Бархатная революция в рекламе

К сожалению, предпочтение клиентов несет на себе штамп с датой: сегодняшние предпочтения завтра становятся платой за вход на рынок. Когда я работал в компании «Coca-Cola» в 1993 году, я предложил выпускать наш напиток в бутылках классической формы, бывших в ходу в 1950-х годах. Это оказалось отличием, которое предпочли потребители, и результаты были просто удивительные. Кока-кола в бутылках современной формы шла по 39 центов за штуку, а в бутылках классической формы -- уже по 89 центов. Потребители явно предпочитали уникальный стиль «ретро» и были готовы платить дороже, чтобы приобщиться к старине.

Но никогда не забывайте, что предпочтение -- это скоропортящийся товар; вы должны вести за него ежедневную борьбу. В течение месяца или около того все производители безалкогольных напитков начали выпускать свою продукцию в бутылках такой же формы. Наше уникальное преимущество -- то, что заставило клиентов предпочесть нас, -- стало потребностью, и мы были вынуждены двигаться дальше. Бутылка классической формы стала обязательным условием, не более чем дополнительной частью платы за вход.

Оценивая свои усилия в отношении рекламы, помните, что вы постоянно должны обновлять взгляд потребителей на те вещи, которые делают вас уникальной компанией, на то, почему они важны и почему потребители должны покупать прежде всего вашу марку, а не чью-нибудь другую. Пренебрежение этим советом может вам дорого обойтись. Упомянутая выше бутылка старинной формы является в этом смысле отличным примером. На каком-то этапе она была различием, которое быстро стало предпочтением и, наконец, превратилось в плату за вход в бизнес безалкогольных напитков. Но люди забыли, почему они сначала стали покупать бутылки классической формы (потому что они казались старинными, и это было круто). Сейчас они кажутся просто устаревшими, и никто больше на них не клюет. Выходить с товаром на рынок без всяких объяснений -- верный путь лишиться ценного преимущества.

ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ И СТРУКТУРА ТОРГОВОЙ МАРКИ

Модель процесса принятия марки потребителями помогает лучше понять, как осуществить позиционирование таким образом, чтобы марка стала для них неотразимой.

По общему признанию, иногда это подобно стрельбе по движущейся цели. Самую значимую тенденцию рынка сегодня можно выразить в восклицании «И я тоже!», а технологии настолько развиты, что почти любая компания может создать продукт, имитирующий оригинал, и выбросить его в продажу в течение 48 часов. Поэтому запомните, что даже самые мощные марки не продержатся на рынке, если не будут работать над собой. Марки похожи на мышцы. Упражняйте их, растягивайте и заставляйте двигаться, и они будут жить долго и сохранят здоровье. Позвольте им без движения валяться на диване, и они атрофируются.

Что касается торговой марки, то здесь лучше не пускать дело на самотек. Если вы хотите, чтобы ваша марка преуспевала, а сами вы оставались конкурентоспособными на рынке, вам необходимо предвосхищать события и вносить необходимые перемены, прежде чем они примут неблагоприятный оборот. Вы оказываетесь перед необходимостью постоянно приспосабливать свои рекламные обращения и свой образ к потребностям и желаниям ваших клиентов.

Но значит ли это, что ваша марка постоянно пребывает в зависимости от прихотей ваших потребителей? Что, если вы захотите полностью изменить направление? Всякий раз, когда мои клиенты задают мне этот вопрос, я отвечаю всегда одинаково: хотя переделка марки может принести с собой некоторые преимущества, например привлечь новых клиентов, это также может оттолкнуть ваших основных клиентов, тех, кто поддерживает вашу марку именно сейчас. Поэтому, прежде чем полностью перестраивать марку, вам нужно иметь для этого достаточно серьезное основание.

Несколько лет назад я выполнял одну работу для издателей журнала «National Enquirer». Они решили, что им стоит включать в него больше развлекательных и новостных материалов. Плохая идея, сказал я им. Марка «National Enquirer» пользуется большим успехом и занимает прочное место среди изданий, пестрящих такими сенсационными заголовками, как «двухголовые младенцы», «нашелся живой Элвис», «вторжение инопланетян» и т.п. Люди покупают этот журнал в первую очередь из-за них. Если вдруг «Enquirer» попытается выдать себя за «People», популярный источник занимательной информации об известных людях, или «New York Times», признанный источник новостей, он потеряет свою основную аудиторию. Кроме того, маловероятно, что люди, привыкшие забавляться, читая «People», или получать новости, читая «Times», переключились бы для этого на «Enquirer».

С подобной же проблемой столкнулась компания «La-Z-Boy». Они запускали новую рекламную кампанию, чтобы представить некоторые модели стульев современного дизайна, предназначенные для молодежи. Не думаю, что эта реклама когда-нибудь принесет свои плоды. Когда люди слышат «La-Z-Boy», им представляется Арчи Банкер (персонаж комического телесериала «Дела семейные») -- зрелый мужик, просиживающий штаны перед телевизором с пультом в одной руке и банкой пива в другой. Этот образ может только отпугнуть молодых покупателей -- если только компании не удастся каким-либо образом убедить их покупать стулья, на которых удобно полулежать, играя в видеоигры. Но, пытаясь завоевать молодежь, они, скорее всего, потеряют большую часть их обычной аудитории, из тех, кто потягивает пиво, щелкая пультом.

Это не значит, что «La-Z-Boy» никогда не смогут делать ничего, кроме того, что они уже делают. Конечно, они смогут. Но они должны правильно понимать свою марку, возможные пути ее развития и средства вероятного расширения. Можно изменить свое направление, но при этом нельзя идти напролом.

То же самое относится к массе других компаний. Может ли компания «Johnny Walker» продавать джин? Не думаю, но они могли бы продавать отдельные солодовые напитки и, возможно, выпускать коктейли в консервных банках. Конечно, не всегда нужно перепозиционировать свою марку, но иногда это является обязательным условием для ее успеха и выживания.

Позвольте мне привести два примера компаний, сумевших оттащить себя от края пропасти, перестроив и перепозиционировав себя на рынке: «Apple» и «IBM». Хотя эти две компании представляются совершенно разными -- впрочем, это так и есть на самом деле, -- их истории в чем-то сходны.

Это началось, когда компания «Apple» впервые пошла вслед за «IBM», в то время полностью владевшей рынком персональных компьютеров, и позиционировала себя как альтернативную компанию. В значительной степени «IBM» с ее подходом «всех под одну гребенку» оказала большую помощь «Apple», позволив им привлечь к себе потребителей, которые сами хотели распоряжаться своими компьютерами, а не наоборот.

Неожиданным событием оказалось появление графического пользовательского интерфейса (ГПИ). «Мы здесь, чтобы выручить вас, -- говорил ГПИ. -- Больше никаких F7 или ctrl-shift-alt-F3 и других замысловатых комбинаций клавишей». Внезапно появились иконки, оказавшиеся настоящей революцией для компьютерного бизнеса. Конечно, позже идея иконок была скопирована (или украдена, в зависимости от вашей точки зрения) компанией «Microsoft», и иконки теперь можно увидеть повсюду.

Но в то время иконки «Apple» вовсе не перепозиционировали эту компанию. Они перепозиционировали «IBM». Они убедили потребителей, что «IBM» была неподатливой и негибкой компанией, руководствовавшейся принципом: «Делайте так, как хотим мы, а не как хотите вы».

Затем в «IBM» пришел Лу Герстнер. Он быстро понял, что подход «всех под одну гребенку» не устраивает очень многих людей, и изменил философию компании, повернув ее в сторону выпуска продуктов, основанных на нуждах потребителей. Цифры говорят за себя. Лу удалось вновь сделать «IBM» символом компании, выпускающей высококачественную вычислительную технику. И это еще не все. Компания больше не продает персональные компьютеры через магазины, а делает это в специальных центрах. И она полностью осуществляет постпродажное обслуживание. В отличие от «Apple», Герстнер не рекламирует постоянно новшества «IBM», но ясно, что новшества появляются все время и что они обусловлены потребностями пользователей. Короче говоря, Лу изменил «IBM», и из компании, обслуживающей машины, она превратилась в компанию, обслуживающую людей.

Такая политика поставила «Apple» на грань краха. Они быстро вскарабкались на вершину, но забыли, что нужно делать, чтобы на ней удержаться. Их основой были новшества, и они продолжали определять себя в терминах выбора и перемен в противоположность традициям и обычному подходу к бизнесу.

Довольно долго «Apple» боролась и в итоге вновь взяла на работу Стива Джобса, первоначального соучредителя компании. Нельзя было подать более четкого сигнала о том, что они собираются возвратиться к своей первоначальной миссии. И действительно, Джобс вернулся к тому, с чего начинала «Apple», заставив компанию сосредоточиться на потенциальных клиентах -- на людях оригинальных, ищущих своеобразия и желающих получить продукт, отличающийся от других и имеющий более высокое качество, чем любой другой продукт на рынке. Компьютеры разных цветов и даже с прозрачным корпусом и рекламная кампания под девизом «Думай по-другому» вернули компанию к тому, что ей всегда удавалось лучше всего. Однако на этом пути случались и неудачи.

Например, компьютер «Cube» был сделан на основе самых передовых технологий, имел великолепный дизайн, но его позиционирование по отношению к потребителям было ужасным, в результате произошел огромный провал. Мы еще посмотрим, как пойдут дела у плеера «Ipod», сделанного по самым современным технологиям. Его недостаток в том, что он работает исключительно в комплексе с компьютерами «Apple». И сможет ли Джобс выпускать его в достаточных количествах, чтобы получить прибыль, -- это большой вопрос. Или он сподвигнет множество других компаний на выпуск подобной же аппаратуры на основе персональных компьютеров?

Впрочем, в целом похоже, что «Appple» вновь выбирается на ровную дорогу. Самая последняя модель «IMac» выполнена в футуристическом стиле и невероятно удобна. Кроме того, сейчас они открывают свои магазины. Да, именно магазины, где они смогут продавать опыт «Apple» пользователям своих компьютеров -- своеобразные мини-клубы, где смогут собираться приверженцы «Apple», чтобы покупать аппаратуру. Отлично придумано, да? Впрочем, посмотрим.

В качестве прекрасного примера можно привести перепозиционирование компании «Audi». В начале 1980-х «Audi» была позиционирована так же прочно, как «Mercedes Benz» или «BMW». У этой машины был потрясающий ход, просторный салон и обтекаемые формы, напоминающие маленький «Mercedes». А потом по какой-то случайности у них вдруг начались проблемы с акселератором. Люди могли просто сидеть в машинах перед светофорами, а их машины внезапно начинали двигаться сами собой. В результате компания сильно пострадала. Они пытались перепозиционировать свою марку обычными способами, например, изменили номера моделей («Audi 2400» стала «Audi 2»), но это не сработало.

Ясно, что косметические средства не могли помочь. Им необходимо было перепозиционировать марку коренным образом, вплоть до пересмотра самого значения марки «Audi». Им блестяще удалось это с автомобилями с алюминиевым кузовом. Модели А4, А2, и ТТ были представлены по-новому и дали совершенно другое понимание того, что олицетворяет собой «Audi». Это позволило компании занять абсолютно новую платформу на рынке и поместило эти автомобили в ряд настоящих конкурентов «Mercedes» и «BMW» средних размеров. С такой релевантностью на рынке компания даже смогла повысить цены на свою продукцию.

На днях кто-то спросил меня, смогла бы Бритни Спирс перепозиционировать себя. Моей первой реакцией было: «Зачем это нужно?» Но через несколько секунд я понял, что Бритни, как и многие другие, столкнулась с целым рядом проблем, явившихся следствием террористических актов 11 сентября 2001 года. Через два месяца после этого события она выпустила новый диск, быстро занявший первые места в хит-парадах. Но продажи нового диска составили лишь половину продаж ее предыдущего диска. Образ, создаваемый Бритни на сцене, стал терять популярность. Однако Бритни реагировала удивительно правильно, перейдя от агрессивной манеры сексуальной кошечки к манере, напоминающей образы из скучного фильма «Перекрестки». В результате звезда Бритни снова начала подниматься на музыкальном небосклоне.

Никто не перепозиционировал себя так удачно -- или так часто, -- как Мадонна. Она начинала в развязной, несколько сумасшедшей манере певицы, которая умеет танцевать, и постепенно переделывала себя, примеряя совершенно разные образы. Она была девушкой из плоти и крови, она была неряхой, она была Эвитой Перон и даже молодой матерью. Когда Майкл Джексон начал скакать по сцене и хватать себя за интимные места, Мадонна тоже начала хватать себя за те же места, словно говоря: «Я тоже могу проделывать такие штуки». Мадонна, в отличие почти от любого, кто работает в шоу-бизнесе, имеет удивительную способность переделывать свою марку -- марку Мадонны, -- не прерывая своей деятельности и не уходя от сути своей марки, которая, подобно ей самой, олицетворяет перемены и скандальность.

Как и когда вы перепозиционируете свою марку, полностью зависит от того, знаете ли вы точно, куда вы хотите направиться в данное время, и от вашей целеустремленности. Перепозиционировать себя -- это как раз то, что прекрасно умеют делать политики. Их цель состоит в том, чтобы победить на выборах, и они точно вычисляют, что им для этого нужно делать. На этом пути они меняют методы и тактику, а иногда даже основной посыл. Конечно, я не призываю вас лгать вашим клиентам или давать обещания, которые вы не собираетесь выполнять. Я хочу сказать только, что вы не можете всегда полагаться на те средства, что помогали вам раньше, чтобы с их помощью продвинуться вперед. Если вы не упускаете из виду свои цели, вы всегда сможете сказать себе: «Ох, здесь я сделал ошибку» или «Да, эта тактика не сработала. Похоже, нам нужна другая».

ПЛАНИРОВАНИЕ НЕПРЕДВИДЕННЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ

Конечно, однажды может случиться событие, которое неблагоприятно повлияет на вашу марку. Именно поэтому вам нужно иметь наготове план непредвиденных обстоятельств, чтобы начать скоординированными усилиями спасать то, что от нее осталось, залатать прорехи и перепозиционировать себя, если нужно. Это как раз то, что вынужден был сделать Форд после постигшей его неудачи с шинами «Firestone».

К сожалению, в соответствии с правилами бизнеса (кто их только выдумал?) считается, что изменить свое мнение -- значит показать свою слабость, а не силу. Дурацкое суждение. Каждая ракета на космическом корабле имеет двойные или тройные резервные системы. И на каждом самолете есть два или три компьютера -- просто на всякий случай. По той же самой причине у людей две почки. Все это к вопросу о непредвиденных обстоятельствах.

А что, если что-то случается с вашей компанией или вашей маркой? Что вы собираетесь делать, если ваши нынешние подходы и стратегии перестают быть эффективными? Всегда необходимо иметь запасной план действий. На самом деле во многих случаях именно наличие запасного плана отличает те компании, которые остаются в бизнесе, от тех, которые из него вылетают.

КАК ПОДСТЕГНУТЬ СВОЮ МАРКУ

Что происходит, когда все идет наперекосяк по причинам, находящимся вне вашего контроля? Возможно, дело в общем состоянии экономики, а возможно -- в чем-то другом. Но положение таково, что в вашей отрасли бизнеса не наблюдается никакой положительной динамики, потребители не особенно рвутся переключаться на товары вашей марки, и всё -- включая и вашу основную линию товаров -- продается из рук вон плохо.

Когда я в первый раз пришел работать в компанию «Coca-Cola» в 1979 году, промышленность безалкогольных напитков переживала спад. Мы были старой, известной маркой, нас знали во всем мире. Бизнес шел неплохо, но и не отлично. Рыночная доля всех крупных игроков на рынке оставалась довольно устойчивой в течение нескольких лет, что вообще довольно нетипично для рынка. В подобной ситуации находилась несколько лет компания «Lego», выпускающая детские конструкторы. Рынок игрушек был довольно вялым, и доля «Lego» также не повышалась.

В таких случаях многие делают ошибку, полагая, что, раз рынок находится в состоянии застоя, можно позволить своей марке также не развиваться. Не очень-то дальновидный вывод. Время застоя является идеальным для того, чтобы заставить вашу марку вырваться вперед. Потребителям все надоело до смерти, никто не показывает им ничего нового, и марка, которая сделает это, получит огромное преимущество. Все, что для этого нужно, это найти творческие пути повысить активность потребителей.

Время застоя также прекрасно подходит для переоценки вашего мнения о вашей марке и для того, чтобы подумать об очень важных вещах, а именно: существуют ли способы наладить более тесную связь потребителей с вашей маркой? И дает ли образ вашей марки наиболее полное представление о достоинствах ваших товаров? Изменились ли особенности использования вашего товара потребителями, и если да, то приспособились ли вы к этим изменениям?

Такую переоценку ценностей мы проводили в «Coca-Cola», и несколькими годами позже я помог в этом компании «Lego». Мы распределили потребителей по большему количеству сегментов на рынке, предоставив им больше причин покупать. В результате продажи резко поднялись.

НЕКОТОРЫЕ КОМПАНИИ, НЕ УСВОИВШИЕ ЭТИ УРОКИ

Ниже описаны компании, ныне полностью исчезнувшие с рынка или близкие к исчезновению, несмотря на их необычайную известность. Громкое имя не пошло им впрок. Эта информация позволит вам увидеть их промахи и определить действия, которые нужно было предпринять, чтобы удержать марку на плаву.

* Компания «AMF Group» в сознании потребителей связывалась исключительно с боулингом. Но затем они начали выходить на рынок товаров, связанных с греблей и другими видами спорта, и совершенно потеряли из виду объект приложения своих усилий.

* Фирма «Baldwin Pianos» занимала приоритетное положение на рынке кабинетных роялей (рынок концертных роялей держала фирма «Stainway»). Но затем на рынок пришла компания «Yamaha» и другие японские производители, предлагавшие более высококачественные рояли за меньшую цену. У «Baldwin» имелась масса возможностей, чтобы внедриться в свободные родственные ниши рынка (электронные клавиатуры, например), но они этого не сделали. В результате японцы, по существу, вытеснили «Baldwin» с рынка.

* Компания «Budget Group» выступала с исключительно выгодным предложением для своих клиентов: брать автомобили в аренду за более низкую плату, таким образом оправдывая свое название компании, умеющей экономить деньги клиентов. Но, начав устанавливать такие же цены, как и в других аналогичных компаниях, они потеряли свою значимость и полностью разрушили свое маркетинговое обращение. Это все равно как компания, продающая продукты, способствующие снижению веса, начала бы продавать жирную, калорийную еду.

* Компания «Chiquita Brands International», владея огромной долей американского рынка бананов, пыталась выезжать исключительно на своем названии, не подумав, что, кроме ярлыка, ничто не отличает их бананы от бананов компаний «Dole» или «Kroger».

* Компания «Converse» выпускала спортивную обувь, но в 1980-х годах ее затмили «Nike», «Adidas» и другие специализированные производители. В 1990-х у них был шанс подняться в качестве компании, выпускающей качественную обувь, благодаря которой они и пользовались известностью. Но они продолжали пытаться переиграть «Nike» на рынке дорогостоящих товаров. К сожалению, у них не хватило средств на то, чтобы вести эту войну, и они потерпели тяжелое поражение.

* Компания «Day Timer» в течение десятилетий являлась компанией, выпускающей календари, и ее название ассоциировалось со словом «ежедневник». Каждый, кто считал себя деловым человеком, имел ее календари. Но затем на рынок пришли «Lotus Notes» и «Outlook», ну и, конечно, «Palm», и внезапно «Day Timer» с ее бумажными календарями превратились в динозавров календарного бизнеса. Нет никакой причины, по которой они не могли бы и дальше доминировать на этом рынке, но они слишком медлительны.

* Компания «Fruit of the Loom» всегда была производителем дешевого нижнего белья. Они ввязались в большую битву за взятие под полный контроль своего предприятия, так как в этот бизнес стали приходить крупные дизайнеры, такие, как Келвин Кляйн, и весь рынок стал фрагментироваться. Вместо того чтобы вложить деньги в то, чтобы продолжать убеждать потребителей и дальше покупать их белье, они потратили все, что было возможно, на покупку контрольных пакетов акций с помощью кредита. Дело кончилось тем, что их самих купил Уоррен Баффетт. Попытка спасти компанию, вместо того чтобы спасать бизнес, почти убила их.

Интересно, что проблемы, с которыми столкнулась «Fruit of the Loom» (FOL) в борьбе со своим давним конкурентом -- фирмой «Hanes», были очень похожи на те, с которыми столкнулся я, когда работал в «Coca-Cola» и мы боролись с компанией «Pepsi». И FOL, и «Coca-Cola» оперировали на высоко конкурентных, но довольно застойных рынках, имели одного главного конкурента и доминировали на этих рынках с долей в 45 процентов. Обе компании являлись известнейшими марками в своей категории товаров.

Но ни господство на рынке, ни известность не принесли ни одной из этих компаний ничего особенно хорошего. «Coca-Cola» проигрывала по сравнению с «Pepsi». Девизом «Pepsi» был выбор и перемены, и потребители меняли свои предпочтения. Мы должны были глубоко исследовать составляющие марки «Coca-Cola», чтобы точно понять, чего ожидали потребители от марки, и определить функциональные и эмоциональные выгоды, которые мы должны были им предложить. Занимаясь этой проблемой, мы сделали очень простое, но исключительно важное открытие: наша марка в глазах потребителей ассоциировалась с традициями и стабильностью, а не только с отдыхом и утолением жажды. С учетом этого вывода мы разработали несколько маркетинговых программ, повлекших за собой самый крупный в истории компании рост доли, занимаемой ею на рынке.

У компании «Fruit of the Loom» есть все шансы возродить свою марку почти таким же способом. Хотя их известность больше не гарантирует им ничего, они могут воспользоваться ею, чтобы увеличить долю завоеванного внимания среди торговцев и покупателей. Но, чтобы добиться этого, им необходимо тщательно исследовать составляющие элементы своей марки. Им также следует пересмотреть свои отношения с основными розничными поставщиками их продукции и определиться с позиционированием. Хотят ли они представлять себя как компанию, чьи товары отвечают требованиям моды или полезности (комфорта, удобства и т.д.)? На основании своего опыта в подобной ситуации я могу гарантировать, что, если «Fruit of the Loom» проведет необходимую работу, они очень быстро смогут вновь встать на ноги.

* «Loews Cineplex Entertainment», компания-владелец кинотеатров, изобрела концепцию «многоэкранных» театров, объединяющих сразу несколько кинозалов. Думаю, это имеет смысл, потому что чем больше у вас экранов, тем меньше вероятность, что один провал принесет большие убытки. Но они никогда не развивали свою марку, и довольно скоро «Sony», и «United Artists», и все остальные ввели такое же новшество. Все кончилось тем, что у «Loews» теперь масса недвижимости, за которую они не могут вносить арендную плату.

* Символ компании «Магу Kay Cosmetics» -- розовый кадиллак, которым отмечаются достижения женщин-консультантов и продавцов косметических товаров этой компании, -- все еще пользуется огромной популярностью, но эта компания никогда не могла на самом деле определить, продает ли она уникальные высококачественные продукты или уникальную систему продаж и поощрения. Она так и не определила себя в этом смысле, посему это сделали за них конкуренты. Лично я не думаю, что потребуется слишком многое, чтобы эта компания вновь вышла на передовые позиции.

* Компания «Revlon» использовала Синди Кроуфорд для позиционирования себя как компании, продающей косметику среднего и высшего класса. Но после того как Синди рассталась с ними, голубь -- символ компании -- уже не может взлететь так высоко, как раньше. Компания потеряла своих основных потребителей, тех, кто покупал их продукцию, желая походить на Синди Кроуфорд.

* Собственник отелей и казино -- компания «Trump Hotels and Casino Resorts» -- являла собой финансовую модель, неразрывно связанную с показным образом жизни Дональда Трампа: красивые женщины, швыряние деньгами и т.д. Эта модель хорошо подходит казино, но действительно ли она соответствует гостиницам и небоскребам? Очевидно, что нет. Какова сущность марки парня, который сегодня находится на вершине мира, а завтра -- в суде, рассматривающем дела о банкротствах?

* Компания «Xerox» была совершенно разгромлена событиями 11 сентября 2001 года, но и до этого они уже находились под огромным давлением аналитиков рынка и потребителей. Рейтинговые агентства давали им низкие оценки, у них были проблемы с движением ликвидности и наличности, доходы снижались, и их акции на бирже упали на 85 процентов по сравнению с 1999 годом.

Особенно тяжело эти проблемы отразились на служащих: компания переставала функционировать на определенных секторах рынка и иногда даже в целых регионах, и, пытаясь контролировать расходы, она значительно сократила штаты. Но тем не менее компания заслуживает похвалы за свои героические усилия: они перестроили модель своего бизнеса, исключили некоторые производственные операции, а также некоторые из своих второстепенных умений и сосредоточились на нескольких ключевых, выгодных областях роста.

Но им еще предстоит пройти долгий путь. Марка «Xerox» является символом необыкновенной точности, но настолько ли она релевантна, насколько могла бы быть, и управляется ли она так, чтобы извлекать из нее максимальную пользу? Является ли принятая компанией в 1994 году концепция «The Document Company» (то есть компания, которая занимается документами), включающая создание и распространение технологий и оборудования для обеспечения документооборота на предприятиях, до сих пор значимой и неотразимой концепцией? Насколько хорошо компания знает нужды и желания своих клиентов, и позволяет ли ей ее позиционирование приспосабливаться к изменениям их желаний и потребностей?

И в довершение ко всему, компании «Xerox» требуется основательно оживить свою марку в глазах потребителей, служащих компании и акционеров. Это означает заново продумать неотъемлемые свойства услуг, символизируемых маркой, и подать их таким образом, чтобы они сочетались с основными компонентами марки, и это также двинет марку -- а вместе с ней и бизнес -- вперед. Потребуется провести определенную работу, но, если им удастся справиться с ней на фоне недавних скандалов, связанных со счетами компании, это можно сделать.

* Коллапс Интернет-компаний, начавшийся в 1999 году, не был большой неожиданностью. Те из нас, кто тратит свою жизнь на создание и управление торговыми марками, всегда знали, что они развалятся; это был только вопрос времени.

Все это началось еще с подхода «готовьсь, пли!», доминировавшего во времена зарождения таких компаний, иначе говоря: «Делай что-нибудь, даже если это глупо; главное, делай быстро». Идея состояла в том, что, раз бизнес развивается так быстро, можно успеть моментально исправить ошибки, не позволив им нанести непоправимый вред. Некоторые имели какое-то представление о важности торговой марки, но за очень немногими исключениями у них не было никакой стратегии ее создания. Их единственной целью было заявить о себе широкой публике.

Консультанты и специалисты по маркетингу в фирмах стали говорить всем, что создание марки обойдется в 250 миллионов долларов, и эта цифра -- сама по себе нелепая -- утвердилась в умах. И словно для того, чтобы усугубить ситуацию, они сумели убедить массу людей, включая венчурные компании, что известность гарантирует успех. (Уже по одной этой причине они заслуживают специального места в аду, предназначенного для некомпетентных брэндмейкеров.) Зарядив свои дробовики, они начали палить рекламой по всем без разбора. Затраты на завоевание клиентов поражали, иногда достигая несколько сотен долларов за одного человека. Не нужно быть великим математиком, чтобы вычислить, сколько времени понадобится, чтобы спустить 250 миллионов долларов по таким расценкам. В итоге мы получили целую кучу компаний, имеющих огромную известность, но не имеющих ни клиентов, ни прибыли. Плохое сочетание

КАК ПРАВИЛЬНО СТРОИТЬ ТОРГОВУЮ МАРКУ

Теперь вы видите, как легко можно превратить в ничто вполне успешную марку. А сейчас позвольте мне привести два примера компаний, которые сумели избежать ошибок, явившихся причиной краха многих других деловых предприятий. Наверное, вы ожидаете, что я заведу подробный рассказ о том, как блестяще компания «Coca-Cola» управляет своей маркой вот уже в течение ста лет. Может быть, это и так, но на самом деле эта компания не сумела полностью реализовать потенциал своей торговой марки.

Хотя мне это и не очень приятно, но я хочу начать с рассказа о «Pepsi». Эта марка фактически возникла из ничего и выросла в целое учреждение. На первых этапах своего становления компания «Pepsi» испытывала некоторые трудности с разработкой стратегии и позиционированием, и им случилось пережить два или три провала. Но, в конце концов, они преодолели свои проблемы, и вот уже в течение 50 или 60 лет «Pepsi» прекрасно управляет своей маркой и развивает ее.

Их стратегия на самом деле очень проста. Ее суть заключается в том, чтобы отличаться от других. Сколько раз вы видели, как претенденты на высокие государственные посты говорили о том, что наступила пора перемен? Именно так Тони Блэра выбрали в первый раз в Великобритании и Висенте Фокса в Мексике.

Иногда, конечно, предложение перемен не срабатывает. В Канаде последние выборы выиграл кандидат, чьим девизом было: «Давайте сохраним существующий порядок», и в США Билл Клинтон был выбран на второй срок под тем же лозунгом.

В то время, когда юный Давид («Pepsi») собирался выйти на арену борьбы с «Coca-Cola» -- Голиафом в сфере безалкогольных напитков, -- многие другие компании поддались искушению копировать «Coca-Cola», действуя по принципу «и я тоже так могу». Но первое, что сделала «Pepsi», это предложила другую выгоду. В то время «Coca-Cola» продавала 8 унций напитка за 5 центов, a «Pepsi» начали продавать 16 унций за 5 центов, предложив в качестве отличительного признака своей продукции лозунг «Вдвое больше за ту же цену». Обращение формулировалось так: «Пепси так же хорош, как и кола, и мы даем вам стимул пробовать его». Это был невероятно успешный подход. И «Pepsi» добилась, чего хотела, а именно заставила людей попробовать их продукт, после чего они быстро сделали еще более смелый шаг. Они перешли от позиционирования «так же хорош, как кола» к позиционированию «полностью отличный от колы». (Это было время, когда кока-кола позиционировалась как серьезная семейная марка, напиток, который люди пьют в гостиной, а пепси был юным выскочкой, напитком, который пьют дети на кухне. Предложение выгоды «в два раза больше за ту же цену» позволило пепси перекочевать из кухни в гостиную комнату, где он мог лицом к лицу конкурировать с кока-колой.) В компании определили, что есть два вида людей: консерваторы, которые были рады остаться с кока-колой, и либералы, которым консерваторы хотели отомстить. Так был рожден слоган «поколение пепси». И тот фантастический лозунг «Вам долго жить, а пепси есть, что предложить» прямо говорил потребителям, что есть люди кока, а есть люди пепси и что быть человеком пепси веселее.

А их рекламные ролики с маленьким ребенком и щенками? «Pepsi» взяли образы, бывшие в течение многих лет на вооружении «Coca-Cola» -- семья и стабильность, -- но окружили их легким ореолом молодости. Им удалось перепозиционировать «Coca-Cola», одновременно позиционируя себя, то есть пепси -- для Поколения Pepsi, а кола -- для всех остальных, особенно для старших. Этим ходом им удалось просто штурмом взять весь мир.

Многие могли бы на этом остановиться и почивать на лаврах, но не «Pepsi». (Кстати, «Coca-Cola» именно это и делала в течение многих лет, и потребовалось много времени, чтобы она начала принимать «Pepsi» всерьез.) Вместо этого они еще больше повысили ставки, выступив с «Вызовом пепси» другой компанией, отличающейся элегантной простотой. На сей раз обращение формулировалось так: «Мы не только другие и более дешевые, но многие думают, что мы также лучше на вкус. Мы думаем, что вы согласитесь, поэтому попробуйте сами». В большей мере, чем что-либо еще, это было вызовом с большой буквы, который и вывел пепси на нынешний уровень продаж во всем мире -- особенно в торговых автоматах. Неудивительно, что слоган «Вызов пепси» стал частью жаргона. Постоянно переделывая себя и поддерживая жизнь своей марки, «Pepsi», опираясь на свои прошлые успехи, запустили рекламную кампанию «Выбор нового поколения», и этот лозунг стал названием знаменитого рекламного ролика Майкла Джексона.

Невероятно, но только в начале девяностых годов компания «Coca-Cola» публично признала существование «Pepsi» и сделала серьезную попытку отделить и дифференцировать себя. «Pepsi» говорили о поколении pepsi, a «Coca-Cola» использовали слоган «Это -- реальная вещь». Проблема состояла в том, что в магазинах потребители реагировали приблизительно так: «Хорошо, что вы -- реальная вещь, но, пожалуйста, дайте мне пепси».

Звучит глупо, но это абсолютная правда. Это все равно как если бы США говорили: «Мы -- самая большая страна в обеих Америках», а Мексика говорила бы: «Приезжайте в Мексику, и вы отлично проведете время на наших пляжах». Или компания «Hernz» говорит: «Мы -- номер один», в то время как компания «Avis» утверждает: «Мы вкалываем больше». Одно утверждение -- констатация факта; другое -- коммерческое обращение. Именно так это выглядело в случае с «Поколением pepsi». «Coca-Cola» говорила: «Мы всегда были здесь, и мы всегда будем», a «Pepsi»: «Вам долго жить, а „Pepsi“ есть, что предложить». Это было сногсшибательное обращение, которое сделало чудеса для марки «Pepsi».

Рекламные ролики «Coca-Cola» с Биллом Косби в конечном счете помогли нам вновь занять прочное положение. В этих роликах мы утверждали, что единственная причина, по которой «Pepsi» бросала вызов, состоит в том, что «Coca-Cola» -- самая лучшая компания. Этот подход очень помог вселить в компанию «Coca-Cola» свежую энергию, но почти никак не повлиял на уровень продаж «Pepsi». Хотя в течение нескольких лет, когда «Pepsi» забыли о сути своей марки, их преследовали проблемы, им удалось быстро справиться с ними и вновь добиться успеха.

Вся история компании «Pepsi» являет собой урок стабильности. Как приверженец научного, ориентированного на результат подхода к маркетингу и человек, убежденный, что последовательная стратегии и разнообразная тактика являются ключом к успеху, я не думаю, что когда-либо видел еще одну компанию, так много и в течение такого долгого времени работающую над развитием и расширением своей марки, как компания «Pepsi». На этом пути они совершали много новаторских, рискованных шагов, и, хотя порой и набивали себе шишки, они никогда не отказывались от глубинной сущности своей марки, которую можно сформулировать как выбор и перемены. Они падали, вставали, отряхивались и шли дальше, бунтари, не знающие покоя. И удивительно, что им удается сохранять этот дух в течение более чем 50 лет.

Сразу же после террористических атак 11 сентября у «Pepsi» возникли небольшие проблемы с поддержанием интереса у потребителей к их обращениям. Когда люди жаждали стабильности и последовательности, продвигать идею перемен и новизны явно стало труднее. Для «Coca-Cola», чья марка ассоциируется со стабильностью и последовательностью в большей степени, чем любая другая, это было прекрасной возможностью, но они недостаточно быстро шевелились. «Pepsi» спешно перестраивалась, выпустила несколько новых роликов к Суперкубку по американскому футболу 2002 года, и их действия полностью соответствовали сути их марки. Они показывали, что, хотя их отличительными признаками являются молодость и непохожесть на других, в то же время «Pepsi» имеет долгую историю молодости и непохожести -- интересный способ сочетания перемен и стабильности.

Да, компания «Pepsi» переживала неудачи, но быстро оправлялась от них. Скорее всего, именно поэтому выражение «Поколение пепси» войдет в обиходный язык будущих поколений, а история ее марки может служить наглядным примером того, как нужно правильно строить торговую марку. Они никогда не боятся перемен, а способность рисковать является важной составляющей торговой марки.

Другая компания, мастерски сумевшая создать марку и управлять ею, -- это «Starbucks». Ей удалось самостоятельно возродить к жизни кофе как категорию товаров. В 1960 году уровень проникновения на рынок для кофе составлял 70 процентов. Люди пили в среднем 3,2 чашки кофе в день. К 1988 году уровень проникновения снизился до 50 процентов, а ежедневное потребление -- до 1,67 чашки. Все были готовы признать, что кофе как товар находится на грани вымирания. Считалось, что новые, молодые потребители не хотели пить горячие напитки, не любили вкус кофе и не имели времени пить напиток, который полагалось пить не спеша. Затем на рынок вышла компания «Starbucks» и сделала четыре удивительные вещи:

1. Они переопределили бизнес. В кофейные заведения вдруг стали ходить не из-за самого кофе, а для того, чтобы провести там время.

2. Они перепозиционировали кофе как категорию товаров. Больше никаких скучных «кофе, пожалуйста». Теперь кофе -- это смеси для гурманов, капуччино, эспрессо, нежирные маффины и столики, где вы можете расположиться с вашим портативным компьютером.

3. Они снова заинтересовали потребителя. Кофе стал способом возбудить чувства, открыть новый мир и побаловать себя.

4. Они вновь зажгли страсть потребителя к кофе. «Мой кофе, мой образ жизни, черт побери!»

В результате кофе как товар полностью возродился, и тенденция к снижению его потребления была полностью преодолена. В 1999 году проникновение кофе на рынок возросло до 76 процентов, а ежедневное потребление кофе -- до 3,5 чашки. Оба эти показателя выше, чем в 1960 году. Вырос даже размер порций: 33 процента чашек были объемом больше 8 унций. В 1988 году, когда уровень потребления кофе был очень низким, у компании «Starbucks» было только 33 магазина. Сегодня у них почти 5000. Всем нам хорошо бы стать такими удачливыми.

ГЛАВА 3. РЫБАЧЬТЕ ТАМ, ГДЕ ЕСТЬ РЫБА

Когда я работал в компании «Coca-Cola» первый раз, товарной маркой «Sprite» управлял Патрик Гарнер. Пат был отличным парнем, но он продолжал твердить мне, что можно поднять уровень проникновения марки с 15 процентов, если убедить пить «Sprite» каждого, кто не пьет этот напиток. Это утверждение, хотя и звучит достаточно логично, совершенно неверно. На самом деле те, кто не пьет «Sprite», просто не любят вкус лимона и лайма. Но это не удержало Гарнера и сотни тысяч других менеджеров по торговым маркам во всем мире от того, чтобы заниматься обратным маркетингом, то есть гоняться за оставшейся долей рынка (которая в случае «Sprite» составляла 85 процентов) вместо того, чтобы сосредоточиться на доле, которую они уже имеют.

Конечно, если бы вы смогли заставить всех тех, кто не пользуется вашей маркой, стать ее приверженцем, вы были бы богаты, но это у вас никогда не получится. Политические деятели всегда мечтают привлечь на свою сторону сторонников оппозиционной партии, в то время как им следовало бы заботиться о том, чтобы их базовый электорат не переметнулся на сторону противника и не увлек бы за собой колеблющихся. Так же обстоит дело с продуктами и услугами: ловите рыбу там, где она есть, и вы преуспеете гораздо больше, чем если будете ловить там, где ее нет. Этот процесс состоит из трех этапов:

1. Выясните, где находятся люди, которые уже покупают ваш продукт, и заставьте их покупать еще больше.

2. Назовите сомневающимся причину, почему они должны покупать ваш продукт.

3. Забудьте обо всех остальных.

Если в ноябре 1963 года вы уже достигли сознательного возраста, вы, вероятно, помните, где были и что делали, когда застрелили президента Кеннеди. Возможно, вы также помните, где были и что делали в 1986 году, когда услышали, что взорвался «Challenger», или когда были атакованы башни Центра международной торговли. Но помните ли вы, где были, когда рухнула Берлинская стена? Вероятно, нет. А я помню. Но не из-за того, что я увлекаюсь политикой, а из-за того, что начали говорить деловые люди в тот момент, когда заработал первый отбойный молоток.

«Только подумайте, все эти восточные европейцы -- это же миллиард новых клиентов!»

Вот прекрасный пример ленивого маркетинга и ленивого бизнеса. Предполагалось, что, если мы выйдем на рынки этих стран, мы расширим наш бизнес. Это казалось таким простым делом. «Да, кстати, -- шептали они, -- нам больше не надо будет волноваться о росте бизнеса во всех тех трудных местах, куда мы уже вложили деньги».

Удивительно! Они потратили кучу денег и всего через несколько лет собирались списывать их на счет убытков. От сотен прекрасных заводов в России и тысяч великолепных грузовиков в странах бывшего соцлагеря просто отмахнулись, потому что компании, владевшие ими, не уделили достаточно внимания потребителям. И это были те же компании, которые пропагандировали лозунг: «Думайте в глобальных масштабах, а действуйте на местах».

Как глупо. То же самое говорили, когда Китай стал открытой страной, и подобные комментарии являются прекрасной иллюстрацией двух из самых больших проблем маркетинга: первая -- это убеждение, что все проблемы могут решить новые потребители, и вторая -- что ко всем потребителям, как новым, так и уже существующим, можно подходить с одной меркой. Но на самом деле вы не можете просто слепить вместе несколько рекламных роликов и надеяться, что все будет отлично.

Кока-кола долгое время не продавалась в Индии, и компания готова уже была отказаться от этого рынка (в первый раз индийское правительство потребовало предоставить формулу напитка, и компания, естественно, отказалась. Так что они вышвырнули нас вон). Мы купили франчайзинговую компанию «Parle Business», имевшую лицензию на продажу популярных и успешных марок. Важные шишки в Атланте, где находится правление компании, решили, что им нужен индиец, чтобы всем заправлять в Индии, так что они нашли одного в Соединенных Штатах и послали его в Индию. К сожалению, он не имел ни малейшего представления о том, как управлять марками, и решил попробовать в Индии то, что было эффективным в США. Вы не поверите, но это правда: этот парень собрал кучу подростков по всей стране и заставил их петь песни, прославляющие кока-колу. Для местной аудитории такая реклама не значила абсолютно ничего, поэтому вся кампания продлилась не больше недели. Напрасная трата денег, только и всего.

Совершенно очевидно, что разные группы людей имеют разные потребности и желания и к ним должен быть разный подход. Вы ведь не будете продавать памперсы для взрослых на концерте рок-группы, ведь так? И интуитивно должны понимать, что нужно удовлетворить потребности существующих клиентов, прежде чем искать новых. Но вы удивитесь, как мало компаний понимает эти два тезиса.

Главная проблема состоит в том, что большинство компаний не знает, кто их клиенты. А если вы этого не знаете, то произойдут две вещи: вы будете переживать тяжелое время, пытаясь найти клиентов, которые могли бы действительно покупать ваш продукт, и вы потратите на рекламу гораздо больше денег, чем вам требуется.

Так кто же на самом деле является вашими клиентами? Мы должны начать с того, кем они предположительно могут быть, затем постепенно просеивать их до тех пор, пока не получим разумную цифру. Мой друг придумал аналогию, которая, как мне кажется, является в данном случае хорошим примером. Скажем, вы решаете отправиться на рыбалку. Первое, что вам нужно сделать, -- определить, где находятся озера. Затем нужно определить, в каких из них водится рыба. После этого нужно выяснить, какая рыба находится в каждом из озер, где есть рыба. Затем вы должны решить, в каких озерах есть рыба, которая вам нужна. И только тогда вы можете закидывать удочку.

В терминах вашего бизнеса это означает, что люди делятся на две группы: (1) люди, которые пользуются или могли бы пользоваться товаром вашей категории, и (2) люди, которые не пользуются и не могли бы этого делать. Отбросьте тех, кто не пользуется, а оставшиеся и будут вашим потенциальным рынком. Если вы -- политический деятель, баллотирующийся на уровне штата, то ваш потенциальный рынок -- только те, кто живет в вашем штате или имеет право в нем голосовать. Если вы продаете бифштексы, вы не сможете продать много вашего товара вегетарианцам.

Но даже нацеливать свою рекламную кампанию на каждого жителя штата или на всех, кроме вегетарианцев, это немногим лучше, чем нацеливать ее абсолютно на всех. Ваш потенциальный рынок состоит из пяти типов людей:

1. Верные сторонники. Они не только любят бифштексы вообще, но они предпочитают ваши бифштексы всем прочим. Они не обращают внимания на рекламу конкурентов, они не любят пробовать новые виды бифштексов, и они готовы выстраиваться в очередь и платить больше за ваш бифштекс.

2. Умеренные сторонники. Эти люди регулярно едят бифштексы, и они, возможно, покупали бы и ваши, но вы должны назвать им конкретные причины для этого.

3. Нерешительные. Эта группа обычно бывает самой большой, и ее завоевание обходится дороже всего. Нерешительные избиратели переключаются от одного кандидата на другого в зависимости от последней информации, которую они услышали. Нерешительные едоки бифштексов не видят никакой реальной разницы между куском мяса, предлагаемым вами, и вашими конкурентами, и они купят тот, что раньше попадется им на глаза. Фактически они могут обойтись и гамбургером, если им захочется мяса.

4. Умеренная оппозиция. Эти люди не любят вашу марку, и они не будут покупать у вас, но, если вы представите им действительно серьезное основание для покупки (например, огромную скидку), они могли бы дать вам шанс.

5. Стойкая оппозиция. Вы никогда не угодите тем, кто однажды отравился одним из ваших бифштексов, или тому, кто испытывает личную неприязнь к вашей политической партии, поэтому даже и не пытайтесь.

Роб Смит, блестящий эксперт по прямому маркетингу и хороший друг, иллюстрирует это следующим образом:

КАК ОПРЕДЕЛИТЬ, КАКОЕ СРЕДСТВО ИНФОРМАЦИИ БУДЕТ НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫМ ДЛЯ РАЗНЫХ ТИПОВ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Мы знаем, что для разных потребителей требуется реклама в разных средствах массовой информации. (В конце концов, Вы ведь не будете пользоваться наживкой для окуня, чтобы поймать форель.) Но традиционно рекламодатели и их рекламные агентства применяют подход «под дулом пистолета», то есть пытаются охватить столько людей, сколько можно, Невзирая на то, являются ли они их потенциальными потребителями или нет. Или, если продолжать «рыбные» аналогии, можно сказать, что такой традиционный подход подобен ловле с помощью динамита: после взрыва вытащить из озера как можно больше рыбы, не обращая внимания на то, вся ли она съедобна.

Конечно, пистолетный (или динамитный) подход звучит слишком уж неразумно, поэтому рекламисты используют такие термины, как «досягаемость» и «частота», что в принципе то же самое, что динамит. Рекламные цели были установлены как достижение «икс» процентов населения «игрек» количество раз в месяц (или в день или неделю -- в общем, за единицу времени) и остаются пока довольно-таки расплывчатыми.

Ясно, что такой подход не мог быть эффективным абсолютно для всех. Поэтому следующей тенденцией явился метод непрерывности, представлявший собой, по сути, разновидность все того же метода «досягаемость -- частота». В основе метода непрерывности лежала идея, что, если вы хотите, чтобы люди что-то покупали, вы должны доставать их каждый день. Поэтому мерой измерения стала частота появления рекламы.

Метод непрерывности также не сработал. Наконец кто-то удосужился проанализировать покупательское поведение и определил, что из всех факторов самыми важными на самом деле являлись содержание и место размещения рекламы, то есть то, что вы говорите и где вы это говорите, гораздо важнее, чем количество людей, которым вы говорите. Но по какой-то странной причине производители решили, что единственным средством рекламы являются телевизионные ролики.

Но если отвлечься от общепринятого мнения, существует -- и всегда существовало -- множество других средств рекламы помимо телевидения. Большинство из них не столь притягательны, как возможность покрасоваться на экранах миллионов телевизоров, но часто они гораздо более эффективны.

Основными средствами рекламы являются средства вещания (радио и телевидение), печать (газеты и журналы), наружные средства (автобусные остановки, доски объявлений и т.д.), Интернет (баннеры и т.д.) и продажа товаров по почте. Каждое средство имеет свои достоинства и недостатки. Не все из них подходят всем типам компаний.

Я знаю, что вы сейчас скажете: «Вы делали рекламу для компании „Coca-Cola“ и могли тратить несметное количество долларов на средства информации. А теперь вы даете консультации целой куче еще более богатых важных шишек. А как насчет компаний, не имеющих возможности тратить такие деньги?» Отвечаю: вы делаете то же самое, что важные шишки, то есть определяете свой целевой рынок -- из кого он состоит, где находятся эти люди, почему они делают то, что делают, -- и точно формулируете свою цель. Что, как вы предполагаете, будут делать потребители после того, как увидят вашу рекламу, чего они не делают сейчас? Наконец, выберите те средства информации, с помощью которых вы достигаете наибольшего количества потребителей и с наименьшими затратами. В большинстве случаев целесообразным оказывается использование двух или более типов рекламы. Но если вы не можете себе это позволить, ограничьтесь одним, тем, который с наибольшей вероятностью заставит ваших потребителей держать курс на ваш товар.