Анализ маркетинговой стратегии

Совместные дочерние предприятия часто создаются для того, чтобы выйти на зарубежный рынок, когда компания решает объединиться со своим зарубежным партнером, разделив контроль за деятельностью этого предприятия и права собственности. Обычно совместные предприятия существуют в двух видах: предприятия совместного владения и акционерные совместные предприятия. Принимая решение о создании совместного предприятия, компания преследует ряд целей среди которых:

1) решение проблем недостатка финансовых, технических, управленческих и других ресурсов для самостоятельного освоения зарубежного рынка;

2) преодоление политических и экономических барьеров, в условиях правительственных ограничений по допуску на рынок иностранные компании без участия местного капитала;

3) экономические выгоды от объединения с местной компанией для совместного производства продукции, продажа которой обеспечит компании высокие прибыли благодаря низкой стоимости используемых местных ресурсов и экономии на транспортных издержках.

Не исключено также возникновение рисков, связанных с данной формой владения международного филиала:

1. в совместном предприятии между партнерами могут возникнуть противоречия, связанные с различными точками зрения по использованию прибыли компании, основным направлениям инвестиций, методов управления и осуществления маркетинговой деятельности и др.;

2. по причине тесного партнерства при создании и финансировании совместного предприятия, компания может затронуть осуществление производственной и маркетинговой политики ее головной компании, которая универсальна для всех стран.

Совместное предприятие является крайне удобной формой выхода на международный рынок, так как при минимальных инвестиционных затратах компания оказывается в среде зарубежного рынка, которая выступает в роли главенствующего фактора для перехода к полицентричной стратегии и адаптации маркетингового комплекса под требования местного рынка. Другими словами, при минимальных рисках достигается наилучший эффект адаптации.

Однако, если компания успешно укрепилась на местном рынке, стремится к максимизации прибыли, и на своем пути не встречает политических барьеров, становится очевидной потребность в расширении доли владения совместного предприятия на зарубежном рынке до 100%, либо формирование новой компании путем денежных вложений в новый инвестиционный проект.

Прямые инвестиции являются наиболее полной формой вовлечения компании в деятельность на международном рынке, и заключаются в открытии на нем собственной дочерней компании. Основные преимущества данной формы владения:

· прибыль от использования инвестиций принадлежит компании, и она имеет право использовать ее по своему усмотрению, осуществляя собственный комплекс мероприятий по максимизации прибыли;

· компания может увеличивать свою прибыль по мере приобретения опыта работы на крупном зарубежном рынке благодаря использованию местного дешевого сырья, рабочей силы, экономии на транспортных расходах и др.;

· установление наивысшего контроля качества, как за самой компанией, так и за производственным процессом;

· контроль имиджа бренда на местном рынке;

· использование налоговых и прочих льгот;

· укрепление отношение с поставщиками сырья, дистрибьюторами, агентами и потребителями компания создает предпосылки для оптимизации бизнес процессов и стандартизации маркетинговой стратегии, тем самым постоянно повышая свою конкурентоспособность на международном рынке.

Главный недостаток прямого инвестирования состоит в том, что по мере вовлечения компании в международной деятельность, она все больше подвергается рискам ухудшения экономической ситуации и отрицательных изменений в политической среде на местных рынках.

Своеобразным компромиссом между прямым экспортом и полномасштабным зарубежным производством является сборочное производство ("отверточная сборка"), что представляет собой перенос финальных (как правило, трудоемких) стадий производственного цикла на зарубежные рынки: узлы и агрегаты, детали, изготовленные в стране нахождения компании, отправляются за рубеж для сборки в готовые изделия. Данный процесс позволяет снизить транспортные издержки за счет более низких таможенных пошлин на незавершенные изделия. Кроме того, компания использует местную рабочую силу, что облегчает ее проникновение на рынок (создания новых рабочих мест приводит к улучшению проблемы занятости). Такой тип производства широко используется при развертывании деятельности крупных корпораций в развивающихся странах.

Лицензирование является особой формой выхода на зарубежный рынок. Оно представляет собой экономические взаимоотношения между лицензиаром (основной компанией, владеющей торговыми и производственными секретами, патентами, торговыми марками, брендами) и лицензиатом по получению за определенную плату или роялти, права на ведение деятельности под брендом лицензиара, соответствуя его установленным нормам и требованиям по организации и ведению бизнеса. В свою очередь, компания-лицензиат получает преимущества, связанные с использованием продуктовых торговых марок, бренда, прогрессивного рыночного опыта, а также патентов, секретов и новых технологий.

Выход компании на зарубежный рынок с помощью лицензирования вызван следующими ограничениями:

· Невозможность доступа к зарубежным рынкам путем иных форм инвестирования;

· Запрет доступа в отдельные географические зоны: аэропорты, больницы, университеты;

· Высокие политические и экономические риски, которые могут негативно повлиять на основную производственную деятельность компании;

Таким образом, лицензионный способ выхода на рынок используется в крайнем случае для решения следующих задач:

· Условный выход компании на международный рынок и увеличение прибыли при отсутствии дополнительных инвестиций и операционных издержек;

· Развитие бренда на рынках, к которым у компании нет доступа;

Вместе с решение определенных задач, у компании возникают дополнительные риски:

· Невозможность осуществления фирмой-лицензиаром постоянного и строгого контроля за деятельностью лицензиата;

· Высокая вероятность создания «своими руками» на данном рынке мощного для себя конкурента по окончании срока действия лицензионного соглашения;

· Риск упущенных возможностей дополнительных доходов компании-лицензиара при длительных сроках лицензионного соглашения.

Одним из направлений решения указанных проблем является ограничение действий лицензиата путем внесения требований в лицензионное соглашение о закупке и использовании лицензиатом в своей производственной деятельности компонентов или ингредиентов, патентным правом на которые владеет лицензиар.

На практике используется несколько форм лицензионной деятельности: управление по контракту, производство по контракту, франчайзинг.

Управление по контракту предполагает, что некая компания за определенное вознаграждение управляет собственностью другой компании, которая находится на территории другого государства. Управляющая компания подписывает с зарубежным партнером соглашение, предметом которого является осуществление управленческой, производственной и маркетинговой деятельности. Другими словами, лицензиар предоставляет иностранному партнеру ноу-хау в области управления, а лицензиат обеспечивает необходимый капитал. Дополнительными обязанностями лицензиата обычно является реорганизация маркетинга и менеджмента, предоставляемые головной компанией, а также достижение определенных показателей финансовой деятельности в оговоренные сроки.

Соглашение такого типа в особенности привлекательно, если у головной копании есть возможность выкупить некоторую долю имущества зарубежного партнера на протяжении установленного срока или в нем предусмотрено, что эффективно управляющая компания получает более высокое вознаграждение. Управление по контракту избавляет головную компанию от конкуренции со стороны клиента.

Производство по контракту - это другая форма лицензионной деятельности, когда компания поручает своим партнерам, находящимся на зарубежных рынках, изготовление своих продуктов. В данном случае компания получает явные преимущества, которые заключаются в низком уровне риска, быстром выходе своей продукции на зарубежные рынки, появлении возможности впоследствии создания своего или совместного предприятия. Разновидностью производства по контракту является подрядное производство - когда зарубежная компания принимает на себя обязательства производить на собственных мощностях продукцию, приобретение которой гарантируется управляемой компанией в соответствии с заключенным договором. А видоизменение подрядного производства являются операции с давальческим сырьем, которые заключаются в поставке отечественного сырья, полуфабрикатов или материалов на зарубежные рынки, где они перерабатываются и затем реимпортируются в виде готовой продукции. Применение такой формы производства целесообразно при дефиците собственных мощностей, тогда зарубежное производство будет дешевле за счет снижения издержек, а также, в случае больших препятствий для экспорта в данную страну. В последнем случае у компании есть возможность не только не инвестировать в производство, но и без издержек на транспорт и таможню. К главным недостаткам данного способа можно отнести трудности, связанные с поиском надежного зарубежного партнера, опасность передачи производственного ноу-хау возможно будущему конкуренту, более сложный контроль качества продукции. В то же время подрядное производство дает возможность быстро развернуть деятельность с меньшим риском и перспективой выкупа предприятия.

Франчайзинг является наиболее развитой формой лицензирования. Продавец лицензии (франшизы) передает покупателю свою торговую марку и производственные и/или маркетинговые технологии, получая за это оговоренную в контракте денежную сумму (компенсацию). Особенностью франчайзинга является то, что каждый покупатель франшизы обязуется выполнять различные условия и требования франчайзера, которые касаются производства и продажи продуктов, а также предоставления потребителям сопутствующих услуг. Таким образом, на мировом рынке возникают группы компаний, которые объединены в единую систему под руководством крупной международной корпорации. К преимуществам такой формы лицензирования для продавца франшизы можно отнести тот факт, что оно обеспечивает присутствие своей торговой марки на рынках зарубежных стран, используя местные фирмы и их ресурсы, что существенно расширяет возможности сбыта, увеличивает присутствие компании на международных рынках, тем самым привносит повсеместность и мировую известность бренда, привнося дополнительные доходы.

2. Компания Старбакс на различных рынках

2.1 Маркетинговая стратегия компании Старбакс на примере США

Starbucks -- американская компания по продаже кофе и одноимённая сеть кофеен. Управляющая компания является Starbucks Corporation. Starbucks является самой крупной кофейной компанией в мире, с сетью кофеен более 20 тысяч в более чем 60 странах. Starbucks продает эспрессо, другие горячие и холодные напитки на его основе, горячие и холодные сэндвичи, пирожные, закуски и такие предметы, как кружки и стаканы. Штаб-квартира компании находится в Сиэтле, штат Вашингтон. Первоначально компания была образована в 1971 году учителем английского языка Джерри Болдуином, учителем истории Зевом Сиглом и писателем Гордоном Боукером, которые сложились по 1350 долларов, заняли ещё 5000 и открыли магазин по продаже кофе в зёрнах в Сиэтле. При выборе названия для магазина партнеры сошлись на имени героя из романа Германа Мелвилла «Моби Дик» - первого помощника Ахава, Старбека.

В 1987 году магазины Starbucks были проданы за 4 миллиона долларов Говарду Шульцу, владельцу сети кофеен Il Giornale (в прошлом директору по маркетингу Starbucks). Свои кофейни он переименовал в Starbucks, а компанию -- в «Starbucks Corporation». В том же году (1987) кофейни Шульца вышли за пределы Сиэтла, они открылись в Ванкувере, Чикаго и Британской Колумбии.

Вплоть до 1994 года главною целью компании оставалась становление ведущей компанией по продаже элитного кофе и ведущим кофейным брендом в Северной Америке, которую компания благополучно достигла. На протяжении 7 лет Говард Шульц был сосредоточен на росте, он хотел, чтобы Starbucks была в каждом районе Америки. Несмотря на то, что с расширением убытки компании выросли почти в два раза (на 1,2 миллионов долларов США в 1990 финансовом году), также как и накладные и операционные расходы и компания теряла деньги в течение трех лет подряд, политика расширения продолжалась. Шульц стоял на своем - «не жертвовать долгосрочной целостности и ценности для краткосрочной прибыли». Также при создании кофеен Starbucks преследовало ряд маркетинговых и финансовых целей таких, как:

1. создать такую атмосферу и окружающую среду в кофейнях Starbucks, которая приведет к возвращению людей за кофе

2. создать такой образ, который бы выделялся на фоне более мелких кофейных сетей

3. четко донести до клиентов ценности и обязательства бизнеса Starbucks, а не только планы роста компании, которые доступны в средствах массовой информации

4. каждое заведение должно достигнуть $20000 недельный уровень продаж

5. открывать новые кофейни с более низкими затратами (около $315 000 на одно заведение в среднем)

В 1991 году продажи взлетели на 84%, а стратегия расширения оказалась прибыльной. К 1994 году у Starbucks было открыто 272 кофейни, таким образом, под руководством Шульца количество заведений увеличилось в 16 раз.

В итоге Starbucks владеет всеми ее североамериканскими магазинами напрямую, за исключением лицензионных соглашений в аэропортах. Кроме того, вместо того, чтобы охватить все потенциальные рынки, как можно скорее, Starbucks пытается полностью доминировать на конкретном рынке с установкой курса на дальнейшее расширение на других. Компания Starbucks следует строгой политике владения всеми ее заведениями, за исключением случаев, если это невозможно (аэропорты, больницы, университеты, в которых она открывает свои точки через лицензионные соглашения - франшизы).

Политика владения сетью кофеен дает ряд преимуществ компании, среди которых: возможность использования всей прибыли от инвестирования в дочернее предприятие, использование прибыли по своему усмотрению, осуществление собственных долгосрочных маркетинговых стратегий. Постоянный контроль за всеми аспектами организации бизнеса является одним из основных правил операционной деятельности компании, что осуществимо в основном благодаря инвестиционной политике расширения.

Постепенно приобретая опыт на рынке, компания Starbucks оптимизирует прибыль благодаря экономии на транспортных расходах, расширяет сбыт и проводит однотипные для всех кофеен маркетинговые мероприятия. Благодаря установлению тесных благоприятных отношений с поставщиками сырья, дистрибьюторами, агентами и потребителями Starbucks доставляет единые продукты во все кофейни своей сети, соблюдая при этом единый контроль качества предлагаемой продукции. Данная политика привела к повышению конкурентоспособности компании на американском рынке кофеен.

Тем не менее, открытие филиалов в аэропортах, больницах и университетах оказалось невозможным в связи с юридическими ограничениями данного типа организаций. Поэтому для укрепления собственного бренда компания в отдельных случаях решается пойти по пути франчайзинга. Продажа франшиз является больным местом Starbucks, доход от проданной франшизы в несколько раз ниже, чем потенциальный доход, полученный от операционной деятельности данной точки. Поэтому когда у компании появляется возможность выкупить компанию-владельца франщизы, либо стать ее частичным акционером - Starbucks ее с успехом реализует.

Маркетинговый комплекс, применяемый Starbucks для реализации маркетинговой стратегии и достижения финансовых целей, имеет ряд отличительных особенностей от своих конкурентов.

Взаимоотношение с потребителями строятся на атмосфере погружения клиента в процесс готовки кофе. Компания на протяжении всего своего существования всегда делает акцент на том, что все кофейные напитки изготовлены из зерен, которые отвечают строгим экологическим, экономическим и социальным стандартам качества, кроме этого кофейные зерна, которым больше семи дней, отдаются в пищевые фонды.

Starbucks устанавливает прочные и выгодные конкурентные преимущества продуктовой линейки путем широкого дифференцирования ее кофе и сопутствующих товаров в зависимости от своих возможностей и инноваций. Помимо существующих более 30 различных напитков кофе, расширился спектр предлагаемых продуктов от пирожных к различным сэндвичам и йогуртам. Для охвата большей аудитории, Компания стала предлагать и чайные напитки, теперь не только любители кофе могут насладиться атмосферой Старбакс и качественной продукцией. Соответственно произошло расширение товарной линии путем внедрения таких инновационных продуктов, как «Фраппучино», чай «Дикорастущий сладкий апельсин», чай «Tazo» и другие. Таким образом, розничной ассортимент продукции состоит примерно 61% кофейных напитков, 15 % зернового кофе, 16 % продуктов питания, а 8 процентов продуктов, связанных с кофе и оборудованием. Данный ассортимент продукции в каждом магазине варьируется в зависимости от размера и расположения каждой кофейни. В крупных заведениях можно увидеть большее разнообразие кофейных зерен, деликатесов, чая, кофейных кружек, кофемолок, кофейного оборудования и других аксессуаров. В небольших кофейнях обычно продается полная линейка кофейных напитков, ограниченный выбор зернового кофе, и несколько предметов оборудования.

Компания постоянно вкладывает свои усилия в разработку новых идей, новых продуктов, и новых впечатлений для клиентов, которые полюбили исключительно Starbucks и стали его постоянными клиентами.

К маркетинговым мерам продвижения можно также отнести позиционирование цен на продукцию Starbucks: «высокое качество за умеренную стоимость». Тем не менее, ценовая стратегия компании заключается в устанавливании цен на многие товары, выше, чем у конкурентов для придания им имиджа элитности. Продукты в Starbucks стоят дороже, чем у таких конкурентов, как Dunkin' Donuts, Mc Donald's, так как достигается эффект восприятия продуктов компании как высококлассные и самые качественные, но при этом Starbucks поддерживает строгий контроль качества своего кофе, а также обслуживания всех своих клиентов. Выстроенная стратегия высокой цены поддерживает статус высокого качества товара, а также бренд компании. Однако, если сравнивать с кофейными заведениями премиум-класса (Lavazza, Coffee Bean & Tea Leaf), то их цена ниже цен компаний данной категории, соответственно Starbucks захватывает и другой сегмент - посетителей, которые ценят вкус кофе, но при этом не готовы платить такую высокую цену в других местах премиум-класса. В то время как существует риск, что клиенты будут выбирать более дешевые товары, предлагая более дорогие продукты, хоть существуют более дешевые товаро-заменители, в сравнении Starbucks оправдывает установленные цены.

К 1993 году у Starbucks была отшлифована работа с недвижимостью, и была создана стратегия расширения компании на основе демографических данных регионов и анализа наилучших способов усилить операционную инфраструктуру. Для каждого региона был выбран крупный город, служивший «ступицей», где в итоге компания располагала команду профессионалов для поддержания новых кофеен. Затем от этой сердцевины шли ответвления на ближайшие рынки - «спицы», в том числе небольшие города и пригороды, где население походило на типичный контингент посетителей Starbucks. Благодаря данной стратегии был осуществим быстрый выход на новые рынки, а цель открывать 20 и более кофеен в первые два года была достигаемой. Можно отметить, что у компании была наилучшая команда по анализу и подбору расположения новых кофеен, так как по состоянию на 1997 г. только 2 из 1500 открытых кофеен были закрыты.

При выходе на конкретный рынок, сначала проводился первый этап - договор с местной фирмой по связям с общественностью, которая помогает Starbucks понять особенности данного города, после этого выбирается будущее месторасположение. На данном этапе развития для постройки, привлекающей внимание кофейни всегда выбирается флагманская позиция - очень заметное место в многолюдном районе города, например, в Dupont Circle в Вашингтоне и на Astor Place в нью-йоркской Гринвич Виллидж.

Учитывая, что существует слишком большая конкуренция за внимание потребителей на телевидении, радио и в печатных СМИ, то Starbucks не стала конкурировать за аудиторию на данных каналах. Поэтому для каждого нового рынка Starbucks обычно планирует по меньшей мере одно большое мероприятие, чтобы отпраздновать свое появление и передать выручку на нужды благотворительности. В Бостоне и Атланте бенефисные концерты давал Кенни Джи, и на них были приглашены руководители городов. Также, например, после 11 сентября в кофейнях Starbucks в Нью-Йорке, Вашингтоне и Пенсильвании для спасателей кофе варится бесплатно. Данный вид промоушена позволяет укрепить имидж компании, а также вдохновить как потенциальных, так и постоялых посетителей Starbucks.

При открытии кофейни составляется список людей, которые могут быть «вестниками» Starbucks. Местные держатели акций, почтовые заказчики и представители CARE или других организаций, которые поддерживает Starbucks, всегда приглашены на мероприятия, посвященные Большому открытию, а также получают купоны на бесплатные напитки с предложением «разделить Starbucks с другом». «Мы проводили дегустации с местными репортерами, кулинарными экспертами, поварами и владельцами уважаемых ресторанов. Чтобы дать нашим бариста возможность потренироваться, мы позволяли им приглашать друзей и родственников на предшествующие открытию вечеринки, где кофе и выпечка предоставлялись бесплатно, но предполагалось пожертвовать $3 на нужды местной некоммерческой организации». Мероприятия и спонсорская поддержка являются постоянной частью маркетинга Starbucks.

В первые недели после открытия чаще всего учреждается система наград, чтобы отблагодарить посетителей за то, что они возвращаются снова. Начиная с 1993 года Starbucks стала выпускать флаеры, дающие клиентам право на бесплатные полфунта кофе, как только они предпримут кругосветное путешествие, попробовав кофе из разных частей света. В некоторых других городах Starbucks приглашал людей попробовать пять разных напитков, после чего посетителю предлагалась бесплатная кружка.

У Starbucks всегда есть печатные материалы, в которых содержится информация для тех, кто хочет знать о кофе больше. В каждой кофейне стоит стенд с брошюрами, в том числе «Мир кофе», где детально описываются вкусы продаваемых нами сортов, «Лучший кофе дома», о том, как молоть и заваривать кофейные зерна, и «Краткое руководство по элитным напиткам Starbucks» с диаграммами, поясняющими содержимое таких напитков, как каппучино, латте и др.

Вдобавок Starbucks публикует и распространяет ежемесячный бюллетень «Дела кофейные», где особое внимание уделяется романтике и культуре кофе на протяжении столетий. Чтобы рассказать историю компании, Starbucks использует и годовые отчеты, от «заботы о зерне» и «искусства обжарки» в 1992 году до новаторского и необычно оформленного двадцать пятого годового отчета в 1996 году. Одним из ключевых компонентов построения бренда Starbucks стал и каталог для почтовых заказов, позволяющий общаться с покупателями напрямую. «Номер 800» обеспечивает им непосредственный доступ к кофейным экспертам, которые могут со знанием дела объяснить разницу между сортами «Суматра» и «Сулавеси», смесями «Золотое побережье» и «Юкон».

Также Starbucks продвигает различные карты Starbucks - от Starbucks Card eGift до Starbucks Rewards. Когда клиент покупает подарочные карты, он не только показывает лояльность к бренду, но и обеспечивает компании бесплатную рекламу, и приносит новых клиентов. Тогда как Starbucks Rewards позволяет удерживать постоянных клиентов их поощрять и усиливать свой бренд. Starbucks также предоставляет карты для корпоративных продаж, которые используются для различных наград, например чтобы показать сотруднику признательность за хорошо выполненную работу, или она предоставляется в подарок клиенту или поставщику.

К концу 1994 году было открыто 425 кофеен, что уже на то время предрекало Starbucks судьбу лидера на рынке США. На протяжении многих лет аналитики отмечали, что рынок кафе-баров в США может достигнуть насыщения. В 1994 году руководство Starbucks признало, что рынок кофеен находится на этапе зрелости, и это приводит к замедлению роста на единицу открытого заведения и рентабельности компании. Business Week отметило: «Чтобы повторить ошеломляющий эффект своего первого десятилетия, Starbucks не имеет выбора, кроме как агрессивно экспортировать свою концепцию за рубеж».

Этот фактор заставил Starbucks обратить свое внимание на зарубежные рынки для дальнейшего роста и в 1994 компания поставила для себя новую цель - «утвердить Starbucks на позициях основного мирового поставщика высококачественного кофе, сохраняя по мере роста и развития приверженность своим бескомпромиссным принципам».

Для того, чтобы строить бизнес компании за пределами Северной Америки, в 1995 году Starbucks создала дочернюю компанию Starbucks Coffee International с уставным капиталом $1,5 млн., которая начала открывать кофейни в различных странах. На тот момент дочерняя компания, расположенная в Сиэтле, состояла из 12 менеджеров. Сегодня во главе ее стоит австралийский директор Питер Маслен, и в ней работает около 180 опытных многонациональных менеджеров в офисе в Сиэтле и в трех региональных офисов по всему миру. Эта группа отвечает за все развитие бизнеса Starbucks за пределами Северной Америки, в том числе за разработку новых предприятий, финансирование и планирование кофеен, управление логистикой, мерчандайзингом, а также обучением и развитием международных менеджеров Starbucks. Это был этап подготовки компании перед выходом на международный рынок. Мы можем назвать его этноцентрическим, о чем свидетельствует формирование нового юридического лица, занимающегося международной деятельностью. С другой стороны он является лишь подготовительным, поэтому не будет большой ошибки, если международную деятельность компании мы в дальнейшем будем рассматривать, начиная с полицентрического этапа, а именно формирования дочернего предприятия на рынке Японии, которое в отличие от Starbucks Coffee International будет заниматься не инвестиционной, а в большей степени операционной деятельностью.

Все компании Starbucks, открытые на зарубежном рынке, либо принадлежат Starbucks Corporation полностью, либо открыты по франшизе, либо как совместное предприятие. Подход Starbucks к международной экспансии заключается в сосредоточении сначала на выборе партнера, и только потом уже страны. При выборе партнера, делается акцент на то, чтобы он разделял ценности, культуру и цели компании и был заинтересован в ее развитии. В первую очередь Starbucks заинтересован в тех партнерах, которые могут вести весь процесс - от запуска до открытия заведения на иностранном рынке. Основные критерии будущего партнера на сегодняшний день:

1) у компании должна быть похожая философия с точки зрения общих ценностей, корпоративного духа, и также должно быть стремление долгосрочного ведения бизнеса;

2) у компании должен быть опыт в ведении нескольких баров/ресторанов и подобных заведений;

3) партнер должен иметь достаточно финансовых ресурсов для быстрого следования концепции Starbucks, чтобы опередить подражателей;

4) он должен иметь большой опыт в недвижимости, выборе самого лучшего места для продаж;

5) он должен обладать знаниями розничного рынка;

6) а также дать возможность людям иметь доступ к проекту Starbucks.

В международном совместном предприятии партнер выбирает места будущих заведений, затем они предоставляются на утверждение в Starbucks, но партнер делает все подготовительные и отборочные работы. Сидни Горварт, вице-президент по развитию международных активов системы и инфраструктуры, объясняет, что Starbucks выходит на рынок, сначала создавая бренд, который потом способствует быстрому дальнейшему расширению в стране. В эти первые годы, строится бренд Starbucks. Именно кофейни являются крупнейшим источником рекламы, так как уже говорилось на примере США, кампания не использует основные каналы для продвижения своих продуктов и услуг. Поэтому самые большие инвестиции идут в течение первых трех лет. Горварт добавляет: «Во-первых, мы ищем очень хорошо просматриваемые места с высокой проходимостью и опираемся на трех главных факторах: демографические финансовые и показатели и потенциал бренда. Во-вторых, мы классифицируем места по шкале от А до D. Места с категорией "А" - отличительные заведения, которые качественно превосходят все другие места в пределах того района, в котором Starbucks хочет открыть будущую кофейню. Редко, когда выбор падает на места категории "C" или "D". В-третьих, мы просим нашу международную Рыночную Бизнес-Единицу (РБЕ) предоставить на рассмотрение пакет с "местом" с количественными и качественными характеристиками. Этот пакет анализируется в рамках Международной группы рядом функциональных единиц - операционной, финансовой и единицей, специализирующейся на недвижимости. В-четвертых, мы переходим в стадию проектирования, которая проводится в Сиэтле и базируется на, предоставленной партнером. После этого Starbucks ведет переговоры с арендодателем и начинает строительство, если были получены соответствующие разрешения. И наконец, заведение начинает использоваться по своему назначению». Весь процесс от начала до конца занимает около 13-16 недель.

2.2 Маркетинговая стратегия компании Старбакс на примере Японии

С новой стратегией в 1994 году компания начала строить стратегию международной экспансии. При выборе первого не Североамериканского рынка компания решила начать с Азиатско-Тихоокеанского региона. Данный выбор сложился по ряду причин - Европа и Южная Америка (по мнению Starbucks) более рискованны для расширения, чем Азиатский рынок. У компании гораздо больший потенциал для развития в данном регионе, так как он полон развивающихся рынков. Кроме того, у потребителей данного рынка располагаемый доход растет так же, как и экономики этих стран, и сами люди более открыты для западного образа жизни. Среди всех азиатских стран, компания склонялась к выбору Японии, так как она являлась третьей по величине потребителем кофе в мире после США и Германии. Чтобы до конца определиться с рынком Starbucks наняла консалтинговую фирму, которая по итогам своей работы сказала, что Starbucks не удастся преуспеть на данном рынке. Вывод был сделан на ряде факторов:

1) Японцы не любят кофе;

2) Японцы не будут ходить в заведения, где запрещено курить;

3) Японцы не пьют кофе на ходу и не будут покупать его на вынос;

4) В Японии очень высокая стоимость аренды, и компания не сможет открыть заведение больше, чем на 500 квадратных метров, хотя стандартный размер кофейни в США около 1200 до 1500 квадратных метров.

Несмотря на отрицательный результат кейса, Starbucks решил начать свое расширение именно с Японии. Для того чтобы начать свои операции на данном рынке, Starbucks решила выбрать форму совместного предприятия, в отличие от других видов выхода на зарубежный рынок, потому что считал, что это самый безопасный и легкий путь для ведения международного бизнеса. Форма прямого инвестирования более рискованна для первого опыта на незнакомом рынке, кроме того она более дорогостоящая, чтобы самостоятельно понять рынок и правильно выстроить маркетинговую стратегию и весь маркетинговый комплекс компании потребуется нанять ряд консультирующих компаний, и то это не даст того понимания культуры и ведения бизнеса в незнакомой стране. Тем более Starbucks никогда не любил идею франчайзинга, если только не было другого выбора (как например университеты, больницы и прочее), или из-за экономического и политического положения страны, которое указывало на высокие риски, и тогда уже компания открывала кофейни через франчайзинг. По этой же причине в США она владеет почти всеми своими заведениями, поэтому данная форма даже не рассматривалась для выхода на японский рынок. Тогда как в этом же году спустя четыре месяца компания вышла на сингапурский рынок при помощи лицензионного соглашения.

Соответственно при выходе на японский рынок компания остановилась на совместном предприятии, и весь следующий год ушел на выбор будущего партнера для ведения бизнеса на потенциальном рынке. Starbucks понимал, что в его интересах, чтобы будущий партнер знал все особенности японской культуры кофе, и это может иметь решающее значение для Starbucks, чтобы стать успешной компанией на международном уровне. В октябре 1995 года Starbucks вступила в совместное предприятие с токийской Sazaby Inc, потому что у нее была история внедрения уникальных (частично западных) товаров в японскую культуру и управления высококлассными розничными и ресторанными сетями по всей стране (заведение First Afternoon Tea, торговая сеть agnes b., и др.). В итоге Starbucks Coffee Inc. совместно с Sazaby Inc образовало Starbucks Coffee Japan, Ltd. с уставным капиталом 250 млн.йен ($2,33 миллионов) в капитализации, которая в равных долях принадлежит обеим компаниям. Президент компании Starbucks International, Говард Бехар прокомментировал этот союз как:

"Этот мощный стратегический альянс, который объединяет два основных образа жизни двух компаний, который даст возможность японскому потребителю получить новый и уникальный опыт кофе… Мы смотрим на это предприятие, как будто мы начинаем все заново, и во многих отношениях это так и есть."

К концу 1997 года уже планировалось, что в Японии будет открыто 12 новых кофеен. Для их открытия компания должна выработать международную маркетинговую стратегию, а также маркетинговый комплекс, который отражал в целом миссию и цели компании.

В целом можно отметить, что компания сразу вышла на полицентрический этап, так как Starbucks стремилась выбрать ту форму ведения бизнеса, которая поможет с незначительными дополнительными издержками понять незнакомый рынок, культурные и экономические особенности конкретной страны, применить в немного измененном виде маркетинговый комплекс под требования рынка.

При выходе на зарубежный рынок компания должна определится, как лучше минимизировать издержки, при этом стимулировать потребление и продвигать свой бренд. На японском рынке компания выбрала путь частичной адаптации своей линейки продуктов. Во-первых, в японских кофейнях Starbucks доступна такая же линейка продуктов питания и напитков в меню, как и в Соединенных Штатах. Заведения предлагают 15 видов напитков, закуски, такие как печенье и бутерброды, кофе в зернах, и различные товары, такие как кофейные кружки и футболки. Но японцы склонны потреблять кофе и закуски небольшими порциями, и оказывается на ходу, поэтому большинство порций по объему меньше, чем в США, а среди напитков наиболее популярен заказ объемом "шорт" или "толл", также обычное молоко можно заменить на соевое. Также по сезонам в меню добавляются виды напитков, типичные для японцев, например, весной, когда цветет сакура, можно попробовать "Sakura Frappuccino" и "Sakura macaroons". Таким образом, основная линейка кофе Starbucks не меняется, но Starbucks частично адаптирует свою еду к местным вкусам, например, в Японии можно купить слойки с карри или сдобные булочки с мясом.

При открытии своих первых заведений в Токио Starbucks Coffee Japan оценила свои классические напитки на основе эспрессо в районе 280 йен (около $2,50, что примерно на 50 центов дороже, чем в США). В целом в августе 1996 года чашка кофе в Токио в среднем стоила около 399 йен, соответственно цены у Старбакса были ниже, чем у конкурентов. Хоть японцы и не привыкли пить кофе в итальянском стиле, руководители Starbucks посчитали, что японские потребители готовы принять концепцию Starbucks. В своей статье Wall Street Journal подтверждает, что вступление на японский рынок не может быть легким, так как у японцев не развит вкус к эспрессо-напиткам - они больше пьют растворимый кофе, или уже готовое кофе в банках либо горячее кофе из автоматов. Также кофейная культура Японии вращается вокруг киссатэн, относительно формальных сидячих кафе. Несмотря на размер японского рынка кофе, хорошо осведомленные аналитики отметили, что Starbucks, скорее всего, столкнется с жесткой конкуренцией от устоявшихся игроков в Японии. Два хорошо зарекомендовавших себя сетями в Японии являются Doutor Coffee Company и Pronto Corp. Начавшая свою деятельность в 1980 году, Doutor Coffee Company является ведущей сетью кафе в Японии. На 1996 год насчитывалось более 466 заведений в окрестностях Токио. В какой-то степени она ассоциируется у японцев как местный Макдональдс, так как оно предоставляет ограниченное меню, и делает акцент на самообслуживании. Основной упор делается на скорость обслуживания и быстрый оборот клиентов. В среднем посетители находятся в кафе Doutor 10 минут, где одна треть времени проходит в киссатен. Стандартная чашка кофе в Doutor стоит 180 йен ($1,6).

Второй главный конкурент Starbucks - сеть кафе-баров Pronto, которая уже присутствовала в Токио с 1987 года, и на момент появления Starbucks у нее было открыто более 95 торговых точек, большинство из которых расположено в столице. Ее кофейни подают кофе, легкие закуски в течение дня, а ночью переключаются на обслуживание и алкогольными напитками. В Pronto, стандартная чашка кофе стоит 160 йен, что намного дешевле по сравнению со Starbucks, тем не менее, само качество эспрессо Starbucks оценивает намного ниже, чем у него самого.

В целом Starbucks установил такую же ценовую стратегию, как и на местном рынке - дороже, чем у дешевых заменителей, но дешевле, чем у самых люксовых заведений. На сегодняшний день цены также отличаются примерно на 50 центов - кофе латте размера толл в Токио стоит 380 йен ($3,91), тогда как в Сиэтле в районе $3,47.

При содействии Sazaby Starbucks Coffee Japan открыла первые две кофейни в Токио в сентябре 1996 года. Первый выход был в шикарном токийском районе Гиндза, кофейня была спланирована таким образом, что японские клиенты могут получить то же самое кофе, разместиться в такой же обстановке, и почувствовать себя так же, если бы они зашли в стандартную кофейню Starbucks в США. Второе заведение расположилось в студенческом районе Ochanomizu, где находится большинство колледжей, книжных магазинов и ресторанов быстрого питания. Starbucks предположило, что студенты и служащие этого микрорайона будут заходить по дороге, чтобы захватить чашку кофе и легкие закуски с собой. Соответственно можно проследить ту же тенденцию, что и на американском рынке - компания начинает с очень заметного места, а уже после распространяется в другие районы. Также для своей рекламы компания не использовала стандартных каналов продвижения, так как всего лишь 4% от бюджета выделяется на рекламирование компании. Больше всего идет затрат на недвижимость и дизайн заведения, так как именно место и атмосфера являются главным фактором продвижения. Кафе Starbucks были оформлены в таком же стиле, как и в США - с удобными диванами, американским хип-хопом и регги и большие порции изысканно сваренного кофе. Это были относительно новые стандарты и понятия для Японии, так как японцы привыкли сидеть в тускло освещенных заведениях, потягивая из маленьких чашек свои напитки.

Япония стала первым рынком, где Starbucks опробовала еще один канал сбыта, которого не используется в США - торговые автоматы. В Японии можно приобрести, кофе Starbucks, эспрессо, латте и ряд других наименований линейки компании в небольших банках в автоматах или супермаркетах, потому что исторически сложилось, что японцы любят пить кофе именно в таком виде. В данной связи для проникновения бренда и увеличения прибыли Starbucks Coffee Japan стала упаковывать кофе по-разному. Данный пример ярко характеризует стратегию адаптации товара на рынке Японии. Спустя определенное время, положительный опыт развития сети торговых автоматов кофе, будет использован на других азиатских рынках, и будет характеризовать переход к этапу стандартизации международной маркетинговой стратегии.

Выйдя на японский рынок, Starbucks выяснила, что японцы готовы пить качественный кофе даже на ходу (в Японии у Starbucks около 25% кофе продается на вынос). На руку Starbucks сыграли и высокие цены на недвижимость: поскольку в Японии большинство квартир весьма небольшие, кофейни Starbucks обеспечили японцев тем самым «третьим местом», где достаточное количество посетителей могут спокойно насладиться чашечкой кофе. (Размеры кофеен идентичны американскому размеру - от 1200 до 1500 квадратных метров, тогда как в других заведениях оно не превышает 500 квадратных метров). Поэтому в Японии среднее число посетителей кофеен почти в два раза выше, чем в США. Тем не менее, компания почти не вкладывала в продвижение своих открытых заведений - годовой рекламный бюджет Starbucks составлял всего 15 миллионов долларов. (Coca-Cola за день тратила на рекламу больше.)

Также политика отказа от курения оказалось для Starbucks оазисом в Японии, так как в большинстве японских киссатэн или других заведений можно курить, что очень распространено среди японцев. А аналитики предсказывали, что тем самым Starbucks урежет свою посещаемость, то произошло все наоборот. Произошло увеличение посетителей и как раз той категории, которая хотела бы пообщаться в хорошей атмосфере и при этом не задыхаться сигаретным дымом, в основном данная политика привлекает молодых женщин, которые почти не курят, в отличие от мужчин. Хотя многие молодые люди при выборе между курением или общением с потенциальными подружками, тоже стали постоянными клиентами Starbucks.

Не смотря на различные культурные различия и особенности японского рынка, Starbucks удалось оправдать свой выход - продажи были на 25 процентов выше, чем ожидалось первоначально, а к концу был практически выполнен намеченный план - было открыто 10 (из12) заведений в 1997 году. Учитывая, что компанию ожидала большая конкуренция, а также наличие у японцев привычки пить растворимое кофе, компании удалось привить новый тенденции и видение на кофе высокого качества и достичь высоких прибылей и открыть за 18 лет существования на данном рынке около тысячи кофеен.

Заметное местоположение, приятная атмосфера, качественное кофе, но по приемлемым ценам - маркетинговая стратегия, в которой заложен успех.

2.3 Маркетинговая стратегия компании Старбакс на примере России

Выход на Российский рынок выглядит вполне органичным, так как к 2007 году компания присутствовала в большинстве стран Западной Европы и начинала свою экспансию на ее восточную часть - в 2007 году Россия и Румыния; 2008 Бельгия, Болгария и Чехия; 2009 - Польша; 2010 - Венгрия, Швеция; 2012 - Финляндия и Норвегия. Одной из первых стран была именно Россия, так как рынок кофе в нашей стране считается одним из самых перспективных данного региона. Его ежегодный рост составляет 12-15%, при этом культура потребления кофе в России еще только развивается: по количеству выпитых чашек на душу населения России еще далеко до жителей Европы и Америки. Согласно данным inFolio Research Group, столичные рынки еще далеки от насыщения. А во-вторых, компания уже давно присматривалась к нашему рынку, а именно в 1997 году.

Тем не менее, многие аналитики отмечают, что Starbucks следовало выходить на наш рынок еще пять лет назад, так как за эти годы она дала развиться своим конкурентом и не успела собрать существенную долю "сливок", но на это были свои причины. Компания заявила, что видит достаточно много места для еще одного сильного участника рынка, и в этом их еще убеждают данные Euromonitor International, маркетинговые исследования которой показали, что в Москве на одну кофейню приходится до 3187 человек. Учитывая, что на рынках, где присутствует Starbucks, кофейня может рассчитывать на гораздо меньшее количество клиентов, для нее российский рынок не теряет своей привлекательности. Например, в Нью-Йорке на одну кофейню приходится 365 человек, а в Париже - 126. Однако, по словам аналитиков, выход на столичный рынок, при условии, что в наличии нет демпинговых преимуществ, сейчас весьма затруднителен - ведь рынок кофеен активно развивается. В составе затрат 70% будет занимать одна лишь аренда. Но не только российский рынок обладает свойством высокой аренды, так как даже ее стоимость в Японии не остановило экспансию компании на данный рынок.

Несмотря на то, что впервые Starbucks зарегистрировала свой товарный знак в 1997 году, но из-за экономического кризиса 1998 года она так и не открыла свои кофейни, этот ход еще более усложнил и затормозил весь процесс выхода на российский рынок. В 2002 году, когда российская экономика стала улучшаться, Сергей Зуйков подал запрос об отмене действия торговой марки, так как она не была использован в торговле в России уже на протяжении пяти лет. Затем он зарегистрировал название Starbucks на московскую фирму, которая оказывала адвокатские услуги. В 2004 году при попытке выйти на рынок России руководители Starbucks наткнулись на правовую неразбериху, так как в 2004 году появилась фирма под названием ООО «Старбакс», которая не имела никакого отношения к американскому общепиту. Судебное разбирательство отняло у компании немало времени, а также нанесла некоторый урон имиджу торговой марки, так что первое кафе было открыто только в 2007 году, в Москве.

При выборе, кто же будет организовывать бизнес и как, у Starbucks в целом не было сложного выбора. Учитывая, что фирма должна соответствовать шести главным требованиям, которые были написаны ранее, компания образовала на территории России совместное предприятие с кувейтской компанией Alshaya под названием ООО «Кофе Сирена». Именно Alshaya стала партнером Starbucks на российском рынке, так как кофейный лидер уже сотрудничает с ней с 1999 года и уверена в том, что «она лучше других справится с управлением бизнеса Starbucks в России». Помимо опыта сотрудничества Alshaya со Starbucks, у нее также есть опыт работы на нашем рынке - она развивает такие сети, как Mothercare, Body Shop, Next и др.

Первая кофейня открылась в торговом центре ТРЦ «Мега-Химки», что очень неординарно для Starbucks, так как при выходе на рынок с вероятностью 99% первое место будущей кофейни - многолюдное место в районе центра города, тогда как «Мега-Химки» им не является. Но тут был стратегический ход компании, так как у управляющей компании «Монэкс трейдинг» был заключен договор с ТРЦ, поэтому тут был более легкий ход по издержкам на недвижимость, благодаря ему у Starbucks не было проблем с открытием кофеен во всех ТРЦ Мега. Тем не менее, компании сгладила свою стратегию выхода на зарубежный рынок тем, что второе заведение было открыто в этом же году и в центре города - на Арбате, который и является флагманским. Таким образом, компания могла продвигать свой бренд и концепцию за счет выгодного положения. Главное требование к местоположению - это наличие удобства для спешащих людей и тех, кто любит читать или слушать музыку. Далее кофейни открывались в различных местах, уже полностью следуя концепции компании по выбору места.

По мнению экспертов, Starbucks в России следует стратегии неагрессивного органического роста. Объем инвестиций в открытие одной точки Starbucks составил до 1 тысячи долларов на 1 квадратный метр ($200 тысяч за одну кофейню).

Основными конкурентами компании являются «Шоколадница», «Кофе Хауз» и Costa Coffee. McDonald's с его McCafe является дешевым заменителем, но довольно серьезным конкурентом для всех кофеин. Российские сети имеют конкурентное преимущество, так как знают предпочтения российских потребителей - блины с вареньем или медом на завтрак, мороженое с кофе летом и традиционный сорт чая с пирожными. Чтобы понравиться россиянам, Starbucks адаптировала свою линейку продуктов - в нее добавлены, например, пироги «Медовик» и «Яблочный», круассаны с сёмгой, сэндвич с сыром и грибами. Сеть использует также больше корицы и других популярных вкусоароматических добавок (именно в России можно попробовать мятную мокку или имбирно-пряничный латте). Даже название кофеен на вывеске стало русским -- “Старбакс Кофе”. Хотя традиционно в России популярностью пользуется чай или в недавнем прошлом - растворимый кофе, Starbucks рассчитывает, что его напитки придутся по вкусу россиянам с их пристрастием к западным брендам. Они утверждают, что клиентов привлечет сама возможность провести время в кофейне Starbucks, вне зависимости от того, понравится ли им вкус кофе или нет. Так что в целом меню повторяет ассортимент других кофеен сети во всех частях мира. В России основной целевой сегмент такой же, как и на всех остальных рынках, где присутствует Starbucks - потребители в возрасте от 16 до 45 лет. В одной кофейне могут оказаться студенты, родители с детьми или офисные работники. Студенты и аспиранты представляют еще один новый и большой растущий целевой рынок в кофейной промышленности, так как на эти два сегмента приходится наибольшая часть гурманов пьющих кофе.

Компания никогда не вкладывала большие средства в продвижение своих заведений, но она точно анализирует психологию современного человека и подстраивает под него свою бизнес-модель. Starbucks с самого начала стремилась быть больше чем просто кофейней, предлагая клиенту стиль жизни. Компания выстроила свою популярность через соблазнительную атмосферу, устную рекламу посредством передачи информации «из уст в уста» и быстрое расширение. Учитывая, что они всегда идут за инновациями, то и продвижение идет в основном через интернет-сайты, тем более современные люди следят за тенденциями через различные интернет-ресурсы. На сегодняшний день у Starbucks есть более 17 тысяч последователей в Twitter и почти 35 миллионов поклонников на Facebook. Стратегия Starbucks в социальных медиа и делает ее успешной:

1) Starbucks в Twitter - Starbucks имеет обратную связь со своими клиентами в Twitter, отвечая на их вопросы, делая ретвиты (ответы) высказываний пользователей о бренде, что подтверждает уровень компании через открытый канал связи, что говорит общественности об истинности действий компании и повышает ее статус с обществе тем самым привлекая больше клиентов и будущих постоянных посетителей и любителей концепции Starbucks.

2) Starbucks в Facebook - Starbucks загружает контент на страницу в Facebook для своих поклонников (постяныных клиентов) и для привлечения новых: различное видео, сообщения в блоге, фотографии. Компания также оповещает и приглашает людей на события, посвященные чаще всего заботе о местном сообществе либо в целом направленные на улучшения жизни людей, такие как Субботник в Сокольниках или сбор для фонда «Старость в радость». Это место, где поклонники могут обсуждать и добавлять свои комментарии. Starbucks стал первым брендом в Facebook, получившим на свою страничку 10 миллионов поклонников (сегодня боле 34 миллионов людей, а у российской страницы около 25 тысяч человек следят за акциями и продвижением компании). Для каждой страны создана своя страница кофейни на родном языке. Таким образом, в каждой стране идет продвижение различных акций и оповещение об открытии новой кофейни, которая направлена на свою аудиторию.