Для всесторонне успешной деятельности на рынке компания должна обладать тем или иным абсолютным преимуществом перед конкурентами. В настоящее время конкуренция имеет тенденцию к ужесточению практически на всех уровнях рыночных отношений. Руководитель предприятия должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать. Эти преимущества получили название конкурентные преимущества.

Под конкурентным преимуществом понимается способность компании действовать в одном или нескольких направлениях, в которых конкуренты не хотят или не имеют возможности соответствовать уровням создаваемой ею ценности и издержек Багиев Г.Л. Маркетинг. - М.: Экономика, 2001. - С. 213..

М. Портер считает Портер М. Конкуренция. - М.: Вильямс, 2006. - С. 85., что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров.

Низкие издержки позволяют предприятию продавать тот же товар, что и у конкурентов, но по более низкой цене, получая дополнительную прибыль за счет большего числа клиентов. Можно продавать товар и по той же цене, получая прибыль за счет разницы в издержках. Дифференциация, в свою очередь, позволяет предлагать потребителю качественно другой товар, наделенный особыми свойствами или возможностями, что даёт также дополнительную прибыль. Но дифференцированная продукция не должна быть намного дороже, а низкие издержки не должны быть во вред качеству продукции. На этих положениях основываются конкурентные стратегии М.Портера (рис. 1.1.).

Рис.1.1. Конкурентные стратегии фирмы

1. Концентрация на издержках - происходит массовое снижение издержек на всех этапах производства и реализации продукции. Данная стратегия применяется при ориентации на потребителей, для которых цена является единственным фактором при принятии решения о покупке (низкий ценовой сегмент).

2. Лидерство в издержках - происходит экономия на масштабе производства и привлечение большого количества потребителей, для которых цена является определяющим фактором. Преимущества стратегии: быстрый рост объема продаж за счет вытеснения товаров-субститутов; ужесточение барьера себестоимости для предприятий, стремящихся в отрасль; наличие резервов при повышении цен на сырьё. Это должно быть крупносерийное или массовое производство с жестким контролем себестоимости продукции. Желательна оптовая реализация продукции.

3. Стратегия дифференциации - происходит специализация на продукции, имеющей явные преимущества с точки зрения потребителей. Преимущества стратегии: завоевание лояльности на базе повышения качества и расширения ассортимента; ужесточение входного барьера в отрасль путем привязки потребителей. Необходимо наличие легкопереналаживаемого производства с высоким уровнем конструктивной подготовки.

4. Концентрация на дифференциации - происходит обслуживание особого (ценового) сегмента рынка. Главным преимуществом является уход от массовой конкуренции. Это должно быть мелкосерийное производство, расположенное в непосредственной близости от потребителей.

Другой взгляд на определение конкурентных стратегий фирмы, предложен Дж. П. Граймом. Панов А.Н. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2004. - С. 241. Он несколько пересекается с классификацией М.Портера и основывается на следующих положениях.

Каждая фирма имеет свою стратегию, состоящую из набора нескольких идей. Автор выделяет, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы.

На рис. 1.2. показаны сегменты рынка с различными стратегиями. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2000. - С. 28.

Приспособление к рынку

Локальный рынок Глобальный рынок

Изменение рынка

Рис.1.2. Сегменты рынка для фирм с различными стратегиями

1. Виолентная (силовая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на снижение издержек производства за счет эффекта масштаба. Это массовое производство продукции хорошего качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает запас конкурентоспособности.

2. Эксплерентная (пионерская) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на радикальные инновации. Их деятельность связана

с созданием новых или преобразованием старых рынков / товаров.

3. Коммутантная (соединяющая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимальное удовлетворение небольших по объёму (локальных) потребностей рынка. Растёт ценность за счет сверхвысокого качества, индивидуализации продукции и эксклюзивности.

4. Патиентная (нишевая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества.

Распределение данных стратегий по соотношению «издержки - качество» можно представить в виде следующей матрицы (рис.1.3.) Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М. - 2000, С. 29..

Издержки

Качество товара

Рис. 1.3. Матрица «издержки - качество» в разрезе конкурентных стратегий фирмы

Из рис. 1.3. видно, что наименьшие издержки и наивысшее качество имеют фирмы, придерживающиеся эксплерентной стратегии, обеспечивающей наивысший уровень конкурентоспособности товара за счет монополизации своих новшеств. Развитие общества обеспечивают эксплеренты. Виоленты удовлетворяют потребности массовых потребителей, а патиенты - богатых. Стратегия коммутантов аккумулирует в себе элементы всех ранее рассмотренных стратегий, поэтому они находятся в центре матрицы.

Достаточно креативную классификацию конкурентных стратегий предложил Филип Котлер. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. под ред. О.А Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуневского. - СПб: Питер, 2000. - С. 282. Он разделил все фирмы, в зависимости от роли, которую те играют на рынке, на четыре типа:

Ш Лидеры (возглавляют отрасли, подают пример конкурентам);

Ш Претенденты на лидерство (занимают 2-3 места, ориентируясь на лидера);

Ш Последователи (повторяют шаги лидеров и претендентов);

Ш Обитатели ниши (лидеры на очень маленьком сегменте, нише).

Все они имеют собственные стратегии, которые вкратце можно охарактеризовать следующим образом.

Стратегии рыночных «лидеров»:

1. Расширение общего рынка (привлечение новых потребителей, новые способы применения продукта, увеличение интенсивности использования продукта).

2. Защита своей доли рынка («Позиционная оборона» - наращивание мощи торговой марки; «Защита флангов» - выпуск новой, радикально отличающейся продукции; «Упреждающие оборонительные действия» - предупреждение конкурента, дезинформация; «Контратака» - ответные аналогичные действия; «Мобильная оборона» - расширение и диверсификация рынка; «Вынужденное сокращение»).

3. Расширение доли рынка (расширение принадлежащей доли рынка).

Стратегии «претендентов на лидерство»:

1. Фронтальное наступление (атака одновременно направлена на товар конкурента, его рекламу, цены и систему распределения).

2. Фланговая атака (поиск неудовлетворенности потребителей в каких-либо факторах конкурента, и атака на эти факторы).

3. Окружение (захват большей части рынка и атака по всем направлениям).

4. Обходной маневр (диверсификация продукции, географическая диверсификация рынков, внедрение новых технологий).

5. Партизанская война (селективное снижение цен, обращения в суды, множество небольших атак).

Стратегии «последователей»:

1. Подражание (дублирование продукта и реализация его сомнительным посредникам).

2. Копирование (копирование продукции, названия и упаковки лидера, сохраняя лишь малозаметные отличия).

3. Имитация (что-то копируется у лидера, но сохраняются различия в рекламе, упаковке, ценах и пр.).

4. Приспособление (видоизменение или улучшение продукции лидера).

Стратегии «обитателей ниши»:

Ключевая идея ниши - специализация. Стратегии образуются в зависимости от специализации на том или ином сегменте: специализация по конечным пользователям, по вертикали, на особых клиентах, на индивидуальном обслуживании, на каналах распределения и пр.

С точки зрения формирования конкурентных стратегий интересна еще одна модель, предложенная американским ученым И. Ансоффом - матрица «товары-рынки» Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент. - М.: Проспект, 2008. - С. 64.. Она используется в условиях растущего рынка. Она построена по двум факторам: на каком из рынков представлен товар - на старом, ранее существовавшем, или новом, формирующемся, и какой товар выведен на одном из них: старый, ранее выпускавшийся фирмой, или новый, вновь разработанный фирмой (табл. 1.3.).

Таблица 1.3.

Матрица «товары-рынки» Ансоффа

Ведущая консалтинговая компания США (Бостонская консультационная группа - БКГ) разработала матрицу «рост - доля рынка». Разработка стратегий осуществляется на основе портфельного анализа, то есть вся фирма делится на стратегические бизнес-единицы (СБЕ) - отдельные области её деятельности. Стратегии вырабатываются относительно положения каждой единицы на матрице. Размер каждого бизнеса пропорционален площади круга (рис. 1.4) Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. под ред. О.А Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуневского. - СПб: Питер, 2000. - С. 121.. На рисунке представлено возможное расположение СБЕ какой-либо компании.

Темпы роста рынка

Относительная доля рынка

Рис. 1.4. Модель БКГ

Матрица «рост - доля рынка» разделена на 4 квадранта. В них представлены области деятельности фирмы:

1. «Вопросительные знаки». Это СБЕ, действующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкой относительной долей рынка. Требуется значительное вложение денежных средств, чтобы не отстать от конкурентов и попытаться обойти лидера.

2. «Звезды». Являются лидерами на рынке. Хотя не всегда дают большую прибыль, так как требуют больших вложений.

3. «Денежные дойные коровы». Рынок уже не растет, а доля велика. Этой СБЕ достаточно удерживаться на месте и получать большую прибыль.

4. «Собаки». Не приносят достаточно высокой прибыли. Руководство должно решить вопрос о дальнейшей судьбе этой СБЕ.

После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице, она должна проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля и определить дальнейшую стратегию развития.

Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности фирмы нужно определить её стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны.

2. ООО «АВТОМИР-АРХАНГЕЛЬСК» НА РЫНКЕ АВТОМОБИЛЬНЫХ УСЛУГ Г. АРХАНГЕЛЬСКА

Компания «Автомир-Архангельк» является официальным дилером автомобилей марки «Nissan» в городе Архангельске.

Главная цель компании: удовлетворение потребностей потребителей в автомобилях. Второстепенной целью является получение прибыли.

Миссия компании:

· способствовать экономическому росту России;

способствовать стабильности и благополучию членов команды.

Организационно-правовая форма: Организация является обществом с ограниченной ответственностью. Общество руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 08.02.98 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также Учредительным договором о создании Общества и Уставом.

Устав организации рассматривает следующие вопросы:

ь Цель создания и предмет деятельности;

ь Юридический статус Общества;

ь Участники Общества;

ь Права и обязанности участников Общества;

ь Уставный капитал Общества;

ь Изменения уставного капитала Общества;

ь Порядок перехода доли (части доли) участника Общества в уставном капитале Общества к другому лицу;

ь Выход участника Общества из Общества;

ь Доли, принадлежащие Обществу;

ь Распределение прибыли Общества между участниками Общества;

ь Управление Обществом;

ь Заинтересованность в совершении Обществом сделки. Крупные сделки;

ь Контроль за деятельностью Общества;

ь и другие.

Общество обладает правами юридического лица с момента его государственной регистрации в установленном порядке, имеет расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать и штамп со своим наименованием и указанием места нахождения Общества, бланки установленного образца, товарный знак и знаки обслуживания.

Форма собственности: частная

Принципы компании:

· порядочность,

· профессионализм,

· уважительное отношение к коллегам и партнерам,

· ответственность.

Основные подходы:

· принимай решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям;

· принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли;

· стандартизируй задачи для непрерывного совершенствования;

· используй только надежную, испытанную технологию;

· постоянное всеобщее обучение в процессе производства.

О компании «Автомир»:

Группа компаний Автомир, крупнейший автодилер в России,

представляющий 24 ведущих автомобильных бренда: Nissan, Ford, Mitsubishi, Mazda, Opel, Chevrolet, Cadillac, Hammer, Saab, Hyundai, Suzuki, Volkswagen, Renault, Peugeot, FIAT, Skoda, Citroen, Kia, Daewoo, SsangYong, Lada, ГАЗ, Chery и Lifan.

ГК Автомир насчитывает 34 объекта: 15 из них находятся в Москве и 17 дилерских центров в регионах (Санкт-Петербург, Брянск, Воронеж, Самара, Ярославль, Челябинск, Екатеринбург, Новосибирск, Архангельск, Сургут, Новокузнецк) и 2 дилерских центра в Казахстане.

Основные направления деятельности ГК Автомир:

· продажа автомобилей;

· гарантийное и сервисное обслуживание;

· кузовной ремонт;

· розничная и оптовая продажа запчастей;

· услуги по обмену (trade-in) и выкупу подержанных автомобилей;

· тюнинг, установка охранных устройств и любого дополнительного оборудования;

· услуги технической помощи на дорогах и эвакуация автомобилей

· предоставление услуг по страхованию автомобилей совместно с ведущими страховыми компаниями

· предоставление кредитных программ совместно с банками-партнерами

Награды и достижения:

· На национальном конкурсе наиболее успешных проектов в области создания и продвижения брендов на российском рынке «Брэнд года/EFFIE 2007» ГК Автомир получила серебряную премию в категории «Авто-мото».

· ГК Автомир выиграла номинацию «Лучший дилер 2007» по результатам конкурса «Бизнес со знаком+».

· Компания занимает 100-е место по рейтингу «500 крупнейших компаний России» журнала «Финанс».

· По версии журнала FORBES Компания Автомир находится на 43 месте в рейтинге «200 крупнейших частных компаний России» в 2007 г.

· По данным рейтингового агенства «Эксперт РА» в 2007 г. ГК Автомир занимает 100 позицию в рейтинге «400 крупнейших компаний России по объёму реализации продукции».

· В 2008 году ГК Автомир стала лауреатом престижного звания «Супербренд 2007», подтвердив высокий коэффициент узнаваемости на российском рынке. Титул «Супербрэнд» присваивает независимый экспертный совет, в который входят авторитетные представители общественных и деловых кругов, ведущие специалисты в области бизнес-аналитики, маркетинга, рекламы и дизайна. Разработанная британскими специалистами, программа Superbrands основана на философии бренд-лидерства и применяется на сегодняшний момент в 82 странах мира.

После начала финансового кризиса, Группой компаний были запущены механизмы по оптимизации оборотного капитала и поднятию рентабельности по основным видам деятельности. Проведение этих мероприятий обеспечило успешное прохождение оферты по 2-му облигационному займу (сумма займа 2 млрд. рублей) в январе этого года. Как результат, займ был погашен и все обязательства перед инвесторами были полностью выполнены.

В непростой ситуации, в которой находится в настоящее время рынок авторитейла, ГК Автомир будет продолжать проведение ряда антикризисных мероприятий, направленных на снижение издержек и вложений в деятельность путем дальнейшей оптимизации оборотного капитала и практически полного отказа от инвестиций. Основными целями являются повышение эффективности деятельности и уменьшение долговой нагрузки. К концу 2009 года удалось уменьшить финансовый долг на 25%. Руководство компании считает, что ключевой компетенцией в настоящее время становиться способность быстрого реагирования на внешние изменения.

ООО «Автомир-Архангельск» специализируется на розничной торговле автомобилей марки Nissan, продажи дополнительного оборудования и оказания услуг сервиса. Представлено на потребительском рынке города Архангельска, как официальный дилер автомобилей Nissan. В данном дипломном проекте нами будет подробно рассмотрена деятельность автосалона ООО «Автомир-Архангельск». Торгово-Сервисный Комплекс (ТСК) «Ниссан-Архангельск» открылся в Архангельске 9 декабря 2008. В ТСК «Ниссан-Архангельск» потребителям предоставляется возможность воспользоваться следующими услугами:

· приобрести любую из сертифицированных для России моделей Nissan;

· застраховать новый автомобиль и поставить его на учёт в ГИБДД;

· оформить автомобиль в кредит или лизинг;

· обменять свой прежний автомобиль на новый Nissan;

· осуществить гарантийное и послегарантийное сервисные обслуживания;

· произвести кузовной ремонт любой сложности;

· установить дополнительное оригинальное оборудование Nissan.

ТСК «Ниссан-Архангельск» находится в спальном районе города, имеет хороший подъезд и место для парковки автомобилей клиентов. Автосалон располагается в специально построенном здании. В просторном зале автосалона представлены различные модели автомобилей Nissan, имеются места для отдыха посетителей. У автосалона очень удобный для посетителей график работы: ежедневно с 9:00 до 21:00. В свою очередь приемка машин на автосервис осуществляется с 8.00 до 21.00.

Структура управления ТСК «Ниссан-Архангельск»:

Тип: механистическая.

Вид: линейно-функциональная.

В ТСК «Ниссан-Архангельск» сформировались все три уровня управления - высший, средний и низший (Приложение 2). К высшему уровню управления относятся директора компании и его заместителей. К среднему уровню управления относятся: начальника отдела розничных, корпоративных и комиссионных продаж, начальника отдела администрирования торгового зала, начальника универсально кредитно - страхового отдела, начальника отдела сопровождения продаж, начальника отдела продаж дополнительного оборудования, начальника цеха, начальника кузовного цеха, начальник отдела запчастей, главный бухгалтер, начальник отдела оформления продаж и сервиса, бригадир цеха установки дополнительного оборудования, менеджер по рекламе и маркетингу, менеджер по персоналу, логист, менеджер по работе с клиентами, системный администратор, инженер по гарантии, технический эксперт, мастер контролер. К низшему уровню управления относятся: менеджеры по продаже автомобилей, администраторы торгового зала, менеджер кредитно-страхового отдела, приемщик - перегонщик, менеджер по продаже ДОП, мастер - приемщик, механики, мастер цеха, мастера - приемщики, менеджер по работе со страховыми компаниями, арматурщики, жестянщики, маляры, колористы, мойщик, менеджер по продаже запчастей и аксессуаров, старший кладовщик, кладовщик, менеджер по поставке запчастей, специалист по снабжению.

Руководство компанией осуществляет директор ТСК. В непосредственном подчинении у директора находятся заместитель директора ТСК по продажам, заместитель директора ТСК по производству и главный бухгалтер.

Структура управления и организационная структура соответствует целям компании.

ТСК «Ниссан-Архангельск» существует на рынке чуть больше года, поэтому нами был проанализирован бухгалтерский баланс ООО «Автомир-Архангельск». (Приложение 3).

Приступим к финансовому анализу предприятия.

Анализ должен вскрыть имеющиеся недостатки и наметить пути их устранения. Составим сравнительный аналитический баланс, данные сведем в табл. 2.1.

Таблица 2.1.

Состав, структура и динамика активов организации, тыс. руб.

За 2008 год активы организации уменьшились на 432 тыс. руб., в т.ч. внеоборотные увеличились на 50 тыс. руб., а оборотные уменьшились на 482 тыс. руб.

В составе внеоборотных активов наибольший удельный вес занимают основные средства - 12,14%. Притом, что их удельный вес увеличился к 2008 году до 12,89%, основные средства (ОС) остались на прежнем уровне - 902 тыс. руб.

Запасы уменьшились на 845 тыс. руб. Их удельный вес снизился с 39,63% в 2008 году до 29,99% в 2009 году. Дебиторская задолженность (> чем через 12 мес.) увеличилась на 370 тыс. руб., дебиторская задолженность (в течение 12 мес.) увеличилась на 140 тыс. руб. Денежные средства уменьшились на 124 тыс. руб. Их доля уменьшилась до 10,29% в 2008 году.

В структуре активов на начало и конец года значительно преобладают внеоборотные активы, что с одной стороны должно являться отрицательным фактом с финансовой точки зрения, т. к. казалось бы, имущество стало менее мобильным. Но на снижение активов организации преимущественное влияние оказало увеличение дебиторской задолженности и уменьшение денежных средств. Это дает отрицательный эффект для деятельности организации.

В 2008 г. увеличился удельный вес дебиторской задолженности, краткосрочных финансовых вложений. Беспокойство вызывает тот факт, что изменения в структуре активов обуславливался практически одним ростом дебиторской задолженности, а так же отмечается резкий спад запасов. Для деятельности организации предполагается наличие крупных сумм дебиторской задолженности, но ее неуклонный рост за данные периоды является неблагоприятным явлением.

Наряду с анализом активов для оценки финансового состояния необходим анализ пассивов, то есть источников собственных и заемных средств, вложенных в имущество предприятия. Анализ состава, структуры и динамики собственного и заемного капитала приведен в табл. 2.2.

Таблица 2.2.

Состав, структура и динамика собственного и заемного капитала, тыс. руб.

Подобные документы

• Исследование конкурентоспособности розничного торгового предприятия

  Конкуренция в современном предпринимательстве. Маркетинговые модели описания конкурентных рынков. Анализ факторов конкурентоспособности ООО "Компания Петербургский фейерверк". Мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности организации.
  
  дипломная работа [386,7 K], добавлен 30.03.2010
  

• Анализ конкурентоспособности предприятия

  Суть конкуренции и понятие конкурентоспособности. Внешние и внутренние факторы, определяющие уровень конкурентоспособности предприятия. SWOT-анализ. Стратегические мероприятия роста конкурентоспособности на основе ее оценки. Маркетинговая модернизация.
  
  дипломная работа [712,3 K], добавлен 15.06.2014
  

• Повышение конкурентоспособности предприятия (на примере ООО "Строительные Технологии")

  Понятие, факторы и стратегии конкурентоспособности. Основные маркетинговые методы оценки и повышения конкурентоспособности компании. Состояние конкуренции на рынке строительных услуг. Рекламная политика как инструмент повышения конкурентоспособности.
  
  дипломная работа [571,2 K], добавлен 22.01.2015
  

• Формирование стратегии поведения организации в условиях ужесточения конкуренции (на примере ЧОП "Ника")

  Понятие конкурентной среды предприятия, факторы её формирующие. Классификация и процесс разработки конкурентных стратегий. Стратегический анализ деятельности охранного предприятия на рынке услуг. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности.
  
  курсовая работа [907,6 K], добавлен 10.01.2014
  

• Оценка стратегии конкурентоспособности ТОО "TSC Service"

  Разработка конкурентных стратегий фирмы. Стратегические факторы развития конкурентного преимущества, подходы к его выявлению. Пути совершенствования конкурентоспособности ТОО "TSC Service". Анализ рыночной позиции и конкурентных преимуществ компании.
  
  дипломная работа [899,6 K], добавлен 27.10.2015
  

• Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия

  Теоретические основы, характеризующие содержание понятия конкурентоспособности. Роль, сущность, критерии и методы оценки конкурентоспособности. Анализ финансового состояния предприятия, маркетинговой деятельности, внешней и внутренней среды, SWOT-анализ.
  
  дипломная работа [168,4 K], добавлен 16.10.2010
  

• Обеспечение конкурентоспособности продукции предприятия (на материалах ОАО "Пинский комбинат хлебопродуктов")

  Понятие о конкурентоспособности продукции предприятия, ее критерии, факторы и показатели. Характеристика конкурентных сил. Оценка эффективности маркетинговой деятельности хлебокомбината и его положения в отрасли, пути повышения конкурентоспособности.
  
  дипломная работа [794,0 K], добавлен 05.06.2012
  

• Пути повышения конкурентоспособности предприятия

  Понятие конкуренции, конкурентоспособности и управления ею. Основные факторы конкурентного преимущества предприятия. Повышение конкурентоспособности организации путем сегментирования рынка. Разработка стратегии позиционирования для ЗАО "Сиан Электрик".
  
  дипломная работа [431,7 K], добавлен 14.11.2015
  

• Теоретические основы конкурентоспособности и конкурентной среды

  Понятие и параметры конкурентоспособности предприятия, классификация факторов ее повышения. Виды конкуренции и характеристика типов структуры рынка. Методы оценки конкурентоспособности, анализ маркетинговой деятельности и конкурентной среды предприятия.
  
  курсовая работа [68,8 K], добавлен 02.05.2011
  

• Анализ конкурентоспособности на примере ОАО "Первоуральский автоагрегатный завод"

  Сущность и определения конкурентоспособности, ее место в стратегии маркетинга. Факторы, критерии и показатели конкурентоспособности продукции. Горизонтальный и вертикальный анализ актива и пассива баланса. Оценка финансовых результатов предприятия.
  
  курсовая работа [145,6 K], добавлен 30.07.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам