Наружная реклама является эффективным средством преимущественно для рекламы потребительских товаров, поскольку она рассчитана, прежде всего, на восприятие широкими слоями населения. Тем не менее, в последнее время все большее число крупнейших промышленных предприятий, объединений и концернов используют ее для пропаганды своих товарных знаков в комплексе различных мероприятий престижной рекламы.

Правильно организованные продажи - это не менее половины общего успеха. Вне зависимости от того, чем торгует компания - процесс продаж выглядит одинаково и может быть разделен на 3 ключевых этапа: поиск новых клиентов, собственно продажи и документарное оформление сделки.

Менеджеры по продажам - это ключевые люди в любой оптовой или розничной компании, потому что именно они, непосредственно взаимодействуя с клиентами, и приносят компании доход.

Для достижения более эффективной работы в подчинении менеджера продаж должен быть ассистент. Ассистент - это дополнительный работник, который частично выполняет функции менеджера продаж, а так же является резервом в случае увольнения менеджера продаж.

Менеджер по развитию продаж должен заниматься только развитием продаж. Приобретая для компании новых клиентов, он передает их менеджерам, осуществляющим регулярные продажи, контролирует первые несколько сделок и после этого с определенными интервалами осуществляет мониторинг работы с переданными им клиентами. Работа именно менеджера по развитию продаж должна быть направлена на увеличение продаж компании (Рис. 2)

Существует множество способов взаимодействия фирмы-продавца с клиентом, к которым можно отнести: менеджеров продаж, MLM, интернет-сайт, почтовая рассылка, интернет-рассылка, прямое предложение, предложение в СМИ и т.д.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2. Графическое представление процесса продаж рекламной продукции

Обобщенно процесс взаимодействия с фирмой-продавцом рекламной продукции изображен на рисунке 3.

· Входной барьер - комплекс затрат и проблем, ложащихся на клиента, при приобретении продукта или услуги.

· Выходной, соответственно, при прекращении взаимодействия.

продажа отдел рабочее место

Рисунок 3. Типовая схема взаимодействия клиента с фирмой-продавцом рекламной продукции

Состав входного барьера достаточно хорошо известен, это как материальные затраты, так и ожидаемые потребителем проблемы связанные с оценкой рисков при приобретении продукции, затрат времени, нервов и так далее. Модель потребительского выбора на основе входного барьера, подразумевает движение клиента по пути наименьшего сопротивления, в направлении поставщика продукции с наименьшими входными барьерами.

Высота барьера определяется многими факторами связанными с планируемым приобретением, точнее не столько факторами в их объективном представлении, сколько их восприятием и оценкой их важности потребителем на основе воспринятой информации.

В маркетинге бытует представление, что опыт покупок облегчает последующие приобретения, поскольку потребитель уже имеет опыт взаимодействия с компанией, опыт пользования продуктом, что снижает входной барьер относительно барьеров конкурентов. Однако, при приобретении продукции, оценка потребителем высоты входного барьера может изменяться, не только в сторону понижения, но и в сторону повышения, например вследствие приобретения отрицательного опыта.

Под выходным барьером понимаются те реальные или мнимые проблемы которые получит клиент отказавшись от приобретения продукта или услуги.

Создание выходных барьеров, может быть, основано на предоставлении дополнительных услуг, например товарного кредита и/или кредитной линии, предоставление скидок постоянным или сетевым клиентам, гарантийное и пост-гарантийное обслуживание и т.п. Барьер становится значимым в том случае, если отказ от продукции влечет за собой немедленные проблемы для покупателя, такие как возвраты кредитов, оборудования, расходы на рекламу и прочее.

Существует три основных фазы обслуживания клиента:

1. Привлечение - деятельность по установлению первичного контакта, может быть реализована при помощи рекламы, агентов, телемаркетинга, рекомендаций и т.д.

2. Переговоры - обеспечивают эффективное преодоление входных барьеров, за редким исключением эта функция возлагается на консультантов, агентов или менеджеров.

3. Обслуживание - реализуется или специалистами (аккаунт менеджеры, менеджеры по обслуживанию, менеджеры проектов), самообслуживанием или разного рода формальными системами (Рис.4).

Помимо клиентской части, для работы продаж, как правило, требуется еще два элемента:

источник продукта", т.е. производство (в расширенном смысле), закупка материалов и комплектующих, склад и т.п.

логистический механизм по реализации контракта: продажа, доставка, установка, монтаж, расчеты, и т.п.

Рисунок 4. Общая схема механизма продаж рекламной продукции.

На конструкцию конкретного отдела продаж рекламной продукции влияет то, каким образом исполняются те или иные функции и насколько задействован персонал в общении с клиентом по поводу выполнения этих функций.

Функции могут быть:

· Редуцированы (сведены к минимуму);

· Совмещены в одной функциональной единице (должности);

· Распределены между специалистами при сложном и разнообразном обслуживании (техническая поддержка, договорный отдел, расчеты, гарантийное обслуживание).

Таким образом, задачей "проектирования" отдела продаж, фактически, является распределение функций обслуживания между функциональными единицами предприятия.

Примерная схема анализа необходимости функционального распределения обязанностей в отделе продаж рекламных фирм изображена в таблице 2.

Таблица 2.

Схема анализа необходимости функционального распределения обязанностей в отделе продаж рекламных фирм.

Планирование как функция и метод управления увязывает в единую систему и регулирует интересы организации и отдельных работников, обеспечивает рациональное распределение ресурсов организации для эффективного достижения целей.

Сущность планирования в условиях финансово-экономического кризиса проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период, определения хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявления материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование в условиях финансово-экономического кризиса призвано обеспечить взаимосвязь между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса на неустойчивом рынке, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры.

Внутрифирменное планирование в рамках крупных компаний охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования.

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки: состояния рынка, конкурентной среды, состояния экономики страны и т.п.

В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования в условиях нестабильной ситуации в экономике:

перспективное планирование (прогнозирование);

среднесрочное планирование;

текущее планирование.

Каждую из данных форм планирования необходимо контролировать и координировать, что в свою очередь объясняет потребность во внедрении контроллинга в организацию деятельности фирмы.

Выделяют три группы концепций контроллинга, которые связаны с его функциональным обоснованием и институциональным представлением:

1. Учетная концепция контроллинга управления продажами. Контроллинг, с данной точки зрения, относится, прежде всего, к оперативному уровню управления и лишь отчасти к стратегическому.

2. Концепция контроллинга с ориентацией на информацию. В рамках информационной концепции контроллинг рассматривают как процесс информационного обеспечения, который включает в себя постоянный сбор, систематизацию и выдачу самой различной информации в качестве основы для принятия решений руководством фирмы.

3. Концепция контроллинга с ориентацией на координацию. Данная концепция базируется на различии между системой управления и системой исполнения. Первичная координация исполнения управленческих решений является задачей самой системы управления.

Контроллинг системы продаж - это межфункциональный инструмент управления системой продаж фирмы, выполняющий финансово-экономическую комментирующую функцию для принятия управленческих решений через совокупность соответствующих методов планирования продаж, учета, контроля и анализа продаж путем целенаправленного сбора и обработки необходимой для этого информации А.К. Андронова, Е.Д. Печатнова: Оперативный контроллинг, 2006. Система оперативного контроллинга Дёмина И.Н. Теоретические основы рекламного дела: Учеб. Пособие. - Иркутск: Иркут. ун-т, 2007, с. 247; системы продаж, как и любая другая система, является жизнеспособной только при наличии соответствующей обратной связи.

Оперативный и стратегический контроллинг - это не противостоящие, а взаимодополняющие элементы единой контроллинговой системы на предприятии. Для решения общей задачи эффективного управления затратами и получения прибыли на предприятии требуется построение сложной многоуровневой контроллинговой структуры в соответствии с производственной структурой и структурой продаж фирмы и используется достаточно разнообразный и специфический арсенал методов. К основным из них относятся:

1. Планирование программы продаж

Результатом оперативного планирования программы продаж являются среднесрочные и краткосрочные номенклатурные программы, на базе которых затем разрабатываются планы по функциональным сферам деятельности, в первую очередь планы сбыта, производства и снабжения.

2. Планирование по функциональным сферам деятельности

Результаты функционального планирования отражаются в планах целей и мероприятий, в стоимостных планах (в краткосрочных бюджетах), планах издержек (по возможности в планах выручки и сумм покрытия) и в имущественных (планах основных и оборотных средств) планах подразделений.

3. Планирование по предоставляемым услугам

Планирование по предоставляемым услугам включает систематическое определение и задание параметров качества предоставляемых услуг и интегрируется с планированием производства и калькулированием. Калькулирование А.К. Андронова, Е.Д. Печатнова: Оперативный контроллинг, 2006 - это вычисление издержек по единице продукта/услуги или единицам результата производства.

Среди аналитических инструментов оперативного контроллинга: план-факт-анализ, SWOT-анализ, метод расчета сумм покрытия, расчет точек безубыточности, ABC - и XYZ-анализ и их комбинация, анализ структуры объема заказов и другие инструменты анализа.

Планирование в условиях финансово экономического кризиса должно быть направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы. Основополагающим фактором работы рекламных фирм является прогнозирование объема продаж, поскольку он зависит не столько от производственных мощностей компании, сколько от спроса на продукцию.

Следовательно, на сбытовые возможности предприятия оказывают влияние не только внутренние (эндогенные), но и внешние (экзогенные) по отношению к предприятию факторы. Поэтому для получения необходимой планово-прогнозной информации по объему продаж должен проводиться всесторонний анализ и необходимо провести построение "свободного бюджета" фирмы. (Рис.5)

Для анализа "дальнего" и "ближнего" окружения, не контролируемых со стороны компании, используется СТЭП-анализ. Следующим предметом анализа делового окружения являются структурные параметры, влияющие на конкуренцию. Классификацию и анализ этих структурных подразделений следует проводить, используя аналитическую модель Портера Porter Michael E.competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. - Ney York: Free Press, 1980. - Chapter 1., т.е. анализ микро - и макроокружения фирмы. Регулярный и хорошо обоснованный СТЕП-аналз факторов конкурентного окружения создает предпосылки и помогает уточнить SWOT-анализ (анализ возможностей, ресурсов и рисков).

Главная цель SWOT-анализа Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. "Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования". Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2006А.А. Бесшапошников, Д.И. Ивлев.Д.И. Попова,//Построение системы управления: Учебник - М:,2006. с. 326; состоит в согласовании слабых и сильных сторон фирмы в их взаимодействии с поступающими снаружи возможностями, чтобы удовлетворить потребности покупателей и устранить (или ослабить) воздействие конкурентов.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5. Блок-схема формирования сводного бюджета фирмы

Помимо SWOT-анализа, товарной, ценовой, сбытовой политики компании, ее стратегических целей при прогнозировании объема продаж необходимо также проанализировать статистику продаж (цены, объем и структуру), сезонный фактор, цены конкурентов, текущие заказы. Результатом описанных процедур является номенклатурная программа, на базе которой затем разрабатываются бюджеты продаж по бизнес-единицам фирмы.

Планирование в условиях финансово экономического кризиса включает в себя определение:

· конечных и промежуточных целей;

· задач, решение которых необходимо для достижения целей;

· средств и способов их решения;

· требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

Планирование продаж должно основываться на:

Формировании планов продаж на основании Заказов/Заявок клиентов и внутренних заявок службы сбыта;

Формировании планов продаж на основе статистики прошлых периодов;

Многомерной аналитике планов продаж в разрезе товаров, регионов, клиентов;

Возможности корректировки плана;

Контроле выполнения достигнутой цели (плана продаж).

Необоснованное завышение планов негативно сказывается на мотивации О.С. Виханский, А.М. Наумов., //Менеджмент; Учебник - М. 2004. с. 274; торгового персонала и, в конечном счете, негативно отражается на самом результате (Рис.6).

В течение нескольких месяцев торговый персонал со своим результатом будет пытаться догнать взлетающий план.

Далее наступает затишье М.М. Волкова, А.Л. Дешков.,//Основы теории систем и системного анализа Учебник - СПб. 2007, с. 464; - период, когда торговый персонал, понимая нереальность выполнения поставленных задач, теряет активность для достижения этих задач.

И, наконец, наступает момент, когда торговый персонал включает мощный инструмент несогласия с политикой компании - саботаж. Подорвана внутренняя мотивация торгового персонала, и уже никакой стимул от бонуса за выполнение плана не действует - персонал привык к его отсутствию.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6. Зависимость результата деятельности от планирования.

Задача эффективного планирования - найти золотую середину, где компания будет достигать реальных результатов.

Планирование М.М. Волкова //Основы теории систем и системного анализа Учебник - СПб. 2006. 464с; можно разделить на 2 этапа:

1. На этом этапе необходимо определить факторы и причины, посредством которых был получен результат.

При выявлении ключевых составляющих целесообразно их классифицировать в зависимости от влияния компании на их изменения. Составляющие делятся на 2 группы:

· Независимые ключевые составляющие - это те факторы и причины, на изменения которых компания повлиять не в состоянии. К этой группе относится климат рынка, в котором компания осуществляет свою деятельность. Климат может быть как благоприятным для достижения поставленных целей и задач, так и неблагоприятным.

· Зависимые ключевые составляющие - соответственно, те факторы и причины, которые компания изменяет самостоятельно, т.е. данная группа - это рычаги управления результатом компании, ее усилия, направленные на получение желаемого результата, учитывая благоприятность климата рынка.

Некоторые ключевые составляющие подлежат измерению (динамика рынка, сезонность и т.д.), некоторые измерить практически невозможно (законодательство, активность конкурентов и т.д.).

Если существенное влияние на месячные результаты оказывает сезонность, то при месячном планировании такой составляющей, как динамика рынка, можно пренебречь. Сезонность продаж одного и того же рекламного продукта может быть разной, в зависимости от канала сбыта.

2. На этом этапе планирования необходимо задать тенденции развития зависимых ключевых составляющих в виде локальных целей и задач. Существуют Глобальные тенденции развития каналов сбыта, например: поглощение крупными сетевыми игроками мелких, закрытие мелких фирм, активный маркетинг и т.д.; и локальные тенденции - это агрессивная политика продаж, мониторинг рынка, прямое предложение продаж и т.п.

Долгосрочное планирование продаж О.С. Виханский, А.М. Наумов., //Менеджмент; Учебник - М. 2006. с. 349; не целесообразно в условиях кризиса, т.к. изменения, происходящие во внешней среде быстротечны и непредсказуемы. В условиях финансово-экономического кризиса необходимо использовать среднесрочные и краткосрочные планы.

Среднесрочные планы Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / Институт международного права и экономики - М.: Триада ЛТД, 2007, с. 384; чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и спроса на рынке. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения и учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. Для построения среднесрочных планов можно использовать метод построения сетевых графиков. Сетевой график - это динамическая модель производственного процесса, отражающая технологическую зависимость и последовательность выполнения комплекса работ, увязывающая их свершение во времени с учетом затрат ресурсов и стоимости работ с выделением при этом узких (критических) мест. Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения о различных видах деятельности фирмы, данные о капиталовложениях и источниках финансирования.

Текущее планирование Глущенко В.В., Глущенко И. И.,//Исследование систем управления: Учебное пособие. - М.: 2006, с. 356; в условиях финансово экономического кризиса осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению, плану по продажам. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы, которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по гарантийному обслуживанию продукции, лицензированию, предоставлению технических услуг и пост-обслуживанию.

Реализация оперативных планов И.Н. Гречникова.,// Менеджмент.: Учебник.: - СПб. 2006. с. 396; осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов финансовых показателей. При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных планах.

Через бюджет осуществляется взаимосвязь между стратегическим, текущим и другими видами планирования.

Бюджет фирмы Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2007, с. 247; представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, то есть размеры и норму прибыли. Составление бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Руководитель фирмы утверждает бюджет и несет ответственность за эффективность методов по его разработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

1.4 Анализ вариантов мотивации сотрудников отдела продаж