенциальных преимуществ ко-брендинга для рассматриваемой компании на основе теоритических предпосылок создания и управления альянсами брендов.

Отметим, что работа преимущественно кабинетного характера: для анализа в ней используется, по большему счету, вторичная информация, полученная в ходе сбора внутренней информации о структуре управления, деятельности функциональных подразделений, анализу бухгалтерской отчетности и тенденциях развития компании.

Также источниками вторичной информации выступают:

· результаты интернет-мониторинга крупного российского ресурса «Яндекс.Маркет», объединяющего около 14,5 тысяч магазинов по всей России и ежемесячная аудитория пользователей которого в среднем составляет а 18 миллионов человек по всей России http://stat.yandex.ru/stats.xml?ReportID=-213&ProjectID=47&Age=m&sort=5;

· Результаты исследований аналитических отделов компаний «РБК», «М.Видео» и «Zoom Market».

· Рейтинги российской версии журнала «Forbes»;

· Статистические данные федеральной службы государственной статистики и всемирного ресурса Global Market Informational Database (GMID)

· Результаты интернет-мониторинга форумов и отзывов на рынке бытовой техники портала «Яндекс.Маркет», «Торг.Сайл», «Отзовик.ру», «Холодильник.ру»

· Информация, представленная на официальных сайтах исследуемых компаний- конкурентов.

Для исследования в том числе привлекалась и первичные источники информации: результаты скрытого наблюдения за поведением потребителей в процессе выбора бытовой техники, экспертные опросы, в роли экспертов выступало руководство компании «Купперсберг» и руководители функциональных подразделений.

Анализ деятельности компании с целью выявления потенциальных возможностей создания и развития брендового альянса выполнялся в несколько этапов:

1) Сбор внутренней информации и описание хозяйственной деятельности предприятия, философии, миссии и видения организации, ее целей и задач, организационной структуры, бизнес-направлений, информации по поставщикам и клиентам. Также приводятся показатели динамики роста предприятия за период с 2005 по 2013 года.

2) Выделяются основные конкуренты компании на основе динамики продаж и экспертных оценок. Анализируется структура продаж по категориям товаров, клиентам и городам присутствия для выявления сильных сторон компании и потенциальных возможностей на рынке.

3) Осуществляется анализ ключевых факторов успеха на основе сравнения экспертных оценок рассматриваемой компании и компании конкурентов, с целью выявления конкурентной позиции компании на рынке. Выявляются основные КФУ для создания альянса в соответствии со стратегическими целями компании.

4) Производится портфельный анализ с помощью матрицы ИСП (Boston Consulting Group) и делаются выводы о ключевых направлениях товарных групп компании для выбора моделей бренда Kuppersberg, рассматриваемых для создания альянса.

5) Приводится анализ ассортимента компании, используя методику АВС-анализа по показателям «партнеры» и «объем продаж». На основе результатов анализа производится заключение о выборе моделей, с которыми целесообразно создавать альянс на рынке бытовой техники.

6) Производится анализ потребительского восприятия брендов на рынке кухонной сантехники как стратегического направления компании. Выделяются слабые и сильные стороны на данном рынке среди исследуемых компаний.

7) Выдвигается концепция разработки умеренно неконгруэнтного ко-брендинга в 2 направлениях: символическом и функциональном с предложением выбора партнеров и их обоснованием.

8) Приводятся анализ возможных последствий ко-брендинга, его потенциальных преимуществ и недостатков на основе моделирования процесса управления альянсом брендом.

Основной акцент в исследовании производится на анализ деятельности предприятия «Купперсберг», для того, чтобы выявить сильные стороны компании, которые приводят к определению преимуществ компании за счет создания альянса. Также в исследовании предполагается тщательный отбор объекта ко-брендинга, который сможет обеспечить выигрышную позицию альянса в долгосрочной перспективе и определит направление выбора партнеров для ко-брендинга.

Исследование опирается сперва на создание альянса нескольких брендов, для снижения власти партнеров в процессе альянса, при этом акцентируется внимание на тенденциях продаж на рынке бытовой техники в России и предлагается стратегия долгосрочного сотрудничества выявленных партнеров посредством маркетинговых коммуникаций.

Далее в работе рассматривается создание продуктового альянса с новым товаром на новом рынке, то есть предлагается стратегия диверсификации. Отметим, что в данном случае мы все равно придерживаемся подхода умеренно неконгруэнтного ко-брендинга, так как расширяемые категории брендов представлены на «родственном» рынке мелкой бытовой техники.

Также важно отметить, что мы разрабатываем стратегию брендового альянса в соответствии с, выявленными в ходе анализа, стратегическими целями компании, разработанными для усиления конкурентных преимуществ.

1.5 Описание отрасли производства бытовой техники

Для выделения конкурентного преимущества компании с помощью создания брендового альянса необходимо определить и охарактеризовать структуру и специфику отрасли, в которой выступает компания «Купперсберг». Поясним, что отрасль - это «совокупность предприятий и производств, обладающих общностью производимой продукции, технологии и удовлетворяемых потребностей» Словарь «Борисов А.Б. Большой экономический словарь. -- М.: Книжный мир, 2003. -- 895 с, другими словами под термином «отрасль» понимается группа предприятий, производимых продукцию с общими потребительскими характеристиками и выступающие на общем рынке. В данной работе мы исследуем отрасль производства встраиваемой бытовой техники в России.

По мнению исследователей «Российской Газеты»А. Евпланов Российская бытовая техника выпускается под иностранными марками, 2014 г.: http://www.rg.ru/2014/01/21/tehnika.html , рынок бытовой техники в РФ является одним из наиболее перспективных на европейском континенте, в первую очередь отличающийся динамичным обновлением товара с учетом изменения рынка. Также наблюдают непрерывный рост точек продаж на территории РФ, а с усилением влияния федеральных торговых сетей конкуренция в отрасли резко возросла. По мнению экспертов «РГ» рынок бытовой техники имеет тенденции к насыщению, таким образом, чтобы привлечь внимание потребителей необходимо предлагать уникальный товар либо продукцию с высоким вкладом в потребительскую ценность.

Однако по мнению специалиста аналитического отдела УК «Финам Менеджмент» Максима Клягина, объем потребления бытовой техники на душу населения, сравнительно стран ЕС, невелик, а средние траты на бытовую технику в России составляют порядка 300 долларов США, что в 3-5 раз ниже, чем в большинстве развитых стран.

По данным аналитиков «РГ» в отрасли функционируют суммарно порядка 10 тысяч предприятий-производителей и продавцов, а доля продаж на десять крупнейших торговых сетей и двадцать основных производителей составляет порядка 70%. Что позволяет нам судить об умеренной концентрации конкуренции в отрасли.

Наибольшим спросом на рынке пользуются зарубежные производители практически во всех товарных категориях рынка, однако на уровне производителей холодильного оборудования в России выступают несколько крупных заводов, пользующиеся стабильной динамикой спроса на продукцию (бренды «Океан», «Атлант», «Бирюса», «Комфорт», «Классика», «Саратов», «Poiz»).

В целом в России сосредоточено крупное количество иностранных заводов производителей, а отечественные бренды представлены в экономическом ценовом сегменте. Наблюдается тенденция “ухода” с рынка отечественных торговых марок и появления дешевых брендов из Азиатских стран.

Как мы можем судить по рис. 3, в докризисный период российский рынок БТ достигает максимального значения, а после кризиса набирает значительные обороты только с 2011 года. При этом показатели на 2008 год и 2013 год характеризуются невысоким, замедленным темпом роста.

Рис. 3. - Динамика рынка БТ, млрд. рублей

Источник: Semperia M&S



Глава 2. Анализ внутренней и внешней среды компании Kuppersberg

2.1 Определение основных движущих сил в отрасли

Исходя из описанной информации, следующим этапом анализа отрасли является определение движущих сил в отрасли, то есть направлений и тенденций изменения отрасли с целью выявления наиболее важных и второстепенных причин изменений. Данная техника способствует вырабатывать наиболее успешные стратегии развития организации в условиях конкурентного рынка. Таким образом, для того, чтобы разработать эффективную стратегию развития бренда, следует определить наиболее существенные движущие силы в отрасли и степень их влияния на нее.

В отрасли производства встраиваемой бытовой техники наиболее значимыми факторами изменения выступают:

· Динамика темпов роста отрасли влияет на соотношение спроса и предложения, на барьеры входа-выхода на рынок, на характер и интенсивность конкуренции. Анализируемая нами отрасль отличается замедленными темпами ростаНа основе статьи: «Россияне стали меньше тратить и больше экономить, 2013 г.»: http://top.rbc.ru/economics/23/12/2013/896263.shtml, что может привести к ужесточению конкурентного давления и тенденции вертикальной или горизонтальной интеграции существующих участников с целью минимизации издержек, улучшения технологий и систем управления и наибольшего охвата рынка.

· Появление новых товаров вызывает изменение спроса на существующую продукцию, укрепляет компании, которые вводят новые товары на рынок. Стимулируют существующие компании адаптировать ассортимент под актуальное состояние рынка, изменять методы реализации и продвижения товаров.

· Изменения в технологиях способны значительно изменить ситуацию в отрасли, вводить на рынок товары лучшего качества с меньшими издержками и открыть новые перспективы развития отрасли.

· Маркетинговые инновации способны усиливать дифференциацию компании среди конкурентов. Применение новых и нестандартных методов позволяют стимулировать сбыт продукции и обеспечить конкурентные преимущества компании. Также ужесточают конкурентную борьбу в отрасли.

· Снижение неопределенности и рисков инвестиций в бизнес. Процветание нескольких крупных компаний способствует входу новых игроков в отрасль.

· Изменение социальных ценностей и образа жизни. Одна из наиболее мощных причин изменения отрасли, так как социальное настроение, модные тенденции или изменение ценностей общества способно резко изменить структуру отрасли.

· Вход/ выход в отрасль крупных игроков изменяет характер и структуру конкуренции, расстановку сил в отрасли, обостряется конкуренция.

· Изменения затрат и эффективности. Характеризуют дифференциацию между компаниями в затратах на производство и реализацию продукции в зависимости от масштаба производства, применяемой технологии, стадии развития компании, используемых ресурсов, характера производства. Компании с собственными заводами имеют низкие издержки, однако вкладывают средства в новые разработки и менее гибки к изменениям внешней среды. Предприятия, работающие с заводами-производителями более зависимы от контрактных отношений, имеют издержки на производство продукции выше, однако отличаются большей гибкостью к изменениям.

Далее определим уровень влияния движущих сил на отрасль, то есть выделим наиболее важные факторы изменения отрасли. Для этого мы по каждому фактору определим тип влияния фактора на отрасль (+1-положительный; -1-отрицательный) и степень влияния фактора (от 0-не влияющие до 1-сильно влияющие). Произведение оценок типа влияния и степени влияния характеризуют оценку «воплощения фактора». Если показатель «воплощения» характеристики близок к 0, значит фактор менее важен для отрасли, но если приближается к +-1, то фактор сильно влияет на отрасль соответственно с положительным или отрицательным характером. Данные анализа предоставлены в таблице 2.

Таблица №2. Влияние движущих сил в отрасли

Фактор	Тип влияния	Степень влияния	Оценка воплощения фактора *
Динамика темпов роста отрасли	- 1	0,35	-0,35
Появление новых товаров	+1	0,60	+0,60
Изменения в технологиях	+1	0,40	+0,40
Маркетинговые инновации	+1	0,70	+0,70
Снижение неопределенности и рисков инвестиций в бизнес	- 1	0,40	-0,40
Изменение социальных ценностей и образа жизни	- 1	0,25	-0,25
Изменения затрат и эффективности	- 1	0,50	-0,50
Вход/ выход в отрасль крупных игроков	- 1	0,60	-0,60

Оценки, представленные в таблице 1, получены в ходе экспертного опроса ключевых менеджеров компании «Купперсберг». Количество опрошенных экспертов составляет 7 человек, именно их оценки фигурируют во всем дальнейшем исследовании .

Таким образом, наиболее влиятельные движущие силы в отрасли являются появление новых товаров, маркетинговые инновации, а наиболее весомыми негативными последствиями характеризуется изменение затрат и эффективности и вход/выход в отрасль крупных игроков, что приведет к резкому изменению расстановки сил в отрасли. В ходе анализа, мы выявили что создание ко-брендинга в отрасли производства бытовой техники характеризуется весомыми показателями успеха в отрасли, так как процесс создания альянса одновременно охватывает и создание новых товаров, и маркетинговые инновации.

2.2 Составления профиля компании Kuppersberg

Ш Общие сведения о компании Kuppersberg

Компания Kuppersberg вошла на российский рынок в 2005 году как производитель дизайнерской высокотехнологичной встраиваемой бытовой техники (ВБТ). На сегодняшний день, компания охватила весь российский рынок и часть стран СНГ таких как, Украина, Беларусь, Болгария, Латвия, Казахстан, Узбекистан. Компания является дочерней от немецкого производителя встраиваемой бытовой техники M&G GmBH, ориентирующегося на кухонной техники премиум класса, который также вошел на российский рынок в 2011 году после успешных результатов Kuppersberg. альянс стратегический маркетинговый

Ассортимент встраиваемой бытовой техники компании «Купперсберг», на сегодняшний день, является одним из наиболее широких (более 160 позиций в матрице товаров). Компания ориентируется по двум направлениям: High-Tech и Classic, каждое из которых представлено в среднем и премиальном ценовом сегменте. Таким образом, компания старается охватить максимальную долю среди потребителей.

Видение компании: «Одна из лучших компаний по производству высокотехнологичной дизайнерской встраиваемой бытовой техники для кухни на российском рынке. Компания предоставляет своему потребителю полный набор техники для кухни от смесителя до холодильника, с единым дизайном, под единым брендом. Таким образом Kuppersberg отражает уникальность кухни каждого клиента в гармоничном сочетании цвета и стиля».

Миссия компании: предоставление возможности приобретения дизайнерской, технологичной и качественной техники для кухни покупателям по всей стране с различной экономической способностью. Обеспечение высокого уровня сервиса, в короткие сроки.

Главная цель компании- максимизация продаж за счет стабильного развития компании на рынке.

На момент вхождения на российский рынок, стратегия компании «Купперсберг» заключалась в освоении рыночных ниш, укреплении позиции компании и расширении рынков. На сегодняшний день, «Купперсберг» добавляет себе еще цель расширения влияния в премиальном сегменте встраиваемой БТ.

Можно выделить следующие задачи компании «Купперсберг»:

· Отслеживание современных европейских тенденций в области встраиваемой бытовой техники и кухонной утвари

· Анализ российского рынка и тенденций рынка, поиск рыночных ниш

· Разработка стратегий по внедрению нового и/ или усовершенствованию существующего товарного ряда, в соответствии с нуждами потребителей и ценовой категории.

· Развивать технологию продаж, максимально ограничить угрозы возникновения оппортунистического поведения и агентской проблемы.

· Обучать и мотивировать персонал компании и менеджеров по продажам со стороны дистрибьюторов.

· Эффективно управлять ресурсами и финансовыми потоками организации.

· Контролировать и управлять деятельность персонала. Контролировать партнеров и следить за добросовестным исполнением контрактов.

В течении 8 лет функционирования на российском рынке компания придерживается установленной политики, следит за выполнением основных задач, разработкой новых моделей и совершенствованием существующих. В 2014 году «Купперсберг» планирует масштабное наступление на конкурентов: до конца июня будут представлены более 40 абсолютно новых и переконструированных существующих моделей. Для компании это большой шаг, так как ранее она выпускала, в среднем, 2-3 новых модели в год.

Далее будут продемонстрированы показатели динамики роста и приведена описание структурных подразделений компании.

2.3 Ассортиментная политика и основные бизнес-направления Kuppersberg

На сегодня, торговая марка Kuppersberg представлена по следующим направлениям:

1. Духовые шкафы

2. Вытяжки

3. Микроволновые печи

4. Паровые печи

5. Варочные поверхности (электрические/ газовые)

6. Посудомоечные машины

7. Стиральные машины

8. Встраиваемые и отдельностоящие холодильники

9. Кухонные мойки

10. Кухонные смесители

Продукция отличается европейским производством в соответствии с современными стандартами качества, широким функционалом и изящным дизайном. Товарные линейки как духовые шкафы, вытяжки, варочные поверхности, посудомоечные машины представлены в России с 2005-2006 гг. и на сегодняшний день, ассортимент данных групп выступает одним из наиболее широких в своем сегменте. Данные товарные группы постоянно обновляются, изменяются элементы внешнего вида, управления, функциональные характеристики, для того, чтобы внедрять новые особенности встраиваемой бытовой техники на российский рынок и соответствовать современным европейским тенденциям на рынке. Микроволновые и паровые печи, кухонные мойки и смесители, стиральные машины являются относительно новыми направлениями в компании (2011-2013).

Последними нововведениями компании (2013-2014 гг.) выступают встраиваемые и отдельностоящие холодильники, которые пока не имеют аналогов на российском рынке в своей ценовой категории.

Единственным дистрибьютором Kuppersberg в России является Общество с ограниченной ответственностью «Купперсберг Групп». Главный офис компании «Купперсберг Групп» (далее Купперсберг) расположен в городе Химки, по адресу: ул. Бутаково, д.4.

По данным на конец 2013 года, в компании насчитывается свыше 80 сотрудников, при том, начинали деятельность в 2005 году всего пять единомышленников. Более того, наибольший подъем компания приобрела за последние три года (2010-2013 гг.)- численность сотрудников за этот период времени увеличилась более чем в три раза.

В 2005 году компания заняла особую рыночную нишу встраиваемой бытовой техники, являлась одним из российских первооткрывателей таких модельных позиций как наклонные вытяжки, встраиваемые СВЧ и встраиваемые пароварки (2012 год).

В настоящее время компания иллюстрирует положительную динамику роста: растет количество сотрудников, границы присутствия, узнаваемость бренда, модельный ряд и количество партнеров.

Организационная структура компании теоритически является линейно-функциональной. В официальной документации зафиксирована четырехуровневая иерархия (рис.1), разложенная по функциональным подразделениям. Первый уровень, собрание учредителей, состоит из двух человек, полномочия среди них делегируются посредством функционального разделения на две большие категории: коммерческая деятельность (отношения с партнерами, продажи, маркетинг, финансы, управление человеческими ресурсами и пр.) и производственная деятельность (отношение с заводами, поставщиками, разработка продукции, дизайна, функционала, финансовые аспекты производственного характера). По сути, один учредитель управляет внешними аспектами, связанными с производством и разработкой товара от, завода-поставщика до дизайна, а второй учредитель управляет внутренней структурой: персонал, продажи, маркетинг, партнерские отношения и др.

Генеральный директор является главным финансовым руководителем организации, управляет отделами продаж, логистики, информационной безопасности, аналитики, маркетинга и бухгалтерии. Директор по общим вопросам занимается развитием в регионах и других странах, поиском новых партнерских контрактов и путей расширения, управляет кадровым составом, юридическим отделом. Маркетинговый отдел, в основном, направлен на развитие ATL и коммуникаций. Составление, планирование и управление BTL-мероприятиями (выставки, встречи, форумы) занимается руководство компании, отдел маркетинга оказывает организационную поддержку. Приоритетным направлением маркетинга «Купперсберг» выступает печатная продукция (каталоги, папки, образцы, раскладки, сувенирная продукция, пакеты и пр. раздаточные материалы для магазинов, мебельных салонов, кухонных студий и участников мероприятий, где представлена техника компании. Маркетинговый отдел занимается продвижением в социальных сетях, рекламой и продвижением на интернет-площадках (контекстная, SEO-оптимизация). В настоящее отдел маркетинга заканчивает работу над организацией нового фирменного сайта компании, который обещает функционировать уже к середине мая 2014 года. Разработка концепций, Организация фотосессий, составление, наполнение каталогов и другой печатной продукции - постоянная задача отдела: модельный ряд постоянно меняется и обновляется, менеджеры должны показывать технику клиентам и партнерам в самом последнем ее воплощении, и, несмотря на то, что возможности графического дизайна совместно с прогрессом информационных технологий на российском рынке значительно возросли за последние годы и весьма успешно способствуют развитию современного бизнеса и упрощению процесса коммуникаций, специфика рынка кухонной мебели ( как одно из главных направлений сбытовой политики «Купперсберг») и рынка встраиваемой БТ не способна пока адаптироваться, в полной мере, под технологический прогресс. Таким образом в этой работе автор стремился показать, что маркетинговый отдел компании «Купперсберг» не в полной мере отражает свое название и данное подразделение по функционалу более схож с рекламным отделом.

Отдел аналитики (новое структурное подразделение) представляет собой двух аналитиков под управлением финансового директора, деятельность которых преимущественно ориентирована на анализ и прогнозирование поведения конкурентов и мониторингом международных мировых тенденций.

Таким образом, организационная структура компании (рис.4), подразумевалась изначально, и представлена до сих пор как линейно-функциональная структура. Однако, за последние 3 года организация сильно расширилась: активы предприятия, масштабы деятельности и штат сотрудников увеличились более чем на 200%. Фактически, сегодня внутри компании построена умеренная матричная структура, что является причинно-следственной связью сильных изменений.

Рис. 4. - Структура организации ООО "Купперсберг"

2.4 Особенности партнерских отношений и сбытовой политики

Партнеры

На сегодняшний день, продукцию компании Kuppersberg можно приобрести более чем в 255 магазинах в 82-х городах России.

Компания реализует продажи техники используя непрямой канал распределения, через партнеров, однако в 2015-2016 гг. Kuppersberg планирует запуск прямого канала распределения - собственного интернет-магазина.

Основные точки продаж техники компании Kuppersberg (по всем регионам РФ):

· федеральные торговые сети:

Media Markt, Saturn, «Технопарк»,

· магазины техники и сервисные центры:

«Дарина», «Встройка», «РемБытТехника», «Элекс», «Техноплаза»;

· мебельные магазины и салоны:

Hoff, “Кухни Мария”, “Кухни Verona”, «Спутник Стиль», «Анонс Кухни», «Форема кухни», «Стильные кухни», «Еромебель», «Атлант-ю», « Кухни IC-Studio», «Командор», «Кухни Беларуси», “Салон Magestic”, “Хорошие кухни”, “Еврокухни”, салон кухни “Kuchenberg”;

· интернет-магазины:

Mallstreet, E96.ru, “Поиск”, “Десятое измерение”, “Премиум техника”, “Holodilnik.ru”, `Techport”.

В таблице 3 приведена структура продаж по направлениям деятельности партнеров-посредников ТМ «Kuppersberg», то есть количество партнеров конкретного типа относительно общего количества партнеров. Заметим, что 33% дистрибьюторов ТМ «KUPPERSBERG» базируются в городе Москва, в частность, большая доля интернет-магазинов и почти половина мебельных салонов. Так же, на рисунке 6 представлена доля каждого типа деятельности дистрибьюторов (по четырем направлениям) в общем объеме партнеров по России: более 70% посредников компании «Купперсберг» составляют мебельные салоны и фабрики и торговые розничные сети. При этом на Москву приходятся порядка 80% интернет-магазинов, 50% мебельных студий и фабрик, и примерно поровну на федеральные сети -3,5% ( 9 магазинов «Медиа Маркт» из 48 по всей России ) и на розничные сетевые магазины. Таким образом, можем сделать вывод, что компания «Купперсберг» использует стратегию концентрической диверсификации: в Москве делает максимальный акцент на интернет-магазины (как один из самых популярных методов покупки товаров), расширяет ассортимент схожей продукцией и максимально охватывает интернет-площадки для стимуляции эффекта синергии (достижение которого Kuppersberg ставит в видении компании). В качестве дистрибутивной стратегии используется стратегию охвата потребителя, так как конкуренция на рынке высокая.

Таблица №3. Данные о продажах по направлениям дистрибьюторов

Структура деятельности по видам партнеров, %	По России	В том числе по Москве
	кол-во торговых площадей	доля	кол-во торговых площадей	доля
Интернет-магазины	27	10,6%	22	8,6%
Федеральные сети	48	18,8%	9	3,5%
Мебельные фабрики и салоны	92	36,1%	45	17,6%
Торговые сети и магазины техники	88	34,5%	9	3,5%
ВСЕГО	255	100,0%	85	33,3%

Таблица №4. Структура продаж по городам России

город	относительная доля продаж по городам РФ, %	количество партнеров	Основное распределение партнерских соглашений по городам РФ, %*
г.Москва	54,6%	85	33,3%
г.Ростов-на-Дону	4,7%	13	5,1%
г.Санкт-Петербург	3,7%	9	3,5%
г.Краснодар	2,7%	3	1,2%
г.Челябинск	2,6%	7	2,7%
Остальные города	25,7%	133	52,2%
всего	100,0%	255	100,0%

*количество посредников в определенном городе относительно общего числа посредников

Рис. 5. - Структура партнерских отношений

Рис. 6. - Структура продаж компании Купперсберг

Стоит отметить, что наибольшая концентрация присутствия компании Купперсберг в центральном и Северо- Западном регионе России, однако компания активно расширяется- охватывает все больше городов на юге и в Центральной Сибири.

Ш Сбытовая политика

Как отмечалось ранее, копания использует непрямой сбытовой канал (короткий), то есть поставляет технику дистрибьюторам, а те, в свою очередь, реализуют товар конечному покупателю.

Преимуществами данного подхода для компании является возможность ускоренного захвата новых рынков, минимизации транспортных операций, более качественного удовлетворения потребностей покупателей в плане доступности, скорости, количества и сервиса, повышения узнаваемости и лояльности.

Непрямой канал сбыта также имеет ряд недостатков, отражающихся на деятельности компании.

Во-первых, это потеря контроля над ценами и качеством товара. Для решения данной проблемы Купперсберг устанавливает Защищенную Рекомендованную Розничную Цену (ЗРРЦ), то есть вся техника у партнеров продается по установленной цене и компания строго следит за выполнением этого правила. Данный ход используется для того, чтобы оптовые поставщики или интернет-магазины не снижали цены на товар ( за счет собственных скидок и бонусов, меньших издержек реализации товара и т.д.) и не имели преимущества над другими партнерами компании. Таким образом компания нацелена на сохранение и увеличение партнерских отношений.

Во-вторых, недостатком непрямого канала является тот факт, что, ориентируясь на развитие отношений с дистрибьюторами, производитель хуже понимает психологию конечного потребителя, к тому же, посредники могут вести бизнес не всегда честно и ответственно. Данный аспект компания старается решать с помощью мониторинга торговых точек, промоутеров в магазинах, мнения и замечаний потребителей.

С установленной периодичностью Купперсберг устраивает маркетинговые исследования для выявления потенциальных возможностей и угроз, в частности:

· отправляет тайных покупателей (Mystery Shopper) в торговые точки, отмечающиеся слабыми показателями продаж (2-3 раза в год) для того, чтобы выявить недобросовестных менеджеров и консультантов;

· устраивает интернет-мониторинг наиболее популярных торговых интернет-площадок (Яндекс.Маркет, Торг.Майл, форумы по бытовой техники, сайты интернет-магазинов) для выявления отрицательных и положительных отзывов покупателей по поводу продаж, сервиса или характеристик товаров (каждые 2-3 месяца);

· проводит мониторинг интернет-магазинов на наличие техники и следование ЗРРЦ при том как в будние дни, так и в выходные. По недавнему опыту было выявлено, что некоторые интернет-площадки снижают цены на товары в выходные дни не опасаясь контроля со стороны производителя.

Еженедельно проводятся обучающие тренинги продавцов и консультантов с целью информирования о характеристиках и свойствах товаров, технологии работы, отличительных качествах. Для наилучшей эффективности тренинги проводятся в формате презентации плюс живое приготовление разнообразных блюд менеджерами по продажам (с последующим совместным обедом) в специальном «шоуруме» в офисе компании, для демонстрации принципов работы техники. Также специалисты компании выезжают на места продаж в города присутствия, а для влияния на наиболее удаленные области, тренинги устраиваются в формате интернет-вебинара- одновременно несколько слушателей, независимо друг от друга, видят презентацию, слушают выступление менеджера и имеют возможность напрямую задавать вопросы в режиме онлайн.

Компания тщательно следит за работой «Горячей линии», которая фиксирует заявки на ремонт, направляет их в сервисные центры, отслеживает выполнение заявок, принимает жалобы от покупателей, консультирует по работе техники и предоставляет информацию о местах продаж.

В-третьих, непрямой канал сбыта может провоцировать отрицательную динамику прибыли производителя за счет предоставления скидок и бонусов дистрибьюторам. Данная проблема решается с помощью жесткого мониторинга деятельности менеджеров, поставок и остатков. Более того, посредники получают фиксированный процент от продаж по каждой торговой линейки, и в случае невыполнения плана или снижения объемов реализации, проводятся мероприятия по выявлению причин и предотвращению подобных процессов (исследования, мотивация, снижение скидок и бонусов)

Стоит отметить, что сбытовую политику устанавливает руководство компании, за мониторинг продаж и поставок ответственен логистический отдел, за исследование рынка и поведения потребителей отвечает маркетинговый отдел, деятельность посредников контролируют специалисты отдела продаж, они же принимают заказы на технику, проводят тренинги, мотивируют продавцов.

В случае недобросовестных действий со стороны дистрибьюторов , менеджеры обязаны доложить об инциденте финансовому отделу, далее выявляются причины (с помощью отдела маркетинга) и руководитель финансового отдела согласовывает мероприятия по решению проблемы. «Горячая линия» компании работает под руководством отдела логистики.

В связи с приведенными выше недостатками непрямого канала реализации продукции, компания планирует в будущем вводить инструмент прямого сбыта товара- интернет- магазин. Данный ход позволит снизить власть посредников, повысить известность, узнаваемость ассортимента, качество доставки и сервиса, получить больше информации о поведении потребителя на рынке.

На современном этапе, компания разрабатывает систему автоматического управления заказами для дистрибьюторов. Система интегрирует информацию о товарах, наличии, цене, накоплении бонусов, статуса заказа и информацию о доставке и предоставляет доступ (ограниченный) дистрибьютору. Таким образом, посредники смогут производить заказы на технику напрямую с сайта, отслеживать статус товара на складе и статус заказа. Подобное улучшение сервиса является как переходом на новый уровень, так и тестированием технологии продаж посредством прямого канала сбыта, а также позволит повысить статус организации и качество распределения, контроля поставок.

Ш Информация по вендорам

Компания Kuppersberg позиционирует себя как производителя высокотехнологичной дизайнерской техники в соответствии с современными европейскими стандартами. В связи с этим, поставщики оказывают большое влияние на деятельность организации, одновременно имеют сильную власть и предоставляют преимущества перед конкурентами, так как 9 из 10 товарных направлений компании производится на европейских заводах, а 1 направление на заводе в Турции. Так как большинство известных торговых марок на рынке бытовой техники в России производятся в Китае, поэтому, в связи наличием у среднего российского потребителя негативных стереотипов и предвзятости по отношению к китайскому производству, компания Kuppersberg акцентирует внимание клиентов на европейском производстве.

Производство продукции компании осуществляется посредством аутсорсинга. Руководство компании разрабатывает концепцию, дизайн и функциональное наполнение моделей, а производят технику крупные европейские (и турецкий) заводы. Руководитель компании устанавливает модельный ряд, вводит концепции новых моделей или товарных групп, занимается поиском, установлением и поддержанием отношений с заводами-производителями. Заводы изготовляют продукцию в соответствии с ТЗ под торговой маркой Kuppersberg. Логистический отдел управляет поставками продукции, комплектующих и др. материалов с заводов, распределяет поставки по всем посредникам. Финансовый отдел регулирует денежные потоки. Маркетинговый отдел занимается поиском потенциальных рыночных ниш и анализирует текущие результаты деятельности компании и конкурентов.

Производство товарного ряда осуществляется в следующих странах:

1. Духовые шкафы- Италия

2. Вытяжки -Турция

3. Микроволновые печи -Португалия

4. Паровые печи - Португалия

5. Варочные поверхности (электрические/ газовые) -Италия / Франция

6. Посудомоечные машины -Италия

7. Стиральные машины- Италия

8. Встраиваемые и отдельностоящие холодильники - Португалия

9. Кухонные мойки - Германия, Италия

10. Кухонные смесители - Германия

2.5 Объем и структура продаж. Стратегии развития бизнес-направлений

В процессе прохождения производственной практики мной были изучены документы бухгалтерской отчетности относительно объема и структуры продаж, данные предоставлены за 2012-2013 годы. Стоит отметить, что компания имеет положительную динамику продаж, данные за каждый год приведены в Приложении 4.

Исходя из представленных показателей, за год прирост валовой выручки составил 28% (180,64 млн. руб.), что является показателем успешной годовой динамики для фирмы подобных размеров. Рост выручки, в первую очередь, достигается за счет увеличения модельного ряда: введены 4 новые товарные категории.

Рис. 7. - Структура продаж по БЕ, в процентах за 2013 год

Отрицательный прирост 2013 года к 2012 году достигается в категориях: газовые духовые шкафы (с каждым годом спрос на них снижается, поэтому Kuppersberg сократил модельный ряд), мойки из нержавеющей стали (сняты с производства в 2013 году) и стиральная машина. Таким образом, отрицательная динамика в этих позициях вызвана, в основном, сокращением модельного ряда.

Для дальнейшего анализа деятельности компании рассмотрим наиболее и наименее популярные направления техники (рис.7): исходя из полученных данных, наибольшим успехом пользуются духовые шкафы, вытяжки, варочные поверхности и посудомоечные машины. Наименьшей популярностью- СВЧ и паровые печи, смесители и стиральная машина. Встраиваемые паровые и микроволновые печи на 2013 год выступают только в премиальном сегменте ТМ Kuppersberg (Classic), а модельная линейка состоит из 1 позиции в трех разных цветовых решениях. В категории «кухонные смесители» ситуация иная: представлен ряд из 10 позиций, в каждой по 2-3 цветовых решения. В итоге можем сделать вывод: ассортимент достаточно широкий, качество высокое (производство Германия), цена средняя по рынку, но продажи низкие. Данный аспект может являться производным от причин как внутреннего, так и внешнего характера, неэффективная техника продаж, неправильное позиционирование, отсутствие эффекта синергии (мойки и смесители из искусственного камня не входят в сегмент встраиваемой бытовой техники), неэффективная сбытовая политика, плохая логистическая система, перенасыщенность рынка. В связи с этим, возникает необходимость детальнее изучить и объяснить особенности реализации продукции компании.

Во-первых, как было упомянуто ранее, Kuppersberg позиционирует себя как европейский производитель высокотехнологичной дизайнерской бытовой техники, доступной каждому. «Мы предоставляем полный набор встраиваемой бытовой техники от смесителя до холодильник в едином, гармоничном стиле под одним брендом» Источник: www.kuppersberg.ru. Таким образом, компания намерена «упрощать» потребителям жизнь и производить готовые наборы техники (в том числе мойки и смесители) в разных ценовых категориях (средней и выше средней) в двух стилевых решениях: Hi-tech и Classic. Вернемся к рис. 7 и мы увидим, что наибольшая доля концентрация ТМ Kuppersberg сосредотачивается на мебельных магазинах и салонах (36,1%). Общая концепция позиционирования бренда ясна: кухни, в своем большинстве, имеют 2 главных направления в дизайне: «Хай-тек» и «Классик», в любом ценовом сегменте. Kuppersberg готовит полные комплекты бытовой техники под своим брендом на каждое направление дизайна и акцентирует реализацию продукции через мебельные салоны. Таким образом, в магазинах и салонах гораздо эффективнее устанавливать демонстрационные образцы именно варочных поверхностей, духовых шкафов, вытяжек, микроволновых и паровых печей, так как именно эти предметы первым делом будут привлекать внимание покупателей. Линейка СВЧ и пароварок затрагивалась немногим ранее, пока она представлена в дорогом классическом сегменте, но ожидается к конце мая и в современном направлении в более дешевой ценовой категории.