Анализ эффективности методов и приемов формирования маркетинговой стратегии предприятия

Таблица 2

Показатели хозяйственной деятельности ООО «Тволимедиа» в 2008-2009 гг.

№ пп.	Показатель	Единица измерения	2008 г.	2009 г.	Темпы роста, %
1	Доход от реализации продукции (товаров, работ, услуг)	тыс. руб.	35 852, 00	49 501, 40	138, 07
2	Налог на добавленную стоимость	тыс. руб.	5 161, 00	7 835, 00	151, 81
3	Чистый доход от реализации продукции (товаров, работ, услуг)	тыс. руб.	30 635, 00	41 587, 50	135, 75
4	Себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг)	тыс. руб.	24 714, 00	34 066, 30	137, 84
5	Валовая прибыль	тыс. руб.	5 921, 00	7 521, 20	127, 03
6	Другие операционные доходы	тыс. руб.	1 369, 00	1 971, 10	143, 98
7	Административные затраты	тыс. руб.	2 711, 00	3 050, 10	112, 51
8	Затраты на сбыт	тыс. руб.	1 641, 00	3 319, 80	202, 30
9	Другие операционные затраты	тыс. руб.	1 175, 00	1 525, 60	129, 84
10	Финансовый результат от операционной деятельности	тыс. руб.	1 763, 00	1 596, 80	90, 57
11	Финансовые результаты от обычной деятельности до налогообложения	тыс. руб.	1 763, 00	1 596, 80	90, 57
12	Налог на прибыль от обычной деятельности	тыс. руб.	-	479, 00	-
13	Финансовые результаты от обычной деятельности	тыс. руб.	1 763, 00	1 117, 80	63, 40
14	Чистая прибыль	тыс. руб.	1 763, 00	1 117, 80	63, 40
15	Количество работающих	чел.	185	296	128, 83
	В том числе:
16	Административно-управленческого персонала	чел.	58	69	107, 97
17	Производственного персонала	чел.	127	227	140, 49
18	Производительность труда	тыс. руб.	145, 15	142, 66	98, 28
19	Среднемесячный фонд заработной платы	тыс. руб.	551, 73	590, 69	107, 06

Данные приведенной таблицы позволяют отследить динамику результатов хозяйственной деятельности компании за два предыдущих года. В общем, наблюдается положительная тенденция роста валового и чистого дохода. Однако дальнейший анализ таблицы позволяет сделать выводы об источниках такого роста. Темпы роста затрат на сбыт готовой продукции были выше, чем рост валового и чистого дохода. Другим источником является рост численности управленческого и производственного персонала компании, хотя темпы роста количества персонала были более низкими, чем темпы роста дохода, но производительность труда в отчетном периоде снизилась.

Оценить целесообразность и эффективность построения маркетинговой стратегии для компании можно будет, только проанализировав данные последующих периодов. Специфика хозяйственной деятельности компании заключается в том, что вся производственная деятельность строится на позаказном принципе. Задача поиска заказчиков возложена на отделы продаж. Вся производимая продукция реализуется заказчику полностью, таким образом, компания практически не имеет остатков нереализованной продукции на складе.

Как и в большинстве молодых компаний, всей маркетинговой деятельностью на начальных этапах (с 2002 по 2005 гг.) руководил генеральный директор, который сосредоточил в своих руках, практически, все маркетинговые функции.

Такая маркетинговая политика компании была оправдана в связи с высокой профессиональной подготовкой генерального директора, а также с точки зрения экономии ресурсов и поддержания единого и динамичного стиля развития компании. Однако, по мере роста компании, генеральным директором все больше внимания отдавалось вопросам общего управления компанией, и все меньше внимания вопросам финансового менеджмента, снабжения, логистики, маркетинговой деятельности.

В 2008 году компания была реструктуризирована и получила дивизионную структуру. Дивизионы компании получили названия «департаментов». Во главу департаментов были назначены директора, которые вместе составляют совет директоров под руководством генерального директора.

В настоящий момент компания включает в себя следующие департаменты:

· департамент продаж;

· департамент снабжения и логистики;

· департамент кадров;

· департамент производства;

· финансовый департамент.

К сожалению, ни одно из существующих подразделений не занимается непосредственно вопросами маркетинговой деятельности компании в целом. Отдельные маркетинговые функции выполняются менеджером по маркетингу департамента продаж. Однако общее руководство маркетинговой деятельностью на предприятии отсутствует.

На этом фоне актуальность рассматриваемой темы для самой компании очень высока, так как позволяет пересмотреть отношение руководства компании к маркетинговой деятельности в целом и отдельным ее аспектам.

Основную деятельность «Тволимедиа» ведет на рынке полиграфических услуг по допечатной подготовке, печати и послепечатной доработке полиграфической продукции. Подавляющее большинство клиентов компании в настоящий момент относятся к следующим сегментам:

· рекламной полиграфии;

· книжно-журнальной полиграфии;

· бумажно-беловой продукции.

Вряд ли найдется эксперт, который однозначно определит границы рынка рекламной, книжно-журнальной полиграфии и бумажно-беловой продукции. Причин тут несколько:

· размытость терминов и отсутствие их однозначного толкования.

Например, некоторые операторы рынка относят к рекламной полиграфии всю продукцию, вплоть до визиток. А можно ли отнести к рекламной полиграфии, например, корпоративные папки, фирменные бланки или тампо-печать на ручках и футболках? Рынок же журнальной полиграфии достаточно разнообразен. Его сегментируют и по качеству исполнения, и по тиражу, и по предназначению издания, и по периодичности выхода;

· большая часть полиграфических компаний, например, рассматривает бумажно-беловую продукцию как сопутствующее, а не основное направление деятельности, и не выделяет его из общего денежного потока;

· рынок полиграфических услуг в целом находится в аморфном состоянии.

Основные операторы рынка не устоялись. Относительно низкая конкуренция во всех сегментах рынка и универсальность оборудования позволяют достаточно быстро менять специализацию типографий и вид выпускаемой продукции;

Исходя из всех выше названых причин, менеджмент компании определил основные признаки рынка для трех направлений на основании метода экспертных оценок. В качестве экспертов выступали сотрудники отделов продаж «Тволимедиа», клиенты компании и специалисты отраслевых периодических изданий. Сводные результаты анализа данных опроса приведены в таблице 3.

Таблица 3

Основные черты рынка полиграфических услуг г. Москвы.

Основные черты	Рынок рекламной полиграфии	Рынок книжно-журнальной полиграфии	Рынок бумажно-беловой продукции
Клиенты (покупатели)	1. Рекламные и дизайнерские агентства 2. Рекламные (маркетинговые) отделы компаний 3. Профессиональные посредники	1. Издательства периодических изданий (журналов и газет) 2. Издательства книжной (специализированной) продукции	1. Оптовые покупатели (посредники) 2. Розничные покупатели (потребители)
Продукция	1. Полиграфические изделия, имеющие исключительно рекламный характер, и предназначенные для доведения информации рекламного характера до потребителя товара	1. Информационная журнальная и газетная продукция периодического характера 2. Книжная (брошюрная) продукция, в основном, разового характера	1. Блокнотно-тетрадная продукция 2. Бланковая продукция 3. Бумажная продукция для ручного труда
Производители (продавцы)	Средние и большие типографии с мощным комплексом послепечатной доработки	Средние и большие типографии, имеющее печатное оборудование большого формата и оборудование по брошюровке и скреплению	Малые и средние типографии, не имеющие специализированного оборудования и применяющие большое количество ручного труда
Каналы распространения продукции (метод продаж)	Метод личных продаж (производитель-клиент). Возможно наличие одного посредника	Метод личных продаж (производитель-клиент). Посредники отсутствуют	Развитые (многоэлементные) каналы товародвижения (производитель-оптовик-розница-покупатель)
Посредники	Профессиональные посредники с высоким уровнем специальной подготовки. Часто имеют комплекс допечатной подготовки	Отсутствуют	Профессиональные посредники, имеющие развитые отделы продаж и (или) собственную розничную сеть

Конкуренция на рынке полиграфических услуг достаточно высокая, но несколько однобокая. Она обусловлена, как и везде на российском рынке, не большим количеством предложений, а скудностью бюджета клиента. Другими словами, имеет место кризис псевдо-перепроизводства в условиях недостатка минимально необходимой покупательной способности клиента.

Эта особенность ситуации на рынке и порождает фирмы-однодневки, которые, спекулируя на желании клиента сэкономить как можно больше, печатают с очень низким качеством и примитивной послепечатной доработкой, «развращая» тем самым и клиента и конечного потребителя.

На динамике развития рынка полиграфии, как и на всех остальных рынках, сильно сказываются общеэкономические спады и подъемы. До 2008 г. темпы развития этого сегмента были достаточно неплохие. Однако кризис привел к уходу ведущих западных компаний с рынка и существенному сокращению бюджетов на рекламу крупных и средних отечественных заказчиков. Отечественный производитель промышленной продукции к тому времени ослаб, и не смог заполнить образовавшуюся нишу вплоть до настоящего времени.

В результате общей стабилизации экономической ситуации за последний год, наблюдается некоторое оживление на полиграфическом рынке, но следует помнить, что деньги на рекламу тратятся в последнюю очередь, когда наступают проблемы с продажами в условиях достаточной покупательной способности потребителя.

Отечественный производитель товаров и услуг, который пока вяло и неохотно выступает заказчиком ввиду отсутствия средств, имеет достаточно слабое понимание о том, что можно сделать с бумагой, кроме как «согнуть». Но отечественный производитель - это именно тот резерв, который существует у рынка полиграфии. Другими словами, после того, как отечественный заказчик «созреет» до вложения значительных средств в рекламу, ведущим операторам рынка придется заниматься еще и формированием его вкуса к хорошим изделиям.

Сезонные колебания рынка полиграфических услуг - неизбежный процесс, с которым приходится мириться. Пик продаж приходится на осень - начало зимы и весну.

Рынок бумажно-беловой продукции имеет другой характер. Пик продаж приходится на конец весны и лето. Небольшой рост наблюдается в январе. Это направление полиграфических услуг как раз и получило свое развитие в «Тволимедиа», благодаря другому характеру сезонности.

2.2 Анализ элементов маркетинговой среды

маркетинговая стратегия предприятие

Благополучие компании «Тволимедиа» зависит не только от деятельности самой компании и ее сотрудников, но и от противоборства комплексов маркетинга, применяемых различными фирмами, от тенденций и событий, происходящих в маркетинговой среде. По Ф. Котлеру, маркетинговая среда - совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами компании и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества [12, с. 103]. Будучи изменчивой, маркетинговая среда глубоко затрагивает деятельность предприятия, налагая ограничения и неопределенность. Маркетинговая среда слагается из микро- и макросреды. Макросреда представлена силами широкого социального плана, которые оказывают влияние на предприятие и его микросреду. К таким силам следует относить факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера. При анализе макросреды предприятия была применена методика составления и анализа экспертных оценок. Для каждого фактора макросреды выделялись наиболее существенные критерии. В опросных листах группа экспертов должна была проставить степень влияния критерия на деятельность компании и тенденцию (вектор) влияния как благотворного или отрицательного. В качестве группы экспертов выступали сотрудники компании, клиенты компании, сотрудники ведущих операторов рынка. Результаты опроса были сведены в таблицы по каждому фактору. Данные о влиянии демографических факторов приведены в таблицах 4 и 5.

Таблица 4

Влияние социальной среды на деятельность компании.

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на компанию	Направление влияния	Степень важности для компании
Количество потенциальных потребителей (структура населения, изменения в отдельных группах и их доходах)	3	3	+1	9
Наличие и потенциальное количество рабочей силы	2	2	+1	4
Квалификационные характеристики рабочей силы	2	3	+1	6

Данные таблицы 4 позволяют сделать следующий вывод: наибольшее положительное влияние на деятельность компании оказывает количество потенциальных потребителей и квалификация рабочей силы. Факторы социально-культурного характера сведены в таблицу 5.

Таблица 5

Влияние социально-культурной среды на деятельность компании

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на компанию	Направление влияния	Степень важности для компании
Традиции и культурные ценности, уровень образования	2	3	+1	6
Взаимоотношения внутри общества (индивидуум-индивидуум, индивидуум-общество)	1	1	+1	1
Приятие-неприятие частного предпринимательства	1	1	+1	1
Отношения компания - общественные организации	1	1	+1	1
Отношения к иностранцам	3	3	+1	9
Профсоюзная активность и влияние профсоюзов на формирование общественного мнения	1	1	1	1

Данные таблицы 5 свидетельствуют о существенном влиянии традиций, культурного уровня, уровня образования, отношения к иностранцам.

Изучение экономической среды позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы общества. Это жизненно необходимо для компании, поскольку она строит свою деятельность на использовании ресурсов. Влияние экономических факторов сведено в таблице 6.

Таблица 6

Влияние экономической среды на деятельность компании.

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на компанию	Направление влияния	Степень важности для компании
Общий уровень экономического развития	3	3	-1	-9
Система налогообложения и качество экономического законодательства	3	3	-1	-9
Уровень развития конкурентных отношений	2	3	-1	-6
Масштабы правительственной поддержки отрасли	2	2	+1	4
Общая коньюнктура национального рынка	2	2	-1	-4
Размеры и темпы изменения размеров рынка	3	3	+1	9
Размеры и темпы роста сегментов рынка в соответствии с интересами компании	2	3	+1	6
Состояние фондового рынка	1	1	-1	-1
Инвестиционные процессы	3	3	+1	9
Ставка банковского процента	3	1	-1	-3
Система ценообразования и уровень централизованного регулирования цен	1	1	+1	1
Стоимость земли	2	2	-1	-4

Как видно из приведенной таблицы, наибольшее положительное влияние имеют следующие факторы: размеры и темпы изменения размеров рынка; размеры и темпы роста сегментов рынка в соответствии с интересами компании; инвестиционные процессы.

А наибольшее отрицательное влияние оказывают факторы: общий уровень экономического развития; система налогообложения и качество экономического законодательства; уровень развития конкурентных отношений.

В некоторых теориях природно-экологические факторы занимают одно из ведущих мест. Основной причиной, которая объясняет такое отношение к природной среде в этих теориях, является тезис о том, что развитие предпринимательства сдерживается ограниченностью ресурсов. Анализ природно-экологических факторов приведен в таблице 7.

Таблица 7

Влияние природно-экологической среды на деятельность компании

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на компанию	Направление влияния	Степень важности для компании
Природно-климатические условия	3	2	+1	6
Территориальное размещение полезных ископаемых и природных ресурсов	3	2	-1	-6
Размещение больших промышленных центров	2	2	+1	-4
Состояние экологии и ее влияние	3	3	-1	-9

Из таблицы видно, что природно-экологическая среда оказывает в целом негативное влияние на деятельность компании (основным сырьем в производственном процессе является бумага, а запасы целлюлозы и промышленной древесины сильно ограничены, и цены на бумагу постоянно растут).

Влияние научно-технических факторов проявляется в общемировые тенденции развития электронных средств коммуникации. В настоящее время в развитых странах наблюдается тенденция «расползания тиражей», т. е. тиражи полиграфической продукции печатаются в месте их непосредственного потребления, а не развозятся готовыми по территории страны. Такой подход позволяет заказчикам учитывать региональные потребительские вкусы и снизить транспортные затраты. В ответ на эту тенденцию производители полиграфического оборудования ведут разработки технологий оперативной полиграфии, например «цифровая печать», «computer-to-plate». Факторы научно-технической среды проанализированы в таблице 8.

Таблица 8

Влияние научно-технической среды на деятельность компании.

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на компанию	Направление влияния	Степень важности для компании
Появление «технологических прорывов»	3	3	+1	9
Сокращение или продление жизненного цикла технологий	2	2	+1	4
Удельный вес наукоемких технологий в производстве	2	2	+1	4
Требования к научно-технологическому уровню производства, обеспечивающие конкурентоспособность	2	3	+1	6
Требования к квалификации кадров	3	3	+1	9
Требования к научно-техническому уровню конкурентоспособной продукции	2	2	+1	4

Научно техническая среда оказывает положительное влияние на деятельность компании, что объясняется высоким уровнем механизации и автоматизации полиграфического производства.

Политико-правовые факторы оказывают наиболее существенное влияние на деятельность компании. Их изучение выясняет, как правительство и законодательные органы относятся к развитию той или иной отрасли экономики, какие изменения происходят в правовом регулировании. Политико-правовая среда представлена в таблице 9.

Таблица 9

Влияние политико-правовой среды на деятельность компании.

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на компанию	Направление влияния	Степень важности для компании
Отношение государства к собственности		2	-1	-4
Политическая стабильность в государстве	3	3	-1	-9
Характер отношения государства к отрасли	3	3	-1	-9
Уровень регулирования и контроля со стороны государства	3	3	-1	-9
Политика государства в подготовке кадров для отрасли	3	3	+1	9
Таможенная политика государства	2	2	+1	4
Законы и нормативные акты	3	3	-1	-9
Эффективность правовой системы	2	3	-1	-6
Практическая реализация законодательства	2	3	+1	6
Степень неукоснительности действия всех правовых норм	2	2	-1	-4

Анализ показывает, что политико-правовая среда имеет общее отрицательное воздействие на деятельность компании. Среди положительных факторов следует отметить некоторую либерализацию таможенной политики в комплексе с ее практической реализацией, а также наличие авторитетных учебных заведений в области полиграфического производства.

После подробного анализа влияния всех факторов внешней среды на деятельность предприятия, их необходимо свести в единую таблицу, элементы которой будут в дальнейшем использоваться при проведении SWOT-анализа (см. таблицу 10).

Таблица 10

Важнейшие факторы внешней среды, влияющие на деятельность компании

Факторы внешней среды	Позитивное влияние	Важность	Негативное влияние	Важность
Демографическая среда	1. Количество потенциальных потребителей 2. Квалификационные характеристики рабочей силы 3. Традиции и культурные ценности, уровень образования 4. Отношение к иностранцам	9 6 6 9
Экономическая среда	1. Размеры и темпы изменения размеров рынка 2. Размеры и темпы роста сегментов рынка в соответствии с интересами компании 3. Инвестиционные процессы	9 6 9	1. Общий уровень экономического развития 2. Система налогообложения и качество экономического законодательства 3. Уровень развития конкурентных отношений	-9 -9 -6
Природно-экологическая среда	1. Природно-климатические условия	6	1. Территориальное размещение полезных ископаемых и природных ресурсов 2. Состояние экологии и ее влияние	-6 -9
Научно-техническая среда	1. Появление «технологических прорывов» 2. Требования к научно-технологическому уровню производства, обеспечивающие конкурентоспособность 3. Требования к квалификации кадров	9 6 9
Политико-правовая среда	1. Политика государства в подготовке кадров для отрасли 2. Практическая реализация законодательства 3. Таможенная политика государства	9 6 4	1. Политическая стабильность в государстве 2. Характер отношения государства к отрасли 3. Уровень регулирования и контроля со стороны государства 4. Законы и нормативные акты	-9 -9 -9 -9

Следующим элементом анализа маркетинговой среды предприятия является ее микросреда. Исследование внутренней маркетинговой среды было проведено аналогично исследованию макросреды. Но основное отличие состоит в том, что в этом исследовании частично используются материалы маркетингового исследования, которое проводилось специалистами «Российской маркетинговой группы» в феврале 2010 г. (данные об основных рынках компании). Цель маркетингового исследования состояла в анализе ситуации на рынке рекламной полиграфии:

· максимально точное определение доли рынка «Тволимедиа» и других операторов рынка как прямыми, так и непрямыми методами;

· построение рейтингов компаний рынка рекламной полиграфии;

· создание (на базе системы рейтингов) интегрального показателя, дающего представление о позициях «Тволимедиа» на полиграфическом рынке Москвы. Данные исследования приведены в приложении А.

В экономической характеристике предприятия были приведены основные сегменты полиграфического рынка, а также упоминалось об используемых принципах сегментации рынка.

Сегментировать рынок целесообразно с точки зрения:

· бизнес-схем, которые используются клиентами компании для достижения своих рыночных целей, для выработки политики скидок и анализа ведущих потребностей данного рыночного сегмента;

· продуктов, потребляемых клиентами компании, для отслеживания действий конкурентов, разработки новых продуктов и внедрения передовых технологий продаж, производства и управления;

· истории, динамики и объемов продаж, для выработки целенаправленной и индивидуализированной политики продаж и стимулирования сбыта по отношению к конкретным клиентам (политика ключевых клиентов).

С точки зрения используемых бизнес-схем всех клиентов можно сегментировать на: рынок производителей; промежуточных продавцов; потребительский рынок; рынок государственных учреждений; международный.

Рынок производителей (типографии, издательства) - это организации, приобретающие товары и услуги компании для использования их в дальнейшем производстве. К рынку производителей относятся:

· малые типографии, имеющие недостаточный парк оборудования по послепечатной доработке, которые заказывают в компании окончательную или промежуточную доработку тиража;

· малые типографии и издательства, не имеющие оборудования для цветоделения и сканирования, которые приобретают у компании услуги по допечатной подготовке.

Рынок промежуточных продавцов (рекламные и дизайнерские агентства) - это организации, приобретающие товары и услуги для последующей перепродажи их конечному потребителю с прибылью для себя. К рынку промежуточных продавцов компании относятся:

· рекламные и дизайнерские агентства, частные лица, заказывающие полиграфическую продукцию с целью их дальнейшей перепродажи конечному потребителю;

· издательства и редакции, издающие журналы, каталоги, газеты и т. п. ;

· оптовые, посреднические и розничные компании, занимающиеся реализацией бумажно-беловых товаров и канцелярской продукции.

Потребительский рынок (представительства, торговые и производственные компании) - это отдельные организации, приобретающие полиграфические услуги для личного потребления (рекламная продукция, вспомогательные материалы). К потребительскому рынку компании относятся:

· представительства иностранных производственных и торговых компаний, которые заказывают полиграфическую продукцию для обеспечения собственных рекламных мероприятий и внутреннего потребления (фирменные бланки, конверты, канцелярская продукция, визитные карточки) ;

· отечественные производственные, торговые и консультационные компании, заказывающие полиграфическую продукцию с теми же целями.

Рынок государственных учреждений - государственные организации, приобретающие товары и услуги для их последующего использования в сфере, например, коммунальных услуг. На рынок государственных учреждений компания выходит эпизодически.

Международный рынок - это покупатели за рубежом страны. В настоящее время компания с международным рынком не работает.

С точки зрения продуктов, потребляемых клиентами компании рынок можно сегментировать следующим образом.

Сегмент потребителей рекламной полиграфии - рекламные и дизайнерские агентства, рекламные и маркетинговые подразделения торговых и производственных компаний.

Сегмент потребителей книжно-журнальной продукции - редакции и издательства периодической, научно-популярной и прочей литературы.

Сегмент потребителей услуг допечатной подготовки - малые типографии, рекламные и дизайнерские агентства, издательства.

Сегмент потребителей бумажно-беловой продукции - оптовые посредники и розничные продавцы бумажно-беловой продукции.

Рис. 7. Сегментирование клиентов ООО «Тволимедиа» в 2009 году.

На основании отчетов отделов продаж и данных бухгалтерского учета в ниже приведенной схеме выполнено сегментирование клиентов по валовому объему сделок в 2009 году (см. рис. 8).

Рисунок 8. Сегментирование клиентов по объему сделок в 2009 году.

Анализ структуры продаж полиграфической продукции, выполненный по данным за 2009 год позволяет сделать следующие выводы:

· всех клиентов компании можно разделить на крупных, средних и мелких;

· доли сегментов в общем количестве клиентов распределены следующим образом: крупные - 5%; средние - 6%; мелкие - 89%;

· доли оборотов сегментов в общем объеме продаж распределены следующим образом: крупные - 68%; средние - 14%; мелкие - 18%.

Таким образом, политика продаж компании должна быть направлена на расширение сотрудничества с крупными клиентами и сворачивание сотрудничества с мелкими.

В приложении 1 приведена аналитическая таблица влияния фактора «покупателя» на деятельность компании, выполненная на основании данных маркетингового исследования и данных экспертных оценок сотрудников компании. Факторы влияния, указанные в таблице подтверждают приведенную выше специфику потребителей полиграфической продукции и результаты маркетингового исследования. Наибольшее отрицательное влияние на деятельность компании оказывают: высокая зависимость продавца от покупателя; оценка качества обслуживания; деятельность компании в области рекламы, стимулирования сбыта и поддержания каналов товародвижения.

Среди положительно влияющих факторов следующие: высокая степень зависимости покупателя от продавца и высокая стоимость «перехода» к другому продавцу; чувствительность покупателя к цене, обусловленная ориентацией на торговую марку и привязанность к торговой марке; качество производимой продукции на качество производства или потребления клиента.

Под конкурентами компании понимается следующее. Конкуренты - альтернативные товары, услуги, взаимоотношения, способные удовлетворить нужды и потребности клиента, а также юридические и физические субъекты, предоставляющие эти товары, услуги и взаимоотношения.

Все конкуренты делятся на четыре вида:

· желания-конкуренты - весь набор желаний клиента по удовлетворению различных, возникающих у него, потребностей;

· товарно-родовые конкуренты - набор возможностей по удовлетворению какого-либо конкретного желания;

· товарно-видовые конкуренты - разновидности одного и того же способа удовлетворения потребности клиента;

· марки-конкуренты - разновидности одного и того же вида товара или услуги, удовлетворяющей конкретную потребность клиента.

Целесообразно рассматривать только марки-конкуренты (компании), как наиболее подверженные целенаправленному влиянию компании. Компании-конкуренты следует рассматривать с точки зрения рынка, на котором происходит конкуренция.

На рынке производителей компания конкурирует:

· в предоставлении услуг допечатной подготовки - с компаниями специализирующимися на этих видах услуг, с издательствами и типографиями, имеющими специализированное оборудование;

· в предоставлении услуг по послепечатной доработке - с компаниями специализирующимися на этих видах услуг (например, тиснение, шелкотрафарет, ламинация), с типографиями, имеющими оборудование по послепечатной доработке.

На рынке промежуточных продавцов компания конкурирует:

· в предоставлении услуг по изготовлению несложной печатной продукции (в том числе, оперативной полиграфии) - с отечественной малыми и средними, государственными и полугосударственными типографиями;

· в предоставлении услуг по изготовлению журнальной продукции - с типографиями, имеющими минимальный комплекс по послепечатной доработке журнальной продукции (фальцовка, листоподбор, скрепление на скобу и термобиндер) и достаточно мощный комплекс печатного оборудования;

· в предоставлении услуг по изготовлению сложной полиграфической продукции (высечка, лакировка, ламинация и т. п.) - с типографиями, имеющими необходимое послепечатное оборудование или активно работающими с субподрядчиками;

· с изготовителями и импортерами бумажно-беловой и канцелярской продукции среднего и высокого качества.

На потребительском рынке компания конкурирует:

· в предоставлении комплекса полиграфических услуг представительствам иностранных компаний и владельцами отечественных торговых марок - с рекламными (особенно сетевыми) и дизайнерскими агентствами, а также средними и крупными типографиями, имеющими мощный комплекс по послепечатной доработке и гарантированное высокое качество;

· в предоставлении комплекса полиграфических услуг отечественным компаниям - с мелкими и средними рекламными и дизайнерскими агентствами, средними и мелкими типографиями, имеющими низкую стоимость, среднее и посредственное качество, минимальный комплекс послепечатной доработки;

· с государственными и полугосударственными типографиями, малыми типографиями, имеющими крайне низкую стоимость услуг.

В процессе исследования «Российской маркетинговой группой» был получен портрет основных операторов рынка, но «глазами» потребителя (см. приложение 3). Такой подход позволил рассчитать интегральные показатели и рейтинги компаний приведенные ниже.

Таблица 11

Рейтинги компаний на рынке полиграфических услуг

	Критерии
Наименование компании	Качество печати	Соблюдение сроков выполнения работ	Приемлемые цены	Ориентация всей деятельности на клиента	Современное технологическое оборудование	Высококвалифицированный персонал
Август Борг	4, 64	4, 32	3, 36	3, 62	4, 8	4, 4
«ТройМедиа»	4, 55	4, 05	3, 65	3, 83	4, 57	4, 2
Диалог Пресс	4, 47	4, 71	4, 1	4, 4	4, 25	4, 45
Типография «Арбат»	4, 62	4, 62	3, 75	4, 28	4, 5	4, 37
Типография «КЕМ»	4, 5	4, 33	3, 83	4, 16	4, 3	3, 33

Таблица 12

Интегральный показатель компании на рынке полиграфических услуг

Компания	Место	Интегральный показатель
Диалог Пресс	1 место	11, 80
Август Борг	2 место	7, 52
«Тволи Медиа»	3 место	5, 96
Типография «Арбат»	4 место	3, 80
типография «КЕМ»	5 место	3, 41

В приложении 2 приведен более подробный анализ влияния конкуренции на деятельность компании.

Приведенные результаты анализа, а также расчет доли рынка компании «Тволимедиа» (см. приложение А) подтверждает мысль, высказанную Ф. Котлером, что компании-середняки подвергаются наибольшему давлению со стороны конкурентов, как «сверху» так и «снизу».

Поставщики компании делятся на: поставщиков оборудования и сервиса; бумаги и полиграфических материалов; расходных материалов.

Ведущими поставщиками выступают:

· допечатного оборудования - компания «Мак Хауз» (~80% поставок) ;

· печатного оборудования - представительство компании «Heidelberg» (100% поставок) ;

· послепечатного оборудования - представительство компании «Muller Martini» (~60% поставок) ;

· бумаги и полиграфических материалов - группа компаний «Регент» (~40% поставок), компания «Орион Экспорт» (~40% поставок), компания «ЕЛО» (~10% поставок) ;

· расходных материалов - представительство компании «Heidelberg» (~20% поставок), компания «Итрако» (~20% поставок), компания «Сан Кемикл» (~20% поставок), компания «Репро Сервис» (~20% поставок).

Влияние поставщиков на деятельность компании проанализировано в таблице 13.

Таблица 13

Влияние поведения поставщиков на деятельность компании

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на компанию	Направление влияния	Степень важности для компании
Оценка важности отдельных ресурсов для отрасли	3	3	+1	9
Ценовая эластичность ресурсов	2	2	+1	4
Количество и концентрация поставщиков	3	3	+1	9
Возможности использования ресурсов-заменителей	1	2	+1	2
Наличие компаний - поставщиков заменителей	2	2	+1	4
Наличие отраслей, использующих аналогичные ресурсы	1	1	-1	-1
Оценка затрат конверсии (замены поставщика)	2	1	-1	-2
Уровень специализации поставщиков	2	2	+1	4
Размер затрат поставщика при смене покупателя	3	2	+1	6
Степень специализации покупателя в приобретении сырья	3	2	+1	6

По таблице 13 наибольшее положительное влияние на деятельность компании оказывают следующие факторы деятельности поставщиков: важность поставляемых ресурсов для отрасли; количество и концентрация поставщиков в киевском регионе; размер затрат поставщика при смене покупателя; степень специализации покупателя в приобретении сырья.

Негативно влияют следующие факторы: наличие отраслей использующих аналогичное сырье; размер затрат покупателя при смене поставщика (отрицательным влиянием можно пренебречь, ввиду малой величины).

Таблица 14

Влияние факторов микросреды на деятельность компании

Факторы внешней среды	Позитивное влияние	Степень важности	Негативное влияние	Степень важности
Клиентская среда	1. Степень зависимости покупателя от продавца 2. Объем закупок, осуществляемых покупателем 3. Уровень информированности покупателя 4. Стоимость «перехода» к другому продавцу 5. Чувствительность покупателя к цене, обусловленная ориентацией на торговую марку, качество и размер его доходов 6. Готовность покупателей к использованию продукции и услуг 7. Степень влияния производимой продукции на качество производства или потребления клиентов 8. Мотивация покупки 9. Привязанность потребителей к торговой марке	9 9 6 9 9 9 9 9 9	1. Степень зависимости продавца от покупателя 2. Уровень доходов целевых групп покупателей 3. Уровень обратной интеграции с потребителями 4. Оценка качества обслуживания потребителями 5. Оценка надежности и мощности каналов распределения, доступность товаров, реакция на рекламу и стимулирование сбыта	-9 -6 -6 -9 -6
Конкурентная среда	1. Имидж, опыт 2. Финансовое состояние 3. Наличие и уровень развития информационно-аналитических подразделений 4. Наличие высококвалифицированных кадров 5. Финансовые цели 6. Существующие ценности и нормы в организации 7. Системы контроля и стимулирования 8. Система бухгалтерского и управленческого учета	9 6 9 9 6 9 6 9	1. Обслуживаемая доля рынка 2. Способность к маневру, гибкость в приспособлении к изменениям 3. Уровень сервисного обслуживания 4. Виды и количество рекламы 5. Уровень планирования 6. Структура организации 7. Типы руководителей и стиль руководства 8. Сформированные представления про будущие направления развития	-6 -6 -6 -9 -9 -6 -6 -9
Среда поставщиков	1. Оценка важности отдельных ресурсов для отрасли 2. Количество и концентрация поставщиков 3. Размер затрат поставщика при смене покупателя 4. Степень специализации покупателя в приобретении сырья	9 9 6 6

Выбор маркетинговой стратегии осуществляется на основе данных исследований внешней и внутренней маркетинговой среды предприятия, и на оценке собственных преимуществ и недостатков. Подробный анализ макро- и микросреды компании позволяет сделать выводы относительно потенциальных угроз и возможностей, которые компания должна учитывать в своей деятельности. Такой список носит название SWOT-анализа. SWOT-анализ представляет собой перечень сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз, и является составным элементом стратегического маркетингового плана компании.

Таблица 15

Матрица SWOT-анализа компании «Тволимедиа»

	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
	1. Большой опыт в организации персональных продаж 2. Высокий уровень организации управленческого учета 3. Наличие высококвалифицированного производственного персонала 4. Налаженная система поставок сырья, материалов и оборудования	1. Недостаточный уровень клиентского сервиса 2. Недостаточный уровень развития каналов товародвижения 3. Средняя позиция в доле рынка 4. Неадекватный рыночной ситуации стиль руководства и структуры компании 5. Отсутствие системы стратегического планирования
Возможности (О)	SO-стратегия	WO-стратегия
1. Расширение рынка образовательных услуг за счет старшего поколения 2. Изменение общественных стереотипов по отношению к рекламе 3. Увеличение количества домохозяек в связи со снижением занятости среди женщин 4. Увеличение покупательной способности населения 5. Увеличение количества предпринимательских структур	1. Расширение номенклатуры бумажно-беловых товаров 2. Развитие системы персональных продаж для оптовых покупателей бумажно-беловой продукции 3. Увеличение производственных мощностей по изготовлению журнальной продукции	1. Создание и распространение бесплатных рекламно-информационных материалов о деятельности компании 2. Создание единой службы маркетинга на предприятии 3. Увеличение рыночной доли компании за счет создания новых товаров и завоевания новых сегментов рынка
Угрозы (Т)	ST-стратегия	WT-стратегия
1. Замедление темпов экономического развития 2. Увеличение налогового пресса 3. Рост цен на целлюлозу, в связи с сокращением площадей лесов и изменения экологической ситуации 4. Развитие технологии электронных коммуникаций	1. Создание системы учета и снижения затрат 2. Применение сырья из искусственной целлюлозы 3. Создание системы электронных продаж	1. Расширение каналов товародвижения 2. Создание системы обратной связи с клиентами компании 3. Развитие технологий и продуктов без использования бумажного сырья

Составленная матрица SWOT-анализа позволяет сформулировать перечень первоочередных мероприятий, которые должна провести компания для корректировки и реализации маркетинговой стратегии.

2.3 Анализ эффективности маркетинговой стратегии ООО «Тволимедиа»

В настоящее время рынок рекламной полиграфии наиболее развитый из всех рынков, на которых работает компания. Высокая норма прибыли и относительная ненасыщенность, которая наблюдалась на этом рынке 3-4 года назад, сделала его крайне привлекательным.

Существенным препятствием для входа на рынок новых операторов являлся высокий порог первоначальных капиталовложений. Поэтому большинство компаний проводило политику «накопления капитала», которая состояла в работе на устаревшем и изношенном оборудовании, а также широком использовании субподряда. Качество услуг и цены у этих компаний были достаточно низкими.

До недавнего времени главными аргументами в процессе привлечения клиентов у этих компаний были низкие цены и высокая оперативность, что частично компенсировало низкое качество услуг и сервиса.

В это же время компанией «Тволимедиа» была сделана ставка на клиентов с завышенными требованиями к качеству продукции и сервису, и готовыми за это платить больше. По мере развития рынка качество продукции, которая выпускается большинством полиграфических предприятий, стала выравниваться, а большое количество операторов на рынке обострило конкуренцию и привело ее в разряд ценовых.

На этом фоне недостатки компании в плане оперативности выполнения заказа, гибкости ценовой политики, недостаточное внимание к снижению затрат и повышению качества продукции привели к потере некоторой доли рынка.

Для восстановления утерянных позиций компания неоднократно снижала цены на собственные услуги и продукцию, что привело к восстановлению доли рынка и полной загрузке оборудования, но снижению объема валовой прибыли по сравнению с запланированными показателями.

Аналогичная ситуация наблюдается на рынке услуг допечатной подготовки. Кроме того, благодаря относительно невысокому порогу первоначальных капиталовложений, эта ситуация сложилась еще 3 года назад. Отпускные цены на услуги допечатной подготовки компании «Тволимедиа» превышают рыночные на 30%, что делает активную продажу данных услуг крайне проблематичной.

Наиболее перспективным в настоящее время является рынок книжно-журнальной полиграфии. Ситуация на этом рынке характеризуется следующими моментами:

· относительной новизной рулонной печати;

· стремлением большинства издательств максимально сэкономить на производстве продукции;

· высокой степенью изношенности рулонного печатного оборудования у конкурентов - государственных типографий;

· высокой степенью концентрации этого оборудования у государственных типографий с низким уровнем качества, сервиса и менеджмента;

· относительно высокой стоимостью нового оборудования, дефицитом квалифицированных кадров и сложностью технологических процессов рулонной печати.

Выше перечисленные факторы, а также низкая конкуренция и растущий спрос делают этот сегмент очень привлекательным, и до сих пор позволяют проводить политику «снятия сливок».

Одним из слабых мест в политике продаж компании является невозможность сегментировать рынок с точки зрения анализа динамики и объемов продаж ввиду отсутствия системы работы с клиентами.

В связи с этим возникают следующие проблемы:

· невозможность формирование прозрачной и привлекательной политики стимулирования сбыта в виде скидок, бонусов и т. п. ;

· невозможность анализа истории и динамики продаж в разрезе продуктов, рынков, отдельных клиентов и временных периодов;

· высокую вероятность потери большого количества клиентов, обусловленную уходом любого менеджера отдела продаж.

Для реализации произведенной полиграфической продукции компания использует принцип прямых продаж непосредственному потребителю. На рынке рекламной и книжно-журнальной полиграфии компания работает «под заказ».

В компании «Тволимедиа» отсутствует единая служба маркетинга, а затраты на рекламу и стимулирование сбыта носят разовый и бессистемный характер. Такое положение дел позволяет сделать вывод о том, что весь рост затрат на сбыт продукции был получен за счет увеличения операционных затрат на содержание отделов продаж.

Этот вывод подтверждает и тот факт, что в 2008 году в компании существовал один отдел, а к концу 2009 года - три отдела, которые структурно входили во вновь сформированный департамент продаж.

Как было изложено выше, ни одно из существующих подразделений ООО «Тволимедиа» не занимается непосредственно вопросами маркетинговой деятельности компании в целом. Отдельные маркетинговые функции выполняются менеджером по маркетингу департамента продаж. Общее руководство маркетинговой деятельностью на предприятии отсутствует.

Эффективность маркетинговой стратегии зависит от политики в области цен, от построения службы маркетинга предприятия, от удовлетворенности потребителей. Показателями эффективности являются рост доли рынка и увеличение объемов продаж.

Для ООО «Тволимедиа» количественным показателем необходимости разработки стратегии маркетинга явилось падение нормы чистой прибыли на 35%, превышение роста себестоимости над выручкой от продаж на 2%, и увеличение затрат на сбыт продукции в 2 раза (см. табл. 2 на стр. 34).

Результаты анализа свидетельствуют о том, что ситуация, сложившаяся в «Тволимедиа» достаточно типична для отечественных предприятий.

Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности можно назвать следующие:

· отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании;

· ориентацию руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;

· отсутствие единой службы маркетинга на предприятии и целенаправленного управления маркетинговой деятельностью;

· отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений;

· недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;

· отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг компании;

· отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг компании, а также представляющих их торговых марок.

С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга, и стратегического маркетинга в частности, в управлении предприятием.

На основании данных всех приведенных исследований и выявленных недостатков руководством ООО «Тволимедиа» было принято решение о разработке стратегии маркетинга предприятия на период 2010-2013 гг.

В данном дипломном проекте исследуемому предприятию в качестве маркетинговой стратегии предлагается стратегия развития рынка.

Стратегия развития рынка. Предприятие расширяет сбыт своих товаров и (или) услуг в результате поиска и создания новых рынков сбыта. Для реализации этой стратегии необходимо установление новых прямых контактов с потребителями продукции (в том числе на экспортных рынках), активизация создания на новых рынках дилерской сети, внедрение инструментов анализа конкуренции (оценка показателей, сбор информации, оценка продукции и т. д.), планирование и проведение рекламной кампании. Данная стратегия оправдана тогда, когда предприятие стремится расширить свой рынок географически за счет сокращения издержек и повышения качества, т. е. роста конкурентоспособности продукции.

Предприятие нуждается не только в разработке маркетинговой стратегии, но и в выделении среди функциональных подразделений организации отдела маркетинга.

Прежде чем разрабатывать стратегию, на базе которой осуществляется стратегическое управление предприятием, необходимо оценить готовность предприятия именно к такому, стратегическому подходу в управлении.

Наиболее удачная методика оценки разработана московской аудиторской компанией «Полимекс», позволяющая выявить несколько признаков, степень проявления которых в деятельности предприятия характеризует его готовность к использованию стратегического управления и планирования, к работе по маркетинговой стратегии [49, с. 79-86]. Эти признаки проявляются на предприятии в разной мере и характеризуют в конечном итоге его конкурентные преимущества:

· определенность миссии, целей и стратегии предприятия;

· наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации;

· работа по повышению конкурентоспособности предприятия;

· адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям;

· ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия;

· организационное разделение задач стратегического управления от задач

оперативного управления;

· наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное

консультирование по вопросам стратегического развития;

· приглашение сторонних лиц при решении неспецифических задач;

· информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия;

· высокий уровень корпоративной культуры;

· наличие на предприятии эффективного маркетингового подразделения.

Выявление степени проявления признаков, характеризующих подготовленность предприятия к использованию принципов и методов стратегического планирования и управления, производилось экспертным путем по методу Дельфи. В качестве экспертов выступали менеджеры компании, что обеспечивает конфиденциальность и не требует привлечения больших ресурсов. Кроме того, методика может повторно применяться для контроля эффективности проводимых мероприятий.

Для оценки готовности компании к изменению стратегии маркетинга менеджерам предлагалось оценить степень проявления каждого из перечисленных выше признаков в деятельности предприятия - выставить оценки, соответствующие степени проявления того или иного признака:

· «5» - если данный признак на предприятии полностью проявляется;

· «4» - если данный признак проявляется не полностью;

· «3» - если данный признак проявляется слабо;

· «2» - если данный признак не проявляется.

Общая оценка степени готовности компании представляет собой средневзвешенный бал:

где: - бальная оценка j-го эксперта степени проявления i-го признака;

n - количество экспертов;

m - число рассматриваемых признаков;

- коэффициент важности i-го признака, определяемый по правилу:

Для упрощения принято, что все признаки имеет одинаковую важность и k=1. В оценке участвовало десять экспертов, таким образом n=10, а m=12.

Рассчитаем по формуле следующие пороговые числа:

bмин=0, 2 - соответствует случаю полного непроявления всех признаков;

bсл=0, 3 - соответствует случаю слабого проявления всех признаков;

bнп=0, 4 - соответствует случаю неполного проявления всех признаков;

bмакс=0, 5 - соответствует случаю полного проявления всех признаков.

Теперь по формулам:

b1=bмин+0, 75 (bсл-bмин) ; bср=0, 5 (bмин+bмакс) ; b2=bнп+0, 25 (bмакс-bнп) ;

рассчитаем пороги b1=0, 275, bср=0, 35, b2=0, 425

Степень готовности компании смене стратегии следует оценивать как:

· очень высокая, если результат попадает в диапазон b2 - bмакс;

· высокая, если полученный результат попадает в диапазон bср - b2;

· умеренная, если полученный результат попадает в диапазон b1 - bср;

· низкая, если полученный результат попадает в диапазон bмин - b1.

Таблица 16

Готовность компании «Тволимедиа» к реализации маркетинговой стратегии

№ пп.	Проявляющиеся признаки	Оценка степени проявления признака
1.	Определенность миссии	проявляется слабо
2.	Определенность целей и стратегии предприятия	проявляется слабо
3.	Наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации	проявляется не полностью
4.	Работа по повышению конкурентоспособности предприятия	проявляется не полностью
5.	Адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям	проявляется слабо
6.	Ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия	не проявляется
7.	Организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления	не проявляется
8.	Наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития	не проявляется
9.	Приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач	проявляется не полностью
10.	Постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия	проявляется слабо
11.	Высокий уровень корпоративной культуры	проявляется не полностью
12.	Наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения	проявляется слабо
	Итоговый рейтинг	0, 308

На основании полученной оценки степени готовности предприятия можно сделать следующий вывод: «Тволимедиа» в целом готова к внедрению маркетинговой стратегии, а также к формированию единой службы маркетинга, на которую будут возложены обязанности по подготовке структуры компании и персонала к реализации новой маркетинговой стратегии и ее последующей корректировке.

По данным анализа маркетинговой среды ООО «Тволимедиа» из внешних факторов наиболее благоприятно на предприятие воздействуют демографические и научно-технические, а отрицательное воздействие оказывают политические и экологические факторы.

Из анализа ближайшего окружения положительно оценено влияние среды поставщиков, а среда конкурентов и клиентов компании оказывают разнонаправленное воздействие на деятельность типографии.

Маркетинговая деятельность предприятия носит бессистемный характер. Единая служба маркетинга отсутствует. Налицо недооценка роли маркетинга в деятельности компании.

Для руководства ООО «Тволимедиа» количественным показателем необходимости разработки стратегии маркетинга явилось падение показателей чистой прибыли и увеличение затрат на сбыт продукции.