Разработка плана маркетинга для производственного предприятия (на примере филиала №1 ЗАО МПБК "Очаково" г. Краснодар)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО Кубанский государственный технологический университет

(КубГТУ)

Кафедра рекламы и маркетинга

Факультет экономики, управления и бизнеса

Курсовая работа

по дисциплине «Маркетинг»

на тему: «Разработка плана маркетинга для производственного предприятия» (на примере филиала №1 ЗАО МПБК «Очаково» г. Краснодар)

Выполнил

студент группы 06-Э-МО-1, 2 курса

Хараджян Левон Владимирович

Руководитель курсовой работы,

ст. преподаватель В.М. Цицилина

Краснодар 2007

Реферат

Курсовая работа 86 с., 19 рис., 5 табл., 12 источников.

ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, СТРУКТУРА ПЛАНА МАРКЕТИНГА, ПОРЯДОК ЕГО РАЗРАБОТКИ, ЦЕЛИ КОМПАНИИ, БЮДЖЕТ ПЛАНА МАРКЕТИНГА, ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ И КОНТРОЛЬ ПЛАНА МАРКЕТИНГА, ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ, АНАЛИЗ РЫНКА И ПОТРЕБИТЕЛЕЙ, ЗАТРАТЫ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРЕДЛОЖЕННЫХ МАРКЕТИНГОВЫХ МЕРОПРИЯТИЙ

Тема: «Разработка плана маркетинга для филиала №1 ЗАО МПБК «Очаково» г. Краснодар»

Объект: филиал №1 ЗАО МПБК «Очаково» г. Краснодар

Цель: разработка плана маркетинга для филиала №1 ЗАО МПБК «Очаково» г. Краснодар.

Рассмотрены теоретические аспекты планирования маркетинговой деятельности для торгово-производственного предприятия. Дана характеристика объекта работы, проанализированы основные технико-экономические показатели и маркетинговая деятельность фирмы. Проведен анализ рынка и целевой аудитории российского рынка пива.

Разработаны мероприятия по совершенствованию планирования маркетинговой деятельности в компании. Проведен расчет экономической эффективности от их реализации.

Ожидаемый годовой экономической эффект от реализации мероприятий по совершенствованию планирования маркетинговой деятельностью компании составит 67513,55 тыс. руб.

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты планирования маркетинга на торгово-производственном предприятии

1.1 Общие концепции планирования маркетинга

1.2 Структура плана маркетинга и последовательность его разработки

1.3 Методы разработки бюджета плана маркетинга

1.4 Экономическая эффективность и контроль планирования маркетинга

2. Характеристика хозяйственной и маркетинговой деятельности филиала №1 ЗАО МПБК «Очаково» г. Краснодар

2.1 Общие сведения о филиале №1 ЗАО МПБК «Очаково» г. Краснодар

2.2 Организационная структура филиала №1 ЗАО МПБК «Очаково» г. Краснодар

2.3 Динамика экономических показателей деятельности филиала №1 ЗАО МПБК «Очаково» г. Краснодар за 2004-2006 гг.

2.4 Характеристика маркетинговой деятельности филиала №1 ЗАО МПБК «Очаково» г. Краснодар

3. Анализ основных элементов планирования маркетинга в филиале №1 ЗАО МПБК «Очаково» г. Краснодар

3.1 Анализ основных экономических показателей деятельности филиала №1 ЗАО МПБК «Очаково» г. Краснодар за 2004-2006 гг.

3.2 Анализ российского и обзор краснодарского рынков пива

3.3 Анализ предпочтений целевой аудитории на российском рынке пива

4. Предложения по совершенствованию маркетинговой деятельности в филиале №1 ЗАО МПБК «Очаково» г. Краснодар

4.1 Миссия, цели, задачи и стратегии компании

4.2 Описание и обоснование предложений, расчет затрат на проведение маркетинговых и рекламных мероприятий

4.3 Оценка предполагаемого экономического эффекта от реализации предложений и средства контроля за исполнением плана маркетинга

Заключение

Список использованных источников

Введение

В настоящее время, для того, чтобы быть успешным на рынке недостаточно просто производить продукт. Сегодня, когда потребители стали более требовательны к товарам, а конкуренты готовы при любой возможности вытеснить друг друга с рынка, как никогда возросла роль планирования маркетинговой деятельности, и отечественный рынок пива не является исключением. Предпочтения потребителей постоянно меняются, а конкуренты используют все новые методы и технологии, позволяющие повысить собственную конкурентоспособность. И только разработка плана маркетинга позволяет предприятиям быть всегда «настроенными» на рынок с тенденциями его развития, быть всегда в курсе желаний покупателей и знать о том, что делают конкуренты. Благодаря планированию маркетинговой деятельности использование ресурсов происходит эффективно, и предприятие всегда готово правильно отреагировать на неожиданности рынка. В связи с этим изучение конкурентов и предпочтений потребителей и разработка на основе полученной информации плана маркетинга является современной и актуальной проблемой.

Объектом исследования курсовой работы является филиал №1 ЗАО МПБК «Очаково» г. Краснодар, основным видом деятельности которого является производство и продажа пива, кваса, безалкогольных напитков, слабоалкогольных коктейлей.

Предметом исследования курсовой работы являются тенденции развития рынка пива, предпочтения потребителей и предприятия, функционирующие на российском рынке пива, конкуренты компании «Очаково».

Цель курсовой работы заключается в разработке плана маркетинга для филиала №1 ЗАО МПБК «Очаково». Основные задачи сводятся к изучению теоретических аспектов разработки плана маркетинга, оценке деятельности компании, проведения анализа конкурентной среды компании, выделению и анализу предпочтений целевой аудитории, изучению тенденций развития отечественного рынка пива. Планируется разработка предложений по совершенствованию маркетинговой деятельности и увеличению доли рынка компании, а также оценка их эффективности.

В первом разделе рассмотрены теоретические аспекты разработки плана маркетинга. Во втором разделе представлена общая характеристика предприятия, его организационная структура управления, характеристика маркетинговой деятельности компании и динамика основных экономических показателей за 2004, 2005 и 2006 года. В третьем разделе проведен анализ основных экономических показателей, также проведен анализ российского и обзор краснодарского рынков пива и анализ предпочтений целевой аудитории. В четвертом разделе содержатся выводы по анализу рынка пива и предпочтений целевой аудитории, также определена миссия, цели и задачи компании и предложены мероприятии для достижения целей и решения задач, стоящих перед предприятием, рассчитан экономический эффект предложений.

Предложенные мероприятия позволят компании упрочить свои позиции на отечественном рынке пива и увеличить рыночную долю предприятия.

1. Теоретические аспекты планирования маркетинга на торгово-производственном предприятии

1.1 Общие концепции планирования маркетинга

Планирование маркетинга [9, с. 31] - это систематический процесс, включающий в себя оценку маркетинговых возможностей и ресурсов, определений целей маркетинга и разработку плана внедрения и контроля.

Е. П. Голубков сформулировал следующее определение [2, с. 52]: «Под планированием маркетинга понимается логическая последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана, т.е. это деятельность по разработке различных видов плана маркетинга». Эта деятельность является элементом более общего понятия - системы планирования маркетинга, включающей помимо разработки плана маркетинга, также его реализацию и контроль.

План маркетинга [8, с. 212] - это организационно-управленческий документ, позволяющий свести воедино все виды маркетинговой деятельности в соответствии с целями фирмы, ее ресурсами (включая кадровые), организацией.

Благодаря планированию маркетинга предприятие всегда «настроены» на рынок с его тенденциями, всегда в курсе потребностей покупателей и знают о том, что делают конкуренты. Благодаря планированию использование ресурсов происходит эффективно, и предприятие готово правильно отреагировать на неожиданности:

· Планирование маркетинга основывается на анализе тенденций, покупателей, конкуренции и возможностей.

· В процессе маркетингового планирования вырабатываются стратегии, направленные на обслуживание наиболее выгодных для компании покупателей.

· Стратегии, созданные в ходе планирования, должны быть сконцентрированы на реальных преимуществах компании, воспринимаемых рынком.

· Программа действий - маркетинг-микс - обеспечивает внедрение разработанных стратегий.

· На выполнение программ концентрируются все необходимые ресурсы.

Планирование маркетинга имеет отношение к следующему:

· обслуживание наиболее выгодных целевых покупателей;

· завоевание новых покупателей;

· расширение рынков;

· превосходство над конкурентами;

· изучение тенденций развития рынка;

· максимизация доходов;

· наиболее выгодное использование ресурсов;

· минимизация угроз;

· определение сильных и слабых сторон компании.

Без планирования маркетинга существенно затрудняется множество процессов: управление исследованиями и развитием; управление разработкой новых продуктов; установка необходимых стандартов для поставщиков; направление усилий сбытового персонала; постановка реалистичных, достижимых целей сбыта; избежание воздействий конкурентов или перемен на рынке. Кроме всего прочего, компании, в которых планирование маркетинга не входит в состав стандартных маркетинговых процедур, могут не иметь возможности для развития конкурентного преимущества на своих рынках.

Маркетинговые планы нужны компании для того, чтобы в соответствии с выбранной стратегией своевременно и в заданных пропорциях обновлять ассортимент товаров и услуг, балансировать ценовые изменения, оптимальным образом рассредоточить во времени рекламные усилия, целенаправленно развивать сбытовую активность. В конечном счете, маркетинговые планы дают четкие ответы на вопросы о том, что необходимо сделать, кто за это несет ответственность и является исполнителем, какие должны быть соблюдены сроки, какие будут получены результаты и в какую сумму обойдется компании запланированная активность.

Планирование маркетинга в разных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта; на другом полюсе - план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, охватывающего все рынки и продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития.

В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга. Для многих компаний, имеющих развитую систему планирования, отдельно разрабатывается стратегический и долгосрочный планы маркетинга. Имеется в виду, что стратегический план маркетинга направлен на решение без детальной проработки, стратегических задач маркетинговой деятельности, применительно к компании в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам (СХЕ). Для подразделений СХЕ он не разрабатывается. В то же время долгосрочный план детализирует задачи стратегического плана, которые доводятся до подразделений СХЕ, и является основой разработки текущих планов маркетинга. В стратегическом плане маркетинга акцент делается на финансовые результаты реализации маркетинговых стратегий. В долгосрочных планах для подразделений устанавливаются задания по всем маркетинговым показателям: затраты на маркетинг, объем продаж, доход, прибыль, рыночная доля и т.п. Горизонты стратегического и долгосрочного планов могут как совпадать, так и не совпадать.

Стратегический (долгосрочный) план маркетинга описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Длительность стратегического плана в целом, как и стратегического плана маркетинга, зависит от специфики рынка, длительности жизненного цикла продукта, длительности периода разработки нового продукта, роли факторов неопределенности, традиций планирования в конкретной организации, в конце концов, от взглядов на планирование ее руководства.

Таким образом, стратегический маркетинговый план характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению. Долгосрочный план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.

Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков. Годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделении организации и функций маркетинга и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:

· Маркетинговые исследования.

· Продуктовая политика.

· Ценовая политика.

· Товарораспределительная политика.

· Коммуникационная политика.

Планы маркетинга могут быть как жесткими, так и гибкими. Степень их гибкости нарастает по мере неопределенности, осложнения прогноза рыночной ситуации, включая поведение как клиентов, так и конкурентов (уже известных или вновь возникающих). На зрелых, стабильных рынках с легко предсказуемыми параметрами спроса и традициями поведения участников обычно применяются детальные формализованные планы, разработка которых поручается специально выделенным ответственным лицам или даже аппарату планирования. В ситуациях с высоким уровнем неопределенности, неустойчивости риска предпочтительны гибкие планы-сценарии, разрабатываемые при участии более широкого круга специалистов-экспертов и предполагающие оперативную корректировку планов по мере выявления не предвиденных заранее угроз или перспектив (SWOT-анализ).

Различной может быть и степень централизации процесса маркетингового планирования. Если перемены, заложенные в маркетинговой стратегии, радикальны и требуют ресурсов, которых нет в распоряжении подразделений (филиалов), то доля и вес централизованного планирования со стороны руководства фирмы обычно возрастают. В других случаях, в том числе при высокой степени автономности филиалов и подразделений, центральный аппарат управления задает лишь общие плановые ориентиры для детальной проработки в планах подразделений.

1.2 Структура плана маркетинга и последовательность его разработки

План маркетинга разрабатывается для каждой СХЕ организации и охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков; он может быть ориентирован на отдельные группы потребителей.

Как стратегический, так и тактический план маркетинговой деятельности может включать следующие разделы:

· продуктовый план (что, в каком количестве и в какое время будет выпускаться);

· разработка новых продуктов

· план сбыта - повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);

· план продвижения и прежде всего рекламной работы и стимулирования продаж;

· план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, объем поставок, управление этими каналами);

· план цен, включая изменение цен в будущем;

· план маркетинговых исследований;

· план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);

· план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).

С точки зрения формальной структуры планы маркетинга обычно состоят из следующих разделов: аннотация для руководства, текущая маркетинговая ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегии маркетинга, программа действий, бюджет маркетинга и контроль.

Аннотация для руководства - начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена краткая аннотация главных целей и рекомендаций, включенных в план. Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана. За ним обычно следует оглавление плана.

Текущая маркетинговая ситуация - раздел плана маркетинга, который описывает целевой рынок и положение организации на нем. Включает следующие подразделы: описание рынка (до уровня главных рыночных сегментов), обзор продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности), конкуренция (для главных конкурентов содержится информация относительно их стратегий в области продуктов, рыночной доли, цен, распределения и продвижения), распределение (тенденции изменения сбыта и развитие главных каналов распределения).

Опасности и возможности - раздел плана маркетинга, в котором указываются главные опасности и возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т.е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести продукта или даже к его гибели. Каждая возможность, т.е. привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором организация может получить преимущества над конкурентами, должно быть оценено с точки зрения ее перспективности и возможности успешно ее использовать.

Цели маркетинга характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели в области продуктовой политики, ценообразования, доведения продуктов до потребителей, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня. Они появляются в результате проработки исходных маркетинговых целей относительно отдельных элементов комплекса маркетинга.

Маркетинговые стратегии - главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым СХЕ организации стремятся достигнуть своих маркетинговых целей. Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.

Программа действий (оперативно-календарный план), иногда называемая просто программой, - детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.

Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Другими словами, программа - это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана.

Бюджет маркетинга - раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально.

Раздел «Контроль» характеризует процедуры и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Для этого устанавливаются стандарты (критерии), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга. Это еще раз подчеркивает важность количественной и временной определенности целей, стратегий и мероприятий маркетинговой деятельности. Измерение успешности выполнения плана может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.

Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так и тактические планы, главное же различие между ними заключается в степени детальности проработки отдельных разделов плана маркетинга.

При планировании маркетинга, как и при планировании в целом, могут быть использованы три подхода: планирование «сверху - вниз», планирование «снизу - вверх» и планирование «цели вниз - план вверх».

В первом случае высшее руководство организации устанавливает цели и разрабатывает планы для всех подразделений организации. Во втором случае различные подразделения организации вырабатывают собственные цели и планы, которые направляются высшему руководству для утверждения. В третьем случае руководство организации, исходя из ее возможностей, разрабатывает цели деятельности организации; планы, разработанные в подразделениях организации, направлены на достижение этих целей; эти планы утверждаются высшим руководством организации. В большинстве случаев используется третий подход, когда разработке плана маркетинга предшествует разработка плана деятельности организации в целом.

На рисунках 1.1, 1.2 и 1.3 последовательно представлены обобщенные процедуры разработки плана компании в целом как в ее штаб-квартире, так и на уровне отдельных подразделений, наделенных правами стратегических единиц бизнеса. При этом акцент делается на том, что стратегический план маркетинга является только одним из разделов стратегического плана компании в целом.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 - Выработка целей деятельности в штаб-квартире компании

В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предложениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа формируются цели развития организации, формируются СХЕ и выбираются стратегии их достижения.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.2 - Разработка стратегического плана в подразделениях компании

Если долгосрочный и годовой планы организации имеют дело с планированием выбранных направлений развития организации, то в рамках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из существующих - ликвидировать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.3 - Планирование маркетинговой деятельности

Процесс планирования в компании начинается с определения исходных целей ее развития и деятельности, в основу разработки которых многие компании кладут цели-миссии (рисунок 1.1).

По сути дела цели-миссии, или главные стратегические цели, - это видение того, что из себя должна представлять компания или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния (акционеры, менеджеры, сотрудники и рабочие, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации). Цели-миссии должны подчеркивать социальную значимость компании и служить средством консолидации и мотивации персонала компании.

Интересы заинтересованных лиц и организаций (групп влияния) учитываются также при выработке исходных целей компании.

Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей, окружающая среда, а также внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по существу представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием «SWOT-анализ» (первые буквы английских слов: strengths - сильные стороны, weaknesses - слабые стороны, opportunities - возможности и threats - опасности). В результаты ситуационного анализа также включаются предложения о будущих условиях деятельности организации, а кроме того прогнозные оценки ожидаемого спроса на потенциальных рынках на период действия плана маркетинга. На основе этих предположений и оценок в последующих разделах плана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы маркетинга.

Разработка стратегического плана в штаб-квартире организации заканчивается формированием хозяйственного портфеля, на основе которого в подразделениях организации осуществляется разработка функциональных стратегий.

Функциональные стратегии разрабатываются в рамках функциональных подразделений отдельных СХЕ организации. Каждое функциональное подразделение (маркетинга, финансов, производства и снабжения) исходя из стратегического плана организации разрабатывает стратегические планы своей деятельности (рисунок 1.2).

Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется анализ маркетинговой деятельности, который подразделяется на три части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и ее системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом.

1. Анализ внешней среды маркетинга:

· Деловая и экономическая внешняя среда: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономические условия внутри компании.

· Рыночная среда: общее состояние рынка; развитие рынка (продукт, цена, товародвижение); каналы распределения; коммуникации (реклама, выставки, сбытовые службы, связи с общественностью); состояние отрасли.

· Среда конкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность).

2. Детальный анализ маркетинговой деятельности: объем продаж; рыночная доля; прибыль; маркетинговые процедуры; организация маркетинга; контроль маркетинговой деятельности; анализ всех элементов комплекса маркетинга.

3. Анализ системы маркетинга: цели маркетинга; стратегия маркетинга; права и обязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию «стоимость-эффективность».

Следующий шаг в разработке плана маркетинга - формулирование предположений, гипотез относительно некоторых внешних по отношению к компании факторов, которые могут воздействовать на деятельность организации. Предположения следует классифицировать и представить в явном виде. Классификация предположений может быть проведена в следующих направлениях: страна в целом, конкретная отрасль, данная организация.

Следующий этап планирования маркетинга - постановка маркетинговых целей. Маркетинговые цели в основном касаются только двух аспектов: продуктов и рынков. Цели в области ценообразования, доведения продуктов до потребителя, рекламы являются целями более низкого уровня. Они появляются в результате проработки маркетинговых стратегий, касающихся отдельных элементов комплекса маркетинга. На рисунке 1.4 представлена схема построения системы маркетинговых целей в целом.

Рисунок 1.4 - Развертывание целей маркетинговой деятельности

Маркетинговые стратегии являются способами и средствами достижения маркетинговых целей и охватывают четыре элемента комплекса маркетинга.

Стратегии в области продукта:

· постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции;

· следование многомарочной политике.

Стратегии в области ценообразования могут быть сформулированы следующим образом:

· установление цены на продукт в соответствии с его позицией на рынке;

· проведение разной ценовой политики на разных рынках;

· выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов.

В области продвижения продукта могут быть названы стратегии, характеризующие коммуникации с потребителями (с помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу, выставки и т.п.), методы и средства организации действий сотрудников отдела сбыта на новых рынках.

Стратегии в области доведения продукта до потребителя характеризуют:

· каналы, с помощью которых продукт доводится до потребителя;

· уровень послепродажного обслуживания потребителей;

· деятельность по снижению затрат на доставку продукта;

· продажи оптом или мелкими партиями.

Далее осуществляется детальная проработка выбранных стратегий в направлении формулирования плановых мероприятий.

На следующем этапе планирования разрабатываются оперативные планы (планы действий, маркетинговые программы) на год и более короткие сроки.

На завершающем этапе планирования разрабатывается бюджет маркетинга.

Годовой план утверждает высшее руководство организации и на его основе осуществляет координацию маркетинговой деятельности в сфере производства, финансов и других сферах деятельности организации. На основе такого плана управляющий маркетингом осуществляет контроль за производственной и сбытовой деятельностью организации, а также за динамикой рыночной конъюнктуры. Годовой план маркетинга в отличие от стратегического бывает в высшей степени детализированным, т. е. подробно отражает номенклатуру продуктов, объем их производства, цены, издержки, методы продвижения, формы послепродажного обслуживания.

1.3 Методы разработки бюджета плана маркетинга

Естественно, что и абсолютные, и относительные размеры маркетинговых затрат зависят как от размеров предприятия, так и от его роли и претензий на рынке. Тот, кто следует за лидером на почтительном расстоянии, обычно пользуется его усилиями по освоению рынка практически бесплатно, минимизируя собственные маркетинговые расходы. Наоборот, самостоятельное, инициативное освоение новых рынков и обновление товаров вызывают резкий скачок этих расходов. В любом случае тип и новизна товара, мера освоенности рынка, характер стратегии фирмы, ее озабоченность своим престижем - вот главные факторы, определяющие размеры бюджета маркетинга любой фирмы. Ясно также, что на сильно конкурированном рынке и при высоком уровне притязаний фирмы ей наверняка придется существенно увеличить затраты на маркетинг.

Рассмотрим подробнее ряд наиболее распространенных методов определения бюджета маркетинга.

1. Финансирование «от возможностей». Этот метод основан на приоритете приказа «сверху». Он применяется фирмами, ориентированными на производство, а не на потребителя, не на маркетинг. На долю последнего обычно приходится лишь то, что остается после удовлетворения запросов производства как такового. По существу, это так называемый остаточный метод финансирования. Его единственное, но весьма сомнительное преимущество - отсутствие каких-либо серьезных конфликтов по вопросам финансирования с производственными подразделениями из-за их безусловного приоритета. Недостатков множество: прежде всего, это абсолютная произвольность, субъективность выделения конкретных сумм, их непредсказуемость из года в год и как следствие - невозможность планирования долгосрочных маркетинговых программ и мероприятий. Если на некоторые мероприятия (реклама, стимулирование сбыта) средства находятся, то исследовательские работы, которые призваны дать ориентиры для всех остальных, остаются без ресурсной поддержки.

2. Прейскурантный метод - планирование маркетингового бюджета на основе данных о предполагаемых объемах продаж, совокупных издержках и назначенной величине (норме) целевой прибыли. Хотя такой метод получил у Ф. Котлера название «планирование на основе показателей целевой прибыли», по существу, здесь также применяется остаточный метод финансирования. Бюджет маркетинга в этом случае представляет собой разницу между валовой прибылью (объем продаж за вычетом переменных и постоянных издержек) и суммой целевой прибыли. Помимо прочего, этот метод спорен еще и в силу того, что относит затраты на маркетинг к статье распределения прибыли, хотя по крайней мере часть из них входит в себестоимость продукции.

3. Метод «фиксированного процента» основан на отчислении определенной доли от прошлогоднего (в лучшем случае - от ожидаемого) объема продаж. Этот метод весьма прост и часто используется разветвленными централизованными компаниями для определения бюджета своих обособленных подразделений, филиалов, дочерних фирм. Однако он же и наименее логичен, поскольку ставит причину (маркетинг) в зависимость от следствия (объема продаж). При ориентации на результаты уже завершившегося периода развитие маркетинга становится возможным только при условии его предыдущих успехов. Если же налицо рыночная неудача и объем продаж уменьшился, то вслед за этим пропорционально падает и величина отчислений на маркетинг. Фирма оказывается в тупике.

Этот метод используется в качестве вспомогательного при разбивке маркетинговых средств по отдельным направлениям. В любом случае этот метод не позволяет переломить тенденции, сложившиеся на рынке, в интересах фирмы, осуществить радикальные меры. К тому же он весьма субъективен: величина процента обычно устанавливается волевым решением.

4. Метод соответствия конкуренту. Чтобы его реализовать, необходимо наличие ряда не часто встречающихся условий. Во-первых, нужно подобрать конкурента, похожего на вашу фирму по своим ресурсам, интересам и позиции. Во-вторых, нужно хотя бы приблизительно определить размеры его маркетингового бюджета, в том числе по отдельным статьям расходов, что весьма затруднительно. Если усилия конкурента по рекламе и стимулированию сбыта заметны на рынке и могут быть оценены по стоимости со стороны, то для оценки затрат соперника, скажем, на проведение исследований (особенно собственными силами) необходимо иметь свою экономическую разведку.

Принципиальная ограниченность и главный недостаток этого метода состоят в том, что использующая его фирма копирует ходы противника; в таком случае она обязательно столкнется с ситуацией, когда это станет невозможным.

5. Метод максимальных расходов утверждает, что на маркетинг надо расходовать как можно больше средств. При всей видимой «прогрессивности» такого подхода, его слабость - в пренебрежении способами оптимизации деятельности. Более того, с учетом значительного временного «лага» между осуществлением затрат и достижением результатов этот метод может слишком быстро привести фирму к трудно преодолимым финансовым затруднениям, а значит, и к отходу от маркетинговых позиций.

6. Метод «цель - задание» предполагает, что любое маркетинговое усилие должно строго соответствовать конкретным целям работы, при этом затраты на каждое маркетинговое действие соотносятся с ожидаемыми выгодами в движении к намеченной цели. В данном случае существует опасность превратить бюджет и саму маркетинговую деятельность в мозаику нестыкующихся фрагментов. Необходимая ориентация на общий план, целостную стратегию маркетинга с трудом прослеживается при использовании этого метода.

Чтобы удобнее было применять метод «цель-задание», цели маркетинга обычно обособляются друг от друга, дробятся по временным интервалам и ступеням достижимости, в том числе в отдельных рыночных сегментах, с использованием четко определенного набора маркетинговых средств. В целом этот подход больше отвечает задачам и принципам оперативного, а не долгосрочного планирования.

7. Метод «маржинального дохода» возвращает нас к ориентации на «прошлый опыт». Но он использует не такой обобщенный показатель, как объем продаж (в случае метода фиксированного процента), а фактически сложившиеся нелинейные зависимости между его изменениями и затратами на маркетинг. Сопоставление различных вариантов позволяет найти оптимум. При этом методе финансируется в основном то, что дает наибольшую отдачу. Метод «маржинального дохода» предполагает значительные исследовательские и экспертные работы, хорошо сочетается с методом «цель - задание» и уравновешивает метод максимальных расходов.

8. Метод учета программы маркетинга сочетает два предыдущих метода: «цель - задание» и «маржинального дохода». Он близок функционально-стоимостному анализу и предполагает тщательный анализ издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек», альтернатив маркетинговой стратегии.

Выбор конкретного метода формирования маркетингового бюджета во многом определяется степенью серьезности подхода фирмы к оценке эффективности маркетинга. Ключевой термин здесь - функция реакции сбыта, т.е. прогноз вероятного объема продаж при разных уровнях затрат на маркетинговое действие, программу. Вопрос о том, как и в каких пределах могут финансироваться маркетинговые усилия, - один из наиболее сложных. Если маркетинг финансируется по методу «от возможностей», то их, как правило, на такие нетрадиционные направления не хватает в первую очередь. Если в процентах от величины прибыли (метод фиксированного процента), то маркетингу обеспечено развитие на процветающих фирмах, но менее успешным компаниям данный метод финансирования маркетинга не подходит. Если использовать метод конкурентного паритета, т.е. финансировать маркетинг так же, как это делают конкуренты, то мы никогда не сможем опередить их. Наиболее продуктивными можно признать метод «цель - задание» и метод учета программ маркетинга.

1.4 Экономическая эффективность и контроль планирования маркетинга

Эффективность затрат - это отношение количественного выражения эффекта к затратам, вызвавшим этот эффект. Основная часть проблемы при оценке эффективности затрат заключается в определении числителя дроби. Базисом, основным источником проблемы являются:

· во-первых, многогранность и многозадачность анализируемого процесса, т.е. маркетинговой деятельности;

· во-вторых, конечная неопределенность процесса, на ход которого оказывают существенное влияние достаточно большое число внешних факторов.

Еще один этап планирования - анализ эффективности маркетинговых мероприятий, который подразделяется на оценку коммуникативной эффективности и экономической эффективности.

Успех маркетинговой деятельности обеспечивается, как правило, стратегической ориентацией на конкретный круг клиентов, использованием лучших носителей рекламы и маркетинга в удачно выбранные моменты времени и с достаточной интенсивностью. Систематически проводимый контроль за результатами такого рода работы помогает определению эффективности деятельности в этой области. Следует учитывать, что нередко возникают определенные трудности обособления результатов маркетинговой деятельности от результатов мероприятий, направленных на расширение сбыта. В принципе, эффективность маркетинговой деятельности можно оценить общим рекламным и маркетинговым коэффициентом, который определяется отношением прироста прибыли к затратам на всю маркетинговую кампанию.

Экономическую эффективность рекламы и маркетинга чаще всего определяют путем измерения ее влияния на развитие товарооборота. Наиболее точно какой эффект даст план маркетинга, если увеличение сбыта товара происходит немедленно после воздействия маркетинга и рекламы. Простейший расчет экономической эффективности - отношение затрат на маркетинг к прибыли. Конечно реализация плана маркетинга достаточно долгий процесс и эффект от маркетинговой деятельности может проявиться не сразу.

Дополнительный товарооборот предприятия в результате реализации мероприятий программы маркетинговой деятельности Т_д определяется по формуле

Т_д = (Т_с * П* Д)/100 (1.1)

где Т_с - среднедневной товарооборот до внедрения плана маркетинга, руб./дн.;

П - прирост среднедневного товарооборота, %;

Д - количество дней учета товарооборота, дн.

Об экономической эффективности плана маркетинга можно судить также по тому экономическому результату, который был, достигнут от применения маркетинговой кампании. Экономический результат определяется соотношением между прибылью от дополнительного товарооборота, полученного под воздействием маркетинга, и расходами на него.

Для расчета экономического эффекта Э используется формула

Э = [(Т_д * Н_т)/100] - (З_p + З_д) (1.2)

где Т_д - дополнительный товарооборот до внедрения плана маркетинга, руб.;

Н_т - торговая надбавка на товар, в % к цене реализации;

З_р - затраты на маркетинговую деятельность, руб.;

З_д - дополнительные затраты по приросту товарооборота, руб.

В данном случае мы сопоставляем полученный эффект от проведения маркетинговых мероприятий с затратами на его осуществление.

Результаты такого соотношения могут выражаться в трех вариантах:

· эффект от маркетинговых мероприятий равен затратам на его проведение;

· эффект от маркетинговых мероприятий больше затрат (прибыльное);

· эффект от маркетинговых мероприятий меньше затрат (убыточное).

Однако полученных данных еще не достаточно для установления экономической эффективности программы маркетинговой деятельности. Более точно эффективность затрат на программу характеризует показатель рентабельности. Рентабельность программы маркетинговой деятельности Р, % - это отношение полученной прибыли к затратам. Она определяется по формуле

Р = (П*100)/З_п (1.3)

где П - прибыль, полученная от реализации маркетинговой программы, руб.;

З_{п -} затраты на реализацию программы, руб.

Контроль маркетинга [2, с. 80] - процесс измерения и оценки результатов реализации стратегий и планов маркетинга, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей. Контроль заключает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельностью. Так, выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализ уровня выполнения планов маркетинга являются необходимыми для правильного выбора целей и стратегий маркетинговой деятельности на следующий плановый период.

Обычно выделяют три вида контроля маркетинга: контроль годовых планов, контроль прибыльности и стратегический контроль.

Контроль годовых планов - оценка и корректировка уровня выполнения годовых заданий по объему продаж, прибыли и другим показателям в разрезе отдельных рынков и продуктов. Поскольку именно в годовом плане маркетинга в указанных разрезах, как правило, детально прорабатываются отдельные направления и показатели маркетинговой деятельности, то информация об уровне их реализации представляет большой интерес для руководства организации. Осуществление маркетинговой деятельности предполагает существенные затраты. Оценка их разумности и эффективности осуществляется также при контроле годовых планов маркетинга. Далее при данном виде контроля осуществляется анализ правильности предположений относительно внешней среды маркетинга; заложенных в годовой план маркетинга.

При контроле годовых планов выполняются анализ продаж, анализ рыночной доли, анализ соотношения между затратами на маркетинг и объемом продаж, наблюдение за отношением клиентов. Анализ продаж заключается в измерении и оценке фактического объема продаж разных продуктов на различных рынках сбыта по отношению к поставленным в этой области целям. Анализ рыночной доли направлен на выяснение позиции на рынке по отношению к конкурентам. Анализ соотношения между затратами на маркетинг и объемом продаж позволяет организации оценить эффективность маркетинговых затрат и определить их наиболее приемлемую величину. Наблюдение за изменением отношения к организации ее клиентов, дилеров и других участников маркетинговой деятельности позволяет руководству организации заранее принять необходимые меры.

Контроль прибыльности - оценка и осуществление корректирующих действий с целью обеспечения прибыльности различных продуктов, территорий, групп потребителей, каналов распределения, деятельности на разных рынках. Данный контроль может осуществляться на разной временной базе - еженедельно, ежемесячно, раз в квартал. Он может являться частью годового контроля. Полученные сведения помогут решить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать производство конкретных товаров. Рентабельность во многом определяет целесообразность проведения конкретных мероприятий и маркетинговой деятельности различного вида.

Стратегический контроль. Периодически необходимо проводить критические оценки маркетинговой деятельности в целом. Они выполняются в процессе ревизии.

Ревизия маркетинга представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды предприятия или фирмы, ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию комплекса маркетинга.

Рассмотренные виды контроля маркетинга охватывают осуществление функций маркетинга как внутри организации, так и вне ее.

В связи с этим выделяют три уровня контроля маркетинга:

Организация в целом.

Подразделение маркетинга.

Внешний контроль.

Контроль маркетинга на уровне организации в целом направлен на получение информации, необходимой для оценки уровня эффективности маркетинга и принятия соответствующих решений со стороны руководства организации. Обычно результаты контроля докладываются ежемесячно на совете директоров.

Как правило, данный контроль направлен на оценку: эффективности выполнения стратегического плана и годового плана маркетинга организации; прогресса в области маркетинговой деятельности; соотношения «цены - затраты - прибыль»; результатов разработки новых продуктов.

На уровне подразделения маркетинга контроль маркетинга следует осуществлять на непрерывной основе. Он направлен на оценку эффективности отдельных аспектов маркетинговой деятельности за короткие промежутки времени и оценку компетентности руководства данного подразделения в более долгосрочной перспективе.

Обычно текущий контроль маркетинга осуществляется в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга, а именно: продукт, цена, продвижение продукта и доведение продукта до потребителя.

Внешний контроль осуществляют, как правило, консультационные фирмы. Рекламные агентства, например, могут, наряду с оценкой эффективности рекламной кампании, оценить соответствие маркетинговой деятельности конкретным рыночным условиям. Фирмы, занимающиеся исследованиями рынка, оценивают сравнительную динамику сбыта и отношение потребителей к товарам организации. Аудиторские фирмы могут осуществить всеобъемлющий анализ эффективности маркетинговой деятельности в целом.

2. Характеристика хозяйственной и маркетинговой деятельности филиала №1 ЗАО МПБК «Очаково» г. Краснодар

2.1 Общие сведения о филиале №1 ЗАО МПБК «Очаково» г. Краснодар

Филиал создан на основании Устава ЗАО «Московский пивобезалкогольный комбинат «Очаково» и Решения Совета директоров №6 от 22 мая 2000г. и является обособленным структурным подразделением Закрытого акционерного общества «Московский пивобезалкогольный комбинат «Очаково». Величина инвестиций, вложенных в строительство Филиала №1 ЗАО МПБК «Очаково» - около 200 млн. дол.

Филиал осуществляет деятельность в следующих направлениях:

· производство, розлив и реализация пива, напитков и минеральной воды;

· производство, розлив и реализация пищевой алкогольной, слабоалкогольной и безалкогольной продукции (за исключением производства этилового спирта и спиртосодержащих растворов);

· организация оптовой и розничной торговли продовольственными и непродовольственными товарами, включая товары, облагаемые в соответствии с установленным порядком акцизами;

· закупка и продажа товаров народного потребления;

· организация собственного производства товаров народного потребления;

· торгово-закупочная и торгово-посредническая деятельность;

· внешнеэкономическая деятельность;

· производство, заготовка, переработка, хранение и реализация сельскохозяйственной, животноводческой, звероводческой, птицеводческой продукции, рыбы и рыбопродуктов;

· заготовка, переработка, производство и реализация деловой древесины, строительных материалов;

· оказание транспортно-экспедиционных услуг по перевозке и организации хранения грузов;

· осуществление строительных, строительно-монтажных, ремонтно-строительных и ремонтно-эксплуатационных работ;

· предоставление складских и связанных с ними услуг;

· эксплуатация и техническое обслуживание грузовых и пассажирских лифтов, грузоподъемных механизмов и автотранспорта всех видов;

· проведение научных работ, производство научно-технической продукции;

· организация общественного питания за наличный расчет и по перечислению;

· производство, реализация, обслуживание вычислительной техники, бытовой радиоэлектронной техники, оргтехники, приборов, запчастей;

· организация выставок, ярмарок, презентаций, бизнес-семинаров, различных форм обучения в области менеджмента, маркетинга, новых экономических знаний;

· рекламная деятельность;

· осуществление благотворительной деятельности и меценатства;

· выполнение иных функций в соответствии с целями и задачами АО «Очаково Лтд», не противоречащих действующему законодательству.

Целью деятельности филиала является производство и реализация товаров народного потребления, ускорение формирован6ия товарного рынка, извлечение прибыли от хозяйственной деятельности.

Краснодарский филиал - второй по величине пивобезалкогольный завод "Очаково". Он начал работу 7 октября 2000 года, когда с конвейера сошла первая партия безалкогольных напитков. В декабре того же года было запущенно слабоалкогольное производство, а в 2001 году заработало пивоваренное производство. Сейчас производственные мощности предприятия рассчитаны на выпуск 460 млн. литров пива, 54 млн. литров слабоалкогольных коктейлей, 100 млн. литров безалкогольных напитков и 50 млн. литров натурального кваса ежегодно.

Все напитки, выпущенные в Краснодаре, производятся на основе уникальной воды из двух артезианских скважин глубиной 370 и 250 метров. Качество этой воды не только соответствует всем показателям ГОСТа, но и существенно их превосходит. Как считают специалисты-экологи, по своим качествам эта вода сравнима с добываемой в Швейцарии - стране, занимающей ведущее место в мире по экологии.

Продукция Краснодарского пивобезалкогольного комбината продается на территории Южного Федерального округа РФ. Филиал имеет региональные представительства в крупнейших городах региона: Армавире, Астрахани, Волгограде, Новороссийске, Пятигорске, Ростове-на-Дону, Сочи и Ставрополе.