3) Starbucks на YouTube: Компания загружает видео и информационные ролики, рассказывающие о происхождении различных смесей кофе и как его правильно варить, а также видео о своей благотворительной деятельности. Также можно посмотреть видео об истории компании, чтобы люди могли в большей степени ассоциировать ее с брендом.

Все перечисленные методы оказывают влияние именно на главную целевую аудиторию - студентов и аспирантов, которая и готова воспринимать рекламы на данных каналах.

Что касается ценового диапазона продуктов Starbucks, то он является отражением экономического бума, движимого нефтью. Классическое кофе размера толл стоит 75 рублей, или около $2,92. Самый дорогой напиток в меню было мокко размера венти - 230 рублей, или около $8,96, тогда как в Нью-Йорке он стоит $4,71. Соответственно цены выше американских примерно на 40%-50%, хотя для российских заведений это вполне обычные и приемлемые цифры (например, 220 рублей за 473 мл каппучино). Если сравнить с конкурентам, то у имиджевых кофейнях средней стоимость чашки кофе составляет более 270 руб. («Кофемания»), у Costa Coffee - 185-240 руб., тогда как у крупных российских сетей стоимость кофе варьируется от 180 до 230 руб. Два фактора повлияло на установление такое ценовой политики - во-первых, из-за высокой арендной платы, а во-вторых, для создания высококлассного изображения, связанного с брендом Starbucks. Тем не менее, компания делает акцент на относительно недорогих, но качественных продуктах кофе, чтобы потребители не воспринимали ее как недоступную и пугающую по ценам кофейную сеть, так как по сравнению со своими конкурентами в России стоимость напитков чуть дешевле, чем у таких конкурентов, как «Шоколадница», «Кофе Хауз», «Costa Coffee» и других кофеин. (На первый взгляд кажется, что продукты Starbucks чуть дороже, чем у остальных ее конкурентов, но если обратить внимание на объем чашки, то стоимость на 1мл ниже, чем у других).

При развитии своего бизнеса Starbucks старалась следовать своей миссии и продолжать вкладывать душу в каждую проданную чашку кофе, как на российском рынке, так и на всех других рынках, где существует компания. Для того, чтобы повысить доходность своих заведений в 2008 году в Америке сеть Starbucks закрыла почти 1700 своих кофеен. Но через день кофейни опять открылись, и компания объявила, что отныне каждая порция кофе будет безупречной, а значит, еще более конкурентоспособной. Starbucks закрывала кофейни в рамках программы переобучения бариста. Менеджеры хотели, чтобы бариста тратили на заливку чашки эспрессо из кофеварки не более 19 секунд. Напиток должен был сохранять медовую консистенцию, не допускался повторный подогрев молока, пену нужно было наливать, а не добавлять ложкой. Плюс к этому бариста должны были улыбаться клиенту, благодарить его и не забывать смотреть ему в глаза. Эти принципы работы и раньше были частью официальной инструкции, но не всегда соблюдались. И сеть теряла клиентов. Поэтому и был необходим апгрейд системы обучения бариста - одного из главных элементов создания бренда компании. Но компания предусмотрела, чтобы не только американский персонал улучшил свои навыки и тем самым повлиял на повышение прибыли компании. Также и все основные бариста из других стран проходили данный тренинг.

Тем не менее, в России (как и в большинстве других стран) компания сталкивается с такой проблемой как текучка кадров. На позицию бариста набирают молодых людей от 18 лет, в основном студентов. Главные качества при отборе -- открытость, коммуникабельность, любовь к людям. Чтобы соответствовать миссии компании бариста должен не просто варить кофе, он должен создавать атмосферу. Для этого новые сотрудники проходят двухнедельный тренинг, еще полтора месяца совершенствуют навыки и потом делают любой напиток с закрытыми глазами. Но, увы, не остаются в должности надолго. По словам директора компании, многие из тех, кто работал бариста в первой московской кофейне Starbucks в сентябре 2007 г., уже стали старшими смены или наставниками новых бариста.

По истечении трех лет Starbucks открыла в Москве более 30 кофеен и она не собирается останавливаться. В июне 2010 года в компания объявила о своих планах об открытии кофеен Starbucks в Санкт-Петербурге. Консалтинговая компания Cushman & Wakefield провела исследование рынка кафе и кофеен Санкт-Петербурга. По данным компании, на долю сетевых операторов приходится около 60?70% всех кофеен в городе. Лидером рынка в Санкт-Петербурге остается сеть «Кофе Хауз», у которой в городе на Неве открыто более 50 заведений. 23 кофейни у «Шоколадницы», 16 - у сети «Чайникофф», 13 - у Coffeeshop Company, 11 - у сети «Идеальная чашка».

В итоге по истечении одного года компания открыла первую кофейню и в Петербурге (в ТРК «Лето»). Глава компании, Говард Шульц, оценил бизнес Starbucks в России как успешный. Международные рынки приносят компании 20% выручки (выручка ООО «Кофе Сирена» на 2010 год составила 1,292 миллиардов рублей, что указывает на прибыльность выхода на российский рынок), в июле 2011 года Starbucks объявила о реструктуризации с целью увеличения доли доходов за пределами США до 50%.. На сегодняшний день в России открыта 61 кофейня, 58 из которых находятся в Москве. Соответственно для Starbucks очень привлекателен рынок России - есть куда расти и расширяться, несмотря на большое количество довольно сильных конкурентов, компания может либо отвоевать, либо найти собственную аудиторию, так как на одно заведение приходится 3187 москвичей. Соответственно у компании высокая вероятность достижения поставленных целей при правильных маркетинговых действий.

3. Анализ маркетинговой стратегии компании Старбакс

3.1 Анализ международной маркетинговой стратегии компании Старбакс

С утверждением своей лидерской позиции в США, Starbucks в 1994 определилась с новой целью компании, которая стала - «утвердить Starbucks на позициях основного мирового поставщика высококачественного кофе, сохраняя по мере роста и развития приверженность своим бескомпромиссным принципам».

Для того, чтобы следовать глобальной стратегии компания создала в 1995 году отдельное дочернее предприятие, которое занимается развитием данного направления. Starbucks Coffee International решила начать с азиатского региона, и в 1996 году был совершен выход на два рынка - японский и сингапурский, а в последующие годы компания выходила в другие азиатские страны.

Сравнивая маркетинговый комплекс, применимый на рынках США и Японии, можно увидеть, что некоторые его элементы на японском рынке отличаются от внутреннего. Например, компания частично адаптировала свою продуктовую линейку - у всех напитков есть размер шорт, тогда как в США многие даже и не знают о его наличии (так как на него нет особого спроса, он присутствует в меню, но массово не продвигается), а также компания добавила различные сэндвичи с местными вкусовыми предпочтениями и уменьшила размер порций, так как японцы не едят много. Кроме этого клиенты могут заменить стандартное молоко на соевое. Таким образом, частично адаптируя свою линейку товаров, компания начинала учитывать различия в потребностях и предпочтениях потребителей, обычаях, верованиях и культуре, сбытовых сетей, экономических, политических, правовых, географических, демографических и других условиях, а также конкурентной ситуации в каждой стране. Соответственно можно сделать вывод, что компания сразу вышла на полицентрический этап.

В последующие годы Starbucks более внимательно относилась к продвижению и адаптации своих продуктов, чтобы благоприятно повлиять на развитие бизнеса в стране. В последующие годы в японскую линейку Фраппучино был добавлен напиток со вкусом зеленого чая и добавлением сливок. В странах Ближнего Востока кофейни разделены на области для мужчин и для семьи. Для реализации данной стратегии компании приходится доверять управленческому звену зарубежных филиалов, которое владеет спецификой национальных, местных особенностей и обычаев, и может правильно направить действия компании. По этой причине Starbucks критично относится к выбору будущего партнера и для наилучшего решения она разработала критерии, которым должна соответствовать компания, которые были описаны во второй главе, так как от этого зависит позиционирование компании и бренда на другом рынке - соответственно и в целом отражается на всей компании в долгосрочной перспективе.

В последующие годы Starbucks продолжала следовать стратегии становления международной компанией, выходя на рынки Филиппин, Великобритании, Малайзии, Новой Зеландии, Тайланда, Тайвани, Китая и др. В процессе дальнейшего развития бизнеса за рубежом компания стала переходить на третий этап становления международной маркетинговой стратегии - региоцентрическом этапе развития.

В целом сравнивая элементы маркетингового комплекса, проводимого в Японии и в России, можно отметить, что переход к третьему этапу был плавным, так как почти нет существенных изменений в реализации маркетингового комплекса на обоих рынках. Все элементы маркетингового комплекса, кроме продукта в целом идентичны. Более четко отлажена работа адаптации продуктовой линейки к местному рынку и оптимизирован выбор местоположения будущих заведений и их дизайн - в России флагманская кофейня была открыта второй, а первые заведения в основном открывались в торговых центрах. Например, классические напитки на основе кофе всегда будут продаваться на зарубежных рынках без каких-либо изменений, но для того, чтобы привлечь больше посетителей, в меню дополнительно присутствует от 2 до 7 напитков, адаптированных под каждый рынок. А также компания экспериментирует их интеграцию на свой внутренний рынок, например, Фраппучино со вкусом зеленого чая можно попробовать и в США, а в России была возможность попробовать Восточный латте с ванилью и кардамоном. Также Фраппучино из клубники и сливок получило огромный успех на рынке Великобритании, после чего компания добавила данный напиток в продуктовую линейку во всех странах своего присутствия. Так что на приведенных примерах можно увидеть, что компания проанализировала, какие тактические действия были верными или неверными и тем самым определяла стратегию зарубежных маркетинговых действий, и, основываясь на лучших показателях совокупности рынков, компания принимала решение о внедрении мер дифференцированной стандартизации маркетингового процесса одновременно на всех рынках и применяя лучшие практики.

Соответственно компания следует стратегии региоцентрализации. Можно также отметить, что компании не выгодно выходить на четвертый этап развития маркетинговой стратегии, так как для такого типа ведения бизнеса компания понесет больше убытков и нанесет ущерб своему бренду.

3.2 Анализ выхода на зарубежные рынки компании Старбакс.

Выходя на рынок Японии через совместное предприятие в августе 1996 года, компания через четыре месяца открыла кофейню в Сингапуре, но уже через франшизу. Соответственно с самого начала компания стала сравнивать, какой вид ведения бизнеса на зарубежном рынке лучше.

На основе таблицы 2 глобальная экспансия Starbucks сосредотачивается на трех видах выхода: совместное предприятие, лицензионные соглашения и полное владение компанией. Для того чтобы увеличить долю присутствия на зарубежных рынках, компания ведет себя достаточно агрессивно, так как на конец 2000 года она присутствовала в 19 различных странах, открыв на них 525 кофеен.

На японском рынке Starbucks владеет вместе с Sazaby-League в размере 50/50 совместным предприятием, на рынок Великобритании компания вышла, выкупив 100% акций Seattle Coffee Company, тогда как на рынок Малайзии компания вышла, заключив лицензионное соглашение с Berjaya Group Berhad, и в 2004 году выкупила 49,9% уставного капитала.

Анализируя данный график, можно сделать вывод, что на внутреннем рынке преобладает количество кофеен, которыми владеет сама компания Starbucks, тогда как на зарубежном рынке примерно на 10-15% больше точек открыто по франшизе, чем через прямое инвестирование. Тем не менее, Starbucks выкупает некоторые компании, которые функционируют по их лицензионному соглашению, если считает, что она успешна, а также требуется больше влияние головной компании.

Следует отметить, что Starbucks расширялась поэтапно - в первые пять лет компания развивала свою деятельность в азиатском регионе, после чего компания плавно переходила на освоение европейского рынка и Ближнего Востока, после чего постепенно проникая на рынки стран данных регионов. Соответственно азиатский рынок послужил экспериментом для Starbucks в применении маркетинговой стратегии, чтобы с меньшими издержками и потерями выйти в более сложные регионы. В итоге данная регионализация привела к освоению большинства крупных и перспективных рынков, более детальное разветвление привело к присутствию в более чем 60 стран, открыв при этом около 20 тысяч кофеен, при этом не теряя своей миссии и концепции компании. Также для уменьшения издержек по доставке обжаренного высококачественного кофе, компания открыла в Амстердаме завод по переработке и дистрибуции всего европейского и ближневосточного регионов.

Можно вывести следующую зависимость между внешней рыночной средой и способом выхода Starbucks на конкретный зарубежный рынок:

1) На рынках, сложных для индивидуального освоения, на которых присутствуют политические барьеры, высокий уровень конкуренции либо существенный культурные отличия, Starbucks открывает совместное предприятие с местной компанией, у которой есть широкий опыт организации производственного процесса в сфере ресторанного бизнеса;

2) На рынках, схожими по культурным обычаям, экономической и политической ситуации с рынком США, на которых степень риска оценивается как средний или низкий, Starbucks вкладывает прямые инвестиции в открытие дочерней компании, которая находится под управлением Starbucks Coffee International.

3) В случае если на рынке невозможно открыть собственную или совместную компанию, либо на момент анализа зарубежного рынка на нем отмечается нестабильная экономическая и политическая ситуация, которые увеличивают потенциальные риски финансовых потерь, Starbucks рассматривает возможности продажи франшизы местной компании.

Анализируя данные графики, можно сделать вывод, что больше всего выручку приносят заведения, которые находятся во владении компанией. Так же видно, что открытые компании за рубежом приносят выручку, близкую к кофейням, открытым на местном рынке, что не может не подтверждать правильность выбора выхода на рынок и реализации развития компании на международном рынке. Кроме этого, Starbucks получает существенно ниже доход от проданных франшиз, но такая форма выхода на рынок стоит своего - продвижение бренда, создание глобального бренда, выход на лидирующие позиции, как игрока на мировом рынке в сфере кофейной индустрии, а также это форма подстраховки для снижения рисков потери финансовых ресурсов. Если открытые по франшизе кофейни имеют успех на конкретных рынках, то происходит их последующий выкуп, как это произошло с кофейнями в Сингапуре, Тайланде и других странах.

Генеральный директор компании, Говард Шульц, в 2011 году отметил, что доля выручки за рубежом составляет всего 20%, поэтому требуется реорганизация компании для ее увеличения до 50%. Сейчас Starbucks Coffee International разделена на три главных офиса, каждый из которых нацелен развития своего региона - Americas занимается развитием компании на территории Северной Америки, EMEA занимается развитием компании на территориях Европы, Ближнего Востока и Африки, и CAP нацелена на развития компании на рынках Китая, Азиатско-Тихоокеанского региона. Данная стратегия должна повысить проникновение компании по всему миру и достигнуть поставленных целей компании.

Заключение

маркетинговый управление экономический

В ходе проведенного исследования был проведен анализ международной маркетинговой стратегии компании Starbucks, ведения и управления международной деятельности компании. Были рассмотрены сущность и теоретические основы международной маркетинговой стратегии, а также была показана важность реализации маркетингового комплекса, как зависимого элемента маркетинговой стратегии. Кроме того, в данной работе были рассмотрены способы выхода на зарубежные рынки, их особенности и влияние на формирование международной маркетинговой стратегии в целом.

Далее было проанализировано, как Starbucks развивалась на внутреннем рынке, реализовывала маркетинговую стратегию и элементы маркетингового комплекса, а также мотивы и цели выхода компании на зарубежный рынок. В ходе анализа рыночной ситуации, экономической, конкурентной и культурной среды, а также способов компании по выходу на рынки Японии и России, были выявлены причины выбора первого выхода на японский рынок и его способ, показана насколько была успешно реализована международная маркетинговая стратегия в первой стране. Были рассмотрены как аспекты культурной жизни японцев, экономической и конкурентной ситуации японского рынка повлияли на реализацию маркетинговой стратегии и маркетингового комплекса, насколько она была изменена спустя 11 лет на примере российского рынка.

В последней главе сравниваются маркетинговые стратегии на двух рынках в разрыве 11 лет. В этой главе отмечается, Starbucks за этот период улучшила метод выбора будущего партнера ведения бизнеса на конкретном рынке и вывела свою формулу по выбору способа выхода на зарубежные рынки. Также были проанализированы элементы маркетингового комплекса компании для определения этапа международной маркетинговой стратегии компании способов выхода на рынок, применимых на данных этапах и их зависимости от экономической, конкурентной и культурной среды. Насколько правильным был выбор того или иного способа выхода на конкретный зарубежный рынок и сделан вывод, почему необходимо выходить на некоторые рынки по франшизе, хоть на первый взгляд кажется, что следовало унифицировать данный метод и выбрать только форму совместного предприятия.

Список литературы

1) Doole, I. International marketing strategy. London International Thomson Business Press, 1997. - 508 p.

2) Ноздрева, Р.Б. Международный маркетинг. М.: Экономистъ, 2005. - 990 с.

3) Котлер, Филип, Армстронг Гари. Основы маркетинга. Профессиональное издание, 12-е изд.: Пер. с англ. - М.: «И.Д. Вильямс», 2009. - 1072 с.

4) Акулич, И.Л. Международный маркетинг. - М.: Выш. Шк., 2006. - 544с.

5) Шульц Г., Йенг Д.Д. Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась Старбакс. Пер. с англ. - СПб.: Книги Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге, 2004. - 245 с.

6) Kleindl, B. International marketing. Thomson South-Western, 2007. - 328 с.

7) Strategic international marketing. New York Palgrave Macmillan, 2012. - 303 p.

8) Bradley, F. International marketing strategy. Pearson Education, 2005. - 408 p.

9) Doyle P., Stern Ph. Marketing Management and Strategy, 4^th edition, Pearson Education Limited, 2006. - 451 p.

10) Grant J. The new marketing manifesto. The 12 rules for building successful brands in the 21st century, Texere, 2000. - 254 p.

11) Кратко И.Г. Международное предпринимательство. М.: ИНФРА-М. 2001. - 272 с.

12) Траут Дж. Маркетинговые войны. Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишерз, 2010. - 208 с.

13) Егорова М.М., Логинова Е.Ю., Швайко И.Г. Маркетинг. М.: Эксмо, 2008. -- 160 с

14) Terpstra V., Sarathy R., International marketing. Dryden Press, 2000. 726 p.

15) Melton P. Going Global with Equities: Make Investment Gains Across Frontiers, Pitman Publishing, 1996. - 355 p.

16) Verbeke, A. International business strategy. Cambridge University Press, 2009. - 481 p.

17) Багиев Г.Л., Моисеева Н.К., Черенков В.И. Международный маркетинг. Питер, 2001. - 512 с.

18) Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2007. - 816 с.

19) Божук С, Ковалик Л., Маслова Т., Розова Н., Тэор Т. Маркетинг. Стандарт третьего поколения. СПб.: Питер, 2012. - 448 с.

20) Onkvisit S., Shaw J. International Marketing: Strategy and Theory. Routledge, 2004. - 594 p.

21) Райс Эл. Маркетинг снизу вверх. От тактики до бизнес-стратегии. М.: Вильямсб 2009ю - 220 с.

22) Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. -- 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М, 1999. 479 с.

23) Brady, Donald L. Essentials of International Marketing. M.E. Sharpe, Inc, 2010. - 395 p.

24) Гавриленко Н.И. Международный маркетинг. РХТУ, 2008. - 115с.

25) Paul J., Kapoor R. International Marketing: Text And Cases. Tata McGraw-Hill Publishing Company Limited, 2008 - 383 p.

26) Gilligan C., Hird M. International Marketing: Strategy and Management. Croom Helm, Limited, 1986 - 310 p.

27) Glowik M., Smyczek S. International Marketing Management: Strategies, Concepts and Cases in Europe. Edward Elgar Publishing Limited, 2005 - 325 p.

Размещено на Allbest.ru