Анализ маркетинговой стратегии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Последние 20 лет своего развития человечество свидетельствовало небывалые доселе темпы роста, укрепление и глобализации мировых экономик благодаря либерализации условий ведения международного бизнеса, новым каналам коммуникации и связи, растущей стабильности денежных транзакций и нормализации транспортной структуры доставки товаров по всему земному шару. Современная мощь международных рынков стала характеризоваться инновационными подходами к управлению бизнесом, а не преодолению географических, транспортных, экономических и политических препятствий. В данной связи становится актуальным исследование о выявление высокоэффективных инновационных стратегий управления бизнесом в международном масштабе.

Целью данной работы, является анализ опыта крупной международной компании Starbucks по освоению зарубежных рынков и завоеванию на них лидерских позиций благодаря, кажущейся на первый взгляд простой, но в то же время инновационной и высокоэффективной маркетинговой стратегии.

Перед данной работой ставиться несколько задач:

1. Определить теоретическую базу, которая будет использована в качестве основы для анализа действий Starbucks на зарубежном рынке.

2. Исторический анализ менеджмента компанией охватывающий период от ее становления до текущего времени в разрезе ее действий на рынках США, Японии и России.

3. Выявления стратегических особенностей и конкурентных преимуществ компании, которые позволили стать ей мировым лидером на рынке кофеен.

4. Сравнение мер маркетингового комплекса в различных странах и на его основе прийти к выводу, какую международную стратегию выбрала компания Starbucks - адаптации или стандартизации.

5. Сделать выводы об эффективности предпринятых мер на основе ее финансовых показателей.

В первой главе данной работы будут рассмотрены теоретические основы международной маркетинговой деятельности компании. Особое внимание будет уделено применению внутренних маркетинговых стратегий и их адаптации к условиям зарубежных рынков. Неотъемлемой частью анализа международной маркетинговой деятельности Starbucks является управление маркетинговым комплексом, поэтому данная составляющая также будет рассмотрена в данной главе. Завершая главу, мы рассмотрим способы выхода на международный рынок их применение на различных стадиях маркетинговой стратегии.

Вторая глава состоит из трех частей. В первой части будет рассмотрено становление производственной деятельности Starbucks на внутреннем рынке США, более подробно будут анализироваться элементы маркетингового комплекса, способствующие максимизации прибыли и дающие стимул для выхода на международные рынки. Важной частью анализа является выявления причин по выходу Starbucks на зарубежный рынок, что также будет осуществлено в первой части второй главы. Вторая и третья части раскрывают выход компании на рынки Японии и России соответственно. Данные части будут посвящены анализу рыночной ситуации, экономической, конкурентной и культурной среды, а также способов компании по выходу на данные рынки. Особое внимание будет уделено адаптации элементов маркетингового комплекса к требованиям рыночной среды и анализа их успешности.

В третьей главе проводится анализ эффективности мер по адаптации международной маркетинговой стратегии компании Starbucks к требованиям конкретных рынков и их дальнейшей стандартизации между внутренним и зарубежными рынками. Будут проведен анализ этапов становления международной маркетинговой стратегии компании, способов выхода на рынок, применимых на данных этапах и их зависимости от экономической, конкурентной и культурной среды.

В ходе подготовки данной работы для теоретической части были использованы научные материалы Ф. Котлера, Г. Амстронга, И. Дууля, Р.Б. Ноздревой, И.Л. Акулича, и других авторов. На основе общего понимания данных источников были определены термины, тезисы и их составляющие, сформированы цели и задачи международной маркетинговой стратегии, описаны этапы ее становления и способы выхода на рынок на каждом их них.

Для подготовки второй главы были использованы аналитические статьи периодических изданий отечественно и зарубежного производства, таких как Ведомости, Известия, Эскперт, New York Times, The Washington Post, Forbes, The Wall Street Journal, а также новостные релизы официального сайта компании и конечно же книгу о развитии компании Starbucks, написанную Говардом Шульцем, который является ее основателем и действующим президентом.

Для подготовки третьей главы была использована официальная финансовая отчетность компании Starbucks, новостные релизы и периодические статьи об операционных и финансовых показателей компании, характеризующие ее экономическое развитие.



1. Теоретические основы международной маркетинговой стратегии

1.1 Цели выхода на зарубежные рынки

На определенном этапе развития компании, получившие опыт реализации своих маркетинговых стратегий на внутреннем рынке приходят к решению завоевания зарубежных рынков. Международная и внешнеэкономическая маркетинговая деятельность способна решить многие проблемы организации бизнеса и дать высокие положительные результаты.

Однако процесс выхода на международный рынок нельзя рассматривать, как исключительно собственную инициативу компании с целью достичь более высоких результатов собственной деятельности. Зачастую данный процесс является вынужденный и сформированный факторами на внутреннем рынке, которые оказывают довлеющее влияние на ее финансовую деятельность.

Рассмотрим основные факторы:

1. Внутренний рынок может достичь конкурентного насыщения, в то время как существуют зарубежные рынки с более высокими возможностями получения прибыли.

Это главный фактор, который вынуждает любую компанию обратить свой взор на зарубежные рынки. Как бы хорошо ни был организован бизнес, рано или поздно он сталкивается с относительным конкурентным насыщением рынка. Относительным именно потому, что в различных странах, в связи с культурными особенностями, политической средой или принципами ведения бизнеса, абсолютное насыщение рынка может быть различно. Однако для самой компании, само восприятие данного момента является критичным, потому что так или иначе, а конкуренция начинает влиять на показатели прибыльности компании, ниже которых она не может опуститься. В этот момент компания начинает обращать внимание на зарубежные рынки с более низкой конкуренцией и более высокой рентабельностью бизнеса.

2. Внутренний рынок компании могут атаковать глобальные конкуренты, предлагая более качественные изделия или более низкие цены - так называемое выдавливание компании с ее домашнего рынка.

Влияние крупных международных компаний на различные рынки в современном мире несет повсеместный характер и зачастую становиться нормой. Разумеется, что адаптация продукта под нужды конкретной страны является длительным процессом и для местных бизнес игроков дает большое количество времени для формирования бизнес процессов и выработки своей продуктовой линейки, которая будет вполне конкурентная зарубежной. Однако, несмотря на это, под воздействиями различных факторов, таких как несвоевременное принятие активных действий местным бизнесом, либо крупные денежные вливания из-за рубежа, приводят к тому, что доля компаний, работающих на домашнем рынке, начинает снижаться, под давлением международных конкурентов. И если данная тенденция продолжается, для компаний, работающих на внутреннем рынке, ничего не остается, кроме как выходить на рынке своих международных конкурентов и уже на них формировать свои продуктовые линейки и искать ниши и рынок сбыта.

3. Внутренний рынок компании может сужаться, компания может почувствовать необходимость в расширении базы потребителей, чтобы получить экономию, обусловленную ростом масштаба производства (так называемый "эффект масштаба").

Помимо процесса насыщения рынка и появления на нем большого количества игроков, рынок может также иметь тенденцию к сужению, когда доли участников рынка не перераспределяются друг между другом, а постепенно и равномерно снижаются. Это может быть вызвано как устареванием технологии, так и появлением на рынке товаров-субститутов (заменителей), которые отъедают долю рынка не у конкретной компании, а у целой отрасли. Несмотря на это, мир полон стран различного уровня развития и, в том числе, отстающих, которые будут рады принять технологии, считающиеся устаревшими в наиболее развитых странах. Данная ситуация служит хорошим поводом для компаний, выходить на международные рынки и внедрять на них свои технологии.

4. Компания может принять решение уменьшить свою зависимость от какого-то конкретного рынка, чтобы снизить риск.

Данная ситуация касается только крупных транснациональных компаний, когда управление бизнесом теряет границы определенных стран и отношение к стране становиться, как к простой бизнес единице, генерирующей прибыль. В данном случае, управление компании строиться по принципу снижения политических, экономических, культурных рисков, а также рисков зависимости всего бизнеса от конкретной бизнес-единицы. Как известно, главное «лекарство» от таких рисков - это диверсификация бизнеса. Чем большим количеством бизнес-единиц владеет компания, тем ниже негативное влияние она может оказать на весь бизнес в целом.

5. Клиенты компании могут расширять свою деятельность, выходя на зарубежные рынки, что требует организации международного обслуживания таких клиентов.

Данная ситуация возможна только в том случае, если бизнесы двух или нескольких компаний крепко связаны между собой деловыми или функциональными отношениями. Деловые отношения подразумевают экономически целесообразное взаимодействие двух местных компаний на зарубежном рынке. В то время как функциональное подразумевает неразрывность технологического процесса по производству товара между двумя или более компаниями.

При выходе на зарубежный рынок, компания преследует определенные цели, основные из которых представлены ниже:

найти более высокую доходность бизнеса;

продвинуть товары на рынках других стран, расширить сбыта;

развить международную специализацию и кооперирование в целях повышения эффективности ведения бизнеса;

решить проблему снижения спроса на местном рынке;

сгладить резкие колебания спроса;

продлить жизненный цикл товара;

снизить риски за счет их распыления и географической диверсификации операций;

получить признание за рубежом и завоевать международный престиж для компании и ее товаров;

засвидетельствовать выходом за рубеж эффективность предпринимательской деятельности компании;

соответствовать требованиям и предпочтениям своих и будущих клиентов;

улучшить ликвидность активов компании за счет эксплуатации иностранных источников получения валютных средств;

получить дополнительный коммерческий эффект за счет преимущественного использования национальных факторов при производстве и ресурсного потенциала зарубежных рынков;

использовать сырьевой, научно-технический, топливно-энергетический, трудовой и инвестиционный потенциал других иностранных рынков с повышенной степенью эффективности;

более выгодно использовать свободный капитал своей компании за рубежом;

окупить издержки на исследования рынков эффективнее и быстрее, чем это может быть обеспечено на местном рынке;

освоить передовой опыт ведения международного бизнеса, обучить и повысить компетентность персонала компании.

Решение о выходе на зарубежный рынок неотъемлемо приведет к расширению выполняемых функций компании и требует серьезной подготовительной аналитической работы по определению целесообразности и возможной эффективности хозяйственной деятельности на зарубежных рынках и прежде всего - выявление целевых рынков. Принимаемые меры должны быть результатом исследований и анализа рыночного потенциала и возможностей компании.

Можно говорить о следующих этапах анализа:

1. Анализ причин выхода и роли компании на международном рынке.

Причины выхода на рынок уже описывались выше, поэтому сейчас более подробно остановимся на роли компании на международном рынке. Роль внешнего рынка для бизнеса компании может быть различна, поэтому она должна определить, какой уровень проникновение международных отношений в собственный бизнес она ожидает. Различия в международной направленности и подходах к международным рынкам могут попадать под одну из трех концепций.

A. Концепция расширения внутреннего рынка.

Она предполагает рассмотрение своих международных операций как второстепенных, где расширение набора производимых операций на внутреннем рынке является первоначальной. Главный мотив данной концепции - сбыт избыточной продукции. Приоритетным остается внутренний рынок, а операции с внешними рынками расцениваются как прибыльное увеличение операций на внутреннем рынке. Почему так? Потому, что компании ищут сегменты международного рынка, на которых спрос на продукцию похож на спрос на внутреннем рынке, и, несмотря на экспортные операции, которые относятся к международному маркетингу, зарубежный рынок со схожим спросом и правилами бизнеса может быть условно приравнен к внутреннему рынку. Таким образом, действия на зарубежном рынке, компания может расценивать, как внутреннюю деятельность, ибо, по своей сути, они ничем не будут отличаться от аналогичных действий, предпринятых на внутреннем рынке.

B. Концепция мультивнутреннего рынка.

Компании используют данную концепцию в том случае, когда работа в зарубежных странах имеет серьезное значение и, следовательно, необходимо видоизменять организацию иностранного бизнеса. Продукция компании приспосабливается к каждому отдельному рынку. Каждая бизнес-единица разрабатывает свою маркетинговую стратегию, соответствующую конкретным рыночным условиям, то есть стремиться адаптироваться к локальному рынку зарубежной страны. Вовлеченность внутреннего бизнеса в международную деятельность согласно данной стратегии - максимальная.

В. Концепция глобального маркетинга.

Данная концепция предполагает разработку единой международной маркетинговой стратегии и типовой продуктовой линейки, которую компания будет продвигать на различных международных рынках. В рамках данной концепции мы уже не можем говорить о вовлеченности внутреннего рынка в международный маркетинг, так как внутренний рынок является лишь небольшой частью международного бизнеса. Международные рынки согласно данной концепции уже не рассматриваются как совокупность рынков в различных странах, и не выделяются по сравнению с внутренним рынком, а становятся единой управляемой системой.

2. Выбор типа страны, на который компания собирается выходить.

Прежде всего, в рамках данного этапа анализа, компании необходимо определить профиль страны, на рынок которой она готова выходить, основываясь на ряде неуправляемых факторов, таких как: географическое положение, среднегодовой доход, численность населения, политические и правовые аспекты, экономический и технологический уровень развития страны.

3. Анализ конкурентной активности, маркетинговой среды и условий работы и рынках выбранного типа стран.

Это самый большой и сложный этап анализа, связанный и изучением будущих конкурентов, их продуктовых линеек, стиля бизнеса, маркетинговых стратегий. В рамках данного этапа, компания определяет, сможет ли ее продукт составить конкуренцию местным аналогам, достаточен ли ее уровень технологического и экономического развития для соперничества с местными конкурентами и, наконец, как текущий уровень конкуренции и сложившиеся ценовая политика повлияют на рентабельность ее бизнеса.

4. Оценка наличия компетентных кадров в области внешнеэкономических операций на соответствующих зарубежных рынках.

5. Изучение системы государственного регулирования внешнеэкономической деятельности страны, на внутреннем рынке которой, действует компания.

Некоторые авторы считают, что данный тип исследования должен проводится на первых этапах анализа, однако автор данной работы считает, что данный этап не окажется крайне высокого влияния на принятие решения компании о выходе на международный рынок и скорее всего, найдя для себя подходящий зарубежный рынок сбыта, компания согласиться с предложенными государством условиями международной деятельности. Исключение из данного правила составляют Северная Корея и ряд других стран, которые жестким образом ограничивают любую международную активность.

6. Разработка долгосрочных и/или среднесрочных рыночных стратегий и маркетинговых программ проникновения на зарубежные рынки, составление бизнес-планов внешнеэкономических проектов.

Как мы видим, все вышеописанные этапы анализа были необходимы только для одной цели - формирования единой маркетинговой стратегии компании по выходу на зарубежный рынок, которая будет основной доктриной компании в новой экономической и культурной среде.

К раскрытию темы маркетинговой стратегии мы перейдем несколько позже, а сейчас необходимо обратить внимание на те риски и те негативные факторы, которые могут отрицательно сказаться как на внешнеэкономической деятельности компании, так и переметнуться на родительскую компанию, действующую на внутреннем рынке.

К основным сложностям и опасностям выхода на зарубежные рынки при реализации международной маркетинговой деятельности можно отнести следующие:

дополнительные затраты на маркетинговые исследования предпринимательской среды зарубежных стран, их географических, демографических, экономических, политико-правовых, научно-технических, социальных, культурных и других особенностей спроса зарубежных потребителей и организации бизнеса;

усложнение управления и общего функционирования компании. Необходимо иметь и/или подготовить квалифицированных специалистов, которые будут знать особенности рынков соответствующих стран и регионов, владеть иностранными языками, будет известна специфика ведения переговоров, бизнес-культура, запросы и предпочтения зарубежных потребителей;

требуется модификация и адаптация составляющих маркетингового комплекса: ценовой, товарной, сбытовой политики и политики продвижения к требованиям зарубежных рынков;

наличие высоких рисков зарубежной деятельности из-за специфики характера спроса, маркетинговой среды, и культурных особенностей разных стран;

наличие проблем с поиском зарубежных партнеров;

возможны высокие барьеры и набор защитных мер иностранных государств, которые препятствуют проникновению иностранных продуктов и услуг (антидемпинговое законодательство, тарифные и нетарифные ограничения и др.).



1.2 Сущность и этапы международной маркетинговой стратегии

Основу действий компании на зарубежном рынке составляет маркетинговая стратегия, которая определяет, какие маркетинговые инструменты должны быть применены для достижения поставленных руководством компании целей.

В научной литературе есть несколько определение маркетинговой стратегии, которые раскрывают данное понятие как:

- логику маркетинга, с помощью которой соответствующая бизнес-единица рассчитывает добиться своих маркетинговых целей. (Котлер Ф.)

- маркетинговые меры компании по устойчивому продвижению своих товаров на рынок, включая определение целей, анализ, планирование маркетинговых мероприятий, мониторинг (Райзберг Б.А.)

- элемент общей стратегии компании (корпоративной стратегии), который описывает, как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе (marketopedia.ru)

Из всех этих определений можно вынести следующее:

- Маркетинговая стратегия - это не четкий пошаговый план компании, который обычно завершается конкретным действием, а обособленная совокупность выбранных направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемый рост эффективности бизнеса.

- Маркетинговая стратегия является индивидуально разработанной и неотъемлемой частью любой компании.

- Маркетинговая стратегия представляет собой совокупность долгосрочных мер по анализу текущей ситуации на рынке, планированию, оценке и соответствию потребностям целевой аудитории, мониторингу предпринятых действий.

Структуру маркетинговой стратегии можно охарактеризовать следующими составляющими:

- планы и цели предприятия на рынке

- анализ структуры рынка

- прогнозы развития рынка

- анализ конкурентоспособности предприятия

- позиция предприятия и его продукта на рынке.

Как уже отмечалось выше, маркетинговая стратегия представляет собой лишь общее направление, в котором компания будет действовать на выбранном сегменте рынка и носит довольно общий характер. Однако, управление компанией не сводится лишь к разработке общего направления развития, но представляет собой реализацию мероприятий, имеющие конкретные сроки исполнения, ответственных за их исполнение лиц и необходимые ресурсы, другими словами, необходим более детальный слой анализа, планирования, управления и контроля. Поэтому под любую стратегию разрабатывается комплекс маркетинговых мероприятий, так называемый маркетинг-микс, который выступает тактическим уровнем маркетинга.

Маркетинговый комплекс (маркетинг-микс) - это набор маркетинговых инструментов, через которые компания оказывает воздействие на спрос товаров или услуг.

Впервые концепция маркетингового комплекса или концепция Маккарти «4Р», была опубликованная в 1965 году в статье «The Concept of the Marketing Mix», автором которой являлся Neil H. Borden. Ее суть заключалась в том, что маркетинговый комплекс состоит из четырех компонентов: цена, продукт, продвижение продуктов на рынке и их доставка потребителям (price, product, promotion, placement). В дальнейшем пошли вариации на тему составляющих маркетингового комплекса и появились такие компоненты как упаковка (package), продажа (purchase), люди (people), персонал (personnel), процесс (process).

Маркетинговый комплекс, как правило, охватывает мероприятия по четырем компонентам: товар, цена, место продаж, продвижение.

Нередко в литературе можно встретить понятие «стратегия маркетинг-микс», что является не совсем правильным, так как маркетинговый комплекс является тактическим инструментом, применяемым в дополнение к общей стратегии компании. В российских источниках принято говорить о товарной, ценовой, сбытовой и коммуникативной политике. Чтобы не вводить смуту в понятия, в данной работе мы не будем использовать термин «политика». Автор убежден, что маркетинговый комплекс является неотъемлемой частью маркетинговой стратегии, однако не в виде структурной составляющей, а как набор мер по воздействию на рынок, направленных на увеличение прибыли.

Понятия международной маркетинговой стратегии в значительной мере расширяет понятие общей внутренней стратегии и маркетингового комплекса, т.к. в фокусе компании уже оказывается не вопрос об их разработке, а задача применения (адаптации) стратегии и маркетингового комплекса к условиям зарубежного рынка.

Компании, работающие на одном или нескольких иностранных рынках, должны решить, в какой мере необходимо адаптировать их маркетинговые структуры к местным условиям. На одном полюсе находятся компании, которые в любом случае используют стандартизированный маркетинговый комплекс. Приверженцы такого подхода считают, что это позволяет сократить все издержки компании, связанные с производством, распределением, маркетингом и управлением; повысить качество выпускаемой продукции; обеспечить при этом приемлемое соотношение цены и качества. На другом полюсе находятся компании, использующие адаптированный маркетинг-микс (adapted marketing mix). В этом случае компания приводит элементы маркетингового комплекса в соответствии с каждым конкретным рынком, что повышает себестоимость продукции, но позволяет надеяться на завоевание большей доли рынка и более высокие прибыли. Приверженцы этого подхода утверждают, что потребители в разных странах существенно различаются по своим географическим, демографическим, экономическим и культурным характеристикам, результатом чего являются разные потребности и желания, покупательная способность, товарные предпочтения и модели совершения покупок. Чаще всего компании заинтересованы в большей стандартизации, которая позволяет снизить себестоимость продукции и создает сильную глобальную торговую марку.

Рассмотрим элементы маркетингового комплекса, которые компания в той или иной степени может стандартизировать или адаптировать для увеличения прибыли и укрепления своей позиции на конкретном зарубежном рынке.

Распространение товара в неизменном виде означает сбыт этого товара на зарубежном рынке без каких-либо изменений. Распространение в неизменном виде может оказаться весьма успешным в одних случаях и весьма разочаровывающим -- в других. Поэтому для снижения рисков компания может прийти к адаптации товара, то есть изменить его так, чтобы он соответствовал потребностям зарубежного рынка. Либо компания может пойти на изобретение новинки, то есть создать что-то новое для зарубежного рынка.

Компании, выходящие на зарубежные рынки, сталкиваются со множеством проблем, решая вопросы, связанные с ценами на свою продукцию. Выходя на зарубежный рынок, предприятие может установить одинаковую цену на всех рынках, но в таком случае данная цена будет слишком велика для бедных стран и мала для богатых стран. Она также может установить максимально возможные цены для потребителей для каждой отдельной страны (т.е. цены, которые они в состоянии выдержать), но в этом случае будут игнорироваться различия фактической стоимости товара. Наконец, компания может повсеместно использовать стандартную наценку к отпускной цене, но такой подход может привести к неудачному результату на рынках, где эта цена слишком высока. Чаще всего компании устанавливают свои цены на уровне цен конкурентов. В целом можно отметить, что цены на зарубежных рынках выше их внутренних цен.

Место продаж.

При выходе на зарубежный рынок компания должна применять решение о выборе метода распределения товара на территории зарубежного государства. В каждой стране имеется собственная система распределения товаров и услуг, которую нелегко изменить, так как долгая эволюция ее структуры отражает культурные, экономические и правовые особенности рыночной среды. Компания может выбрать один из трех путей по сбыту своей продукции - применять ту же стратегию использования каналов сбыта, что и на внутреннем рынке, расширять ее или полностью изменять. Осуществляя выбор метода сбыта товара, предприятие решает следующие проблемы:

· выбор между централизованным и децентрализованным сбытом (выбор системы сбыта);

· выбор между использованием собственных и сторонних организаций, осуществляющих продажу (выбор формы сбыта);

· выбор канала сбыта, под которым понимается прямой или косвенный (через торговлю) сбыт.

Продвижение.

Компании могут либо воспользоваться той же стратегии продвижения, которую они применяют на своем внутреннем рынке, либо модифицировать ее для каждого зарубежного рынка. Некоторые глобальные компании используют единые стандартные рекламные обращения во всем мире. Другие компании следуют стратегии адаптации коммуникационного элемента маркетингового комплекса. (communication adaptation), полностью адаптируя свои рекламные сообщения к местным рынкам.

Говорить о том, что выход на зарубежный рынок является частью внутренней маркетинговой стратегии, корректен только в узких случаях, например, начальные этапы экспорта продукции на зарубежный рынок в том виде, в котором они производятся на внутреннем. В этом случае, зарубежный рынок, является не более чем местом сбыта продукции, а основные мощности по производству продукта, ровно, как и адаптация продукта под целевую аудиторию остаются на внутреннем рынке. С другой стороны, даже первые шаги экспорта продукции можно отнести к начальному этапу международной деятельности, а, следовательно, и к первому шагу международной маркетинговой стратегии. Именно такой подход мы будем использовать в данной работе.

Когда же мы говорим о более полном проникновении на зарубежные рынки, например, открытие дочерней компании либо адаптация экспортной продукции под потребности рынка, мы сталкиваемся с ситуацией, когда стратегия маркетинговых действий компании на зарубежном рынке становиться полноценной и отделяется от ее внутренней стратегии. И в данной связи мы уже рассматриваем не саму внутреннюю стратегию, а ее применение к условиям зарубежного рынка.

Зачастую компания не меняет стратегию на зарубежном рынке, которую использует на внутреннем рынке, но для повышения своей конкурентной позиции может адаптировать маркетинговые действия к условиям конкретного зарубежного рынка (мультинациональная стратегия) или создать стратегический симбиоз: применить стратегию стандартной адаптации или адаптируемой (дифференцированной) стандартизации или, использовать стратегию стандартизации маркетинговых действий на рынках различных стран.

Зачастую, международная маркетинговая стратегия проходит ряд этапов становления, по достижению цели интернационализации компании. Стратегия интернационализации в международном масштабе наблюдается тогда, когда в производстве и сбыте конкретного товара существенно возрастает количество стран-участников и товар теряет свою национальную принадлежность. Товар начинает ассоциироваться не с конкретной страной-производителем, а с интернациональным брендом, который состоит из производственного процесса, распределённого в ряде стран.

Переходы между этапами становления маркетинговой стратегии характеризуются укреплением позиций на зарубежном рынке и свидетельствуют о развитии внешнеэкономической и международной деятельности компании и об усложнении механизма и методики международного маркетинга.

На первоначальном этапе развития основной международной маркетинговой стратегии компания выходит на зарубежный рынок, учится на нем работать, совершенствует в разработке основные стратегические направления своего развития и создает платформу для сильного конкурентного старта сначала на внутреннем, а потом на зарубежном рынке. В этом случае, если компания первые шаги по освоению зарубежных рынков происходят по аналогии с маркетинговыми мероприятиями на внутреннем рынке, то есть не делая адаптивных или других изменений, а выбирая такую же стратегию освоения и расширения рыночной доли, как и на внутреннем рынке. По причине недостатка опыта и знаний о международном маркетинге и зарубежных рынках компания стремится использовать на нем рынке свои сильные стороны, которые давали ей преимущества на внутреннем рынке, что дает ей возможность получить дополнительный эффект от увеличения размера рынка сбыта.

Применение внутренней стратегии на внешних рынках весьма опасно, так как впервые выходящая на международный рынок компания предлагает свой продукт, который соответствует требованиям внутреннего рынка, зарубежному потребителю не адаптируя его, что приводит к негативным последствиям, которые прежде всего связаны с потребительским отчуждением от предлагаемого товара. Она в чаще всего характерна для неопытных или неквалифицированных компаний, которые только начинают свою международную деятельность.

Первые шаги компании на новом международном рынке обычно не отличаются систематичностью и им свойственен случайный или эмпирический характер (метод проб и ошибок). В этом случае внешнеторговые операции осуществляются в результате поступления заказа от внешнего покупателя в отношении товара данной компании, или заказа от внутреннего покупателя в отношении зарубежного продукта, или из-за появления потенциального импортера и т.д. Постепенно растет количество задач системного ведения и маркетинговой организации международной деятельности, в связи с чем появляется необходимость определения уровня вовлеченности компании в мировую торговлю и степени соответствующего риска с целью оптимальной реализации наиболее привлекательных возможностей компании.

Говард Перлмуттер в своей работе «The Tortuous Evolution of Multinational Enterprises» выделяет этноцентрический этап, который рассматривается компанией как подчиненная деятельности на внутреннем рынке; внутренние стандарты маркетинга и формирования продукта применяются на зарубежные действия компании.

Первый этап выхода компании на международный рынок, прежде всего, значит для нее географическое расширение деятельности, в данной связи ей необходимо определить, какие зарубежные страны больше всего подходят для ее продуктов и какие услуги в состоянии обеспечить оптимальную прибыль. Таким образом, решается задача завоевания позиций на международном рынке.

Переходя ко второму этапу, компания разрабатывает стратегию расширения бизнеса за рубежом за счет применения мер интернационализации и адаптации составляющих маркетингового комплекса на внешнем рынке для отдельных стран и регионов с целью придания действиям индивидуального характера на каждом из них и улучшения конкурентных преимуществ.

Согласно Говарду Перлмуттеру данный этап называется полицентрическим. В рамках него делается акцент на культурные и социальные и другие различия в предпочтениях зарубежных потребителей, в связи с чем определяются местные методы оценок и контроля маркетинговых действий при низком уровне обмена данными между головной компанией и ее зарубежными отделениями.

Другими словами маркетинговая стратегия каждого зарубежного отделения становится более обособленной. Точка анализа рыночной и конкурентной среды сдвигается с рынка головной компании на рынок зарубежного филиала. Именно отсюда происходит вся управленческая деятельность, адаптация товарной линейки и поиск новых способов размещения и продвижения товаров. Графически данная схема взаимодействия головной компании и ее зарубежных отделений представлена ниже.

Если для первого этапа целью было территориальное занятие рынка, то на втором этапе перед компанией стоит задача использования преимуществ от проработки и развития потенциала зарубежного рынка.

Приверженцы адаптивного подхода комментируют, что несмотря на тенденции глобализации вариации между странами в части потребительских нужд, условий использования товаров, покупательских возможностей, коммерческой инфраструктуры, культурных обычаев, законов и регулирующих органов, а также уровня технологического развития насколько высоки, что требует корректировки маркетинговой стратегии компании в зависимости от окружающих обстоятельств каждого внешнего рынка в отдельности. В частности, они критикуют стратегию стандартизации, как новый вид маркетинговой близорукости, представляющую собой упрощенное видение реальности, и противоречащее основной концепции маркетинга. Они также подчеркивают тот факт, что конечная цель компании заключается не в снижении затрат путем стандартизации, но в долгосрочной рентабельности за счет увеличения продаж, полученной в результате лучшего удовлетворения потребительских потребностей в разных странах.

При этом надо учитывать, что зарубежные рынки весьма сложны и продвижение новых продуктов, адаптируемых к специфическим местным запросам потребителей, требует дополнительных затрат, что в итоге сказывается на экономии от увеличения масштабов производства и сбыта. Кроме того, стратегия адаптации предполагает необходимость вовлечения в конкурентную борьбу на местных зарубежных рынках и реагирования на инициативы локальных конкурентов.

В ходе реализации данной стратегии ставится серьезная задача развития местных зарубежных рынков. Для этого проводятся различные меры стимулирования и поощрения инициатив и мотивации местных менеджеров, которые разрабатывают отдельные маркетинговые программы для соответствующих рынков и продуктов. Большое внимание уделяется таким вопросам, как организация продаж на местах, развитие инфраструктуры, распределение сбытовой сети на международных рынках.

В прочем, компания может лишь частично адаптировать составляющие маркетингового комплекса под условия внешнего рынка. Компромиссом в данном случае будет выступать стратегия адаптивной (или дифференцированной) стандартизации, которая считается переходной стратегией от адаптации к глобализации в международном маркетинге.

Данная стратегия так же может быть применена, как следствие перехода от первого этапа становления международного маркетинга, так и наоборот - когда компания переходит от глобальной стратегии к стратегии адаптированной, дифференцированной стандартизации, для того, чтобы оптимизировать ее за счет соответствующих мер по адаптации к местным условиям в каждой стране.

В этом случае компания разрабатывает глобальную стратегию международного маркетинга, что требует доверия к управленческому звену зарубежных филиалов, которые знают специфику национальных и местных особенностей и обычаев, и могут варьировать реализацию данной глобальной стратегии. По этой причине в международном маркетинге довольно большое распространение получил лозунг: «Будь глобальным, действуй локально». Следует отметить, что в случае использования ярко выраженной стратегии глобализации или стандартизации, присутствует некоторая, пусть и незначительная, адаптация.

На третьем этапе компания стандартизирует адаптивные стратегии своих зарубежных маркетинговых действий или разрабатывает единую стандартную маркетинговую стратегию расширения зарубежных рынков, которая претерпевает некоторую, как правило, незначительную адаптацию к специфике требований рынков отдельных стран/регионов. Таким образом, происходит понижение степени необходимой адаптации на каждом зарубежном местном рынке за счет разработки стандартизированных стратегий маркетингового комплекса, которые ориентированы на однотипные запросы потребителей, вне зависимости от страны их проживания. Благодаря данному подходу создаются возможности значительной экономии средств и повышения доходности от ведения международного бизнеса.

Сторонники подхода стандартизации рассматривают мировые тренды глобализации как движущую силу, стоящую за однотипностью рынка, технологическим единообразием и высоким сходством потребительских потребностей, вкусов и предпочтений. Они также утверждают, что стандартизация способствует росту международных каналов связи, появлению глобальных сегментов рынка и даже возникновению Интернета. Они утверждают, что такая стратегия может предлагать ряд преимуществ:

· значительный эффект масштаба на всех этапах операционной активности, начиная он исследований и разработок, заканчивая производством и маркетингом;

· поэтапное формирование корпоративного бренда в разных странах, особенно в свете увеличения мобильности потребителей во всем мире;

· уменьшение управленческих сложностей за счет лучшей координации и контроля международных операций.

Говард Перлмуттер считает, что на данном этапе внимание руководства предприятия концентрируется на передаче функционала региональным отделениям. В литературе, данный этап называют региоцентрическим.

Сначала может показаться, что в нем прослеживается существенная схожесть со стратегией адаптивной стандартизации, которая применяется на втором этапе, однако это не так. Дело в том, что, когда мы говорим региоцентрическом этапе развития, мы уже рассматриваем не маркетинговую стратегию конкретного зарубежного рынка в отдельности, а совокупность международных стратегий, которые уже применены и успешно действуют на локальных рынках. Именно основываясь на лучших показателях совокупности рынков, руководство компании может принять решение о внедрении мер по стандартизации маркетингового процесса одновременно на всех рынках.

Стратегия стандартизации -- это единая глобальная стратегия, которая применяется на различных зарубежных рынках. Данная стратегия представляет собой в какой-то степени высшую ступень оптимизации маркетинговой деятельности в международном масштабе, ее самый экономичный вид. В ней предполагается, что определенные продукты обладают универсальными как основными, так и специфическими свойствами, которые привлекательны для потребителей независимо от страны их проживания.

Для преодоления разногласий в дискуссиях о применении стратегий стандартизации или адаптации, третья группа исследователей рассматривает ситуацию, в которой действия компании могут сталкиваться с непредвиденными обстоятельствам. С их точки зрения:

· стратегии стандартизации или адаптации не следует рассматривать в отрыве друг от друга, но, как два конца одного и того же пространства, в котором степень маркетинговой стратегии стандартизации адаптация может варьироваться между ними

· решение о стандартизации или адаптации маркетинговой стратегии применимо только к конкретной ситуации, и это должно быть результатом тщательного анализа и оценки соответствующих факторов, преобладающих на конкретном рынке в определенный момент времени

· Целесообразность выбранного уровня стандартизации/адаптации стратегии должна быть оценена на основе ее влияния на результаты деятельности компании на международных рынках.

Следовательно, задачей международной компании является определение, конкретных элементов стратегии, которые необходимо стандартизировать или адаптировать, при каких условиях и в какой степени.

На четвертом этапе происходит совершенствование механизмов координации и интеграции стратегии на международном уровне, активизация передачи и обмена знаниями и опытом в бизнесе между подразделениями компании, которые находятся в различных странах, что приводит к разработке стратегии, ориентированной на глобальные и региональные рынки, а не на каждый отдельный рынок зарубежной деятельности компании. На данном этапе компания имеет возможность развивать и реализовывать единую интегрированную стратегию глобализации по данному продукту по всем странам и регионам независимо от специфики характера их локального спроса. Даже если некоторые составляющие маркетингового комплекса адаптированы, то весьма незначительно и данная адаптация не играет первостепенной роли.

Говард Перлмуттер называет данный этап геоцентрическим или глобальным, на нем активизируется сотрудничество головной компании с ее зарубежными отделениями, когда определяются стандарты и процедуры осуществления международного бизнеса, которые способствуют достижению международных и локальных целей. В данном случае это взаимодействие не означает избыточной заорганизованности и централизации - оно обеспечивается относительно небольшим числом подробно разработанных руководств по формулированию стратегии и ее осуществлению.

В данном случае внимание компании сосредотачиваетя на вопросах консолидации и интеграции международной маркетинговой деятельности, что влечет за собой преимущества за счет синергизма мультинациональных операций. После чего исчезает необходимость в концепции внутреннего рынка, а корпоративное и маркетинговое планирование осуществляется на глобальной основе.

Теоретическая разработка идеи глобального маркетинга принадлежит профессору маркетинга Гарвардского университета Т. Левитту, который прогнозировал полную стандартизацию товара и его маркетинговую и рекламную стратегии на мировом масштабе как оптимальную стратегию развития современного международного маркетинга. В своей работе «Маркетинговое воображение» Т. Левитт подчеркивает, что в связи с развитием транспортных средств и коммуникационных технологий, современный мир превращается в единый общий рынок, в котором у людей одинаковые вкусы и предпочтения, они желают иметь одни и те же продукты и вести одинаковый образ жизни независимо от страны проживания. Это способствует стандартизации товаров с минимизацией затрат и организации продаж по унифицированной маркетинговой программе в масштабах всего мирового рынка. Поэтому компании, которые не могут реализовать глобальную стратегию международного маркетинга, неизбежно терпят поражение в мировой конкурентной борьбе в условиях «новой глобальной реальности».

На каждом этапе своего развития у компании стоит выбор оптимальной стратегии развития международного маркетинга, которая может различаться не только по времени, но и по конкретному продукту.

Такие факторы, как опыт компании, ее конкурентная мощь, характер осуществляемых ею операций и другие влияют на ключевые задачи и стратегические приоритеты выбора стратегии международной маркетинговой деятельности. Помимо этого, прослеживается общая тенденция развития основных международных маркетинговых стратегий во временном разрезе (что типично для наиболее передовых компании), то есть переход от стратегии международной адаптации к стратегии глобализации и стандартизации международного маркетинга.

Таким образом, выявляется принципиальное противоречие в самой сущности стратегии международного маркетинга, которое связано с желанием продвигать на зарубежных рынках стандартизованные продукты, ориентируясь на общие факторы в предпочтениях потребителей всего земного шара, по стандартизованной маркетинговой схеме, что приводит к снижению издержек и способно создать единый имидж продуктов и самой компании в мировом масштабе. В то же время существует необходимость адаптировать и соотносить продукты и рыночные действия с требованиями зарубежных местных рынков с целью укрепления международных конкурентных позиций.

1.3 Способы выхода на зарубежный рынок

Важной составляющей выхода компании на внешний рынок является выбор способа выхода и закрепления на международном рынке. Процесс выхода компании на международный рынок можно сопоставить с процессом становления международной маркетинговой стратегии.

На этноцентрическом этапе компаниям характерны два типа взаимодействия с внешним рынком:

1) отсутствие регулярного экспорта

2) экспорт через независимых представителей (агентов)

Данный вид организации выхода на зарубежный рынок способствует минимизации издержек, и дает возможность компании отладить первичные бизнес процессы по организации международной деятельности

На полицентричном этапе часто используется практика создания за рубежом одной или нескольких дочерних компаний. Открытие собственного отделения за рубежом позволяет более глубоко понимать культурные и экономические особенности конкретной страны, что способствует адаптации составляющих маркетинговой комплекса под требования рынка.

И, наконец, для региоцентрического этапа характерна организация собственного производства на зарубежном рынке. Зачастую данная практика позволяет сокращать издержки производства за счет эффекта масштаба, по сравнению с предыдущим этапом, способствует интернационализации компании и укреплению международного бренда.

Чаще всего большинство компаний экспортируют товары в те страны, в которых установлены низкие барьеры входа на свой национальный рынок. Постепенно у компании увеличивается количество партнеров (торговых посредников, агентов) на этом рынке, и у нее появляются новые возможности в направлении экспорта. Как правило, компания специально организует экспортный отдел, который регулирует отношения с партнерами.

В тех странах, куда направляется основной экспорт товаров, как правило, создаются дочерние компании, которые заменяют деятельность агентов и торговых представителей. На данной стадии интернационализации увеличиваются расходы компании, возрастают риски, но вместе с тем растет и потенциальная прибыль. Для того, чтобы управлять дочерними компаниями, происходит преобразование отдела экспорта в международный отдел.

Если освоение определенных зарубежных рынков прошло успешно, и они демонстрируют стабильный рост, а также, если правительства данных стран проводят политику, которая поощряет иностранные инвестиции в местное производство, компания может принять решение о переходе на следующую стадию интернационализации - производство своих товаров на зарубежных рынках. При этом идет рост ее обязательств, инвестиции и доходы. Компания тем самым начинает действовать как ТНК, так как изучает рынок, формирует спрос и использует наиболее эффективные методы управления своими международными операциями.

Однако, не всегда компании последовательно проходят все этапы выхода на международный рынок. Это может быть связано как с организацией самого бизнес-процесса, так и с желанием руководства компании по ведению более агрессивной политики по проникновению на зарубежные рынки. Примером может служить компания Starbucks, которая, с одной стороны, минуя этапы экспорта, сразу открывает дочерние компании на зарубежном рынке, с другой стороны, несмотря на масштабы производства, сохраняет производство брендированного кофе только на выделенных рынках, чтобы полностью контролировать его качество.

В целом можно выделить следующие стратегии проникновения на зарубежные рынки:

· косвенный экспорт

· прямой экспорт

· совместное предприятие

· прямое инвестирование

· лицензирование

Каждый последующий из вышеприведенных выходов на зарубежный рынок подразумевает повышение риска, ответственности, контроля и потенциальной прибыли. Обычно компания начинает с косвенного экспорта через независимых посредников.

Прямое экспортирование товаров компания начинает осуществлять после того, как ее руководство решает самостоятельно выходить на конкретный зарубежный рынок. При этом следует учитывать, что функционирование на зарубежном рынке связано с высоким риском и значительными расходами. Тем не менее, компания может компенсировать свои издержки за счет экономии средств на оплату услуг посредника. Можно перечислить несколько способов организации прямого экспорта:

1) сформировать специальный экспортный отдел или подразделение в компании, в обязанности которого входит осуществление продаж на зарубежном рынке и организация сбора необходимой информации о рынке. Экспортный отдел в дальнейшем может превратиться в самостоятельное подразделение, которое будет хранить, накапливать и анализировать информацию о зарубежных рынках, проведенных на них коммерческих операциях, а также руководить всей экспортной деятельностью;

2) создать сеть торговых представителей компании для поиска зарубежных клиентов и распространения продукции;

3) привлечь зарубежных дистрибьюторов и агентов. Для организации продажи своих продуктов компания может обратиться к зарубежным дистрибьюторам и агентам, у которых есть определенные полномочия (исключительные или ограниченные права) представлять ее в конкретной стране

4) организовать отдел продаж или точки сбыта за рубежом. Такое подразделение должно обеспечить высокую эффективность коммерческой деятельности сбыта поставляемой продукции, находясь непосредственно на конкретном зарубежном рынке. Зарубежный отдел продаж или дочерняя компания осуществляет функции хранения и поддержания запасов товаров, их распространение и реализацию на данном рынке. Данная форма организации является переходным этапом к полицентрическому этапу, так как, несмотря на свою частичную независимость от головной компании, она выполняет только сбытовую функцию.