Анализ эффективности методов и приемов формирования маркетинговой стратегии предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты формирования стратегии маркетинга

1.1 Сущность и виды маркетинговой стратегии

1.2 Теоретические аспекты исследования рынка как инструмента обоснования маркетинговой стратегии предприятия

1.3 Основные подходы к обоснованию маркетинговой стратегии предприятия

2. Исследование системы маркетинга ООО «Тволимедиа»

2.1 Технико-экономическая характеристика ООО «Тволимедиа»

2.2 Анализ элементов маркетинговой среды

2.3 Анализ эффективности маркетинговой стратегии ООО «Тволимедиа»

3. Обоснование маркетинговой стратегии и формирование портфеля заказов для предприятия

3.1 Разработка и обоснование ценовой стратегии предприятия

3.2 Формирование оптимального портфеля заказов для ООО «Тволимедиа»

3.3 Методы оценки и корректировки стратегии маркетинга

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

маркетинговая стратегия предприятие

Маркетинг является одной из самых важных разновидностей экономической и общественной деятельности. Цель маркетинга - повышение качества товаров и услуг, улучшение условий их приобретения, что приводит к улучшению уровня и качества жизни населения. Развитие экономики приводит предприятия к осознанию необходимости практического применения маркетинговых принципов в повседневной деятельности. Для этого нужны специалисты, а также определенные усилия по созданию управленческих структур, отвечающих за планирование, организацию и контроль маркетинга.

Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании. Он предоставляет необходимую информацию для разработки стратегического плана. Стратегическое планирование, в свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Руководствуясь стратегическим планом, служба маркетинга вместе с другими отделами компании работает над достижением основных стратегических целей.

Стратегия маркетинга самым тесным образом связана с общей стратегий предприятия. Это принципиальные средне- или долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижение поставленных целей. Стратегия разрабатывается на основе поставленных целей, прогноза перспектив развития рынка, анализа потребностей покупателей, оценки ресурсов и возможностей предприятия.

Глобальными базовыми направлениями маркетинговой стратегии предприятий отрасли печати являются:

стратегия сегментации - углубление степени насыщения предлагаемыми изданиями всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая малейшие его оттенки;

стратегия диверсификации - освоение производства новых изданий, а также распространение своей деятельности на совершенно новые и не связанные с основными видами деятельности области;

стратегия интернационализации - освоение новых и зарубежных рынков.

Предприятие меняет стратегию, если:

в течение достаточно длительного времени оно не обеспечивает достижения удовлетворительных показателей;

предприятия-конкуренты резко изменили свою стратегию;

изменились внешние факторы для его деятельности;

открылись перспективы для принятия мер, которые в состоянии значительно повысить прибыль;

изменились или возникли новые предпочтения покупателей либо наметились тенденции к возможным изменениям в этой области;

поставленные в стратегии задачи уже решены и выполнены.

В рамках общей стратегии разрабатываются более конкретные частные стратегии, которые могут быть различными.

Разработка стратегии маркетинга - программно-целевой подход к деятельности предприятия. Если такой стратегии нет, предприятие всегда будет плестись в хвосте у своих конкурентов. Если же базовая стратегия выбрана, оно может идти собственным путем.

Однако, в научных работах российских авторов вопросы разработки маркетинговой стратегии организации исследованы недостаточно полно, а исследования зарубежных ученых по данной проблеме не всегда можно применить к российским условиям хозяйствования.

Из вышесказанного следует, что проведение научных исследований в области обоснования маркетинговой стратегии организации представляет собой весьма важную задачу. Ее актуальность и недостаточная изученность и определили выбор темы дипломного проекта.

Целью работы ставилась разработка маркетинговой стратегии предприятия на период 2010-2013 гг.

Основными задачами работы являются:

- изучение теоретических аспектов формирования маркетинговой стратегии фирмы;

- проведение анализа маркетинговой среды ООО «Тволимедиа»;

- разработка маркетинговой стратегии компании и ее обоснование;

- формирование портфеля заказов предприятия.

Объект исследования - маркетинговая деятельность предприятия и формирование маркетинговой стратегии.

Предметом изучения является анализ эффективности методов и приемов формирования маркетинговой стратегии предприятия.

Для рассмотрения маркетинговых стратегий использовались наработанные теорией и практикой маркетинга модели, применяемые для стратегического маркетингового планирования.

Теоретической и методологической основой исследования являются труды ведущих отечественных и зарубежных ученых по маркетингу, экономике, теории управления: Г. Л. Азоева, И. Ансоффа, Р. С. Базена, И. К. Беляевского, А. А. Бравермана, А. И. Булеева, Г. А. Васильева, В. В. Войленко, И. В. Гладких, С. В. Картышова, А. И. Ковалева, Ф. Котлера, и др.

 1. Теоретические аспекты формирования стратегии маркетинга

1.1Сущность и виды маркетинговой стратегии

Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы предприятия, формулирования ее задач и целей, анализа хозяйственного портфеля и перспективного планирования развития организации [12, с. 53]. Программное заявление предприятия должно быть ориентировано на рынок, быть реалистичным, мотивирующим, конкретным, нацеливать фирму на использование наиболее перспективных возможностей. Стратегическое планирование должно удовлетворять конкретные потребности и маркетинга, и других функциональных областей. Ориентация различных функциональных подразделений выглядит следующим образом:

Маркетинг - привлечение и сохранение лояльной группы потребителей посредством уникального сочетания товара, сбыта, продвижения и цены.

Производство - полное использование производственных возможностей, снижение относительных издержек производства и максимизация контроля качества.

Финансы - исполнение установленного бюджета, упор на прибыльную продукцию, контроль кредита и минимизация займов для компании.

Учет - стандартизация отчетности, тщательная детализация издержек, стандартизация сделок.

Технические службы - разработка и соблюдение спецификаций, ограничение числа моделей и вариантов, концентрация на улучшение качества.

Снабжение - приобретение материалов большими однородными партиями по низким ценам и поддержание небольших запасов.

Юридические службы - обеспечение защищенности стратегии от правительства, конкурентов, участников каналов сбыта и потребителей.

Существует много точек пересечения между стратегиями для организации в целом и маркетинговыми стратегиями [8, с. 117].

Маркетинг изучает потребности потребителей и способность организации их удовлетворить. Эти же факторы определяют миссию и стратегические цели организации. При разработке стратегического плана оперируют маркетинговыми понятиями: рыночная доля, разработка рынка и т. п. Поэтому очень сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового планирования. В ряде зарубежных компаний стратегическое планирование называют стратегическим маркетинговым планированием [27, с. 232].

Роль маркетинга проявляется на всех трех уровнях управления: корпоративном, СХЕ (стратегической хозяйственной единицы) и рынка определенного продукта:

- На корпоративном уровне менеджеры координируют деятельность организации в целом для достижения ее целей в интересах групп влияния. На этом уровне решаются два главных круга проблем: какими видами деятельности следует заниматься, чтобы удовлетворить потребности важных групп потребителей; как рациональным образом распределить ресурсы организации между этими видами деятельности для достижения целей организации. Роль маркетинга заключается в определении важных факторов внешней среды (неудовлетворенные потребности, изменения в конкурентной среде и т. п.), которые следует учесть при принятии стратегических решений.

- На уровне отдельных СХЕ руководство больше сосредоточено на принятии решений для конкретной отрасли, в которой конкурирует данный вид бизнеса. Маркетинг обеспечивает детальное понимание запросов рынка и выбор средств, с помощью которых они могут быть наилучшим образом удовлетворены в конкретной конкурентной среде. Осуществляется поиск внешних и внутренних источников достижения конкурентных преимуществ.

- Управление деятельностью на рынке определенного продукта фокусируется на принятии рациональных решений по комплексу маркетинга.

Роль маркетинга также следует рассмотреть с позиций трех уровней мышления в организации, корпоративной культуры, стратегий и тактик:

- Под культурой понимается совокупность фундаментальных установок, ценностей и норм поведения, разделяемых всеми сотрудниками организации. Под корпоративной культурой понимается атмосфера, стиль, чувство нахождения на правильном месте. Это глубокая вера в организацию, в ее миссию и конкретные цели деятельности, доверие к ее руководству. Это осознание своей роли в деятельности организации и четкое понимание своего вклада в повышение эффективности ее деятельности. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы: 1. Почему мы занимаемся данным бизнесом? 2. Как мы определяем и измеряем успех? 3. Кто получает вознаграждения и почему? 4. Что означает быть членом коллектива? [23, с. 381] Корпоративную культуру образно можно сравнить с религией на корпоративном уровне. Руководство организации должно стремиться создать корпоративную культуру, которая не может быть скопирована конкурентами и которая представляет уникальные особенности организации. Маркетинг воздействует на корпоративную культуру путем усиления её ориентации на запросы потребителей и удовлетворение этих запросов наилучшим образом.

- Стратегии также представляют совокупность убеждений, разделяемых сотрудниками организации, но они касаются того, как наилучшим образом достигнуть цели организации. Роль маркетинга на данном уровне заключается в предоставлении информации о потребителях и конкурентах, о сильных и слабых сторонах деятельности организации и о том, как они повлияют на способность организации добиться выполнения поставленных целей. Использование маркетинга также делает сами цели реалистичными и достижимыми.

- Тактики представляют наиболее конкретный уровень мышления в организации. Они заключаются в непрерывном выборе конкретных решений в ответ на изменения окружающей среды. Влияние маркетинга на выбор соответствующих тактик заключается в конкретной разработке отдельных элементов комплекса маркетинга: новых продуктов, цен, каналов товародвижения, методов продвижения продуктов.

Т. о., на уровне организации в целом основное внимание уделяется выработке общих целей и общих стратегий их достижения, на уровне отдельных бизнесов главным является разработка детальных стратегических планов. Тактики же детально прорабатываются на уровне рынка определенного продукта. Концепции стратегического планирования и маркетинга тесно связаны друг с другом и стратегический план маркетинговой деятельности должен являться составной частью стратегического плана компании [45, с. 421].

Структуру процесса маркетинга составляет: 1) Планирование 2) Реализация 3) Контроль. При формировании процессов работы предприятия важно определить процесс планирования. Таким образом, можно определять цели, после чего разрабатывается стратегия. Реализация предполагает внедрение процессов на уровне управления всеми ресурсами компании. Функция контроля отвечает за реализацию и достижение целей [9, с. 78].

1. Анализ внутренней и внешней среды (сильные и слабые стороны, возможности фирмы и угрозы)

2. Выбор стратегий развития

3. Анализ потреб-ностей

4. Сегментация рынка: макро- и микросегментация

4. Выбор целевого сегмента

5. Позицио-нирование

6. Комплекс marketing-mix (товар, сбыт, цена, коммуникации)

7. Бюджет маркетинга

8. Реализация плана и контроль

9. Оценка эффективности стратегий маркетинга

Рис. 1. Этапы разработки стратегии маркетинга

Маркетинговые стратегии классифицируются:

1. По срокам реализации: долго-, средне- и краткосрочные

2. Исходя из жизненного цикла товаров компании:

1-й этап жизненного цикла - внедрение товара на рынок;

2-й этап - это когда наблюдается рост товара (ов) на рынке;

3-й этап - этап зрелости или насыщения;

4-й этап - это период спада, когда товар теряет свои позиции на рынке.

3. Ориентируясь на рыночный спрос:

- стимулирующий маркетинг - при нулевом спросе;

- поддерживающий маркетинг - при полноценном спросе;

- ремаркетинг - при снижении спроса;

- демаркетинг - когда есть ажиотаж;

- синхромаркетинг - сезонный спрос;

- конверсионный маркетинг - негативный спрос;

- креативный маркетинг;

- развивающий маркетинг - когда есть латентный (скрытый) спрос;

- индивидуальный маркетинг - уникальный спрос;

- противодействующий маркетинг - когда спрос нежелателен.

4. Исходя из экономического положения компании:

Стратегия выживания - защитная стратегия, которая применяется в условиях тяжелого экономического положения компании. Цель данной стратегии - выход из сложного положения компании путем изменения существующего комплекса маркетинга в компании.

Стратегия стабилизации используется в случае падения основных показателей компании. Данная стратегия рассчитана на стабилизацию и повышение показателей.

Стратегия роста предназначена для роста объема продаж, прибыли, капитала и других показателей.

5. На основании комплекса маркетинга: товарная стратегия; ценовая стратегия; стратегия распространения товаров; стратегия продвижения.

6. Исходя из конкурентных преимуществ (согласно модели М. Портера) : стратегия ценового лидерства; стратегия дифференциации; стратегия концентрации или фокусировки.

7. Исходя из конкурентного положения компании: стратегии рыночного лидера; челенджера; последователя; стратегия рыночной ниши.

8. Исходя из вида дифференциации: стратегия товарной дифференциации; стратегия имиджевой дифференциации; стратегии сервисной дифференциации; стратегия кадровой дифференциации.

9. Основываясь на выборе целевого рынка для компании: Стратегия товарной специализации; Стратегия сегментной специализации; Стратегия односегментной специализации; Стратегия выборочной специализации; Стратегия полного охвата.

10. По степени сегментации рынка сбыта: Стратегия не дифференцированного (агрегированного) маркетинга; Стратегия дифференцированного маркетинга; Стратегия концентрированного маркетинга.

11. Согласно матрицам БКГ, основываясь на показателях рыночной доли компании, темпа роста рынка, конкурентоспособности, привлекательности рынка: Стратегия развития; Стратегия поддержки; Стратегия сбора урожая; Стратегия элиминации [14, с. 115].

Итак, стратегии маркетинговой деятельности организации могут быть разных видов, и их классификацию можно проводить по различным признакам. Рассмотрим подробнее наиболее распространённый тип классификации, где все возможные маркетинговые стратегии делятся на четыре основных группы: стратегии концентрированного, интегрированного или диверсифицированного роста и стратегии сокращения.

Стратегии концентрированного роста подразумевают деятельность предприятия, направленную на изменение производимого товара или даже рынка, на котором этот товар реализуется. Здесь может быть применена модернизация продукта, поиск нового рынка сбыта и т. д. Это:

Стратегия усиления положения на рынке. При этом происходит «горизонтальная» деятельность - борьба с конкурентами за долю на рынке.

Стратегия поиска новых рынков для уже существующего вида товара.

Стратегия развития товара [13, с. 64].

Стратегии интегрированного роста представляют собой деятельность по расширению структуры предприятия. В этом случае рост происходит за счёт «вертикального» развития. Предприятие может начать производить новые продукты или услуги. К этому виду относятся:

Стратегия обратной вертикальной интеграции - влияние и контроль за поставщиками, дилерами, распространителями и дочерними организациями.

Стратегия идущей вперед вертикальной интеграции - влияние на конечных покупателей товара [13, с. 66].

Cтратегии диверсифицированного роста используются в тех случаях, когда предприятие не имеет возможности развиваться на существующем рынке с производимым товаром. В результате этого может быть выбрана одна из следующих маркетинговых стратегий:

Стратегия центрированной диверсификации базируется на возможности производства нового продукта за счёт уже имеющихся ресурсов или резервов предприятия. Как правило, в качестве источника средств выступают уже производимые товары.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает внедрение на существующий рынок нового товара, связанного со старым, но технически отличного от уже имеющегося в продаже.

Стратегия конгломератной диверсификации - наиболее сложная для реализации - подразумевает внедрение абсолютно нового товара, не имеющего связей со старыми товарами [13, с. 68].

Стратегии сокращения применяются, как правило, после долгосрочных периодов развития, и нужны для реорганизации предприятия с целью повышения эффективности его работы. К таким стратегиям причисляют:

Стратегия ликвидации бизнеса - полное прекращение деятельности предприятия.

Стратегия «сбора урожая» - направлена на постепенное сокращение деятельности до нулевого уровня с получением максимально возможной прибыли.

Стратегия сокращения деятельности подразумевает ликвидацию каких-либо подразделений организации с целью получения возможности развития других.

Стратегия уменьшения расходов подразумевает сокращение затрат по всем возможным статьям.

Следует отметить, что стратегическое планирование в маркетинге имеет ряд специфических особенностей:

1. Стратегический план строится на основе стратегических хозяйственных подразделений при обязательном условии их взаимодействия. Он опирается на данные маркетинговых информационных систем, маркетинговых исследований, отделов сбыта, бухгалтерии.

2. Использует конкретный анализ, анализ производительности и плановые модели распределения ресурсов, а также способность организации разрабатывать, поддерживать и защищать занимаемое ею положение на рынке. План маркетинга учитывает как краткосрочные, так и долгосрочные последствия решений.

3. Объединяет анализ окружающей среды и планы на случай непредвиденных обстоятельств, что облегчает процесс адаптации к возникающим изменениям [46, с. 18].

Стратегическое планирование маркетинга позволяет решить ряд задач:

- определить направления для деятельности фирмы, что позволит ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен;

- обеспечить каждому подразделению в фирме четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании;

- стимулировать координацию усилий различных функциональных подразделений;

- позволяет фирме оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде;

- определить альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация;

- формирует организационную основу для распределения ресурсов;

- демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности локальных подразделений фирмы в их взаимосвязи.

1.2 Теоретические аспекты исследования рынка как инструмента обоснования маркетинговой стратегии предприятия

С точки зрения маркетинга, стратегический план указывает, какие маркетинговые действия фирма должна предпринять, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где они будут предприняты и как они будут завершены [5, с. 172]. Они также определяют текущее положение фирмы, ее будущую ориентацию и распределение ресурсов.

Окружающая среда, в рамках которой осуществляется маркетинг, включает факторы, контролируемые высшим руководством предприятия, и факторы, контролируемые маркетингом. Для того чтобы скоординировать их, создать основы для принятия решений, также используется последовательный процесс стратегического планирования.

Маркетинговые исследования - это систематический сбор, обработка, отображение и анализ данных по различным аспектам маркетинговой деятельности [6, с. 27]. Классификация маркетинговых исследований:

По месту проведения: кабинетные и полевые

По степени охвата: сплошные и выборочные

По цели: разведочные, описательные, тестовые, прогнозные

Разведочные (поисковые) исследования проводятся для лучшего определения проблемы и выдвигаемых гипотез, в рамках которых ожидается реализация маркетинговой деятельности. Описательные исследования направлены на описание маркетинговых проблем, ситуаций, рынков. Тестовые исследования направлены на проверку правильности принятых маркетинговых решений. Прогнозные исследования связаны с предсказанием будущего состояния объекта [17, с. 73].

Сценарный план маркетингового исследования должен включать следующие пункты:

* Направленность и масштабность исследования (объект исследования, характеристики выборки) ;

* Горизонты маркетингового исследования - пространственный и временной (место, время и продолжительность исследования) ;

* Методы исследования (эмпирические, экспертные, экономико-математические) ;

* Средства исследования;

* Организация работ (исследователи: численность, квалификация) ;

* Стоимость исследования.

Рис. 2. Алгоритм маркетингового исследования

Достоверность маркетингового исследования определяется четырьмя параметрами:

1. размером выборки;

2. ошибкой исследования, %;

3. репрезентативностью (качеством выборки) ;

4. надежностью исследования, % [6, с. 31].

Содержание итогового отчета:

* Введение (описание ситуации, суть проблемы, рабочие гипотезы, цели)

* Описание методов получения информации, формирование целевой выборки, сроков проведения исследования

* Описание полученных результатов с использованием наглядных методов представления информации

* Выводы и рекомендации по исследуемой проблеме (подтверждение или опровержение гипотезы)

* Приложения.

Основные задачи, решаемые маркетинговыми исследованиями:

* Анализ конкурентной среды;

* Анализ рыночной конъюнктуры;

* Обоснование стратегий и программ;

* Оценка эффективности маркетинговых функций;

* Выявление мнений и предпочтений потребителей;

* Поддержка управленческих решений [33, с. 51].

Объектами маркетинговых исследований могут выступать:

* Состояние и тенденции в развитии рынка;

* Состояние и тенденции в изменении конкурентной среды;

* Состояние и тенденции в развитии спроса;

* Возможности фирмы;

* Угрозы внешней среды.

Таблица 1

Наиболее типичные направления маркетинговых исследований

Направление	Цель	Типичная тематика
Изучение потребителей	Сегментирование рынка, выбор целевого рынка	Изучение реакции на различные маркетинговые стимулы, покупательское поведение, мотивации и предпочтения
Изучение рынка	Оценка емкости	Изучение географии и структуры рынка, его потенциала, тенденций развития
Изучение макросреды	Оценка внешних возможностей и угроз	Изучение факторов внешней среды, оказывающих наибольшее влияние на фирму (правовых, экономических и т. д.)
Изучение внутренней среды фирмы	Формирование товарной номенклатуры	Изучение слабых и сильных сторон фирмы, товарного портфеля
Изучение конкурентов	Обеспечение фирме конкурентных преимуществ	Изучение конкурирующих товаров, оценка положения конкурентов на рынке, поиск путей «мирного существования»
Изучение сбыта	Построение эффективной сбытовой сети	Изучение различных приемов продажи, особенностей разных типов посредников.
Изучение продвижения	Повышение степени информированности и лояльности к фирме и ее товарам	Изучение восприятия бренда, рекламы, методов стимулирования сбыта
Изучение цен	Оптимизация цен	Изучение ценовой эластичности спроса, структуры себестоимости товара, динамики цен на рынке
Изучение товара	Повышение конкурентоспособности товара	Изучение удовлетворенности потребителей товаром, тестирование товара

Ключевым моментом при разработке маркетинговой стратегии фирмы является анализ внутренней и внешней среды. Анализ внутренней среды позволяет выявить возможности предприятия для реализации стратегии; анализ внешней среды необходим потому, что изменения в этой среде могут привести как к расширению маркетинговых возможностей, так и к ограничению сферы успешного маркетинга.

Также в ходе маркетингового исследования необходимо проанализировать отношение «потребитель-товар», особенности конкурентной борьбы на рынке данной отрасли, состояние макросреды, потенциал отрасли в том регионе, где фирма собирается действовать.

Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды, является SWOT-анализ. Кроме того, SWOT-анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие [29, с. 38].

При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны (streghts и weakness) - это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы; а также возможности и угрозы (opoturnities и threats) - факторы внешней среды, которые благоприятствуют или препятствуют развитию и эффективному функционированию организации. На основе данных составляется таблица SWOT, после чего следует ответить на вопросы:

- имеет ли компания какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должна основываться стратегия;

- делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;

- какие возможности фирма может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими с точки зрения фирмы;

- каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить свою надежную защиту.

Также необходимо установить связи между внутренними и внешними сторонами. Для этого составляется матрица SWOT из 4-х полей. На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

- На поле «сильные стороны - возможности» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде (можно использовать как ориентиры стратегического развития) [8, с. 174].

Более правильным будет рассмотрение возможностей, которые открываются не только перед конкретным предприятием, но и перед его конкурентами на соответствующем рынке, где работает или собирается работать компания. Эти возможности позволяют разработать программу определенных действий - стратегию фирмы.

Комбинация «слабые стороны - возможности» предлагают применять для внутренних преобразований. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Комбинация «сильные стороны - угрозы» считается возможным использовать как потенциальные стратегические преимущества. Стратегия должна предполагать использование сил организации для устранения угроз.

Комбинация «слабые стороны - угрозы» предлагается рассматривать как ограничения стратегического развития. Организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабостей, и одновременно попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу [30, с. 31].

Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить друг в друга. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты эту угрозу не устранили.

Для оценки конкурентной позиции компании используется методический инструментарий под названием «бенчмаркинг» [29, с. 41]. Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Иначе говоря, это процедура управления конкурентным потенциалом фирмы.

Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:

- рыночная доля; качество и цена продукции; технология производства; себестоимость и рентабельность выпускаемой продукции; уровень производительности труда; объем продаж; каналы сбыта продукции и близость к источникам сырья; качество менеджерской команды; новые продукты; соотношение внутренних и мировых цен; репутация фирмы; стратегии конкурентов и планы; исследование конкурентоспособности продуктов и эффективности маркетинговой деятельности.

Данное сравнение необходимо для определения того, к чему фирме надо стремиться и что нужно изменять.

Результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли.

В ходе исследования немаловажным является анализ взаимосвязи «потребитель - товар», т. е. изучение потребительского поведения [17, с. 56].

Направлениями изучения потребителей является:

- отношение потребителей к компании,

- отношения к различным аспектам деятельности компании в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга (выпускаемые и новые продукты компании, характеристики модернизируемых или вновь разрабатываемых продуктов, ценовая политика, эффективность сбытовой сети и деятельности по продвижению продуктов) ;

- уровень удовлетворения запросов потребителей (ожиданий) ;

- намерения потребителей;

- принятия решения о покупке;

- поведение потребителей в процессе и после покупки;

- мотивация потребителей (какие характеристики товара для покупки для них являются наиболее важными: качество, цена, вкус и т. д.).

Также необходимо исследовать отношения потребителей к маркам производителей-конкурентов.

В зависимости от возможностей и угроз, потенциала фирмы, а также состояния конкурентной среды, т. е. на основании проведенного исследования разрабатывается общая стратегия развития фирмы. Она может быть представлена одним типом стратегии или их сочетанием.

1.3 Основные подходы к обоснованию маркетинговой стратегии предприятия

Основные категории в стратегии маркетинга - миссия, стратегическое бизнес-подраздение (СБП), маркетинговые цели, бизнес портфель, доля рынка компании, относительная доля рынка компании [22, с. 39].

Миссия компании - обобщает назначение любой деятельности. Основные факторы, определяющие миссию компании - круг потребностей, которые удовлетворяются компанией; круг потребителей компании; товары, которые производит компания; конкурентные преимущества компании.

Стратегическое бизнес подразделение (СБП) - основа для стратегического планирования - это выделенная единица бизнеса компании, включающая подразделения компании, несколько товарных групп или даже один товар или ТМ (товарную марку). Основные характеристики СБП:

1) определенный вид продукции, который включает товары или услуги

2) специфические потребности, которую нужно удовлетворить

3) определенная группа потребителей

4) конкурентные преимущества компании [30, с. 48].

Доля рыка компании - это удельный вес товаров компании в общей емкости конкретного рынка сбыта. Относительная доля рынка характеризует конкурентное положение на рынке. Определяется как отношение доли рынка компании к доле рынка наиболее сильного конкурента.

Существует несколько определений стратегии: Стратегия - способ достижения целей компании [15, с. 91]. Стратегия - способ распределения ресурсов между отдельными направлениями деятельности компании [49, с. 12]. Стратегия - способ приспособления компании к внешней среде [35, с. 64]. Стратегия - комплекс базовых решений и принципов, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей [13, с. 65].

В процессе развития стратегического маркетингового планирования создано много методов и моделей разработки стратегий маркетинга. Используются как формальные методы, так и неформальные, основанные на творческом, интуитивном подходе. Среди формальных преобладают методы матричного портфельного анализа. Данные методы предполагают построение стратегической маркетинговой матрицы, отражающей позицию предприятия на рынке в зависимости от комбинации действия некоторых факторов. Одним из них - независимый по отношению к предприятию фактор, а другой - фактор, характеризующий само предприятие [12, с. 83].

Первым опытом использования этих матриц была матрица, предложенная американским ученым И. Ансоффом [21, с. 256]. Эта модель предназначена для генерации стратегий в условиях расхождения между реальным и планируемым развитием предприятия, когда цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий и необходимо их скорректировать, либо искать новые стратегические пути. Используется для генерации стратегий в условиях растущего рынка. В зависимости от того, в какое поле матрицы попадает предприятие, определяется оптимальный вариант стратегии его роста (рис. 3).

рынки товары	Имеющиеся	новые
	Стратегии
имеющиеся	Обработка рынка, глубокое внедрение	Развитие рынка, расширение границ рынка
новые	Развитие товара, разработка нового товара	Диверсификация, активная экспансия

Рис. 3. Матрица деловой активности фирмы.

Эта модель - наглядное структурирование рыночной действительности; она проста в использовании и имеется возможность четкого выбора вариантов стратегий роста (интенсивного и диверсификационного). При этом есть и недостатки:

* односторонняя ориентация на рост;

* ограничение на двух, важнейших, характеристиках (продукт и рынок).

Следующая модель - это модель Портера. Она предназначена для рынков с замедленным ростом или стагнирующих и основана на том, что для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильные позиции за счет лидерства в области затрат или уникальности товара с точки зрения покупателя. Хотя в модели недостаточно учитывается привлекательность рынка, а в центре внимания находятся конкурирующие силы рынка, все же наглядно отражены связи между долей рынка и рентабельностью предприятия, демонстрируются условия применения конкурентных стратегий развития предприятия и возможность их правильного выбора (рис. 4) [8, с. 173].

Конкурентные преимущества уникальность товара низкие издержки

Стратегическая цель	Весь рынок	дифференциация	преимущество по издержкам
	Конкр. сегмент	концентрация

Рис. 4. Матрица конкуренции (М. Портер)

Кроме того, Портер считает, что целью конкурентной стратегии фирмы является не снижение цен, а создание ценности, превосходящей другие (товары конкурентов). Вот одна из основных идей: компании не обязательно бороться за высокую рыночную долю, для успешной деятельности достаточно «выделить» (дифференцировать) свой товар по сравнению с конкурентами и занять доминирующее положение в сегменте рынка. Зависимость между долей рынка и прибыльностью имеет U-образную форму. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию. Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Но фирма может «завязнуть в середине», если она не располагает уникальной продукцией или не имеет преимуществ по общим издержкам [23, с. 204].

Идея, заложенная в подходе Ансоффа, была развита и усовершенствована учеными Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group - BCG), а в последствии и другими маркетологами.

Портфельная стратегия - применима для корпораций и направлена на поддержание оптимального набора стратегических хозяйственных единиц. Цели портфельной стратегии:

Оптимально распределять ограниченные ресурсы.

Добиться сбалансированности портфеля подразделений, находящихся на различных стадиях жизненного цикла [36, с. 21].

При разработке портфельной стратегии используется матрица БКГ (матричная модель портфолио-анализа Бостонской консалтинговой корпорации), тесно связанная с концепцией жизненного цикла товара. Цель матрицы заключалась в обосновании хозяйственного портфеля крупной фирмы, в оценке привлекательности его стратегических хозяйственных подразделений (СХП). Классическая матрица БКГ использует в качестве факторов-координат два рыночных явления: темп роста отрасли (как показатель развития рынка) и относительная доля СХП на рынке (косвенная характеристика размера). В качестве темпа роста отрасли используется динамика продаж (сбыта) продукции всех компаний, выступающих на данном рынке. Относительная доля представляет собой сравнение фактической доли с наиболее крупными конкурентами. Этот показатель именуется коэффициент доли рынка (Кд. р.) и исчисляется по формуле:

Кд. р. = Доля рынка данной фирмы (или СХП) _____

Доля рынка крупнейшего на рынке конкурента

Рис. 5. Классическая матрица БКГ.

Если Кд. р. > 1, то доля фирмы (СХП) градуируется как высокая, если Кд. р<1, то доля фирмы (СХП) считается низкой.

Позиция «Звезды» наиболее перспективна. Предприятия этого сектора лидируют на рынке. Однако позиция требует значительных ресурсов и постоянных инвестиций для финансирования роста в условиях жесткой конкуренции. Следует учитывать, что по мере замедления темпов развития отрасли предприятие переместится в сектор В, т. е. превратится в дойную корову.

Стратегический сектор «Дойная корова» очень сложен: с одной стороны, здесь представлены сильные предприятия, лидирующие на рынке, с другой стороны, ситуация на нем препятствует наращиванию операций. В результате накопленные ресурсы могут быть направлены на поддержку предприятий сектора «Трудный ребенок». Улучшение рыночной ситуации позволяет «Дойным коровам» вернуться в позицию «Звезды», где представлены высокоприбыльные товары, не требующие дорогостоящих маркетинговых мероприятий по их продвижению.

Сектор «Трудный ребенок» отражает сложное положение фирмы (СХП) : доля на рынке снизилась, фирма потеряла возможность активного воздействия на рынок. Если фирма получит дополнительные ресурсы (например, при поддержке сектора «Дойная корова»), она при благоприятных условиях сможет вернуться в сектор «Звезды». Если же позиция конкурентов сильнее, то целесообразно уйти с рынка, т. к. падение темпов производства сместит фирму (СХП) в сектор «Собаки».

Стратегический сектор «Собака» - малоперспективный рынок с низкими темпами роста, сулит предприятию с ограниченным объемом сбыта и соответственно с небольшой долей рынка плохие перспективы. Как правило, альтернативы нет: фирме приходится уходить с рынка.

Данная модель имеет ограничения:

В основе лежит две гипотезы: привлекательность рынка зависит только от темпов роста отрасли; положение компании в отрасли зависит только от относительной доли.

Выделены высокая и низкая доля рынка и темпы его роста, а куда относить средние значения?

Деловая (конкурентная) стратегия - центр внимания стратегического управления переместился с управления портфелем на уровень предприятия, т. е. стратегия связана с развитием одной фирмы [42, с. 24].

Направления: анализ маркетинговых возможностей; ресурсы предприятия; цели предприятия.

Маркетинговые возможности - привлекательные направления маркетинговых усилий, на которых фирма может добиться конкурентного преимущества. Эти возможности могут быть несовместимы между собой, и не все они могут быть привлекательны для компании.

Цель деловой стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, используя имеющиеся возможности развития.

Этапы для анализа конкурентов (Портер, Котлер) :

Идентификация конкурентов (кто они).

Определение целей конкурентов.

Определение существующей стратегии конкурентов.

Определение предположений конкурентов о ситуации в отрасли.

Оценка сильных и слабых сторон.

Оценка профиля и реакции конкурентов (что сделают конкуренты, если предприятие поменяет свою стратегию).

Применение матричных методов основано на маркетинговых исследованиях. Они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, сильных и слабых сторонах деятельности предприятия. Эти методы разработки стратегий маркетинга (модель Ансоффа, Портера, модель BCG, модель GE&McKinsey) определяют настоящее и будущее положения предприятия в целом и его СХЕ с точки зрения привлекательности рынка и способности предприятия конкурировать внутри его [17, с. 189].

Таким образом, формальные методы разработки стратегии фирмы позволяют обобщить результаты стратегического анализа, сформулировать мероприятия по дальнейшему развитию, которые дают возможность наиболее рационально действовать в той или иной ситуации, в зависимости от сочетания различных значений факторов. Но, применяя данные методы, необходимо учитывать ситуацию внутри организации, особенности ее развития.

Функциональная стратегия [46, с. 81]:

Разработка финансовой стратегии компании.

Повышение уровня образования.

Разработка маркетинговой стратегии (комплекса маркетинга).

Принято считать, что выработка стратегии является одной из главных задач руководства предприятия. Можно выделить три подхода к формулированию стратегии. Стратегия определяется структурой отрасли; ресурсами, которыми располагает фирма; менеджерами предприятия.

Согласно первой формуле, предприятие должно адаптировать внутреннюю среду к изменениям внешней среды. Изменения отслеживаются посредством проведения рыночного анализа. Схема работает в условиях достаточно стабильной среды. Если окружающая среда турбулентна, ее изменения являются трудно прогнозируемыми. Более того, возникают проблемы в связи с необходимостью частой адаптации организации к меняющимся условиям. Для переориентации крупных предприятий необходимо время.

В основе второго подхода к определению стратегии лежит концепция ресурсов, заключающаяся в том, что ресурсы, находящиеся в распоряжении компании, можно использовать различными способами, что ведет к созданию различных конкурентных преимуществ. Вместо приспособления к окружающей среде компания предлагает рынку набор своих конкурентных преимуществ и ищет возможности его прибыльного использования. Ресурсы являются стабильным элементом, их гибкость ограничена. Изменения в окружении предприятия могут обесценить его конкурентные преимущества и привести к выходу фирмы из бизнеса.

Третья концепция основана на активном участии предприятия в создании окружающей среды двумя методами. 1) Предприятие может преодолевать турбулентность окружающей среды за счет имеющихся у нее избыточных ресурсов, позволяющих решать проблемы и использовать возникающие на рынке возможности. При этом фирма должна располагать значительным запасом всех важных ресурсов. 2) Компания может в какой-то мере обезопасить себя от нестабильности внешней среды путем создания долговременных устойчивых связей с рядом партнеров.

Процесс формирования маркетинговой стратегии определен входящими и исходящими элементами. [43, с. 15] Входящие элементы являются основой для разработки маркетинговой стратегии. В состав элементов входят цели компании и факторы маркетинговой среды. Исходящие элементы основываются на стратегических решениях относительно комплекса маркетинга, т. е. 4P, использующийся в традиционном маркетинге, и комплекс 7P - более расширенный вариант, который помимо основных 4P дополнен другими «P» (применяется к услугам).

Комплекс 4P: 1) Product (товар) 2) Price (цена) 3) Place (сбыт, распространение) 4) Promotion (продвижение)

Комплекс 7Р: 1) 4Р (product, price, place, promotion) + 2) Process (процес) 3) Physical evidence (физическое подтверждение) 4) People (персонал)

Рис. 6. Элементы стратегии маркетинга

В настоящее время существует больше десятка вариантов «Р». Также есть альтернативные варианты комплекса маркетинга, такие как: 4С, 4A, 4D.

Комплекс 4С (больше ориентирован на потребителя, чем на товар) : 1) Customer needs (потребности) 2) Cost (стоимость) 3) Convenience (удобство) 4) Communication (информированность)

Комплекс 4А: 1) Acceptability (приемлемость) 2) Affordability (возможность приобретения) 3) Availability (присутствие) 4) Awareness (осведомленность)

Комплекс 4D: 1) Data base management (управление базой данных) 2) Design strategic (стратегический дизайн) 3) Direct Marketing (прямой маркетинг) 4) Differentiation (дифференциация) [53, с. 13]

Стратегический подход на российских предприятиях имеет некоторые особенности. Хотя российские менеджеры понимают необходимость разработки стратегии, большинство их них всецело поглощено ежедневной борьбой за выживание предприятия. Стратегическое мышление в России получило незначительное распространение. Для решения проблем выживания более полезными оказались устоявшиеся сети взаимоотношений между предприятиями, правительственными и прочими организациями [30, с. 55].

Очевидно, что российские менеджеры не нуждаются в уроках по традиционному стратегическому планированию, которое просто неосуществимо в силу нестабильности окружающей среды. Кроме того, четко не определены конкурентные преимущества компаний, а менеджерам необходимо сосредоточить свое внимание на более эффективных видах деятельности. Создание связей и построение сети взаимоотношений - феномен, известный в России. Навыки менеджеров могут быть использованы для получения доступа к ресурсам, контролируемым другими участниками рынка. О способности менеджеров устанавливать подобные контакты свидетельствует существование схем взаиморасчетов, использовавшихся для решения проблемы неплатежей.

Таким образом, в России стратегическое планирование трудно осуществляется по причинам:

В условиях нестабильности среды трудно что-либо планировать.

Недостаток времени (в условиях выживания).

Отсутствие необходимой квалификации у сотрудников.

Мнение, что хорошие отношения с клиентами более важны, чем стратегия (сетевой подход).

Маркетинг изучает потребности потребителей и способность организации их удовлетворить. А маркетинговая стратегия является предвидением действий фирмы соответственно меняющимся требованиям рынка с учетом возможной реакции конкурентов.

В процессе развития стратегического маркетингового планирования создано много методов и моделей разработки стратегий маркетинга с использованием формальных и неформальных подходов.

В процессе планирования маркетинга большое значение придается изучению факторов, воздействующих на предприятие. Все они делятся на 3 большие группы: макросреда, микросреда (непосредственное окружение) и внутренние. Важность маркетинговой стратегии в том, что она расставляет акценты в деятельности организации, концентрирует внимание на том, что предприятие делает и чего не делает.

В рамках маркетинговой стратегии разрабатывается комплекс мероприятий в области ценовой, товарной, сбытовой и стимулирующей политики организации для создания и реализации конкурентных преимуществ.

Программа маркетинговой деятельности носит рекомендательный характер, и если руководство предприятия соглашается с ее содержанием и принимает ее, то она входит составной частью в общий план работы фирмы, которому уже придается сила директивного документа.

Маркетинговые программы позволяют проводить долгосрочную стратегическую политику, избегать значительных экономических и социальных потрясений и добиваться стабильного развития и перспективных успехов.

2. Исследование системы планирования маркетинга ООО «Тволимедиа»

2.1 Технико-экономическая характеристика ООО «Тволимедиа»

Типография «Тволимедиа» входит в состав группы компаний ТРОЙ, - международной организации, основанной 23 года назад, полиграфического комплекса, имеющего собственную производственную базу, включающую 2 полноцветные машины А1 формата. С момента основания основной целью группы компаний было добиться оптимального уровня качества и оперативной работы.

Благодаря опыту руководителей, высокому профессионализму сотрудников и использованию передовой техники, цель была достигнута и компания вошла в число ведущих предприятий полиграфической отрасли города и страны. Та же цель преследуется и в Москве.

«Тволимедиа» является издателем газеты «Комсомольская Правда в Турции», имеет в Турции свою полиграфическую базу, позволяющая печатать полноцветные тиражи как офсетной печатью, так и ролевой. Типография успешно работает со многими компаниями, как в пределах страны, так и за рубежом.

Свою деятельность в России типография начала в августе 2002 года, имея на руках только двухкрасочный станок формата А2. Постоянно увеличивая парк машин и совершенствуя уровень качества, компания на сегодняшний день имеет 2 полноцветные печатные машины формата А1 и способна выпускать продукцию широкого ассортимента от визиток до многотиражных журналов в кратчайшие сроки. Объем выполняемых работ постоянно растет.

Предприятие создано с целью получения прибыли от хозяйственной деятельности, направленной на пополнение рынка товарами и услугами для максимального удовлетворения потребностей населения и реализации на базе получения прибыли социальных и экономических интересов учредителей и членов коллектива. Предприятие создано и действует в виде общества с ограниченной ответственностью.

Основным видом деятельности ООО «Тволимедиа» является изготовление полиграфической продукции и оказание полиграфических услуг. Имущество предприятия составляют основные фонды и оборотные средства, а также другие ценности, стоимость которых отображается в балансе предприятия. Имущество предприятия, включая взносы основателей, произведенную продукцию, полученный доход являются исключительной собственностью учредителей, которые имеют право распоряжаться им самостоятельно, продавать или передавать третьим лицам.

Источниками формирования имущества предприятия являются:

· денежные и имущественные взносы учредителей;

· доходы, полученные от хозяйственной деятельности, реализации

продукции и услуг;

· доходы от акций, ценных бумаг, депозитных вкладов и вкладов в

капитал других предприятий;

· кредиты банков и других кредитных организаций;

· другие источники, не запрещенные действующим законодательством.

Предприятие осуществляет учет всей своей деятельности, контроль за ходом производства продукции и услуг, ведет оперативный бухгалтерский учет и статистическую отчетность в порядке, установленном законодательством РФ.

Основные показатели деятельности ООО «Тволимедиа» в 2008-2009 году приведены в таблице 2. Часть показателей получена из бухгалтерской и статистической отчетности предприятия, другие показатели рассчитаны на их основе.