Формування маркетингової стратегії фірми

Размещено на http://www.allbest.ru/

Формування маркетингової стратегії фірми

ВСТУП

Виводячи товар на ринок будь-яка фірма чи підприємство стикається з дією як внутрішнього, так і зовнішнього середовища. Для досягнення поставлених цілей підприємство повинно правильно оцінити свої сильні і слабкі сторони, можливості і загрози ринку. Єдиним засобом досягнення корпоративних цілей (щодо обороту, прибутку, доходу на інвестиції) є задоволення потреб споживачів.

Сучасні компанії існують не в площині, а в просторі і це вимагає задовольняти потреби не лише споживачів, а й постачальників, урядових установ. Зростає вплив таких груп, як акціонери, кредитори, співробітники (персонал), громадськість - соціальна відповідальність бізнесу.

Об'єктом дослідження є поняття „стратегія фірми”.

Одним з головних завдань кожної фірми є стратегічне планування.

Стратегічне планування - це управлінський процес досягнення та підтримування стабільної рівноваги цілей, можливостей та ресурсів організації і нових ринкових можливостей.

Стратегічним планам притаманний загальний підхід до вирішення маркетингових проблем, відсутність деталізації та структуризації. Стратегічне планування передбачає розробку стратегії, як основного планового документу.

Стратегія -- це узагальнена модель довгострокового курсу дій у вигляді сукупності визначених перспективних цілей (пріоритетів) і способів (рішень) їх досягнення, в якій співставлено намічені цілі та можливості їх реалізації.

Вибір стратегії зумовлений цілями організації (легкими чи складними), ризиком, на який іде компанія, зовнішнім та внутрішнім середовищем фірми.

Визначення стратегії для організації принципово залежить від конкретної ситуації, в якій знаходиться організація. Обрана стратегія повинна співпадати з цілями та завданнями організації. Основна задача маркетингової стратегії полягає у переміщенні фірми з нинішньої позиції на ринку на більш сильну.

Особливості поняття "стратегія ":

- стратегія є основою для розробки конкретних програм і стратегічних планів на різних рівнях управління;

- носить системний характер і тому має складну внутрішню структуру, тісно пов'язану із оточуючим середовищем;

- визначає основні напрямки і шляхи досягнення довгострокових цілей, тобто має багатоцільовий характер;

- співставляє поставлені цілі і можливості їх здійснення у вигляді сукупності різного роду ресурсів;

- розробляється з використанням узагальненої, неповної і недостатньо системної інформації;

- має час від часу оновлюватись в залежності від динаміки стану явища чи процесу;

- надає можливість налагодити дійовий контроль за реалізацією поставлених у стратегії цілей.

Метою дослідження є виявлення проблем і перспектив розвитку Івано-Франківського ОДП ДАК „Хліб України”. Оскільки фінансове становище організації бажає бути кращим, то вироблення довгострокової стратегії є головним завданням фірми. Нормальна робота підприємства не можлива без визначення стратегії. На кожному підприємстві розробляється своя стратегія, завданням якої є вивід фірми на більш сильну ринкову позицію.

1. Теоретичні засади формування маркетингової стратегії

маркетинговий стратегія планування оптимізація

Вузловим питанням маркетингового стратегічного планування є вибір або розроблення стратегії маркетингу. Маркетингову стратегію вибирають (розробляють) в залежності від цілей маркетингу, які намічено на майбутнє. Для визначення маркетингової стратегії спочатку необхідно відповісти на такі запитання:

- що являє собою фірма, яка сфера її діяльності, яка її місія?

- хто споживачі, чого вони бажають, де вони розміщені, яким чином і в кого купують?

- яку кількість товару і за якою ціною купуватимуть споживачі?

- чи можна запропонувати товар, якого немає в конкурентів?

- чи хоче фірма бути лідером?

- чи хоче фірма бути новатором (випускати нову продукцію)?

- якою мірою задовольнятимуться потреби споживачів за наявних фінансових, технологічних, юридичних, маркетингових можливостей фірми, кваліфікації її персоналу?

- який бажано мати прибуток від діяльності фірми?

Кожна фірма, як правило, постачає на ринок кілька товарів чи послуг. Окремі товари (послуги) відіграють різну роль на ринку і мають неоднакову вагу з погляду інтересів фірми. Тому, вибираючи стратегію фірми, необхідно диференціювати ці продукти. В маркетинговому стратегічному плануванні така диференціація здійснюється шляхом визначення так званих стратегічних господарських одиниць (полів, підрозділів).

Стратегічна господарська одиниця -- це "фірма в фірмі", яка самостійно планує свою роботу, має власну ідентифіковану стратегію, окремий сегмент ринку, певне поле (сукупність) конкурентів, а також власного керівника, що відповідає за наслідки реалізації маркетингової програми. Тобто стратегічна господарська одиниця - це:

- ідентифіковані стратегії;

- конкретний ринок (сегмент);

- ідентифіковане поле конкурентів;

- "підприємство в підприємстві".

Коли визначено стратегічні господарські поля, їх представляють у вигляді двомірної матриці, вісі якої характеризують ринкові шанси підприємства (привабливість, становище фірми на ринку тощо). Правильне керівництво "портфелем діяльності" підприємства полягає в забезпеченні максимального ствробітництва між різними стратегічними , господарськими одиницями. [8]

Основна задача маркетингової стратегії полягає у переміщенні фірми з нинішньої позиції на ринку на більш сильну. Це здійснюється, по-перше, шляхом адаптації фірми до зовнішніх сил: конкуренції, змін на ринку, розвитку технологій, по-друге, завдяки перетворенням всередині самої фірми через приведення наявних ресурсів до намічених цілей.

Практикою уже вироблено основні підходи до розроблення маркетингових стратегій. Процес вибору стратегії охоплює наступні основні кроки:

1) усвідомлення поточної стратегії;

2) проведення аналізу портфеля продукції;

3) вибір стратегії фірми;

4) оцінка вибраної стратегії;

5) виконання стратегії.

1). Усвідомити поточну стратегію дуже важливо тому, що не можна приймати рішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлення, в якому стані знаходиться організація та які стратегії реалізує. Дослідники Томпсон та Стрікланд вважають, що цей стан необхідно оцінювати за такими зовнішніми та внутрішніми чинниками:

Зовнішні:

- розмах діяльності фірми та ступінь різновиду виробленої продукції;

- диверсифікованість фірми;

- загальний характер та природа нещодавніх придбань фірми та продаж нею своєї власності;

- структура та спрямованість діяльності фірми за останній період;

- можливості, на які була орієнтована фірма останнім часом;

- відношення до зовнішніх загроз.

Внутрішні:

- цілі фірми;

- критерії розподілу ресурсів та структура, що склалася, капіталовкладень з виробленої продукції;

- відношення до фінансового ризику як з боку керівництва, так і відповідно до реальної практики, яка здійснюється фінансовою політикою;

- рівень та ступінь концентрації зусиль у питаннях наукових розробок;

- стратегії окремих функціональних сфер (маркетинг, виробництво, кадри, фінанси, наукові дослідження та розробки).

Для вироблення стратегії фірми керівництво повинно провести аналіз портфеля продукції.

2). Аналіз портфеля продукції являє собою один із найважливіших інструментів стратегічного управління. За допомогою аналізу портфеля продукції можуть бути збалансовані такі найважливіші чинники бізнесу, як ризик, надходження грошей, оновлення та відмирання.

Можна виділити шість кроків проведення аналізу портфеля продукції:

1) вибір рівнів в організації для проведення аналізу портфеля продукції. Необхідно визначити ієрархію рівнів аналізу портфеля продукції, яка повинна починатися на рівні окремого продукту та завершуватися на верхньому рівні організації;

2) фіксація одиниць аналізу, які називаються стратегічними одиницями бізнесу (СОБ), для того, щоб їх використовувати при позиціюванні на матрицях аналізу портфеля продукції. СОБ можуть охоплювати один продукт чи декілька продуктів, які задовольняють схожі потреби;

3) визначення параметрів матриць аналізу портфеля продукції проводиться для того, щоб вибрати змінні, по яких буде проводитись аналіз портфеля. Наприклад, при вивченні привабливості галузі в якості таких змінних може бути розмір ринку, міра захищеності від інфляції, прибутковість, темпи росту ринку, ступінь розповсюдженості ринку у світі;

4) вимір сили бізнесу. Для цього можуть бути використані наступні змінні:

- доля ринку;

- зростання долі ринку;

- відносна доля ринку по відношенню до природної марки;

- лідерство в якості чи інші характеристики (наприклад втрати, прибутковість по відношенню до лідера).

При визначенні розміру матриць дуже важливу роль відіграє вибір одиниць обсягів, норм приведення до єдиної бази, інтервалів часу та ін.;

5) збір та аналіз даних, які проводяться в багатьох напрямах, з яких виділяють чотири найважливіші напрями:

- привабливість галузі з позиції наявності позитивних та негативних аспектів у галузі, характеру та ступеня ризику та ін.;

- конкурентна позиція фірми;

- можливості та загрози фірми, які оцінюються стосовно фірми, а не по відношенню до галузі;

- ресурси та кваліфікація кадрів, які розглядаються з позиції наявності у фірми потенціалу для проведення конкурентної боротьби в кожній конкретній галузі;

- побудова та аналіз матриць портфеля продукції з метою отримання уяви про поточний стан портфеля продукції фірми, на основі якого керівництво може зробити прогноз із питань майбутнього стану матриць та відповідно з приводу очікуваного портфеля продукції фірми;

6) розробка динаміки зміни матриць проводиться для того, щоб з'ясувати, чи приведе перехід портфеля продукції в новий стан до мети, що стоїть перед фірмою. Для цього треба з'ясувати наступні характеристики стану продукції, що прогнозується:

- чи охоплює портфель достатню кількість бізнесів у привабливих галузях?

- чи надає портфель достатнє надходження як прибутку, так і грошей ?

- чи дуже вразливий портфель у випадку появи негативних тенденцій ?

- чи багато у портфелі бізнесів, слабких з точки зору конкуренції ?

Залежно від відповіді на ці запитання керівництво може дійти висновку про необхідність формування нового портфеля продукції.

Як висновок слід підкреслити, що матриці аналізу портфеля продукції самі не є інструментом прийняття рішення. Вони тільки вказують на стан портфеля продукції, який повинен враховуватися керівництвом під час прийняття рішень.

3). Вибір стратегії

Вибір стратегії проводиться керівництвом на основі аналізу ключових чинників, які характеризують стан фірми з урахуванням результатів аналізу портфеля продукції, а також характеру та сутності стратегій, що реалізуються.

Основними ключовими чинниками, які повинні бути враховані під час вибору стратегії, є:

1. Сильні сторони галузі та сильні сторони фірми дуже часто можуть бути вирішальними під час вибору стратегії зростання фірми. Провідні, могутні фірми повинні прагнути до максимального використання можливостей, які вони мають завдяки їх домінуючому стану та закріпленню цього стану. В цьому випадку треба шукати можливості розгортання бізнесу в нових для фірми галузях, які мають задатки зростання. Домінуючі фірми залежно від стану галузі повинні вибирати різні стратегії зростання. Так, наприклад, якщо галузь занепадає, то треба опиратися на стратегію диверсифікації, якщо ж галузь бурхливо розвивається, то вибір стратегії зростання повинен бути стратегією концентрованого зростання або стратегією інтегрованого зростання.

Слабкі фірми повинні поводити себе інакше. Їм треба вибирати ті стратегії, які можуть привести до збільшення їхньої сили. Якщо вони таких стратегій не мають, то треба покинути цю галузь, або запровадити стратегію скорочення.

Томпсон та А.Стрікленд запропонували матрицю вибору стратегії залежно від динаміки зростання ринку на продукцію (еквівалент зростання галузі) та конкурентної позиції фірми (рис.1.1.). Стратегії запропоновані в порядку можливої переваги.

Швидке зростання ринку

II квадрат стратегії 1. Перегляд стратегії концентрації 2. Горизонтальна інтеграція або злиття 3. Скорочення 4. Ліквідація Слабка	I квадрат стратегії 1. Концентрація 2. Вертикальна інтеграція 3. Централізована диверсифікація Сильна
конкурентна позиція III квадрат стратегії 1. Скорочення видатків 2. Диверсифікація 3. Скорочення 4. Ліквідація	конкурентна позиція IV квадрат стратегії 1.Централізована диверсифікація 2. Конгломеративність 3.Спільне підприємство в новій галузі

Повільне зростання ринку

Рис. 1.1. Матриця Томпсона та Стрікленда

2. Цілі фірми. Якщо цілі фірми не передбачають інтенсивного зростання, то, відповідно, і не вибираються відповідні стратегії зростання, не зважаючи на те, що передумови для цього є на ринку, в галузі, в потенціалі фірми.

3. Інтереси та відношення керівництва. Керівництво може будь-якими шляхами уникати ризику, а може, навпаки, бажати ризикувати. Цей чинник дуже впливає на вибір стратегії.

4. Фінансові ресурси фірми. Будь-які зміни в поведінці фірми - вихід на нові ринки, розробка нового продукту, перехід в нову галузь - вимагають великих фінансових витрат.

5. Кваліфікація робітників. Не маючи достатньої інформації про кваліфікаційний потенціал, керівництво не може зробити правильний вибір стратегії.

6. Зобов'язання фірми. При переході до нових стратегій ще деякий час будуть діяти зобов'язання минулих років, які будуть стримувати або корегувати можливості реалізації нових стратегій.

7. Ступінь залежності від зовнішнього середовища. Залежність фірми від постачальників чи покупців продукції, правове регулювання, політичні фактори та ін.

8. Чинник часу. Завжди треба враховувати календарний час, період, протягом якого відбуватимуться зміни, та ін. [10]

4). Оцінка вибраної стратегії. Процедура оцінки обраної стратегії повинна підкорятися одному: чи приведе обрана стратегія до досягнення мети організації. Це є основним критерієм оцінки вибраної стратегії. Якщо вона відповідає цілям організації, то подальша оцінка її проводиться у наступних напрямах:

- відповідність обраної стратегії стану та вимогам оточуючого середовища (динаміка зростання ринку, динаміка зростання життєвого циклу продукту);

- відповідність обраної стратегії потенціалу та можливостям фірми (персонал; чи реальна в часі);

- прийнятність ризику, закладеного в стратегії.

Оцінка виправдання ризику проводиться по 3-х напрямах:

а) реалістичність передумов, закладених в основу вибору стратегії;

б) до яких негативних наслідків для фірми може призвести невиконання стратегії;

в) чи виправдовує можливий позитивний результат ризик витрат від невиконання під час реалізації стратегії.

5). Виконання стратегії.

На перший погляд може здатися, що виконання стратегії - це майже те саме, що і звичайне управління. Але для розуміння ролі та сутності стадій виконання стратегії дуже важливо мати на увазі наступне. Важливою властивістю виконання стратегії є те, що вона не тільки може завдяки поганому здійсненню хорошої стратегії утворити для організації труднощі, а також і те, що при умові хорошого здійснення вона може надати організації шанс для успіху, навіть якщо були помилки під час вироблення стратегії. Хороше виконання стратегії має властивість компенсації негативних наслідків, які можуть виникнути під час здійснення стратегії завдяки її недолікам або внаслідок появи в середовищі непередбачених змін.

Виконання стратегії спрямоване на вирішення наступних 3-х завдань.

По-перше - встановлення пріоритету серед адміністративних завдань, щоб їхня відносна значущість відповідала тій стратегії, яку буде реалізовувати організація. Це стосується в першу чергу таких завдань, як:

- розподіл ресурсів;

- встановлення організаційних відносин;

- створення допоміжних систем.

По-друге - встановлення відповідності між обраною стратегією та процесами всередині організації для того, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії. Відповідність повинна бути досягнута з таких характеристик, як:

- її структура;

- система мотивування та стимулювання;

- норми та правила поведінки;

- кваліфікація робітників та менеджерів і ін.

По-третє - це вибір та узгодження із здійснюваною стратегією стиля лідерства та підходу до управління організацією.

Всі ці три завдання вирішуються за допомогою змін. Тому саме зміни є стрижнем виконання стратегії. Саме тому зміни, які проводяться під час виконання стратегії, мають назву стратегічних змін. Проведення змін в організації приводить до того, що створюються умови, необхідні для здійснення діяльності, яка відповідає обраній стратегії. Необхідність та ступінь змін залежить від того, як організація готова до ефективного здійснення стратегії. Бувають випадки, коли виконання стратегії передбачає проведення дуже глибоких перетворень.

Залежно від стану основних чинників, які вимагають змін, а саме стан ринку, стан організації, стан галузі, стан продукту, можна виділити такі типи змін:

- перебудова організації передбачає фундаментальні зміни в організації, які зачіпають її місію та організаційну культуру. Даний тип змін може виникнути тоді, коли організація змінює свою галузь та відповідно змінюється її продукт та місце на ринку. Дуже великі зміни відбуваються при створенні нової організаційної культури, у технологічній галузі, а також у питаннях з трудових ресурсів;

- радикальні перетворення, якщо організація не міняє своєї галузі, але, наприклад, зливається з аналогічною організацією. В такому випадку злиття різних культур, поява нових продуктів та нових ринків вимагають сильних змін всередині організації, особливо це стосується організаційної структури;

- помірні перетворення здійснюються в тому випадку, коли організація виходить з новим продуктом на ринок та намагається захопити покупця. В цьому випадку зміни стосуються виробничого процесу, а також маркетингу, особливо тієї його частини, яка пов'язана із загостренням уваги до продукту. Ці зміни не є суттєвими, і вони не змінюють діяльність організації в цілому.

Будь-які зміни зустрічають опір, який може бути таким сильним, що його не можливо подолати тим, хто проводить зміни. Тому для того, щоб здійснити зміни, треба як мінімум:

- проаналізувати та передбачити, який опір можуть зустріти зміни, що плануються керівництвом;

- зменшити до мінімуму цей опір (потенційний та реальний);

- встановити статус-кво нового стану організації.

Носіями опору, як і носіями змін, є люди. Люди лякаються, що зміни в організації зачеплять їх інтереси (роботу, стан в організації). Тому вони заважають змінам. Керівництво на основі бесід, анкетування та інших форм збору інформації повинно з'ясувати, яка реакція буде на зміни, хто із співробітників займатиме яку позицію.

Щоб зменшити потенційно можливий опір, треба об'єднати людей у творчі групи, які будуть сприяти змінам, заохотити широкий загал співробітників до виконання програми змін, провести роз'яснювальну роботу щодо необхідності змін (щоб досягти цілей організації).

Керівникам, впроваджуючи зміни, слід демонструвати високий рівень впевненості в необхідності змін, намагатися бути послідовними в реалізації програми змін. Треба пам'ятати, що в ході змін позиція людей може мінятися (рис.1.2.).

Вияв відношення до змін	Відкрите	Прибічник	Противник
	Скрите	Пасивний прибічник	Небезпечний елемент
		Приймається	Не приймається

Відношення до змін

Рис.1.2. Матриця „зміни-опір”

Великий вплив на те, як подолати опір, має стиль проведення змін. Керівник може бути жорстким та непохитним при подоланні опору, а може виявити гнучкість. Вважається, що автократичний стиль корисний тільки у специфічних ситуаціях, які потребують негайного вирішення при втіленні дуже важливих змін. У більшості випадків, вважають спеціалісти-дослідники, більш слушним є партисипативний стиль, коли керівництво зменшує опір змінам, заохочуючи на свою сторону тих, хто спочатку чинив опір змінам.

При розв'язанні конфліктів, які можуть виникати в організації, керівники можуть використовувати різні стилі їх вирішення:

1) конкурентний стиль (базується на силі, наполяганні, ствердженні своїх прав, передбачаючи переможця та переможеного);

2) стиль самоусування (керівництво демонструє низьку наполегливість, у той же час шукає шляхи співробітництва з негодними членами організації).

3) стиль компромісу (помірне наполягання керівництва на виконанні його підходів вирішення конфлікту і одночасно помірна спрямованість керівництва до кооперації з тими, хто опирався);

4) стиль співробітництва (характеризується тим, що керівництво намагається як реалізувати свої підходи до проведення змін, так і кооперувати з незгодними членами організації).

Який стиль застосувати, залежить від ситуації: які зміни впроваджуються, які завдання вирішуються, який опір триває (які сили чинять опір). Неправильно вважати, що конфлікт завжди має негативний, руйнівний характер. Будь-який конфлікт містить в собі як негативні, так і позитивні елементи. Якщо домінує негативний елемент, то він має руйнівний характер, і тоді треба застосовувати будь-який стиль, який здатний ефективно запобігти руйнівним наслідкам конфлікту. Якщо домінує позитивний елемент, то він приведе до позитивних результатів (підвищення поінформованості про те, що відбувається, сприяє розширенню позитивних результатів від проведених змін).

Підводячи підсумки, можна скласти модель планування. Складність процесу планування визначається змістом кожного стану, який вимагає проведення великого об'єму дослідницької роботи. (рис.1.3.)

Рис.1.3. Модель процесу планування

Процес планування стратегії зустрічає ряд ускладнень під час його здійснення.

Основна складність полягає в тому, що процес прийняття попередніх рішень знаходяться в залежності від структури повноважень в організації.

1.1 ТИПИ СТРАТЕГІЙ

Визначення стратегії для організації принципово залежить від конкретної ситуації, в якій знаходиться організація. Однак існують деякі загальні підходи до формування стратегії і деякі загальні межі, які обмежують стратегії.

У загальному вигляді стратегія - це генеральний напрям дій організації, слідування якому в довгостроковій перспективі повинно привести її до цілі. Таке розуміння стратегії справедливе з точки зору верхнього рівня управління організації.

Для нижчого рівня в ієрархії стратегія верхнього рівня перетворюється на ціль. Наприклад: стратегія поведінки на ринку, розроблена для фірми загалом, для відділу маркетингу цієї фірми виглядає як цільові установки.

При визначенні стратегії фірми керівництво вирішує три основні питання, пов'язані зі станом організації на ринку:

- який бізнес (вид діяльності) припинити;

- який бізнес продовжити;

- в який бізнес перейти.

Це означає, що стратегія концентрує увагу:

- що організація робить та чого не робить;

- що більш важливо та що менш важливо в діяльності організації.

Залежно від класифікаційної ознаки розрізняють стратегії:

- за рівнем управління, на якому розробляється стратегія;

- за стадією „життєвого циклу” підприємства;

- за характером поведінки на ринку.

Залежно від рівня управління, на якому розробляються стратегії, розрізняють:

- корпоративну;

- ділову;

- функціональну;

- ресурсну;

- оперативну стратегію.

Серед загальних стратегій, які мають місце впродовж „життевого циклу” підприємства, розрізняють:

- стратегії зростання;

- стратегії стабілізації;

- стратегії скорочення.

За характером поведінки на ринку розрізняють:

- активну;

- пасивну стратегії.

Вибір стратегії зумовлений цілями організації (легкими чи складними), ризиком, на який іде компанія, зовнішнім та внутрішнім середовищем фірми.

Розрізняють активну та пасивну стратегії.

Активна (наступальна, експансивна) стратегія характеризується:

1. Диверсифікацією (постійним розширенням діяльності фірми).

2. Технологічною орієнтацією (фірма виробляє нову продукцію, а потім оцінює можливості ринку),

3. Наступальністю (бажанням випередити конкурентів у випуску та продажу нової продукції).

Пасивна (реактивна) стратегія характеризується:

1. Концентрацією діяльності фірми на визначеній сфері.

2. Ринковою орієнтацією (фірма спочатку вивчає запити споживачів, а потім визначає технологічні можливості для розробки товару, який може задовольнити ці запити).

3. Обороною (фірма захищає свою частку ринку шляхом оновлення продукції у відповідь на дії конкурентів).

Пасивний вид стратегій може набувати двох форм: рецептивної та адаптивної.

Для рецептивної стратегії характерне обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і методів.

Адаптивна стратегія має на меті утриматися серед новаторських фірм шляхом негайного використання нових рішень, зразків тощо.

Маркетингові стратегії пов'язані із товарами, ціноутворенням, рекламою, просуванням (включаючи продаж) і розподіленням, тобто розробляються відповідно до структури маркетинг-мікс.

Дж. Вествуд наводить інший підхід до розробки маркетингових стратегій: він пропонує розробляти стратегії по кожному з основних елементів маркетинг-мікс. Деякі приклади конкретних стратегій і тактичних способів наведено нижче.

ТОВАР

Стратегія: зміна товарного портфелю.

Тактичні способи:

* Пропозиція єдиної товарної лінії.

* Розширення товарної лінії з метою охоплення більш широкого ринку.

* Розробка товарів, зорієнтованих на різні ринки.

* Розробка різних модифікацій товарів під різними найменуваннями для конкретних ринків.

* Придбання нових товарів, що доповнюють наявні, через поглинання інших компаній.

Стратегія: зміна дизайну, якості або характеристик товарів.

Тактичні способи:

* Придбання іміджу постачальника якісних товарів.

* Удосконалення зовнішнього вигляду товару, що дозволить покупцям відрізняти його від продукції конкурентів.

* Пошук нових сфер застосування наявних товарів шляхом поліпшення їх характеристик чи надання їм ексклюзивних якостей.

ЦІНА

Стратегія: зміна цін, строків або умов поставок певних груп товарів на окремих сегментах ринку.

Тактичні засоби:

* Зниження цін на товар і отримання максимального прибутках на додаткових ділянках ринку.

* Встановлення високої ціни на товар і використання малої націнки на додаткових ділянках ринку.

* Використання різних цін на різних ринках.

* Розробка стратегії, яка враховує політику ціноутворення конкурента.

* Встановлення ціни, нижчої за лідера ринку.

* Зниження ціни товару з метою максимізації прибутку.

Стратегія: політика знижок.

Тактичні способи:

* Пропозиція знижок за обсяг замовлень з метою стимулювання придбання більшого числа товарних одиниць.

* Пропозиція ретроспективних знижок у залежності від обсягу закупівель у поточному році.

* Пропозиція перспективних знижок у залежності від обсягу закупівель у наступному році.

ПРОСУВАННЯ

Стратегія: зміна організації продажів.

Тактичні способи:

* Посилення якості торгового персоналу.

* Реорганізація торговельних представництв у певних регіонах.

* Введення системи преміювання у залежності від обсягу продажів.

* Набір додаткового числа торговельних працівників.

* Інтенсифікація зусиль щодо зростання продажів найбільш доходних товарів.

Стратегія: змінення реклами/стимулювання збуту.

Тактичні способи:

* Інтенсифікація реклами товарів на конкретних ринках.

* Пропозиція дистриб'юторам системи матеріального заохочення.

* Збільшення охоплення виставкової діяльності.

РОЗПОДІЛЕННЯ

Стратегія: змінення маркетингових каналів розподілення.

Тактичні способи:

* Організація власної системи розподілення, яка безпосередньо пов'язана із роздрібною торгівлею.

* Звертання до послуг нового дистриб'ютора.

* Збільшення розмірів складських приміщень.

Стратегія: підвищення рівня сервісу.

Тактичні способи:

* Організація національної сервісної мережі.

* Організація обслуговування спільно із великою компанією, яка має власні сервісні центри. [4]

У практиці маркетингової діяльності напрацьовано дуже багато моделей, які використовуються для розробки маркетингових стратегій. Основні з них наступні.

1. Стратегії утримання конкурентних переваг (за М. Портером).

До цієї групи стратегій відносяться такі:

- стратегія лідерства за рахунок економії на витратах ("ціна - кількість"). Мета - зменшення витрат, збільшення обсягів виробництва.

За рахунок мінімізації витрат виробництва фірма може дозволити собі більш низькі ціни на аналогічну продукцію і таким чином відвоювати долю ринку. Такі фірми повинні мати високу організацію виробництва та постачання, добру технологію та інженерно-конструкторську базу, а також ефективну систему розподілу продукції. Тобто, щоб досягти найменших витрат, треба, щоб собівартість продукції була найменшою. Маркетинг за такої стратегії не потребує високого розвитку.

- стратегія диференціації. Мета -- спеціалізація у виробництві продукції (надання товару властивостей, відмінних від інших конкурентних пропозицій). В цьому випадку фірма повинна здійснювати високоспеціалізоване виробництво і маркетинг для того, щоб стати лідером в області виробництва своєї продукції. Це приводить до того, що покупці вибирають цю марку товару, навіть якщо ціна досить висока. Така фірма повинна мати високий потенціал для наукових розробок, дизайнерів, систему забезпечення високої якості продукції, а також розвинену систему маркетингу.

- стратегія спеціалізації. Мета -- концентрація уваги і діяльності фірми на потребах конкретного сегменту ринку. Фірма не працює на всьому, а ретельно вивчає потреби ринку визначеного конкретного типу продукції. В цьому випадку фірма може прагнути до зниження витрат чи проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Але основним для організації, якщо вона проводить стратегію третього виду, є обов'язкова побудова своєї діяльності передусім на аналізі потреб клієнтів конкретного сегмента ринку. Тобто вона повинна враховувати потреби не ринку взагалі, а цілком визначених, можливо навіть конкретних, клієнтів.

2. Стратегії зростання.

2.1. Стратегія інтенсивного зростання (відносно базового ринку). Актуальна тоді, коли фірма не повністю вичерпала можливості, пов'язані з її товарами на ринках, де вона діє. Існують 4 різновиди цієї стратегії:

а) стратегія проникнення на ринок - сутність полягає у збільшенні обсягів продажу існуючих товарів на існуючих ринках;

б) стратегія розвитку ринку - збільшення обсягів пропажу шляхом упровадження традиційних (існуючих) товарів на нові ринки;

в) стратегія розвитку через товари - збільшення обсягів продажу шляхом упровадження нових товарів на традиційні ринки;

г) стратегія розвитку через товари і ринки - збільшення обсягів продажу шляхом упровадження нових товарів на нові ринки.

2.2. Інтегративна стратегія (зростання відносно базової виробничої лінії). Актуальна тоді, коли підприємство може підвищити рентабельність, контролюючи різні стратегічно важливі для нього ланки у виробництві і продажу товарів. Існують 3 різновиди цієї стратегії:

а) стратегія типу "інтеграція назад" (з постачальниками продукції виробничо-технічного призначення) - використовується для захисту або стабілізації важливих джерел постачання з метою збільшення виробництва і збуту продукції;

б) стратегія типу "інтеграція вперед" (зі збутовиками) - використовується для забезпечення контролю за каналами розподілення;

в) стратегія горизонтальної інтеграції (з конкурентами) - придбання фірм-конкурентів.

2.3. Стратегії зростання через диверсифікацію. Актуальні тоді, коли підприємство не має великих можливостей для зростання чи забезпечення рентабельності свого наявного виробництва, коли базовий ринок на стадії розпаду або якщо позиції конкурента досить сильні. Різновиди цієї стратегії:

а) стратегія концентричної (вертикальної або горизонтальної) диверсифікації - пошук нових видів діяльності одного і того ж або дещо іншого технологічного чи комерційного рівня;

б) стратегія чистої диверсифікації - освоєння абсолютно нових для підприємства сфер діяльності.

3. Конкурентні стратегії (за Ф. Котлером).

3.1. Стратегія лідера (підприємство, яке займає домінуючі позиції на ринках). В основі стратегії - захист своїх позицій на ринку.

Існує багато альтернатив стратегії лідера:

а) розширення ринку (первинного попиту) за рахунок:

- знаходження нових способів використання товару;

- збільшення інтенсивності використання товару;

- приваблення нових користувачів товарів;

б) захист своєї частини ринку за рахунок:

- позиційної оборони (пасивний захист своїх товарів);

- флангової оборони (захисті вдосконалення найслабкіших місць у товарах підприємства);

- упереджаючої оборони (постійне підтримання високої конкурентоспроможності товарів);

- контратак (цінових війн);

- мобільного захисту (розширення і диверсифікації ринків);

- демаркетингу (скороченню ринку);

- збільшення частки ринку.

3.2. Стратегії претендентів на лідерство (підприємств, які займають другі чи треті місця в галузі). В основі стратегії -- атака на позиції лідера.

Альтернативні стратегії претендентів на лідерство:

- флангова атака (концентрація зусиль проти слабких позицій лідера);

- фронтальна атака (концентруючий удар по найміцніших позиціях лідера);

- спроба оточення (наступ на ресурсні ринки фірми-лідера);

- "партизанська війна" (невеликі атаки на всі ринкові позиції лідера).

Конкретні дії підприємств, які претендують на лідерство, можуть виражатися в політиці знижок, пропонуванні найбільш дешевих або престижних товарів, розширенні асортименту продукції, інновації, підвищення рівня обслуговування, зниження витрат на виробництво, інтенсифікації реклами тощо.

3.3. Стратегія прямуючих. за лідером. Ґрунтується на співпраці з лідерами ринку та поведінці, яка мала б викликати негативну реакцію конкурентів. Як правило, такі підприємства намагаються копіювати поведінку лідера.

3.4. Стратегія спеціалізації. Головна ідея цієї стратегії - концентрація уваги (спеціалізація) підприємства на одній чи кількох нішах ринку, які не є цікавими для великих підприємств чи фірм. Розрізняють спеціалізацію:

- по групах кінцевих споживачів;

- по вертикалі (по якійсь стадії технологічного процесу);

- залежно від обсягів споживання продукції якоюсь групою споживачів;

- географічну;

- продуктову тощо.

4. Класифікація маркетингових стратегій (за Р. Майлзом та П. Сноу).

4.1. Стратегія підприємств-захисників -- надання споживачам відносно стабільного набору продуктів (послуг) на існуючих добре вивчених і стабільних ринках; намагання бути кращими у своій сфері діяльності. Для таких фірм характерне повільне зростання, жорсткий внутрішній контроль, орієнтація на збільшення продуктивності, зменшення собівартості.

4.2. Стратегії фірм-дослідників -- пошук нових продуктів і ринкових можливостей. Для таких фірм характерний підприємницький, новаторський стиль роботи, відстежування і реагування на широкий спектр різноманітних сигналів з оточуючого середовища.

4.3. Стратегія фірм-аналітиків -- збалансоване поєднання стратегій фірм-захисників і дослідників. Такі фірми намагаються зберегти баланс ринків та продуктів, які є стабільними з погляду віддачі, що може бути використане для інших продуктів чи ринків.

4.4. Стратегія реагуючих фірм -- реакція на окремі події в бізнес-середовищі, відсутність визначеної лінії поведінки.

5. Проте найбільш розповсюджені, перевірені практикою та широко висвітлені в літературі стратегії розвитку бізнесу - базисні або еталонні. Вони висвітлюють чотири різних підходи до росту організації та пов'язані зі змінами одного чи кількох елементів:

- продукту;

- ринку;

- галузі;

- стану організації всередині галузі;

- технології.

Кожний із цих елементів може знаходитись в одному з двох становищ:

а) існуюче становище;

б) новий стан.

Першу групу еталонних стратегій складають так звані „стратегії концентрованого зростання”.

До них відносяться стратегії, які пов'язані зі змінами продукту і (чи) ринку та не зачіпають три інші елементи. В такому випадку фірма намагається покращити свій продукт чи почати випускати новий продукт, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то фірма веде пошук можливостей поліпшення свого стану на існуючому ринку чи переходу на новий. До цієї групи стратегій концентрованого зростання відносяться стратегії:

1. Стратегія посилення позиції на ринку, коли фірма робить все, щоб з цим продуктом на цьому ринку завоювати найкращі позиції.

Для реалізації цієї стратегії необхідні великі маркетингові зусилля. Реалізація цієї стратегії припускає також здійснення так званої «горизонтальної інтеграції», завдяки якій організація намагається встановити контроль над своїми конкурентами.

2. Стратегія розвитку ринку, яка передбачає пошук нових ринків для продукту, який вже виробляється.

3. Стратегія розвитку продукту передбачає зростання за рахунок виробництва нового продукту та його реалізацію на ринку, опанованому організацією.

Другу групу еталонних стратегій складають такі стратегії бізнесу, які передбачають розширення організації шляхом додання нових структур. Ці стратегії мають назву стратегії інтегрованого зростання. Організація може здійснювати інтегроване зростання як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому відбуваються зміни становища фірми у галузі.

Можна виділити два основних типи стратегій інтегрованого зростання:

1. Стратегія зворотної вертикальної інтеграції, яка спрямована на зростання фірми за рахунок придбання або підсилення контролю за постачальниками, а також за рахунок утворення дочірніх структур, які є постачальниками.

Така стратегія може надати фірмі позитивні результати, які пов'язані із зменшенням залежності від коливання цін на комплектуючі вироби та запитів постачальників. У цьому разі поставки, як вид витрат для фірми, можуть перетворитися у вид прибутків.

2. Стратегія вертикальної інтеграції, що крокує вперед. Вона виявляється у зростанні придбання або контролю над структурами, які знаходяться між фірмою та споживачем, тобто контролю над системою розподілу та продажу.

Такий тип інтеграції вигідний тоді, коли послуги посередників дуже розширюються, або коли фірма може знайти посередників з якісним рівнем робіт.

Третя група еталонних стратегій розвитку бізнесу складає стратегії диверсифікованого зростання.

Ці стратегії реалізуються в тому випадку, якщо фірма далі не може розвиватися на цьому ринку із цим продуктом у межах цієї галузі. Стратегіями такого типу є наступні:

1. Стратегія центрованої диверсифікації, яка базується на пошуку та використанні в існуючому бізнесі додаткових можливостей для виробництва нових продуктів. При цьому існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можливостей, які існують:

а) в опанованому ринку;

б) згідно з технологією, яка використовується, або в інших сильних сторонах діючої фірми.

2. Стратегія горизонтальної диверсифікації, яка передбачає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції. Така стратегія вимагає нової технології, що відрізняється від існуючої.

Фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не пов'язаних продуктів, які використовували б діючі можливості фірми (наприклад, в галузі постачання). Через те, що новий продукт повинен бути орієнтований на споживача основного продукту, за своїми якостями він повинен бути супутнім продукту, який виробляється.

Важливою умовою з питань реалізації такої стратегії є попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нового продукту.

3. Стратегія конгломеративної диверсифікації, яка полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва продукції, технологічно не пов'язаної з новими продуктами, що виробляються та реалізуються на нових ринках. Це найскладніша для реалізації стратегія, тому що успішне втілення залежить від багатьох чинників, зокрема від компетентності наявного персоналу, особливо менеджерів.

Четверту групу еталонних стратегій розвитку бізнесу складають стратегії скорочення.

Ці стратегії реалізуються тоді, коли фірма потребує перегрупування сил після довгого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спад та кардинальні зміни в економіці (наприклад, структурна перебудова). В такому випадку фірми свідомо використовують цілеспрямоване та сплановане скорочення.

Цей процес не проходить для фірми безболісно. Але треба усвідомлювати, що ці стратегії є такими самими стратегіями розвитку фірми, як і розглянуті вище стратегії зростання, і при певних обставинах їх неможливо уникнути, як єдину можливість оновлення бізнесу. Виділяються такі типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:

1) стратегія ліквідації. Застосовується в крайньому випадку, коли фірма не може вести далі бізнес;

2) стратегія скорочення. Полягає в тому, що закриває чи продає один зі своїх підрозділів, щоб здійснити довгострокові зміни меж внеску. Така стратегія реалізується тоді, коли треба отримати кошти для розвитку більш перспективних або для початку нових цілей, які відповідають довготерміновим цілям фірми;

3) стратегія скорочення витрат. За основну ідею має пошук можливостей зменшення витрат та проведення відповідних заходів по їх скороченню. Характерною особливістю цієї стратегії є те, що вона розрахована на усунення досить невеликих джерел витрат, а також те, що її реалізація носить характер тимчасових та короткотермінових заходів. Реалізація цієї стратегії пов'язана з пониженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням найму і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва прибуткових товарів та закриттям прибуткових потужностей.

На практиці фірма може одночасно реалізовувати декілька стратегій. Особливо це розповсюджено в багатогалузевих компаніях.

Фірма може проводити послідовність у реалізації стратегій, тоді вважають, що фірма реалізує комбіновану стратегію.

1.2 Інструменти розробки стратегій

Вибір маркетингової стратегії здійснюють з числа вже відомих з значної практики маркетингової діяльності стратегій. Таких стратегій чимало. Наведемо лише основні з них.

Так, матриця "зростання-частка" (матриця Бостонської консалтингової групи) дозволяє ідентифікувати місце фірми на ринку, його частку щодо основних конкурентів і темпів зростання галузі (табл. 1). Матриця визначає роль кожної стратегічної господарської одиниці щодо двох змінних -- зростання ринку і частки ринку для фірми.

Таблиця 1 Характеристика товарів і маркетингових стратегій згідно з матрицею Бостонської консалтингової групи

Товар	Характеристика	Маркетингова стратегія
„Важке дитя”	Проблематичний товар. Невелика частка ринку, сильна конкуренція, велика потреба у фінансуванні.	Стратегія підсилювання. Інтенсифікація маркетингових зусиль на просуванні, пошук нових каналів збуту, поліпшення характеристик товару, зниження цін або вихід з ринку.
„Зірка”	Товари - лідери на ринку, прибуток від яких швидко зростає. Розробка, виробництво і продаж товару самофінансується.	Стратегія втримування. Активізація реклами, зниження цін, широке розповсюдження, модифікування.
„Дійна корова”	Товар у стадії зрілості. Не потребує інвестицій, приносить великий прибуток.	Стратегія підтримування. Реклама-нагадування, цінові знижки, підтримування каналів розподілу, ститмулювання збуту
„Собака”	Нежиттєздатні товари, які не приносять прибутку, мала частка ринку.	Стратегія скорочування (елімінування). Мінімізація витрат.

Розглянемо основні матриці вибору стратегії маркетингу.

1. Матриця Мак-Кінзі. У цій матриці в наявності 2 змінні:

1) позиція сектору стратегічної діяльності;

2) інтерес підприємства до цього сектору.

Інтерес підприємства до сектора

Позиція сектору стратегічної діяльності		сильний	середній	слабкий
	сильна	ФЗ	ФЗ	ОП
	середня	ФЗ	ОП	ОП
	слабка	ОП	С	С

Рис.1.4. Матриця Мак-Кінзі: ФЗ - фінансове зростання (сриятливі умови для фінансування); ОП - отримання прибутку, відмова від інвестування; С - селекція (умови, несприятливі для фінансування)

2. Матриця „ринок-продукт”. Змінними тут є:

1) ринки; 2) товари.

ТОВАРИ	Наявні	1. Більш глибоке проникнення	2. Розвиток ринку
	Нові	3. Розвиток товару	4. Диверсифікація
		Наявні	Нові
		РИНКИ

Рис. 1.5. Схема матриці „ринок-продукт”

3. Матриця „ефект співвідношення витрат і ефекту диференціації”.

Змінні:

1) ефект диференціації діяльності,

2) ефект співвідношення витрат до обсягу.

Ефект диференціації	Фрагментна діяльність	Спеціалізована діяльність
	Безперспективна діяльність	Концентрована діяльність
	Ефект співвідношення (витрати/обсяг)

Рис.1.6. Схема матриці „ефект співвідношення витрат і ефекту диференціації”

Практикою розроблено чимала кількість стратегій, які дозволяють вибрати оптимальну для кожного підприємства окремо. Тобто зараз у фірм є більші шанси вижити і покращити свою позицію на ринку за рахунок уже продуманих і обґрунтованих стратегій. Проте необхідно пам'ятати, що кожне підприємство є унікальним, і, обравши загальну стратегію, потрібно відкорегувати її відповідно до цілей та завдань фірми.

1.3 Моделі маркетингового стратегічного планування

Стратегічне планування - це управлінський процес досягнення та підтримування стабільної рівноваги цілей, можливостей та ресурсів організації і нових ринкових можливостей.

Предметом стратегічного планування маркетингу є вирішення проблем щодо того, які продукти чи стратегічні простори і в який спосіб мають бути освоєні. Метою планування є забезпечення передумов ефективної діяльності фірми на тривалий період (щонайменше на 5-10 років).

Стратегічним планам притаманний загальний підхід до вирішення маркетингових проблем, відсутність деталізації та структуризації.

Основними завданнями стратегічного планування є:

- координація різних напрямів діяльності підприємства;

- вибір та розроблення маркетингових стратегій;

- оцінка сильних та слабких сторін діяльності підприємства;

- розподілення ресурсів між підрозділами підприємства для виконання стратегічних маркетингових планів;

- розробка маркетингових програм;

- моніторинг виконання плану.

Існують два основних типів алгоритмів (моделей) процесу маркетингового стратегічного планування:

1) за принципом "згори вниз";

2) як частини загального плану підприємства. Зрозуміло, що вони відрізняються один від одного.

На (рис.1.7.) наведено модель розроблення стратегічного маркетингового плану за принципом "згори вниз".

На (рис.1.8.) -- модель розроблення стратегічного плану маркетингу як частини загального плану фірми.

1. Стратегічний аналіз
1.1. Збір інформації про ринкову ситуацію, її інтерпретація
1..2. Аналіз ринкової ситуації та її оцінка (визначення позиційфірми на ринку та її перспектив після реалізації плану)
2. Стратегічне планування
2.1. Визначення місії фірми
2.2. Визначення цілей і стратегії маркетингу фірми
2.3. Розроблення програми маркетингу
.3. Виконання стратегічного плану маркетингу реалізація стратегічного плану маркетингу
3.1. Реалізація стратегічного плану маркетингу
3..2. Контроль та аналіз ефективності виконання плану

Рис.1.7. Модель розроблення стратегічного плану маркетингу за принципом "згори вниз"

При цьому:

етап 1 - це аналітична основа стратегічного маркетингу,

етап 2 - концепція стратегічного маркетингу,

етап 3 - результати стратегічного плану маркетингу.

1. Аналіз стану фірми
2. Визначення основних цілей та завдань розвитку фірми, місії її діяльності
3. Вибір стратегії діяльності фірми, у т.ч. планів маркетингу
4. Розроблення планів діяльності
5. Аналіз маркетингової діяльності
6. Постановка маркетингових цілей
7. Вибір (розробка) маркетингових стратегій
8. Розроблення стратегічного плану маркетингу
9. Розроблення та аналіз якості планів
10. Контроль та аналіз ефективності виконання планів

Рис.1.8. Модель розроблення стратегічного плану маркетингу як частини загального стратегічного плану підприємства

Десять чинників стратегічного планування.

В ефективному менеджменті для вироблення стратегії ґрунтовних рішень відіграють роль 10 чинників:

1. Пошук нових ринків.

2. Збільшення та приріст виробництва.

3. Вироблення нових продуктів та послуг.

4. Вироблення раціональних технологій.

5. Покращення якісних параметрів продукції

6. Покращення сервісу споживача.

7. Удосконалення форм продажу.

8. Покращення методів розповсюдження.

9. Наявність (отримання) нових природних ресурсів.

10. Скорочення термінів повернення капіталовкладень та зростання прибутку.

Концепція ґрунтовних рішень вчить, що професіонали, які безпосередньо пов'язані з будь-якою роботою, знають про неї набагато більше, ніж знає головний керівник. Тому треба максимально використовувати їхні знання.

Правила застосування стратегічного управління радять:

1. Оцінювати та заохочувати людей за отримані результати протягом тривалого часу.

2. Використовувати винагороду, що діє протягом тривалого часу. Наприклад, дати можливість робітнику відремонтувати автобус, на якому він працює, а через деякий час викупити його у свою власність на вигідних умовах.

3. Визначити ключові моменти, які є найважливішими для довгострокового успіху фірми, та стимулювати зусилля, які спрямовані на ефективність цих моментів.

4. Преміювати та стимулювати тих, хто пропонує розумні та перспективні рішення та ідеї, хто створює навколо себе позитивні емоції та настрої.

5. Інвестувати пріоритетні «ноу-хау» та винаходи, основні дослідження та розробки нового обладнання, технології за принципом від нульового циклу до здачі «під ключ».

6. Поставити особисту винагороду робітника в залежність від загального добробуту фірми. [6]

В Україні вже є основні передумови для переходу в маркетинговій діяльності на стратегічне планування, а саме:

- необхідність реагувати на зміни в функціонуванні підприємств, діяльність яких поступово реформується в напрямку ринкових відносин;

- наявність доступної статистичної та аналітичної інформації, яка створює підґрунтя до проведення наукового аналізу і прогнозування стану підприємства;

- розвиток теорії та практики стратегічного планування, які дозволяють перейти до суто наукових методів аналізу сучасного стану підприємств і передбачення майбутнього їх розвитку;

- наявність сучасних інформаційних технологій і, насамперед, глобальної мережі Internet, які дозволяють брати будь-яку інформацію з будь-яких джерел і країн.

Методи розроблення і здійснення маркетингових програм.

Вибрана або розроблена стратегія маркетингу -- найважливіша передумова розробки маркетингової програми, тобто конкретних дій з реалізації маркетингової стратегії. Програма потрібна для конкретизації маркетингової стратегії, тому що без своєї конкретизації у вигляді продуманої, детальної програми стратегія не спрацює. Маркетингова програма має відображати стратегічні завдання фірми і бути націленою на реалізацію потреб покупців.