Анализ управления маркетингом на предприятии РУП "Минский автомобильный завод"

Таким образом, подводя итог рассмотренному разделу, можно отметить, что продукция Минского автомобильного завода представлена широкой групповой номенклатурой, предназначенной для удовлетворения потребности различных сегментов рыночного спроса. С другой стороны, более 80% от общего объема выпускаемой продукции предназначается (выполнено по заказам) для экспорта. Рынки сбыта предприятия включают три основных рынка: а) рынок России; б) рынок стран дальнего зарубежья; в) внутренний рынок, динамика конъюнктуры которых отличается. Широта номенклатуры выпускаемой продукции и дифференциация основных рынков свидетельствует о необходимости применения маркетинга в управлении производством на минском автомобильном заводе. В следующем параграфе рассмотрим как реализуется такая необходимость в действующей производственно-управленческой структуре предприятия.

2.3 Анализ действующей производственно-управленческой структуры предприятия

Производственная структура предприятия представляет собой сложную систему взаимосвязанных основных, вспомогательных и обслуживающих производств, отражающих принятую на предприятиях автомобилестроения технологическую цепочку (технологический цикл).

Роль каждого из производств в выпуске конечного автомобиля исключительно важна, так как все подразделения работают на достижение конечной цели: выпуск единого продукта - автомобилей и прицепной техники семейства МАЗ.

Выпуская материалы, полуфабрикаты, узлы и агрегаты, которые составляют конечный продукт, выделенные производства по сути формируют все основные потребительские, технические и эксплуатационные параметры выпускаемой продукции и в этой связи нуждаются в упорядочении их длительности, ориентированной на повышение конкурентоспособности конечного продукта. В свою очередь, сложная производственная структура, широта номенклатуры выпускаемой продукции в сочетании с значительным количеством рынков её продаж, обуславливают необходимость применения разветвленной организационно-управленческой структуры.

Действующая оргструктура является плоскостной иерархической структурой линейно-функционального типа. Во главе пирамиды управления стоит Генеральный директор. Далее идут семь заместителей: финансовый директор, первый заместитель генерального директора, Технический директор, два заместителя по маркетингу и сбыту, один по маркетингу и сбыту пассажирской автотехники, другой по маркетингу и сбыту грузовой автотехники, заместитель Генерального директора по внешнеэкономическим связям, заместитель Генерального директора по закупкам, заместитель генерального директора по капитальному строительству. Финансовый директор регулирует деятельность предприятия в области экономики и финансов, т.е. регулирует и контролирует деятельность планово-экономического управления, управления труда и заработной платы, управления бухгалтерского учета, контрольно-ревизионный отдел, финансовое управление, управление кадров, юридический отдел. Технический директор занимается вопросами непосредственно производственного процесса. Ему подчиняются начальники управлений, цехов, производств и отделов, непосредственно связанных с производством продукции. Директор по закупкам руководит процессом снабжения производства материально-техническими средствами и транспортировкой данных средств к месту производства, кроме того ему подчиняются Управление внешней кооперации, цех комплектации, складские цеха. Заместителю Генерального директора по внешнеэкономическим связям подотчетны управление экспортных поставок и протокола, экспортно-технический отдел, отдел загранкадров и протокола, внешнеторговая фирма, отделы экспорта и импорта. В ведении заместителя Генерального директора по капитальному строительству находятся управление капитального строительства, отдел главного архитектора, управление «БелавтоМАЗремстройремонт», управление «БелавтоМАЗремстрой», управление «БелавтоМАЗреммонтаж». Согласно действующей структуре у Генерального директора имеются два заместителя по маркетингу и сбыту, которым подчинены управление по реализации пассажирской автотехники (находится в подчинении Первого заместителя по маркетингу и сбыту) и управление реализации грузовой автотехники (находится в подчинении заместителя Генерального директора по маркетингу и сбыту. В действующей структуре выделяются три линейных руководителя, которые по сути выполняют одни и те же функции по маркетингу, сбыту продукции предприятия, только реализуемые на разных товарных рынках, имея в виду Первого заместителя Генерального директора по маркетингу, сбыту и заместителя Генерального директора по внешнеэкономическим связям. Действующая в настоящее время структура прошла длинный путь эволюции. До середины 90-х гг. на предприятии функциональные направления выделялись следующим образом:

Зам. по производству - Главный инженер - Первый заместитель Генерального директора, заместитель Генерального директора по коммерческим вопросам, которому подчинялись управление МТО, управление внешней кооперации, отдел сбыта, зам. Генерального директора по внешнеэкономической деятельности с подчинением ему внешнеторговой фирмы, зам. генерального директора по экономике; зам. генерального директора по общим вопросам; зам. генерального директора по капитальному строительству.

Затем в 1996г. из состава коммерческого директора было выведено управление материально-техническим обеспечением и внешней кооперации, тем самым, ввиду сложности на тот момент обеспечения предприятия кооперационными поставщиками, организационно была закреплена в структуре управления особая роль закупочной деятельности. А в подчинении коммерческого директора было создано управление маркетинга, которое функционировало параллельно с независимой службой (отделом) сбыта. В конце 90-х гг. службы сбыта была включена в состав управления маркетингом, а подразделения, осуществлявшие экспортно-импортные операции по-прежнему оставались в подчинении зам. генерального директора по внешним связям.

Таким образом, наблюдалось поэтапное движение в сторону повышения значимости маркетинга в управлении предприятием. Вместе с тем, в управлении по-прежнему сохранялась производственная ориентация, так как все решения принимались исходя из интересов производства, и первым зам. генерального директора оставался зам. директора по производству.

Последняя реорганизация на предприятии началась в 2003г. и продолжается по настоящее время. Ключевым изменением стало выдвижение на уровень первого заместителя генерального директора - заместителя директора по экономике и финансам. Вместе с тем была упразднена должность коммерческого директора. Причем разделение коммерческой функции по продуктивному признаку (в основу положено формирование команды менеджеров, ориентированных на реализацию производимых видов (товарных групп) автомобильной техники). Было решено ввести две должности заместителя генерального директора по маркетингу и сбыту. Один заместитель отвечает за исследование, планирование и управление продажами автомобильной техники для перевозки пассажиров (автобусы, троллейбусы) и он получил статус - Первого заместителя генерального директора.

Второй обеспечивает исследование, планирование и управление продажами автомобильной техники для перевозки грузов. В подчинении каждого из заместителей генерального директора находятся соответствующие управления реализации автомобильной техники. Рынками сбыта которых являются: внутренний рынок, рынок России, рынки стран СНГ. За реализацию продукции на рынках дальнего зарубежья отвечает зам. генерального директора по внешним связям. Такой особый приоритет в действующей системе управления предприятием имеет финансовая составляющая, проанализируем её более подробно. Основными подразделениями, выполняющими финансово-экономические функции являются планово-экономическое управление (ПЭУ), управление оплаты труда и заработной платы (УОТиЗ), управление бухгалтерского учета, отчетности и контроля (УБУОК) и другие.

В Положении о ПЭУ РУП МАЗ выделяются следующие основные задачи. Вот некоторые из них:

- экономическое планирование в объединении;

- подготовка проектов пятилетних и текущих (годовых, квартальных, месячных);

- разработка и доведение до подразделений предприятия и предприятий объединения плановых заданий;

- повышение научной обоснованности планов и др.

На выделенные подразделения возложены ряд управленческих функций. Управление организует разработку проектов перспективных и текущих планов предприятия и его подразделения и далее курирует реализацию данных планов. Координирует работу и осуществляет методическое руководство в области ценообразование. Производит различного рода экономические расчеты. Разрабатывает экономические нормативы и внедряет их в производство. Проводит контроль функционирования других отделов и управлений и т.д.

Аналогично и в положении об УОТиЗ находится множество задач и функций. Задачи: совершенствование организации нормирования и систем оплаты труда и материального стимулирования работников предприятия, обеспечение рационального расходования ФЗП, контроль над правильностью применения форм оплаты, тарифных ставок и расценок, должностных окладов, установление разрядов и категорий и т.д. Функции: участвует в разработке перспективных и годовых планов по труду и заработной плате; организует работы по нормированию труда, своевременному пересмотру норм. Внедрению технически обоснованных нормативов по труду; контролирует расходование ФЗП; разрабатывает проекты коллективного договора и контролирует его выполнение; анализирует фактическую трудоемкость изготовления деталей и сборочных единиц, разрабатывает и внедряет мероприятия по снижению трудоемкости и прочие.

УБУОК имеет аналогичное Положение, которое точно так же регламентирует его деятельность. К числу основных задач управления относятся: обеспечение организации бухгалтерского учета и отчетности, обеспечение контроля за соблюдение м финансовой дисциплины в расходовании денежных средств и др. в ходе решения выделенных задач подразделением выполняется значительное число функций. Некоторые из них: участие в разработке плана экономического и социального развития предприятия, обеспечение строгого соблюдения кассовой и расчетной дисциплины, правильное расходование полученных средств по назначению, ведение бухгалтерского учета операций по централизованным фондам. Резервам и целевому финансированию и осуществление контроля на их использованием, осуществление контроля над использованием ФЗП, обеспечение учета всех финансовых и кредитных операций. Обеспечение достоверного и своевременного учета издержек производства, исполнения смет расходов, выпуска и сбыта продукции и т.д.

На сегодняшний день Минский автозавод использует в основном краткосрочные планы, т.е. оперативное планирование. Данные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов предприятия, необходимых для достижения его целей.

Стратегическое планирование на предприятии отсутствует как таковое. Это является следствием того, что Минский автозавод действует в условиях предельно высокой неопределенности.

Основным видом плана является оперативный план. Оперативный план текущей деятельности - «хозяйственный план» или «план прибыли» составляется на один год. Этот план регламентирует производство и реализацию продукции на рынке. Помимо общего плана каждое подразделение имеет свои оперативные планы, дополняющие общий план предприятия. Этапы составления оперативного плана:

Анализ результатов предыдущего цикла планирования.

Определение задач на год.

Подготовка планов текущей деятельности отдельных подразделений предприятия.

Составление финансовых планов.

Утверждение годичного плана предприятия.

Помимо оперативных планов текущей деятельности важным элементом системы планирования на Минском автомобильном заводе является бизнес-план.

Он необходим для конкретизации перспектив предприятия в виде системы количественных и качественных показателей развития, привлечения внимания и обеспечения поддержки со стороны потенциальных инвесторов, получение опыта планирования, развитие перспективного взгляда на предприятие и его рабочую среду.

Вопросами реализации автомобильной техники на рынках дальнего зарубежья ведает зам. генерального директора по внешнеэкономическим связям, которому в числе прочих подразделений подчинена внешнеторговая фирма. Она была создана в 1987г. ВТФ «БелавтоМАЗ» является структурным подразделением минского автомобильного завода. Фирма занимается экспортно-импортными операциями, связанными с продажей автотехники марки МАЗ на внешних рынках, а также закупками, связанными с обеспечением производства Минского автомобильного завода импортными комплектующими. ВТФ находится в непосредственном подчинении заместителя генерального директора ГП «Минский автомобильный завод».

В составе фирмы, которая также построена по смешанному типу, нет подразделений, которые бы выполняли маркетинговые функции, связанные, например, с изучением рынков сбыта в странах дальнего зарубежья, проведения рекламных акций и других коммуникативных мероприятий по продвижению продукции, а также формирования дилерской сети. По сути внешнеторговая фирма представляет собой закупочно-сбытовое подразделение с сохранением высокого управленческого статуса в иерархии предприятия. И если при её создании ввиду перехода предприятий в конце 80-х гг. на самостоятельное ведение своих внешнеэкономических связей такая была для того времени оптимальной. То для современных условий сохранение отдельного функционального направления в управлении предприятием по внешним рынкам на уровне зам. генерального директора не является оправданным.

Важнейшей функциональной сферой в управлении предприятием является также процесс материально-техническое обеспечение. Производство продукции Минского автомобильного завода связано с потреблением большой номенклатуры и ассортимента материалов и комплектующих. Завод получает сырье и комплектующие более чем от 169 поставщиков. По-прежнему основные виды материалов поступают из России.

Основными поставщиками сырья, материалов и комплектующих, с которыми поддерживаются давно сложившиеся, долгосрочные связи, являются:

АО «Капролактан» (РФ);

ПО «Полимер», г. Новополоцк, (РБ);

ПО «Пластик» (РФ);

Нефтеперерабатывающий завод, г. Новополоцк (РБ);

Лакокрасочный завод, г. Котовск (РФ);

АО «Росхимсервис», г. Москва (РФ);

ГП «Завод им. Свердлова», г. Дзержинск, Нижегородская обл., (РФ);

АО «Синтез», г. Дзержинск, Нижегородская обл., (РФ);

ЗАО «ФК», г. Буй, Костромская обл. (РФ);

ОАО «Лакокраска», г. Ярославль (РФ);

Завод пластмассовых изделий, г. Борисов (РБ).

Основными поставщиками металлопродукции являются:

АО «Магнитогорский меткомбинат», г. Магнитогорск;

ЗАО Металлургический завод «Петросталь», г. Санкт-Петербург

АО «Северсталь», г. Череповец;

Новолипецкий комбинат «Промсталь»;

Днепропетровский трубный завод;

ТООО «Донецк», г. Калитва (Украина);

Могилевский металлургический завод, г. Могилев (РБ).

Основными поставщиками комплектующих для производства автомобильной техники являются: предприятия России - Ярославский и Тутаевский моторные заводы, Самарский и Волжский подшипниковые заводы. Из предприятий Украины основными поставщиками являются: Полтавский насосный завод и Кировоградский агрегатный завод.

Из предприятий Беларуси можно выделить следующих поставщиков: Бобруйский шинный завод, Кузнечный завод тяжелых штамповок(г.Жодино), Барановичский автоагрегатный завод, Осиповичский завод автомобильных агрегатов и минский рессорный завод.

В рамках последней реорганизации структуры управления предприятием дирекция по материально-техническому снабжению была также переименована в дирекцию по закупкам. Такое переименование свидетельствует о том, что менеджмент предприятия понимает, что в рамках динамично развивающихся товарных рынков процесс материально-технического снабжения производства следует организовывать с позиций рыночного подхода. Т.е. в форме закупки, когда главная проблема заключена в выборе из множества предпочтений, требуемых сырья, материалов и других ресурсов, тех, которые в наибольшей степени отвечали бы повышению потребительских характеристик выпускаемой конечной продукции, а сам процесс поставки был бы в наименьшей степени затратным. С учетом такого подхода к осуществлению закупок и сама организационная структура управления ими должна включать элементы маркетинга.

Подводя краткий итог проведенной оценке действующей производственно-управленческой структуры управления предприятием, можно отметить подчиненную роль маркетинга в системе управления. На предприятии произошло изменение в приоритетности функциональных сфер его деятельности, что видно по месту, занимаемому финансовым директором в иерархии управления предприятием. Вместе с тем выполняемые финансовыми, планово-экономическими и другими подразделениями, подчиненными финансовому директору, функции свидетельствуют о сохранении производственной ориентации в управлении предприятием, так как отражают его исключительную значимость в достижении результативных финансово-экономических показателей. Между тем результативность деятельности МАЗ находится на рынках сбыта его продукции, а точнее у потребителя по месту, занимаемому финансовым директором в иерархии управления предприятием.

Вместе с тем выполняемые финансовыми, планово-экономическими и другими подразделениями, подчиненными финансовому директору, функции свидетельствуют о сохранении производственной ориентации в управлении предприятием, так как отражают его исключительную значимость в достижении результативных финансовых экономических показателей деятельности. Между тем результативность деятельности МАЗ находится на рынках сбыта его продукции, а точнее у потребителя которых может покупать его продукцию и которого следует убедить в правильности такого выбора. Поэтому. Учитывая дифференциацию в производимой продукции, а также сложную систему товарных рынков, где осуществляется сбыт автотехники завода, и возрастающую конкуренцию на этих рынках, более оправданным выглядело бы изменение места маркетинга в управленческой иерархии предприятия. К сожалению, произошедшие последние изменения в реорганизации системы управления предприятием свидетельствуют об обратном. Происходит децентрализация маркетинга в управленческой структуре, созданы две параллельные ветви управления маркетингом. И если продуктивный подход при сбыте (реализации) продукции для такого предприятия, как МАЗ является оправданным, то в отношении реализации маркетинговых функций в условиях становления рыночной ориентации в управлении предприятием такое разделение не может быть результативным, так как наблюдается дублирование в деятельности выделенных подразделений реализации в отношении маркетинга. Боле того, сохранение самостоятельного управления рынками дальнего зарубежья в рамках внешнеторговой фирмы нельзя признать правильным.

В рассмотренной структуре ВТФ нет подразделений. Выполняющих маркетинговые функции, что в условиях, когда для предприятия стоит задача развивать утерянные рынки Восточной Европы не может быть оправданным. Наблюдается также дублирование деятельности ВТФ со службой закупок предприятия при осуществлении импортных поставок комплектующих.

2.4 Оценка управления маркетингом на предприятии

Реализация маркетинговой концепции на предприятии, прежде всего, предполагает выполнение системы маркетинговых функций. В свою очередь, выполнение маркетинговых функций обусловливает необходимость создания на предприятии специальных подразделений, выполняющих маркетинговые функции, образуют службу маркетинга предприятия. Конечной целью функционирования маркетинговой службы является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия рыночным законам, ориентируя её на удовлетворение потребностей потребителей.

На РУП МАЗ в действующей оргструктуре маркетинговая служба представлена подразделениями, которые находятся в составе управления реализации автомобильной техники для грузоперевозок и управления реализации автомобильной техники для пассажирских перевозок. Управления состоят из отделов, которые, в свою очередь, включают бюро. Поэтому, как видно из приведенных схем, на предприятии нет единой централизованной службы маркетинга, а есть совокупность подразделений, выполняющих маркетинговые функции в составе управлений реализации продукции.

Задачи службы маркетинга, перечень основных выполняемых функций закреплен во «Временном Положении об управлении маркетингом на РУП МАЗ».

В соответствии с п.1 Положения основными задачами маркетинга являются:

Выявление потенциальных потребителей автомобильной техники, запасных частей к ней и ТНП; налаживание связей с потребителями;

Формирование портфеля заказов, планирование производства автомобильной техники, запчастей и ТНП с учетом требований рынка;

Налаживание, организация, обеспечение и развитие сервисного обслуживания автотехники в пределах Республики Беларусь и государств СНГ;

Освоение новых источников прибыли за счет активизации коммерческой деятельности, новых форм сотрудничества в партнерами;

Прогнозирование перспектив развития производства и наращивания или сокращения мощностей, исходя из требований рынка по номенклатуре и количеству с учетом возможностей продаж;

Своевременное и качественное заключение договоров на поставку продукции. Исходя из поставленных задач, служба маркетинга осуществляет свою работу в соответствии с оговоренным выше положением, а также в работе руководствуется законами РБ, «Положением о поставках продукции производственно-технического назначения», «Положением о поставках товаров народного потребления» и другими документами.

Достижение вышеперечисленных задач обеспечивается при выполнении определенных функций.

В свою очередь, маркетинговые функции делятся на пять направлений: 1) поиск клиентов; 2) маркетинговые исследования; 3) стимулирование сбыта; 4) участие в планировании ассортиментной загрузке производства; 5) исследование товара и ценообразование.

Каждое направление предполагает проведение определенных мероприятий. Поиск клиентов включает в себя поиск потенциальных потребителей работниками управления маркетинга, поиск посредников в реализации продукции. С ними заключаются договора на поставку продукции в установленном порядке. Также эти работники управления собирают и обобщают информацию от постоянных клиентов в части использования ими автомобильной техники.

Маркетинговые исследования проводятся в разрезе выпускаемых моделей автомобилей, запасных частей, товаров народного потребления. В процессе исследования накапливается определенная информация, которая впоследствии передается руководству предприятия. Также данное направление в работе предусматривает изучение недостатков и преимуществ заводов-конкурентов. Далее разрабатываются предложения по привлечению тех покупателей, которых обслуживает конкурент.

В области стимулирования сбыта предусматривается реклама продукции с целью определения спроса, стимулирования сбыта, информирования покупателей об изделиях предприятия. Важным мероприятием в этом направлении является организация и дальнейшее развитие сервисного обслуживания автотехники МАЗ. Здесь слабое место завода, поэтому к данным мероприятиям следует отнестись с особой тщательностью.

После проведения рыночных исследований подразделения маркетинга прогнозирует перспективы развития производства, участвует в формировании портфеля заказов, разрабатывает проекты плана производства н планируемые периоды, корректирует их.

В области товаров и ценовой политики работниками анализируются предложения по улучшению качества, поступающие от потребителей. Важным является формирование ценовой политики по всем видам и моделям выпускаемой продукции, а также применение различных форм расчетов, скидок. Выполнение данных функций разделено между отделами и бюро управлений. Но выполнение некоторых функций невозможно без привлечения сторонних организаций. Так, например, исследование рынка большегрузных автомобилей, запчастей к ним проводилось при помощи компетентных в этом вопросе лиц, не относящихся к работникам завода и управления маркетинга РУП МАЗ.

В подразделениях, реализующих маркетинговые функции, работает 59 человек. К руководителям относятся: начальники отделов маркетинга, их заместители, начальники бюро. Эти люди, кроме основ маркетинга должны хорошо ориентироваться во внешней среде - покупателях, поставщиках, конкурентах. Руководители маркетинговых подразделений обладать аналитическими способностями, гибкостью в отношениях с людьми, необходимо также, чтобы каждый из начальников четко знал свое дело, круг своих обязанностей и ответственность.

К специалистам относятся инженеры, которые выполняют поставленные перед ними задачи.

Следует отметить немаловажным тот факт, что большинство работников, выполняющих маркетинговые функции на Минском автозаводе имеют техническое образование, а не экономическое. Это сказывается на результатах деятельности. Например, применение лизинга до сих пор не получило широкого развития, несмотря на высокую эффективность такой формы реализации автотехники.

Кроме того, в выделенных управлениях выполняются также и чисто сбытовые задачи и функции. К сбытовым задачам относятся:

обеспечение выполнения планов поставки продукции в сроки и по номенклатуре и в соответствии с заключенными договорами;

контроль за поставкой продукции структурными подразделениями предприятия;

обеспечение учета приемки и отгрузки продукции.

Решение поставленных задач достигается выполнением системы сбытовых функций:

обеспечение успешной коммерческой деятельности предприятия по сбыту продукции;

участие совместно с соответствующими службами предприятия в формировании номенклатурных планов производства и сдачи готовой продукции для обеспечения поставок в установленные сроки и по номенклатуре;

составление годовых, квартальных и месячных планов поставок продукции в соответствии с заключенными договорами;

увязка планов запуска в производство и поставки продукции с производственными службами и цехами предприятия с целью обеспечения сдачи готовой продукции в сроки и по номенклатуре в соответствии с заключенными договорами;

ежемесячный, ежеквартальный анализ выполнения плана поставок и принятие мер по выполнению цехами задолженности по поставке продукции;

участие в совершенствовании сбытовой сети и форм доставки продукции потребителям;

проведение мероприятий по ликвидации необоснованных расходов по сбыту продукции;

организация правильного хранения готовой продукции, её рассортировки, комплектации, консервации, упаковки и отправки потребителям;

планирование и организация отгрузки готовой продукции;

подготовка данных об общем количестве поставляемой продукции по номенклатуре, предусмотренной заключенными договорами;

составление заявок на необходимые материалы для осуществления функций сбыта;

подготовка материалов для заявления претензий и исков к другим предприятиям и организациям, физическим лицам по вопросам сбыта;

участие в рассмотрении и удовлетворении обоснованных рекламаций на отгруженную готовую продукцию;

составление заявок на подачу железнодорожного состава, контейнеров и автотранспорта на месяц, квартал, год;

правильное применение нормативных актов по поставкам продукции;

составление оперативной и статистической отчетности о выполнении поставок по госзаказам, договорных обязательств и своевременное их представление с объяснительной запиской.

Оценку действующей организационной структуры управления маркетингом проведем с позиций её соответствия основным принципам построения оптимальной структуры управления маркетингом на промышленном предприятии, к которым относятся: 1) единство цели для всех подразделений как входящих в управление маркетинга, так и имеющих иную функциональную подчиненность; 2) простота построения маркетинговой структуры. Это способствует более легкому приспособлению к ней персонала и качественному выполнению возложенных функций; 3) эффективная система взаимосвязей, обеспечивающая четкую передачу информации и обратную связь; 4) принцип единого подчинения, то есть служащий должен получать распоряжения от одного руководителя; 5) гибкость структуры и возможность изменения организационной формы вслед за изменением стратегии предприятия.

Сформированная в настоящее время структура управления маркетингом на предприятии ориентирована на достижение производственных целей, а именно: обеспечить загрузку производственных мощностей предприятия, повысить финансовые результаты своей деятельности. Данные цели, если учитывать теоретические положения концепции маркетинга не относятся к истинно маркетинговым, так как основная цель маркетинга в управлении предприятия заключается в обратном: ориентировать производство на удовлетворение потребностей потребителей его продукции. Поэтому и подразделения, включенные в управления реализации, свою деятельность ориентируют на достижение локальной цели, вытекающей из интересов производства, а не потребителей. Так, например, коммерческий отдел, отдел планирования и реализации запасных частей и ТНП свою деятельность осуществляет исходя из спланированных производственных заданий цехам (Службой финансового директора предприятия).

Действующую оргструктуру управления реализации можно отнести к смешанному типу. Включение подразделений в состав управления осуществлялось как по функциям (отдел маркетинговых исследования, отдел планирования), так и по оперативной работе (коммерческий отдел, отдел реализации). Внутренне построение отделов (т.е. их деление на бюро) также представляет собой сочетание оперативных и функциональных подразделений. Поэтому нарушается следующий принцип - эффективная система взаимосвязей, как между отделами, так и внутри отделов и их подразделений.

Внутренняя структура отделов выделенных по функциям, функциональной организации не соответствует. Так отдел маркетинговых исследований делится на бюро маркетинговых исследований и бюро рекламы (т.к. рекламу никак нельзя отнести к маркетинговым исследованиям и т.д.). коммерческий отдел призван обеспечить предприятия комплектующими для производства, а отдел реализации продажи автомобильной техники и запасных частей к ней непосредственно с завода.

Функции, выполняемые отделом связей с постоянными потребителями также не соответствуют его названию. На предприятии под постоянными потребителями понимаются, прежде всего, дилеры (т.е. фирмы-посредники). Работы с непосредственными потребителями (изучение их потребностей и предпочтений, формирование базы данных по всем потребителям) на предприятии не ведется. По составу выделенных подразделений не прослеживаются также взаимосвязи, обеспечивающие участие управлений в формировании ценовой политики предприятия, несмотря на то, что согласно Временного Положения о службе маркетинга предприятия ценообразование относится к числу приоритетных направлений в деятельности управлений. Нельзя признать сложившуюся систему взаимосвязей в управлениях реализации оптимальной также и потому, что в структуре управлений не нашло отражение то, что предприятие развивает четыре основных товарных линии в производстве: автомобили, прицепной состав, автобусы, троллейбусы. Товарный принцип частично положен в основу организации сбытовой структуры с выделением бюро автомобилей, ответственного за сбыт автомобильной техники на внутреннем и рынках стран СНГ. Вместе с тем для предприятия, как свидетельствуют результаты анализа, представленные выше, характерна значительная география сбыта с выделением как региональных, так и отраслевых сегментов. Это также не учтено в организации управления маркетингом на предприятии.

Снижение эффективности управления маркетингом на предприятии способствует также и дублирование маркетинговых функций. Функционирование в составе выделенных управлений реализации отделов маркетинговых исследований, отдела и бюро рекламы.

Следует также выделить и нарушение принципа единого подчинения работников управления из-за смешанной системы построения оргструктуры управления.

Действующая оргструктура управления маркетингом также не является гибкой, так как представляет собой разновидность иерархической плоскостной структуры линейного типа со всеми вытекающими из-за этого последствиями. Таким образом, организация управления маркетингом нуждается в дальнейшем совершенствовании.

3. Направления совершенствования маркетингового управления предприятием

3.1 Особенности совершенствования управления отечественными предприятиями на принципах маркетинга

При совершенствовании управления маркетингом на отечественных предприятиях целесообразно учитывать основные закономерности перестройки организационных структур зарубежных компаний при переориентации их деятельности на основе концепции маркетинга.

Мировая практика говорит о том, что целесообразно начинать перестройку организационной структуры управления компанией с усиления роли отдела сбыта и расширения числа функций им выполняемых (особенно если речь идет о деятельности на внутреннем рынке). Отделы сбыта, помимо сбыта продукции и услуг, могут заниматься также продвижением товаров и отдельными маркетинговыми исследованиями. Вследствие этого на начальном этапе перестройки деятельности компании на принципах маркетинга выполнение функций маркетинга возлагалось на отдел сбыта параллельно с выполнением функций сбыта.

По мере того, как сфера торговой деятельности компании расширяется, усиливается конкуренция, появляется необходимость проводить исследования по более широкому кругу маркетинговых проблем: изучение рынка и товара, реклама, организация послепродажного обслуживания. Поэтому в отделе сбыта выделялась специальная группа и назначался её руководитель, ответственный за всю маркетинговую деятельность, кроме сбыта.

Дальнейшее углубление ориентации деятельности компании на принципах маркетинга приводит к повышению роли всех указанных функций маркетинга и к появлению новых, например, функции стимулирования продаж. Появляется необходимость обеспечить управление всем комплексом маркетинга в целом. Для квалифицированного управления комплексом маркетинга целесообразно группу маркетинга преобразовать в отдел, выделив его из отдела сбыта.

Зачастую отдел маркетинга укреплялся путем передачи ему специалистов, выполнявших ранее нужные для маркетинга функции (информационные, рекламные, экономические) в других подразделениях компании. В своем новом составе отдел маркетинга стал отвечать за реализацию всех основных функций маркетинга. При этом часто повышался статус начальника отдела сбыта до уровня вице0президента компании по сбыту (за. Директора предприятия), которому подчинялся и отдел маркетинга (наряду с отделом сбыта).

Теперь в компании функционирует два отдела - сбыта и маркетинга, подчиненных вице-президенту по сбыту.

Следующий шаг в перестройке организационной структуры управления - повышение статуса начальника отдела маркетинга до уровня директора компании по маркетингу. Это необходимо для увеличения возможностей маркетинговых служб добиваться следования концепции маркетинга со стороны всех других служб и подразделений предприятия. По такому пути обычно следуют руководители предприятий, выпускающих продукцию, предназначенную для массового потребителя. Поскольку функции маркетинга по своей сути являются более широкими, чем функции сбыта, и включают последний, зачастую директору по маркетингу передают функции сбыта, т.е. ликвидируется должность коммерческого директора или просто трансформируется в должность директора по маркетингу. Однако во многих зарубежных компаниях параллельно существуют как руководители маркетинговых, так и сбытовых служб. Руководитель отдела сбыта, если он остается. Подчиняется теперь директору по маркетингу. Возможен вариант подчинения как отдела маркетинга, так и отдела сбыта заместителю директора по коммерческим или экономическим вопросам.

Директор компании по маркетингу. Как правило, встречает сопротивление и противодействие со стороны других заместителей генерального директора.

Так, заместитель генерального директора по производству может отрицательно относиться к перестройке производства исходя из требований рынка. То же касается и возможного сопротивления со стороны других руководителей предприятия (подробнее об этом речь шла выше).

Лучший выход из создавшейся ситуации - повышение статуса маркетинг-директора до уровня первого заместителя генерального директора.

При рассмотрении организационных вопросов переориентации деятельности предприятий на маркетинг, следует различать два принципиальных среза данной проблемы - развитие концепции маркетинга применительно к внутреннему и внешнему рынкам. Для компаний индустриально развитых стран заметного различия между данными двумя видами маркетинга не существует. Это, главным образом, обусловлено следующим:

- рыночные отношения являются господствующими в экономике этих стран, как на внутреннем, так и на международном рынках

- развитая конкуренция характеризует как внутренний. Так и внешний рынки;

- схожестью для ряда стран многих аспектов нормативно-правовой базы;

- требования к качеству и цене продукции диктуются требованиями как внутреннего, так и международного рынков.

Поэтому переориентация деятельности компаний стран с развитой экономикой на маркетинг осуществлялась на одних организационно-методологических принципах применительно как к внутреннему. Так и международному рынкам.

Для трансформируемых предприятий сложилась принципиально иная ситуация относительно деятельности на внутреннем и международном рынках. Поэтому организация маркетинговых служб на основе расширения функций и статуса отдела сбыта, на наш взгляд, подходит только при переориентации на принципы маркетинга деятельности на внутреннем рынке страны. Анализ функций и задач отделов сбыта отечественных предприятий позволяет сделать вывод о том, что вопросами коммерческой деятельности на международном рынке они, как правило, не занимаются. Поэтому усиление маркетинговой ориентации относительно деятельности на внешних рынках лучше начинать с совершенствования деятельности внешнеторговых (внешнеэкономических) служб предприятия (создания таких служб, если они отсутствуют).

Практика организации внешнеэкономической деятельности белорусских предприятий говорит, что подразделение, управляющее такой деятельностью, как правило, маломощно и насчитывает 1-5 человек. Единственный путь усиления ориентации на маркетинга во внешнеэкономической деятельности в этом случае - укрепление количественного и качественного состава такого подразделения с целью освоения им функций маркетинга по мере появления практической необходимости их осуществления. В основу перестройки работы подразделения внешнеэкономической деятельности могут быть положены принципы построения организационных структур управления маркетингом, рассмотренные ранее.

Очевидно, что пока внешнеэкономическая деятельность не будет играть заметной роли в работе предприятия в целом и на внутреннем рынке не созреют условия для эффективного применения концепции маркетинга, вести речь о перестройке в этом направлении всей организационной структуры управления предприятием преждевременно. Внешнеэкономическая деятельность на большинстве предприятий не имеются в виду предприятия. В основном ориентированные на внешнеэкономическую деятельность составляет незначительную часть (от долей процента до нескольких процентов) общего объема выпуска продукции (услуг) в целом и является в известной мере автономной со своими специфическими целями и задачами. Функции и обязанности других управленческих подразделений предприятия слабо взаимосвязаны с деятельностью внешнеэкономических служб, ориентированы в основном на внутренний рынок.

В то же время следует отметить, что учет требований международного рынка к техническому уровню продукции, организации продаж и послепродажному обслуживанию, осуществляемый внешнеэкономическими службами предприятия в деятельности на внутреннем рынке позволит поднять эффективность работы предприятия в целом.

Таким образом, должно быть предусмотрено организационное взаимодействие внешнеэкономических подразделений предприятия с другими звеньями системы управления предприятием. Такая взаимосвязь обеспечит более эффективное использование концепции маркетинга на внутреннем рынке.

Одна из возможных организационных форм осуществления такого взаимодействия заключается в участии сотрудников внешнеэкономических служб в работе научных и технических советов, в разработке планов освоения и выпуска новой продукции на внутренний рынок. Рекомендуется заслушивать отчеты о деятельности внешнеэкономических служб, передавать на экспертизу сотрудникам этих служб различные проекты, планы и т.п.

Иногда рекомендуется создавать на предприятии совет по маркетингу, включающий руководителей ведущих служб и отделов предприятия. Главная задача такого совета: анализ продуктового портфеля в целях; изъятие нерентабельных видов продукции; определение необходимости НИОКР для создания новых и модификации существующих изделий; утверждение планов и программ разработки новой или совершенствования выпускаемой продукции; выделение соответствующих финансовых средств; анализ эффективности деятельности на отдельных рынка.

Лучший способ эффективного решения проблем выхода на международный рынок с организационной точки зрения - это использование матричных организационных структур управления, разработка и реализация специальных программ в области маркетинговой деятельности.

Одним из предпочтительных вариантов перестройки организационной структуры управления белорусскими предприятия при их ориентации на маркетинг на внутреннем рынке является развитие служб маркетинга на основе подразделения сбыта. Действительно, у сотрудников подразделений сбыта имеется опыт работы с потребителями продукции предприятия, они должны быть знакомы со спросом на продукцию, с мнением потребителей о достоинствах и недостатках выпускаемой продукции, с продукцией, выпускаемой родственными предприятиями (в условиях рыночных отношений - предприятиями-конкурентами). К этим традиционным функциям следует добавить выполнение таких маркетинговых функций, как исследование рынка, исследование товара, оценка конкурентов, реклама и др. иначе говоря, должны решаться все вопросы в рамках четырех основных элементов комплекса маркетинга, рассмотренных выше.

Возможно, часть этих функций уже выполняется на предприятии сотрудниками рекламного или патентного бюро, информационного подразделения. В этом случае их целесообразно перевести в подразделение маркетинга и конкретизировать их работу с позиции целей и задач маркетинговой деятельности.

Здесь разговор идет не столько об увеличении числа функций, выполняемых подразделением сбыта, сколько о качественной перестройке всей его работы исходя из концепции маркетинга. До недавнего времени подразделения сбыта работали в очень регламентированной среде. Они реализовали те плановые задания по сбыту, которые разрабатывались, как правило, не на предприятиях, а в подразделениях Госплана, Госснаба, в министерских подразделениях сбыта. Их задача заключалась в том, чтобы эффективно реализовать планы поставок продукции. В условиях рынка их функции очень изменяются. Они в какой-то мере должны быть творцами, искать сами потребителей: отказываться от невыгодных потребителей, а выгодных заинтересовать в долгосрочных контактах с данным предприятием.

Наращивать численность служб маркетинга, видимо, следует постепенно, по мере развития маркетинговой деятельности и появления практических задач.

Обычно существуют достаточно жесткие штатные ограничения, которые не дают возможность создавать на предприятии развернутые маркетинговые службы. Это особенно касается средних и малых предприятий. Можно рекомендовать следующий, сугубо практический подход к определению численности маркетинговых служб. Численность административно-управленческого персонала обычно составляет 10-15% от списочного состава предприятия. Примерно в эти же проценты должна вписываться численность подразделений маркетинга. Для предприятия с общим числом работающих, равным 600 человек, рекомендуется иметь численность маркетинговых служб, включая всех её руководителей, равную 8-12 человекам. При малочисленном штате сотрудников создавать развернутые службы маркетинга не представляется возможным, их необходимо сильно агрегировать.

Рассмотренные особенности в управлении маркетингом на отечественных предприятия будем учитывать при определении направлений совершенствования управления маркетингом на Минском автомобильном заводе. И, прежде всего, следует определиться с изменением роли маркетинга в управлении предприятием.

3.2 Изменение роли маркетинга в управлении предприятием

Проведенная оценка действующей производственно-управленческой структуры управления РУП МАЗ, позволила сделать вывод о подчиненной роли маркетинга в управлении предприятием. Несмотря на то, что предприятие выпускает продукцию 4 видов, имеющих широкую номенклатуру моделей и их модификаций, продажи которой растут очень медленно как из-за удорожания автомобильной техники, особенно большегрузной, так и ввиду возрастающей конкуренции на основных рынках сбыта. Основные рынки сбыта для продукции предприятия представляют сложную систему товарных рынков, каждый из которых отличается системой конъюнктуроформирующих факторов: ценовой динамикой, сложившейся системой взаимосвязей между субъектами, а также статистическими перспективами в их развитии. Особенно в этом отношении отличается рынок России. В частности, рост потенциальной емкости рынка автобусов в 2004г. по отношению к 2002г. составил почти 100%.динамизм спроса на рынке автобусов привлекает конкурентов, тем более. Что основными изготовителями-поставщиками являются российские предприятия. Между тем следует иметь в виду, что уже в среднесрочной перспективе ситуация может ещё более усложниться. Но это может повлиять на ожидаемое вступление России во Всемирную торговую организацию в 2006г. И как следствие усиление конкуренции, причем не только по качественным параметрам поставляемой продукции, но в разрезе цен реализуемой продукции. Отмечаемая тенденция в подорожании продукции Минского автозавода за последние годы накладывается на возможный сценарий развития Российского рынка автомобильной техники после вступления в ВТО, должна стать отправной точкой в развитии на предприятии стратегической составляющей в управлении и, прежде всего, изменения роли маркетинга в этом процессе. При этом следует также учитывать общемировые тенденции, наблюдаемые в организации производства (становление сетевых форм организации производства), которые в наибольшей степени характерны для автомобилестроительных корпораций. Под влиянием конкуренции происходит дезинтеграция крупных концернов, холдингов на отдельные самостоятельные хозяйственные единицы, осуществляющие выпуск конечной продукции (стратегические бизнес-единицы). Отдельные предприятия, изготавливающие узлы и агрегаты для основного производства, а также предприятия, выполняющие отдельные технологические операции. Такая же дезинтеграция происходит и на этапе распределения и сбыта конечной продукции. Такая инновация в организации производства и распределении продукции позволяет уменьшить издержки производства и распределения, тем самым, повысив конкурентоспособность конечного продукта на рынке сбыта.

Поэтому ключевой задачей для менеджмента предприятия (концерна), выпускающего конечную продукцию становится формирование цепочек из участников технологически взаимосвязанных производств и предприятий. Ориентируя их на достижение высокого конечного результата на рынке сбыта посредством удовлетворения потребности конечного потребителя. И в этом направлении кардинально меняется роль маркетинга в управлении, целью каждого становится выстраивание долгосрочных партнерских заинтересованных отношений между участниками формируемой цепочки по созданию и реализации конечного продукт. В этих условиях происходит разделение маркетинга в управлении предприятием по трем направлениям:

- уровень предприятия (корпорации) или стратегический уровень;

- уровень стратегической бизнес-единицы или производственного направления например. Производства автобусов или троллейбусов на МАЗе);

- функциональный или операционный уровень.

На стратегическом уровне маркетинг играет для предприятия тройственную роль. Во-первых, усилия предприятия-изготовителя конечной продукции должны быть направлены на повышение рыночной привлекательности продукции, а также своей потенциальной конкурентоспособности (посредством анализа потребностей и запросов потребителей, а также конкурентных предложений на потенциально доступных рынках). Во-вторых, специалисты по маркетингу несут ответственность за сохранение ориентации на потребителя посредством защиты позиций потребителя в процессе принятия управленческих решений. В третьих, маркетинг на предприятии разрабатывает полно стоимостное предложение как отражение его отличительных компетенций в терминах потребностей и желаний потребителя, четко позиционируя её как на рынке, так и на самом предприятии.

Основная функция формулировки миссии отличительных компетенций и полно стоимостного предложения состоит в уяснении того, чем следует заниматься предприятию, стремящемуся к достижению своих рыночных целей. На стратегическом уровне менеджеры по маркетингу должны отстаивать потребительскую ориентацию, ориентироваться на ценности и взгляды покупателей при принятии решений и осуществлять коммуникации относительно ценностного предложения с другими подразделениями самого предприятия, а также его партнерами по взаимосвязям внутри формируемой производственной цепочки.

Учитывая ситуацию, сложившуюся в управлении предприятием, оценивая стратегическую перспективу в развитии рынков сбыта продукции предприятия, а также современные мировые тенденции в организации и управлении производством, изменение роли маркетинга следует осуществить в направлении повышения его статуса в управленческой иерархии предприятия. Для чего необходимо ввести должность маркетинг-директора предприятия и поднять его значимость до уровня первого заместителя генерального директора.

В подчинении маркетинг-директора необходимо передать все подразделения, выполняющие маркетинговые функции на предприятии, а также реализацию выпускаемой техники. При таком подходе маркетинговая служба становится центром принятия ориентированных на развитие рынков сбыта и рыночной привлекательности выпускаемой продукции управленческих решений. При этом ориентиры для деятельности всех других функциональных подразделений предприятия будут задаваться маркетинговой службой предприятия. Специалисты службы маркетинга, оценивая перспективы рынка и динамику потребительских предпочтений в среднесрочной перспективе должны будут довести до конструкторских, технологических. Производственных и закупочных служб предприятия задания их деятельности, которые следует трансформировать в проектируемой, собираемой и реализуемой автотехнике. При этом отмеченные службы остаются в подчинении своих функциональных руководителей (директоров).