Организация маркетинговой деятельности (на примере ООО "РСК")

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

маркетинговая страховая компания стратегия

В последние годы в связи с развитием в нашей стране рыночных отношений, расширением возможностей внешнеэкономической деятельности значительно возрос интерес к маркетингу как к концепции рыночного управления.

После осознания руководством предприятия того, что в условиях рынка управлять на основе прежних принципов невозможно, начинается переориентация деятельности предприятия на использование концепции маркетинга как философии и совокупности практических приемов управления предприятием в условиях рыночных отношений.

Формирование структурного специального подразделения маркетинга (службы, отдела) в современных условиях российской экономики является важнейшим звеном в управлении предприятием. Совместно с производственной, финансовой, торгово-сбытовой, технологической, кадровой и другими видами деятельности оно создает единый интегрированный процесс. Этот процесс направлен на удовлетворение запросов рынка и получение на этой основе прибыли.

Предварительно решив ряд организационных вопросов по созданию подразделения маркетинга, руководство предприятия начинает практическую деятельность в области маркетинга, которая включает анализ, планирование, реализацию и контроль за деятельностью по выявлению и удовлетворению запросов потребителей для достижения целей предприятия.

Этим обусловлена особая актуальность дипломного проекта.

Исходя из вышеизложенного, целью дипломного проекта является теоретическое обоснование и разработка практических рекомендаций по организации маркетинговой деятельности предприятия.

В соответствии с поставленной целью в дипломном проекте были определены и решены следующие задачи:

- изучение теоретических основ организации маркетинга на предприятии;

- исследование организации контроля маркетинговой деятельности на предприятии;

- рассмотрение особенностей организации маркетинговой деятельности на предприятиях различного типа;

- изучение рекомендаций по организации маркетинга на российских предприятиях;

- изучение основных принципов организации службы маркетинговых исследований;

- проведение стратегического анализа среды предприятия ООО «Региональная страховая компания»;

- разработка рекомендаций по организации маркетинговой деятельности на ООО «Региональная страховая компания».

Объектом исследования является маркетинговая деятельность предприятия ООО «Региональная страховая компания».

Предмет исследования - закономерности организации маркетинговой деятельности на предприятия.

Теоретической и методической базой исследования послужили работы российских и зарубежных ученых по выбранной теме, общенаучные приемы анализа, синтеза, научной абстракции, математической статистики, а также наблюдение, анкетирование, группировка, детализация и сравнение.

Информационной базой исследования послужили литературные источники, данные государственной статистики, плановая, учетная и отчетная документация предприятий, а также результаты социологического опроса клиентов исследуемого предприятия.

Глава 1 Теоретико-методологические основы организации маркетинговой деятельности на предприятии

1.1 Организация маркетинговой деятельности

1.1.1 Организационные структуры управления маркетингом

Единых рецептов по использованию четко определенных организационных структур управления маркетингом не существует. Обычно даже однотипные предприятия применяют различные оргструктуры [18. c. 63].

Следует также отметить, что небольшие организации, разрабатывающие новые продукты в быстро меняющихся условиях, используют гибкие децентрализованные структуры. Крупные организации, действующие на более стабильных рынках, в целях обеспечения большей интеграции часто используют более централизованные структуры. Гибкость оргструктур управления, умение быстро и своевременно реагировать на изменения различного рода являются необходимыми условиями адаптации организации к новым реалиям жизни. При этом одним из основных принципов организации управления маркетингом в крупных компаниях является максимальное приближение мест принятия маркетинговых решений к подразделениям, где занимаются практическим маркетингом (где что-то производят и сбывают). Поэтому в высших для крупной организации эшелонах управления (в штаб-квартирах) вообще какие-либо маркетинговые подразделения могут отсутствовать.

Охарактеризуем отдельные принципы построения оргструктур управления маркетингом. Любая оргструктура управления маркетингом должна строиться на основе следующих размерностей (одной пли нескольких): функции, географические зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки. Исходя из изложенного выделяют следующие принципы организации подразделений маркетинга: функциональная организация, географическая организация, продуктовая организация, рыночная организация и различные комбинации перечисленных принципов.

Функциональная организация - это организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована, исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама), представлена на рисунке 1.

Директор по вопросам маркетинга

Исследование рынка
Планирование ассортимента продукции
Сбыт
Реклама и стимулирование сбыта
Сервисное обслуживание

Рисунок 1 - Функциональная структура маркетинга

С позиции маркетинга сбыта является одной из его функций и, подразделение сбыта может входить в состав маркетинговой службы. Однако на практике подразделение сбыта, как правило, не входит в структуру маркетинговых служб, а образует самостоятельную ветвь в структуре управления организации.

Помимо решения конкретных маркетинговых задач, важными задачами функциональных маркетинговых служб является обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.

Функциональная организация маркетинга является наиболее простой. Однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширение числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо, отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.

Данному виду организационной структуры присущи следующие недостатки:

- отсутствие специализированных подразделений по продукту, следовательно затрудненность связей и контроля за процессом разработки идей нового товара, его создание, а так же внедрение на рынок приводит к замедлению инноваций;

- из-за отсутствия спецслужб по регионам не учитывается их специфика или возникают трудности с внедрением продукты на определенные рынки;

- возникают трудности по вопросам финансирования маркетинговых подразделений.

Географическая организация - это организационная структура управления маркетингом, в котором специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим районам. Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды, представлена на рисунке 2.



Директор по вопросам маркетинга

Управляющий маркетингом по региону А
Управляющий маркетингом по региону Б
Управляющий маркетингом по региону В
Управляющий маркетингом по региону Г

Рисунок 2 - Организационная структура службы маркетинга

с ориентацией по регионам

Иногда данная структура управления маркетингом носит название «региональная или территориальная организация маркетинга». Выбор того или иного названия во многом определяется тяготением к применению той или иной терминологии. Географическая структура дает преимущества компаниями, осуществляющим сбытовую и производственную деятельность за рубежом.

Однако данная структура предъявляет особые требования к характеру производимых фирмой товаров. Они должны быть однородны и удовлетворять достаточно однородным требованиям потребителям различных сегментов. Чаще всего это товары, пользующиеся стабильным спросом у значительных групп населения и продающихся через широкую сеть посредников.

Этой организационной структуре присущи следующие недостатки:

- децентрализация и дублирование ряда функций маркетингового управления;

- затрудненность координации по товарам и функциям, расчлененность товарной политики по рыночным регионам;

- неэффективна для наукоемких структур, в значительной мере подверженных инновациям, а так же для фирм широкой много ассортиментной номенклатурой;

- отсутствие компетентности в вопросах ассортимента и качества товаров. Чаще всего такая географическая структура выступает как вспомогательная, то есть подструктура по отношению к другим - функциональной, товарной.

Продуктивная (товарная) организация - это организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга, представлена на рисунке 3.

Рыночная организация - это организационная структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках. В зависимости от того смысла, который вкладывается в понятие «рынок», в организационной структуре могут быть выделены подразделения, ориентированные на конкретных потребителей, например, на рынок женской, мужской и детской одежды, если предприятие производит ткани для пошива одежды. Возможно выделение рынков по отраслевой принадлежности, например, рынок машиностроительных, строительных и других предприятий. В таких рыночных подразделениях осуществляются все необходимые функции маркетинга, так как нацелена на индивидуальное обслуживание удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей. Организационная структура по группе потребителей обеспечивает долговременные связи с партнерами и операциями поставки и, следовательно, стабилизации прибыли, представлена на рисунке 4.

Директор по вопросам маркетинга

Управляющий маркетингом товара А
Управляющий маркетингом товара Б
Управляющий маркетингом товара В
Управляющий маркетингом товара Г

Рисунок 3 - Организационная структура службы маркетинга

с ориентацией по товаром.

В чистом виде продуктовые и рыночные организационные структуры управления маркетингом не применяются. Чаще применяют комбинации указанных принципов организации, а именно: функционально-продуктовую (товарную), функционально-рыночную и структуры управления маркетингом.

Функционально-продуктовая организация - это организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также формирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение. Их выполнение возможно на принципах внутреннего хозрасчета. Используется организациями, выпускающими многономенклатурную продукцию.



Директор по вопросам маркетинга

Сектор по торговле с покупателем А
Сектор по торговле с покупателем Б
Сектор по торговле с покупателем В
Сектор по торговле с покупателем Г

Рисунок 4 - Организационная структура службы маркетинга

с ориентацией по рынкам

Функционально-рыночная организация - это организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегии и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролирует их выполнение. Применяется, когда организация выпускает относительно однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа. Главным достоинством является концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребителей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов, что имеет место в продуктовой организации маркетинга.

Но следует отметить, что никакая структура управления не является наилучшей, так как у всех могут быть достоинства и недостатки. Поэтому структура должна периодически анализироваться в связи с успехами или неудачами на рынке, и, в случае необходимости, перестраиваться в направлении ликвидации отдельных служб и создания других, также изменение ее субкультур и организационной культуры в целом для достижения соответствующих краткосрочных и долгосрочных целей предприятия.

1.1.2 Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом

Обобщенная схема, характеризующая место и роль маркетинговых служб в системе управления предприятием, представлена на рисунке 5, в ней указаны только важнейшие с точки зрения маркетинга функции управления. Руководитель маркетинговых служб выполняет опосредствующие функции между подразделениями и сотрудниками предприятия, занимающимися разработкой продукта, его производством, стимулированием продаж, доведением продуктов до потребителей, послепродажным обслуживанием, с одной стороны, и потребителями продукции - с другой. При этом руководитель маркетинга и его аппарат отслеживают состояние внешней среды маркетинга, обращая в первую очередь внимание на деятельность конкурентов. Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и возможные рыночные действия. Исходя же из этого определять направления совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнения планов и программ маркетинговой деятельности, а также доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия.

Таким образом, разработчики получают от маркетинговых служб информацию о развитии продукта, о том, в каком направлении нужно совершенствовать выпускаемую продукцию, и какую новую разрабатывать. Производственники узнают, каков должен быть ассортимент выпускаемой продукции, каковы сроки обновления продукции. Подразделения, связанные с ценовой политикой, исходя из информации, полученной от службы маркетинга, должны уметь правильно определять цены. Кадры, соответственно, решают вопросы увольнения и найма, повышения, квалификации и др. В свою очередь, служба маркетинга должна точно представлять возможности предприятия, чтобы, занимаясь его развитием, не оторваться от реальной жизни предприятия. Рассмотренная схема важна как база, основа маркетинговой деятельности. Исходя из этой основы, можно составить также и должностные инструкции.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 5 - Место и роль маркетинговых служб в системе управления предприятием

Маркетинг является ведущей функцией, определяющей техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью [29, C. 15-16]. Специалисты по маркетингу должны установить и довести до каждого инженера, конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить и где и когда потребуется этот продукт.

Маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия.

Так, в области определения целей и задач деятельности предприятия акцент делается на рыночные, а не на производственные его возможности, общие ресурсы предприятия увязываются с требованиями рынка. Предприятие производит изделия, которые можно продать с прибылью, а не те, которые ему легче изготовить.

Направления НИОКР определяются, прежде всего, не возможностями и задачами совершенствования производства, разработки простых моделей, а результатами изучения предпочтений потребителей относительно характеристик новой продукции.

При освоении производства новой продукции большое внимание уделяется тестированию рынка, пробной продаже товара, а не лабораторным испытаниям этой продукции.

В серийном производстве снижение себестоимости должно осуществляться не за счет снижения качества продукта, ухудшения его потребительских свойств.

Упаковка рассматривается не только как средство транспортировки и обеспечения сохранности продукта, но и как средство рекламы и стимулирования сбыта.

При определении цены на продукт решающей является не себестоимость, а, прежде всего, цена, которую готов платить потребитель.

Основной заботой сотрудников материально-технического снабжения должно быть стремление достать не то, что легче приобрести, а то, что лучше с точки зрения потребительских характеристик продукции.

Сотрудники финансового подразделения не должны стремиться к получению прибыли от каждой операции, поскольку иногда предприятие вынуждено вкладывать дополнительные средства для того, чтобы завоевать расположение потребителей.

Бухгалтер, стремясь снизить затраты на различные операции, не должен отвергать нестандартные, как правило, более дорогие операции, если их целесообразность оправданна [18, С. 70-73].

1.1.3 Управление кадрами в системе маркетинговых служб

Правильный выбор оргструктуры управления маркетингом только создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб. Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия.

Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к кадрам управления (компетентность, высокие моральные качества и т. д.). Кроме того, они должны удовлетворять ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга.

К числу таких требований относятся [18, С. 73-74]:

- системность знаний, большая эрудиция и кругозор;

- коммуникабельность;

- стремление к новому, высокая степень динамизма;

- дипломатичность, умение гасить конфликты;

- для тех, кто ведет операции за рубежом - знание иностранных языков.

В личностном плане маркетологам должны быть присущи такие черты, как пунктуальность, широта души, высокая культура, жизнерадостность.

Рассмотрим вопросы подбора и обучения персонала службы маркетинга. В настоящее время российские предприятия испытывают серьезные трудности в подборе специалистов по маркетингу, поскольку профессия эта сравнительно новая и подготовленных кадров недостаточно. Необходимо использовать различные пути подбора персонала службы маркетинга:

- выдвижение из числа штатных сотрудников предприятия;

- объявление конкурса на замещение вакантных мест;

- привлечение специалистов из конкурирующих фирм;

- использование услуг рекрутинговых агентств и консультационных компаний по найму;

- приглашение выпускников-специалистов по маркетингу высших учебных заведений;

- заключение договоров с высшими учебными заведениями по подготовке студентов специально для данного предприятия.

Важным элементом отбора специалиста является использование различных видов собеседований: личное, групповое, ролевые игры, психологические тесты на выявление способностей, проверка профессиональных знаний и др.

Постоянное обучение персонала службы маркетинга является обязательным условием эффективной работы. Существуют различные формы и методы обучения [14, С. 42-43]:

Обучение на предприятии с привлечением собственных или приглашенных инструкторов и преподавателей.

Стажировка по договоренности на других предприятиях.

Повышение квалификации на специальных курсах и семинарах.

Профессиональная переподготовка по специальности в школах бизнеса.

Получение образования в вузах и колледжах.

Эффективность управления персоналом службы маркетинга в значительной мере зависит от способностей руководителя мотивировать их работу. Мотивация подразумевает воздействие на взгляды подчиненных относительно своей работы, действий начальства, политики предприятия в целом таким образом, чтобы они неустанно работали на достижение целей компании. Мотивация может осуществляться с использованием как материальных, так и нематериальных стимулов.

Материальные стимулы:

- установление заработной платы не ниже уровня сотрудников других подразделений предприятия;

- установление приемлемой заработной платы по сравнению с заработной платой сотрудников фирм-конкурентов;

- выплата материальных поощрений за качество и сроки выполнения работ.

Нематериальные стимулы:

- участие работников службы в выработке решений, касающихся их непосредственной деятельности;

- поручение выполнения разнообразных заданий с целью повышения интереса работников;

- периодическая оценка уровня выполнения служебных обязанностей каждого сотрудника;

- сочетание индивидуальных целей работников с общими целями предприятия.

Соратники (единомышленники)	Содействие (действенность)
Стратегия	Стимулы

Рисунок 6 - Модель «4С» - модель эффективной организации маркетинга

На рисунке 6 приводятся следующие составляющие эффективной организации маркетинга [14, С. 43-44]:

- команда соратников, единомышленников, поддерживающая культуру организации, понимающая суть маркетинга и способная работать в различных ролях;

- содействие в непосредственном воплощении идеи, мечты, миссии в конкретные действенные планы, программы;

- стратегия - способность наладить связь между днем сегодняшним и днем завтрашним- уметь оценить покупателя, конкурента, свои возможности по достижению целей;

- стимулы -- возможность достижения собственных материальных и моральных успехов.

1.1.4 Методы рационализации распределения задач, прав и ответственности

Для рационализации распределения задач, прав и ответственности между различными структурными звеньями предприятия при выполнении маркетинговых функций находит применение линейная карта распределения обязанностей (матричный метод). Матрица показывает, кто и в какой степени принимает участие в подготовке решения и работе по его выполнению. Она отражает объем и характер полномочий, реализуемых каждым должностным лицом при совместном участии в реализации маркетинговых функций, когда области полномочий и ответственностей двух или нескольких лиц пересекаются. Матрица уточняет полномочия при распределении между ними общей работы. Овладение этим методом должно способствовать более качественному решению вопросов распределения задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом.

Матричный метод распределения задач, прав и ответственности представляет собой таблицу, в верхней части которой (наименование столбцов) дан перечень структурных подразделений или должностей, выполняющих те или иные маркетинговые функции, а в левой части (наименование строк) - перечень задач и функций, сгруппированных по основным видам маркетинговой деятельности. На пересечении вертикальных и горизонтальных линий с помощью символов указаны управленческие действия, посредством которых реализуются права и обязанности.

Таким образом, в строке по горизонтали указываются должностные лица (подразделения), принимающие участие в реализации данной маркетинговой функции, а также степень и характер их участия. В каждом вертикальном столбце перечисляются маркетинговые функции, за выполнение которых данное должностное лицо (подразделение) ответственно (с указанием характера этой ответственности). Следовательно, вертикальный столбец представляет собой компактное описание должностных обязанностей, а горизонтальная строка - распределение маркетинговых функций или задач между должностями (подразделениями) в системе маркетинговых служб. Таким образом, горизонталь матрицы иллюстрирует процесс реализации прав и обязанностей во взаимодействии всех маркетинговых подразделений, а набор маркетинговых функций по вертикали показывает компетенцию маркетинговых подразделений или должностных лиц. Описание содержания матрицы в целом представляет положение о маркетинге.

Таблица 1 - Фрагмент матрицы принятия маркетинговых решений

Функции маркетинга

Должности и структурные подразделения

Директор

Заместитель директора по направлениям производственно-хозяйственной деятельности

Заместители директора по маркетингу

Управляющие продуктовыми группами

Управляющие отдельными продуктами

Управляющие региональным маркетингом

Управляющие отдельными рынками

Группа исследования рынка

Рекламное бюро

Подразделение сбыта

Подразделение планирования маркетинга

Исследование маркетинга

Р

У

П, И

С

У

П, И

У

Разработка новых продуктов

Р

П

У

Реклама и стимулирование продаж

С

С

Р

Р

С

С

П, И

У

Разработка продуктовой марки

Р

С

С

С

П, И

С

С

С

Сбыт

У

С

С

У

Р

П

С

П,И

У

Услуги потребителям

Р

С

П

С

П, И

С

У

Контроль маркетинговой деятельности

Р

П

У

У

У

У

У

У

У

У

У

Для выражения управленческих действий по реализации прав и выполнению обязанностей могут быть приняты условные обозначения различной степенью детализации управленческих действий.

Рекомендуется принять следующие обозначения:

Р - принятие решения.

П - подготовка решения.

У - участие в подготовке решени.

С - обязательное согласование на стадии подготовки решения или его принятия.

И - исполнение решения.

К - контроль исполнения решения.

С позиций эффективного управления любое решение должно обязательно включать, как минимум, действия Р, П, И и К.

В таблице 1 приводится пример использования матричного метода [18, С. 74-75]. Предприятие имеет функционально-продуктово-рыночную структуру управления маркетингом. Ключевыми должностями в этой структуре являются: заместитель директора по маркетингу, которому подчиняются функциональные службы маркетинга предприятия, управляющие отдельными продуктами, отвечающие в целом за маркетинг отдельных продуктов, и управляющие отдельными рынками, несущие ответственность за деятельность на этих рынках в целом.

1.2 Контроль маркетинга

Контроль маркетинга - процесс измерения и оценки результатов реализации стратегий и планов маркетинга, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей. Контроль заключает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельностью.

Обычно выделяют три вида контроля маркетинга; контроль годовых планов, контроль прибыльности и стратегический контроль.

Контроль годовых планов - оценка и корректировка уровня выполнения годовых заданий по объему продаж, прибыли и другим показателям в разрезе отдельных рынков и продуктов. В нем детально прорабатываются отдельные направления и показатели маркетинговой деятельности. Осуществление маркетинговой деятельности предполагает существенные затраты. Оценка их разумности и эффективности осуществляется также при контроле годовых планов маркетинга. Осуществляется анализ правильности предположений относительно внешней среды маркетинга, заложенных в годовой план маркетинга.

Контроль прибыльности - оценка и осуществление корректирующих действий с целью обеспечения прибыльности различных продуктов, территорий, групп потребителей, каналов распределения, деятельности на разных рынках. Данный контроль может осуществляться на разной временной базе - еженедельно, ежемесячно, раз в квартал и т.п. Он может являться частью годового контроля.

Стратегический контроль предполагает критический анализ эффективности маркетинга в целом. В основе стратегического контроля лежит использование методов аудита маркетинга.

Аудит маркетинга представляет собой всеобъемлющую, систематическую, независимую и периодическую проверку внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности для организации в целом или для отдельных хозяйственных единиц.

Целью аудита маркетинга является выявление областей, где существуют проблемы и новые возможности, и выдача рекомендаций по разработке плана повышения эффективности маркетинговой деятельности.

Рассмотренные виды контроля маркетинга охватывают осуществ-ление функций маркетинга как внутри организации, так и вне ее. В связи с этим выделяют три уровня контроля маркетинга [11, С. 80 - 84]:

1.Организация в целом. Контроль направлен на получение информации, необходимой для оценки уровня эффективности маркетинга и принятия соответствующих решений со стороны руководства организации. Результаты контроля докладываются ежемесячно на совете директоров.

2. Подразделение маркетинга. Контроль направлен на оценку эффективности отдельных аспектов маркетинговой деятельности за короткие промежутки времени и оценку компетентности руководства данного подразделения в более долгосрочной перспективе.

3. Внешний контроль осуществляют, как правило, консультационные фирмы.

1.3 Функция маркетинга -- система маркетинга -- служба маркетинга

Многие российские предприятия начинают воспринимать сегодня маркетинг как новую для них функцию по управлению предприятием. Маркетинговая функция формируется постольку, поскольку происходят изменения в ментальности управления предприятием на всех его уровнях по принципу «от нужд производства -- к нуждам рынка».

Ориентация на рынок представляет собой более высокую ступень в деятельности предприятия, когда оно, внедряя передовую технологию, выходит на удовлетворение запросов потребителей. Происходит качественно новый скачок. Предприятие становится открытой системой, в которой внутренние процессы в значительной мере взаимосвязаны и зависят от того, что происходит вокруг предприятия. Все решения по управлению начинают приниматься исходя из требований рынка и возможностей предприятия.

Управление маркетинговой функцией рассматривается как процесс согласования условий и возможностей внешней и внутренней среды предприятия. Оно направлено на обеспечение эффективной закупки, производства и продажи товаров. Функция маркетинга нацелена прежде всего на решение ряда вопросов [24, С. 26 - 27]:

- Что производить? Учитываются состояние рынка и потенциальные
возможности предприятия по выпуску нужной продукции.

- Кому продавать? Определяются целевой рынок предприятия и его
требования.

- Как продавать? Разрабатывается комплекс маркетинговых усилий (ассортимент, упаковка, цена, продажа, реклама и др.).

С появлением новой функции на предприятии возникает необходимость управления ею. Это возможно осуществить на основе системы маркетинга, представляющей собой совокупность ее информационных, организационных, плановых и контрольных элементов, обеспечивающих взаимосвязь предприятия с рынком.

Информационное обеспечение маркетинга осуществляется на основе разработки маркетинговой информационной системы (МИС), т. е. совокупности приемов, методов, организационных и технических средств сбора, накопления и обработки данных, необходимых для осуществления маркетинга на предприятии. МИС складывается из трех частей:

- внутренняя отчетная информация, создаваемая на самом предприятии;

- внешняя информация, публикуемая в печати;

- исследовательская информация, формируемая на основе маркетинговых исследований силами самого предприятия или специализированными организациями.

Именно в тесной взаимосвязи всех видов информации и складывается МИС предприятия.

Организация маркетинга реализуется через упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, посредством которой предприятие осуще-ствляет свою маркетинговую деятельность.

Процесс организации маркетинга на предприятии нельзя рассматривать только как формальное выделение специального подразделения с возложением на него отдельных видов деятельности, которые предприятие до настоящего времени не выполняло или выполняло частично (проведение рекламы, изучение спроса и др.). Организация маркетинга - это организация процесса взаимодействия всех подразделении предприятия, направленного на достижение рыночных целей.

Планирование маркетинга осуществляется путем разработки комплекса перспективных и текущих планов. Планирование маркетинга проводится на трех основных уровнях [14, С. 27 - 28]:

- предприятия (объединения, корпорации);

- бизнес-направления предприятия;

- отдельного товара, рынка, канала распределения.

Формирование структурного специального подразделения маркетинга (службы, отдела) - это в современных условиях российской экономике важнейшее звено в управлении предприятием. Совместно с производственной, финансовой, торгово-сбытовой технологической, кадровой и другими видами деятельности оно создает единый интегрированный процесс. Этот процесс направлен на удовлетворение запросов рынка и получение на этой основе прибыли.

Во главе службы маркетинга предприятия стоит, как правило, второе лице после руководителя -- директор по маркетингу. В состав маркетинговой службы входят работники, занимающиеся изучением рынка, созданием товарного ассортимента, политикой цен, каналами распределения, торговлей, стимулированием сбыта, рекламой.

Таким образом, организация маркетинга на предприятии [14, С. 28] - это, во-первых, осознание новой функции по взаимодействию предприятия с рынком. Во-вторых, разработка управляющей системы маркетинговой деятельности. В-третьих, создание специализированной службы, обеспечивающей реализации: маркетинга на предприятии совместно с другими подразделениями.

1.4 Особенности и совершенствование организации маркетинга на предприятиях различных типов

Мировая практика говорит о том, что целесообразно начинать перестройку оргструктуры управления компанией с усиления роли отдела сбыта и расширения числа функций, им выполняемых. Отделы сбыта, помимо сбыта продукции и услуг, могут заниматься также рекламой и отдельными маркетинговыми исследованиями. Вследствие этого на начальном этапе перестройки деятельности компании на принципах маркетинга выполнение функций маркетинга возлагалось на отделы сбыта.

По мере того как сфера торговой деятельности компании расширяется, усиливается конкуренция, появляется необходимость проводить исследования по более широкому кругу маркетинговых проблем: изучение рынка и товара, реклама, организация послепродажного обслуживания. Поэтому в отделе сбыта выделялась специальная группа и назначался ее руководитель, ответственные за всю маркетинговую деятельность.

Для квалифицированного управления комплексом маркетинга целесообразно группу маркетинга преобразовать в отдел, выделив его из отдела сбыта.

Зачастую отдел маркетинга укреплялся путем передачи ему специалистов, выполнявших ранее нужные для маркетинга функции (информационные, рекламные, экономические) в других подразделениях компании. В своем новом составе отдел маркетинга начинал отвечать за реализацию всех основных функций маркетинга. При этом часто повышался статус начальника отдела сбыта до уровня вице-президента компании по сбыту (заместителя директора предприятия), которому подчинялся и отдел маркетинга.

Теперь в компании функционируют два отдела - сбыта и маркетинга, подчиненных вице-президенту по сбыту.

Следующий шаг в перестройке оргструктуры управления - повышение статуса начальника отдела маркетинга до уровня вице-президента компании по маркетингу. Это необходимо для повышения возможностей маркетинговых служб добиваться следования концепции маркетинга со стороны всех других служб и подразделений предприятия. Поскольку функции маркетинга по своей сути являются более широкими, чем функции сбыта, зачастую вице-президенту по маркетингу передают функции сбыта, т. е. ликвидируется должность вице-президента по сбыту.

Вице-президент компании по маркетингу, как правило, встречает сопротивление и противодействие со стороны других вице-президентов данной компании. Лучший выход - повышение статуса вице-президента по маркетингу до уровня первого вице-президента. [18, С. 77 - 80]

Организация маркетинга существенным образом зависит от размера самого предприятия и его управленческой ориентации. Крупные компании, ориентированные на маркетинг, создают у себя отделы маркетинга с достаточно детализированной структурой и большим числом работников. Напротив, фирмы малого бизнеса стремятся поручить все виды маркетинговой деятельности очень ограниченному числу менеджеров по маркетингу.

Можно встретить мнение, что «маркетинг - прекрасная система для крупных фирм, а у малых фирм нет ни кадров, ни средств, ни времени, чтобы им заниматься». Однако проблемы маркетинга вовсе не исчезают лишь потому, что у фирмы нет кадров или ресурсов. Организация маркетинга на малых предприятиях возможна в следующих направлениях [14, С. 32-33]:

- возложение маркетинговых функций на одного из более подготовленных сотрудников предприятия;

- совместное проведение с другими малыми предприятиями некоторых маркетинговых мероприятий (исследование рынка, проведение рекламной кампании и др.);

- приглашение консультантов и экспертов для разовых или постоянных соглашений по развитию ассортимента, формированию сбытовой сети, пробных продаж, сбыта, работе с общественностью и т. п.

1.5 Рекомендации по организации маркетинга на российских предприятиях

Организация маркетинга на предприятии предусматривает проведение нескольких этапов работ, которые могут осуществляться самостоятельно или с приглашением внешних консультантов и специалистов [14, С. 44 - 46].

1. Этап диагностики предприятия:

- краткая информация о предприятии;

- описание основных проблем функционирования и развития предприятия;

- оценка потенциала предприятия;

- определение роли маркетинга в условиях современного

- состояния предприятия;

- выдвижение гипотез организации маркетинга на предприятии.

2. Аналитический этап:

- анализ конъюнктуры рынка;

- оценка перспектив развития товарного предложения;

- оценка действий конкурентов;

- прогноз общего объема и структуры спроса;

- анализ покупательского поведения.

3. Организационный этап:

- разработка концепции маркетинга предприятия;

- создание Положения о службе маркетинга (задачи, функции, организационная структура, взаимодействие с другими подразделениями и др.);

- подготовка предложений по кадровому обеспечению и штатному расписанию службы.

4. Методический этап:

- формирование информационной системы маркетинга;

- разработка методов и конкретных методик реализации продуктовой, ценовой, распределительной, рекламной политики;

- подготовка методических рекомендаций по координации и взаимосвязям маркетинга на предприятии.

5. Внедренческий этап:

- разработка и обоснование плана маркетинга (цели, стратегии, мероприятия, затраты);

- создание системы контроля маркетинга (проверка основных показателей);

- оценка деятельности созданной службы маркетинга;

- анализ адаптации и функционирования системы маркетинга в целом, проведение необходимой корректировки и уточнений;

- утверждение документов, регламентирующих маркетинговую деятельность на предприятии.

6. Обучающий этап:

- организация и проведение обучения маркетингу управленческого персонала предприятия (линейных и функциональных менеджеров);

- организация и проведение обучения специалистов службы маркетинга;

- проведение стажировок менеджеров и специалистов.

1.6 Основные принципы организации службы маркетингового исследования

Успех маркетингового исследования в известной мере обусловливается организацией маркетинговой службы, по существу человеческим фактором. Квалификация работников, их опыт, знание ими рынка во многом предопределяют качество исследования, но в не меньшей степени эти результаты зависят от технической оснащенности маркетинговой службы, степени ее компьютеризации, наличия средств связи и т.п. Наконец, на них влияют отношения внутри группы: иерархия, коммуникативные связи, микроклимат в коллективе, взаимовыручка, поддержка и сотрудничество или подсиживание, интриги, доносительство. Важная роль в обеспечении результативности деятельности маркетинговой службы во многом предопределяется теми, кто ее возглавляет, - менеджером и координатором. Возможны три варианта организации информационно-аналитической деятельности [4, C. 46-59].

Первый вариант. Маркетинговая служба не создана. Сбором информации и ее оценкой занимаются все подразделения фирмы, к сфере деятельности которых относится маркетинг. Условие: маркетинг играет второстепенную роль в деятельности фирмы.

Второй вариант. На фирме существует локализованная служба маркетинга, организованная по матричному или по функциональному принципу. Каждое подразделение в рамках своей компетенции собирает и анализирует информацию, а выводы и рекомендации представляют руководителю-координатору. Условие: маркетинг играет важную роль в деятельности фирмы. Рыночная ситуация стабильна и достаточно проста.

Третий вариант. Большой объем исследовательской работы обусловил создание в рамках маркетинговой службы подразделения маркетинговых исследований. Оно комплектуется специалистами, оснащается компьютерной и прочей оргтехникой и строится таким образом, чтобы обеспечить все пять этапов маркетингового исследования. С выводами и рекомендациями информационно-аналитического подразделения считаются и учитывают их при разработке маркетинговой стратегии, товарной политики, составлении и осуществлении стратегических и опера-ционных планов маркетинга. Условие: маркетинг играет ведущую роль в деятельности фирмы. Ситуация на рынке сложная и неустойчивая. Масштабы рынка достаточно велики.

Деятельность маркетинговой службы базируется на принципах менеджмента, к которым относятся:

- научность, т. е. соблюдение требований теории менеджмента;

- мобильность, т. е. неотложное исполнение принятых решений, проведение исследований в строго установленные сроки;

- гибкость, т. е. способность в случаях необходимости оперативно изменять сферу изучения, расставлять акценты на разных направлениях исследования в соответствии с изменением рыночной ситуации;

- маневренность, т. е. умение адекватно реагировать на неопределенность внешней среды, адаптироваться к постоянной изменчивости условий, действию случайных факторов, находить слабые места конкурента, определять приоритеты исследования и т. д.;

- настойчивость, т. е. неуклонное проведение в жизнь намеченных планов, получение во что бы то ни стало необходимой информации;

- демократичность, т. е .сочетание дружеских, благосклонных отношений между начальниками и подчиненными информационно-аналитического подразделения службы маркетинга с жесткой требовательностью и контролем исполнительской дисциплины, выработка у работников чувства ответственности и гордости за свое предприятие, обеспечение благоприятного делового климата.

Многочисленные примеры подтверждают, что коммерческий успех или, наоборот, неудача фирмы на рынке в значительной мере зависит от эффективности маркетинговых исследований, которая в свою очередь в значительной мере обусловлена квалификацией и опытностью персонала. Принятие решений, последовательное и умелое претворение их в жизнь требуют информационно-аналитического обеспечения. Для этой цели может понадобиться формирование в рамках маркетинговой службы особой организационной структуры, до некоторой степени даже автономной. Речь идет о разделении труда, специализации, которая обеспечила бы наиболее полное и эффективное использование персонала.

Маркетинговая служба - административно-управленческое подразделение производственной или торгово-сбытовой фирмы, выполняющее полный или ограниченный набор маркетинговых функций. Информационно-аналитическое подразделение - группа специалистов в составе маркетинговой службы, обладающих знаниями и опытом в сборе, обработке и анализе маркетинговой информации на базе современной компьютерной технологии [7, c. 26].

Численность и состав маркетинговой службы, набор ее функций, степень самостоятельности и т. п. во многом зависят от типа и размера самой фирмы, от ее финансово-экономического и трудового потенциала.

Крупные корпорации, с широким ассортиментом и большим объемом продукции, наличием множественных связей с поставщиками, посредниками, клиентами, финансовыми структурами и т. д., не могут обойтись без многочисленной и глубоко структурированной, иерархически построенной службы маркетинга, с разветвленной информационно-аналитической системой. Их финансовые возможности позволяют привлечь квалифицированный, высокооплачиваемый персонал, обеспечить глубокое разделение труда, создать, если потребуется, филиалы.

Средние предприятия ограничиваются более скромными по численности, но тоже достаточно жестко структурированными службами маркетинга. Естественно, здесь уровень специализации ниже, допускается совмещение обязанностей, в том числе операционных, с информационно-аналитическими функциями (чем слабее фирма, тем чаще это практикуется).

Малые фирмы редко создают самостоятельную маркетинговую службу. В лучшем случае маркетинговые обязанности возлагаются по совместительству на одного из работников фирмы.

Организационные структуры маркетинга фирм могут иметь любое название: служба маркетинга, отдел маркетинга и т. п. В отечественной промышленности службы маркетинга часто создавались на базе отделов сбыта. Степень структуризации службы маркетинга, в частности выделение самостоятельного информационно-аналитического подразделения, зависит от ряда условий: типа и размера предприятия, его ресурсов и возможностей, намеченных целей, формы собственности, сложившихся традиций и т.п.

Возглавляет маркетинговую службу сотрудник, ответственный за ее деятельность перед руководством фирмы. На него возлагается комплектация службы специалистами, повышение их квалификации, поддержание благоприятного морального климата, планирование деятельности службы и маркетинга в целом, ее контроль и коррекция, координация действий подразделений службы между собой и другими подразделениями фирмы, организация внутренних и внешних связей.

Обычно руководитель службы маркетинга обладает высокой степенью самостоятельности и ответственности. Как правило, он входит в состав высшего руководства фирмы и подчиняется непосредственно ее главе. В некоторых фирмах он занимает пост вице-президента по маркетингу, в других - директора по маркетингу (маркетинг-директора) или заместителя генерального директора. Это способствует авторитету маркетинговой службы. Значительно реже руководитель маркетинговой службы занимает пост заведующего отделом маркетинга. И уж совсем редко встречаются факты дезинтеграции маркетинговой службы, когда единый руководитель отсутствует, а начальники отдельных подразделений подчиняются непосредственно главе фирмы. При этом каждое маркетинговое подразделение работает изолированно, что грозит противоречиями, отсутствием координации маркетинговой деятельности и, в конечном счете ее дезорганизацией.

Более распространенной является практика создания маркетинговых служб (секторов) в так называемых стратегических хозяйственных подразделениях крупной фирмы, т. е. создание независимых хозяйственных единиц (отделений) предприятия, обладающих полной самостоятельностью в принятии решений и использовании ресурсов и несущих за них полную ответственность. Обычно они отвечают за производственно-сбытовую деятельность по определенному товару (товарной группе или продуктовой линии). Их иначе еще называют стратегическими хозяйственными единицами, а иногда - стратегическим центром.

При централизованной схеме организации маркетинговой службы связи одного подразделения маркетинга с другим или с другими подразделениями фирмы могут осуществляться напрямую или через руководителя.

В основу деятельности служб маркетинга положены три принципа менеджмента:

разграничение функций (разделение обязанностей) в пределах
собственной компетенции;

- инициатива каждого работника и подразделения в целом наряду с ответственностью за исполнение своих обязанностей;

- обладание средствами выполнения своих функций (рабочее место, инструментарий, ресурсы и т. п.).

Внутренняя организация маркетинговой службы подчиняется интересам фирмы, зависит от ее возможностей и не имеет жесткой структуры. Теория маркетинг-менеджмента предлагает три варианта организации службы маркетинга: матричный, функциональный и смешанный.

Матричный, или дивизиональный, принцип организации службы маркетинга заключается в создании блоков (подразделений) по одному или в комбинации из трех признаков:

- географического, когда каждое из подразделений осуществляет полный маркетинговый цикл в одном из регионов (географических зон), информационно-аналитическая группа обеспечивает полную характеристику данного региона;

- рыночного, когда каждое из подразделений отвечает за маркетинговую деятельность среди определенного контингента потребителей, информационно-аналитическая группа определяет численность и состав данного контингента и изучает его спрос;

- товарного, когда число подразделений маркетинга соответствует числу товаров, продаваемых фирмой, и в каждой из них выделяется информационно-аналитическая группа, которая собирает и анализирует все сведения по данному товару, включая и спрос.

Далее проиллюстрируем различные схемы организации подразделений маркетингового исследования в составе маркетинговых служб производственных или других фирм (рис. 7 - 9).

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 7 - Географический / матричный принцип организации маркетингового исследования

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 8 - Рыночный / матричный принцип организации маркетингового исследования

Другим принципом организации маркетинга является функциональный. В соответствии с ним создается ряд подразделений единой службы маркетинга, каждое из которых отвечает за осуществление одной или нескольких функций маркетинга. Соответственно формируются подразделения, отвечающие за сбор и анализ информации. Структура маркетинговой службы такой фирмы показана на рис. 10.