Формування маркетингової стратегії фірми

В цілому маркетингова програма має:

1) відповідати задачам виробленої стратегії цільових сегментів ринку, для яких вона розроблялася;

2) відображати ситуацію на ринку і позицію фірми, які були визначені в ході аналізу;

3) обслуговувати основні потреби покупців, підкреслювати всі наявні відмінні переваги і змінювати сприйняття покупців відносно товарів у позитивний для фірми бік.

Для розробки маркетингової програми, по-перше, визначається рівень витрат, який дозволить досягти намічених маркетингових цілей. Зазвичай розмір маркетингового бюджету встановлюється як певний відсоток від планового обсягу продажів. Якщо фірма розраховує збільшити свою частку ринку, слід передбачити збільшення фінансових ресурсів на маркетингові заходи. Після цього фірма повинна розподілити загальний маркетинговий бюджет по складових маркетинг-мікс.

По-друге, програму складають по кожному з елементів комплексу marketing-mix, які добирають для кожного продукту фірми. Західній практиці відомі десятки засобів та інструментів маркетинг-мікс, які можуть закладатися в маркетингові програми.

Основні складові маркетинг-мікс, які використовуються в процесі розробки маркетингових програм, наведено у табл. 2.

Таблиця 2. Основні складові маркетинг-мікс, які використовуються в процесі розробки маркетингових програм

Продукт	Місце	Ціна	Просування
Номенклатура продукту Якість Дизайн Характеристика Торговельна марка і маркування Упаковка Розміри Обслуговування Гарантії Повернення	Канали розподілення Охоплення ринків Асортимент Розміщення Управління запасами Транспортування	Прейскурант: гуртові та роздрібні ціни Знижки Надвишки Періодичність платежів Умови кредиту	Стимулювання збуту Реклама Служба збуту: наймання, навчання і мотивація праці Зв'язки з громадськістю Прямий маркетинг

Основні етапи розробки програми маркетингу

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

2. Специфіка формування маркетингових стратегій на ринку зерна та зернопродуктів України

Зернове господарство України як високотоварне, масштабне виробництво, провідна життєзабезпечуюча аграрна галузь становить основу вирішення продовольчої проблеми, запоруку продовольчої безпеки держави, розвитку національного агропродовольчого ринку та входження у світовий зернопродуктовий ринок.

Україна за посівами пшениці входить до 10 провідних країн світу - 5,6 млн.га.

Зерновиробництво в Україні має величезний потенціал росту. Оскільки практично всі придатні землі вже експлуатуються, то підвищувати валовий збір зерна можливо лише за рахунок зростання врожайності культур. При підвищенні врожайності культур в Україні до рівня країн Західної Європи (50 ц/га), потенційний об'єм виробництва зернових може становити 75,3 млн. т.

Зернове виробництво було і залишається провідною галуззю сільського господарства України. Щорічно зернові культури займають 13,5-14,5 млн. га загальної посівної площі. В окремі роки площа зернових зменшується на 1,8-1,0 млн. га від загибелі посівів та незапланованого використання їх на корм худобі.

Одна з відмінностей зернового господарства України полягає у тому, що воно зосереджене головним чином в господарствах громадського сектора, а частка особистих підсобних господарств населення та фермерських поки що залишається (крім посівів кукурудзи) незначною. Серед виробників зерна на колективні сільські підприємства припадає понад 90% виробництва зерна в Україні. Особисті підсобні господарства належать приватним особам і розмір посівних площ у них не перевищує

1 га. Фермерські господарства також не відіграють помітної ролі у виробництві зерна. На їхню частку припадає близько 2% валового збору зерна.

2.1 Способи оптимізації функціонування зернопродуктового підрозділу

Достатня кількість зерна необхідної якості - це один з найважливіших факторів стабільності економіки та соціального захисту населення країни.

Сьогодні в Україні вирощуються майже всі зернові культури, але структура їх посівів має відмінності по зонах, що пояснюється їх неоднаковими природно-економічними умовами та напрямами спеціалізації регіонів.

Протягом останніх років відбуваються процеси деспеціалізації і переспеціалізації сільськогосподарського виробництва усіх видів продукції рослинництва і тваринництва Тому державну політику важливо спрямувати на вдосконалення розміщення сільськогосподарського виробництва, формування зон, підзон і районів товарного виробництва різних видів сільськогосподарської продукції, у тому числі зерна.

Головним стратегічним завданням пореформенного розвитку зернопродуктового підкомплексу є його реструктуризація в напрямі формування раціональної структури зернового виробництва, ефективного використання біокліматичного та ресурсного потенціалу, удосконалення техніко-технологічної організації виробництва.

Визначальною складовою регіональної політики щодо економічної раціональності зернового виробництва має стати розробка перспективної схеми його територіального розміщення з позиції загальнодержавних інтересів гарантованого, сталого, прибуткового виробництва конкурентоспроможної продукції в найсприятливіших умовах з найменшими витратами матеріально-технічних ресурсів і найбільшою мірою їх економічною віддачею. Один з принципів раціонального розміщення передбачає мінімізацію коливань та стабілізацію обсягів виробництва, наближення їх до внутрішніх регіональних та загальнодержавних потреб з поступовим нарощуванням експортного потенціалу.

Оптимізація функціонування зернопродуктового підкомплексу в ринкових умовах вимагатиме постійного удосконалення структури і розміщення виробництва, оскільки максимізація прибутку та мінімізація витрат є головним стимулом, рушійною силою ринку, а інтенсифікація, концентрація та раціональна структуризація виробництва - засобами їх досягнення.

Для оцінки сучасного стану та ефективності зонального розміщення виробництва зерна проводиться аналіз рівня урожайності зернових культур, валового виробництва та розмірів посівних площ, їх коливання, показників ресурсного потенціалу та економічних результатів функціонування галузі.

За 1991-2001 роки середня урожайність у Степовій зоні становила 23,4 ц/га, Лісостеповій - 26,4, на Поліссі 24,3 ц/га, а зональна варіація - відповідно 19,2%, 18% та 18,1%.

Таблиця 3. Внутрішньозональна варіація урожайності та валового виробництва зернових культур, %

	Степ	Лісостеп	Полісся	Степ	Лісостеп	Полісся
	Урожайність	Валовий збір
1991	7,6	7,8	29,7	22,8	37,4	48,5
1992	18,0	26,3	12,7	22,0	35,0	56,1
1993	10,0	9,6	10,2	25,6	35,8	56,9
1994	16,7	8,7	18,2	26,9	33,8	49,7
1995	12,6	17,8	15,8	19,3	33,0	47,4
1996	11,9	10,9	25,1	23,8	36,1	49,6
1997	15,9	14,3	20,0	35,1	35,2	46,7
1998	15,5	12,5	23,8	30,4	38,7	45,2
1999	17,0	9,8	20,8	35,0	37,1	46,4
2000	16,6	15,5	14,8	30,9	37,3	47,7
2001	15,9	17,7	18,6	32,8	44,0	47,8

З табл.3 видно, що рівень урожайності зернових культур був значно вищим у Лісостепу, а коливання її по областях зони - суттєво нижчими порівняно з іншими. Середній рівень виробництва зерна був вищим у південному регіоні - 15,3 млн. тонн, але йому притаманна найвища зональна варіабельність - 27,2% проти 19,8% у Лісостепу та 23,3% на Поліссі, тому ризикованість виробництва в південних областях також значно вища.

Внутрішньозональна (міжобласна) варіація наведених показників свідчить, що області лісостепової зони більш порівняні за урожайністю та середньовирівняні за валовими зборами, а поліський регіон досить нестабільний щодо зернового виробництва.

За питомою вагою 46,9% зібраних площ зернових та 45,5% загального виробництва зосереджено в зоні Степу та відповідно 37,6 і 40,3% в Лісостепу, тобто із значно менших площ за рахунок вищої урожайності та інтенсивності в останній вироблено зерна лише на 5 відсотків менше, ніж у степових районах.

Такі порівняння дають підстави стверджувати, що у степовій зоні є значні невикористані потенційні можливості щодо виробництва зерна. Так, за даними 2000року, майже половина всієї ріллі, зосередженої у сільськогосподарських підприємствах, розташована в зоні Степу, найкращі за якісними характеристиками ґрунти - в Лісостепу, а забезпеченість трудовими ресурсами, основними фондами та зернозбиральною технікою найвища на Поліссі. (табл.4).

Водночас, зональний аналіз результативних показників виявив вищий рівень ефективності виробництва зерна в лісостепових областях майже по всіх параметрах, особливо стосовно продуктивності праці, рівня витрат, прибутку від реалізації. Зокрема, ресурсовіддача у зерновому виробництві в цьому регіоні була більш як удвічі вищою порівняно із степовою зоною.

Таблиця 4

Ресурсний потенціал:	Україна	Полісся	Лісостеп	Степ
площа ріллі, %	100,0	12,7	38,3	49,0
оцінка землі: бальна грошова	33 7334	28 5865	38 7880	34 7427
трудові ресурси рослинництва на 100 га ріллі, чол.	4,5	6,4	5,3	3,4
основні фонди на 100 га с.-г. угідь, тис. грн.	273,6	400,2	304.9	208,0
кілікість зернозбиральних комбайнів на 1000 га	8,0	10,0	7,8	4,8
Результативні показники:
урожайність, ц/га	18,3	16,9	21,0	16,4
валовий збір зерна, %	100,0	12,1	45,5	42,4
обсяг реалізації, %	100,0	10,4	45,2	44,4
рівень товарності, %	53,7	48,9	61,8	70,3
виручка від реалізації, %	100,0	12,1	47,5	40,4
прибуток від реалізації, %	100,0	14,2	57,0	28,8
продуктивність праці, люд.-год. На 1 ц	1,8	2,4	1,6	1,8
витрати на 1 ц, грн.	24,7	31,8	23,2	28,2
прибуток, грн. на 1 га	206,8	193,4	286,0	137,0
на 1 ц	16,9	21,8	21,0	11,0
на одиницю витрат	0,62	0,75	0,83	0,40
рівень рентабельності, %	62,3	66,6	78,4	38,6

Результати проведеного дослідження покладено в основу розробки методичних аспектів та експериментальної моделі обґрунтування природно-економічних зон та територіальних ареалів найбільш ефективного , прибуткового або найменш витратного виробництва зерна, яка являє собою адаптивну систему математико-статистичних критеріїв. Застосування останніх до спеціально сформованої інформаційної бази за допомогою розробленого комп'ютерного алгоритму дозволяє перерозподілити виробництво продукції між регіонами і об'єктивно обґрунтувати пріоритетні з них для розміщення виробництва. [17]

Ситуація з посівами зернових культур склалась досить складна. По-перше, була затяжна весна, по-друге - різкий перехід від холоду до тепла. Причому опадів не було, що є дуже погано для приживання і початкового розвитку озимих культур. Інтенсивне висихання верхнього шару землі призвело до того, що і без того ослаблені рослини не встигали нормально вкорінитися і ввібрати вологу із глибоких слоїв землі. Велика частина площ зараз все-таки пересіяна яровими культурами.

В найгіршому становищі південні регіони України. Тут були сильні вітри - пилові бурі, які востаннє спостерігались в Україні більш, ніж 30 років тому. Бурі пройшли в Херсонській, Донецькій, Луганській областях і в АР Крим (з 14 по 20 квітня 2003 року загинуло близько 1 млн. га ярових посівів).

Дефіцит пшениці на внутрішньому ринку змусив великих переробників закуповувати сировину в Росії і Казахстані. Починаючи з січня 2003 року імпортна пшениця була на 50-100 грн. за 1 т дешевша від української. За січень було імпортовано приблизно 50 тис. т продовольчої пшениці, за березень - біля 70 тис. т. Зараз закупівля ведеться в основному на Уралі і Західному Сибірі, а також Угорщині та Чехії.

Ще одним негативним чинником на даний час є те, що частина аграрних підприємств належить іноземним інвесторам. Тому, без сумніву, вони будуть вивозити зерно. Планується, що в 2003/04 маркетинговому році буде експортовано не менше, ніж 4 млн. т зерна (в першу чергу - продовольчого). До того ж, ситуація з урожаєм в Росії, Казахстані та країнах Центральної Європи також несприятлива.

19 травня 2003 року Президент України підписав Указ №415 „Про допоміжні міри по стабілізації ринку зерна”. З даного документа слідує, що уже до 1 липня 2003 року Кабінет міністрів повинен прийняти ряд заходів для стабілізації ринку зерна. Наприклад, забезпечити закупівлю зерна в Держрезерв і сформувати механізм створення регіональних запасів через акредитовані біржі, ліквідувати шляхом державних закупівель і продажів коливання цін на продукцію. Державою уже було інвестовано 626 млн. грн. у весняний посів, з яких 400 млн. грн. планується пустити на кредитні закупки.

Несприятливі умови і для хлібопекарських підприємств. Якісного зерна на ринку зараз нема. Фактично хліб печеться із „фуражної” муки. Нема надії на покращення ситуації - пересів озимої пшениці здійснюється зерном не кращої якості. Сировина для хлібобулочних виробів, круп і виробів із зерна (вермішель, пластівці і т.д.) з початку року подорожчало в середньому на 40-50 коп. за 1кг. Ціни на якісну сировину збільшились ще більше - до 1 грн. за 1кг.

Отже, як бачимо ситуація на ринку зерна склалась непроста. Передбачається, що весною 2004 року Україна буде вимушена імпортувати зерно і муку. Тому політика регулювання зернового ринку повинна базуватись на достовірних знаннях реальної ситуації на ринку зерна з відображенням даних про розміри посівних площ, урожайності, внутрішнього споживання і експортних можливостей. Держава повинна заходами закупок забезпечити кількісний та ціновий баланс зерна. Необхудно розробити систему реального кредитування осінньої посівної компанії, так як у господарств буде недостатньо грошей для їх проведення.

2.2 Світовий досвід підтримки товаровиробників збіжжя

Механізми регулювання ринку зерна у кожній країні особливі. Хоча за сутністю вони однаково випливають з оцінки сезонності та високої ризикованості сільського господарства. Тому велике значення має маркетингова допомога з боку держави тим, хто постійно виробляє зерно на продаж.

В системі регулювання цін на продукцію фермерських господарств США до 1996 року центральне місце посідали заставні ціни та операції Товарної кредитної корпорації (ТКК). Ця урядова організація тісно взаємодіє з Агентством по обслуговуванню фермерів, яке функціонує при Мінсільгоспі країни.

Взагалі застава виконує функцію мінімальних гарантованих цін. Вона захищає фермерів від зниження рівня ринкових фермерських цін і забезпечує мінімальний прибуток від реалізації сільгосппродукції. Заставні операції ТКК передбачали надання фермерам кредиту під заставу продукції, яку приймали на склади корпорації чи залишали на зберігання у фермерів. Сума кредиту залежала від обсягу зданого товару та рівня заставних цін. При зниженні ринкових цін фермери могли передавати заставлену продукцію у власність ТКК, тоді заставна ціна була ціною її реалізації. Якщо рівень ринкових цін був вищий від заставних, фермери мали змогу одержати заставу назад, повернути позичку та відсотки за користування нею і реалізовувати товар на вільному ринку.

Важливу роль відіграла в США і цільова ціна. Вона визначала не рівень ринкової вартості, а нижню межу фермерських доходів. Така схема не функціонувала на ринку, а застосовувалась при визначенні компенсаційної цінової надбавки. Останню розраховували як різницю між цільовою і реалізаційною ціною, або заставою, якщо продукція продана через ТКК. Компенсаційний характер цінової надбавки полягав у тому, що вона відшкодовувала фермерам різницю при реалізації продукції на ринку за цінами, нижчими від цільових, у формі прямих урядових платежів.

Система двох рівнів підтримки цін (цільової та заставної) у США давала змогу визначати не тільки фермерські прибутки, а й співвідношення джерел фінансування на кожний господарський рік. Таким чином, заставні ціни були інструментом регулювання ринкових цін, а пізніше і доходів фермерів. Регулювання рівня заставних цін допомогло розв'язати дві проблеми - підтримати рівень фермерських доходів від реалізації і регулювати експорт сільгосппродукції.

У 1996 році прийнято Федеральний закон щодо реформ та удосконалення сільського господарства. За ним попередню систему, що ґрунтувалася на запровадженні цільових цін і компенсаційних платежів, замінено рядом річних платежів, рівень яких не пов'язаний з поточними ринковими цінами або рівнем виробництва. Цим законом санкціонується застосування зобов'язуючих контрактів, укладених між державою і сільгоспвиробниками з метою гарантії фермерської діяльності. Один з основних напрямків - надання безповоротних маркетингових позичок при реалізації продукції та позичкових компенсаційних платежів для певних культур. Це означає, що держава визначає річну платіжну ставку, виходячи з виділених коштів на річну кількість продукції. Для фермерів установлені обмеження на маркетингові позички - протягом сільськогосподарського року вони залишаються на рівні 75 тис. доларів.

Крім того, цей закон залишає положення щодо безповоротних товарних кредитів без змін, хоча нарівні з мінімальними заставними цінами передбачені й максимальні. Мінімальні ґрунтуються на змінній середній величині ринкових цін за останні 5 років. Вони обчислюються як 85% середньоарифметичних ринкових цін протягом згаданого періоду за винятком років з найвищими та най нижчими коливаннями. Максимальні заставні ціни обмежуються рівнем заставних цін 1995 року. (Наприклад, заставна ціна на пшеницю не може перевищувати 94,85 дол. за тонну, а для кукурудзи - 74, 41 дол.).

У рамках спільної аграрної політики (САП) ЄС застосовують два види політичних заходів - інтервенцію на ринку і підтримку структурних змін. У 1997 році загальна сума витрат ЄС на САП становила 45,6 млрд. екю, або 55% загального бюджету цієї організації. З них 88% використано для інвестицій на ринку. Щороку Рада Міністрів ЄС у складі 15 міністрів сільського господарства визначає цільову ціну для певного виду продукції. Вона є верхньою межею цін всередині ЄС і здебільшого значно вища за ціну на світовому ринку. Щоб запобігти дешевому імпорту, який збиватиме цільову ціну з усіх засівних продуктів, стягується мито в розмірі різниці між цільовою ціною і ціною світового ринку. Це так зване перемінне мито, розмір якого коливається залежно від різниці між ціною на світовому ринку та постійною цільовою ціною, допускає конкурентоспроможність імпортної продукції на внутрішньому ринку ЄС лише в тому випадку, коли ціна на внутрішньому ринку ЄС принаймні така, як і цільова.

Ефективно діє система регулювання ринків сільгосппродукції і у Франції. Середній розмір зернового господарства тут в межах 15 - 500 гектарів. При цьому 45% виробників зерна є власниками землі, решта - її орендують. Річне виробництво зерна сягає 50 - 55 млн. т, а врожайність пшениці - майже 70 ц з гектара. Ця країна разом з США, Канадою, Австралією та Аргентиною входить до п'ятірки основних постачальників продовольчого зерна на світовий ринок.

Регулюванням виробництва та продажу зерна займається державне між професійне управління зернових культур (ONIC). Ця організація має контролювати й регулювати ринок зернових. Вона виконує загальнодержавні та міжнаціональні функції щодо збуту збіжжя, надає допомогу його експортерам та виробникам, визначає політику втручання держави в зерновий ринок. Заслуговує на увагу своєрідний механізм відносин ONIC з виробниками зерна. У Франції вони не можуть продавати збіжжя внутрішнім споживачам або на експорт. Для цього існує лише один канал - так звані колектори, які заготовляють урожай і його реалізують. Діяльність колекторів спрямована на захист інтересів селян і забезпечення їм грошового прибутку, тобто є своєрідним містком між аграріями та користувачами.

Важливо й те, що у великих зернових районах врожай вирощують на відстані не більше чотирьох кілометрів від господарств. Колектори для закупки зерна позичають гроші в банках, але відсоткова ставка в цьому випадку нижча від ринкової. Отже, товаровиробник може зразу отримати кошти за ринковою ціною. Хоча є також змога отримати аванс, а пізніше - додаткову оплату, якщо колектори вигідно продали продукцію на вільному ринку (103 екю за 1 т пшениці). У Франції ринкові ціни коливаються між двома межами - внизу посередницька (інтервенційна), вгорі - максимальна. Вони обидві щороку регламентуються міністерствами сільського господарства країн ЄЕС. Різниця між цими цінами сягає 50%. Якщо колектори не можуть продати своє зерно на ринку, ONIC, як державна організація, зобов'язана придбати його за посередницькою (інтервенційною) ціною, що є гарантованою на стадії оптової торгівлі.

Серед країн Східної Європи активно підтримує і регулює ринок агропродукції уряд Польщі. Для цього створено „Агенцію сільськогосподарського ринку”. На неї покладено функції:

- інтервенційної закупівлі та про дажу сільгосппродуктів, а також виробів з них на вітчизняному та зарубіжному ринках;

- накопичення та розподілу державних резервів сільгосппродуктів і напівфабрикатів у рамках завдань уряду, а також призначених для цього коштів;

- надання кредитних гарантій, за винятком інвестиційних кредитів, виробникам зерна, підприємцям, залученим до виконання завдань Агенції.

Агенція закуповує пшеницю та жито через підприємців за кошти, котрі надходять з преференційних (пільгових) кредитів з одночасним проведенням доплат безпосередньо до цін закупівлі. Застосовуються також своєрідні форми заохочення виробників зерна щодо вирівнювання обсягів його продажу. Таким чином уникають нагромадження збіжжя на складах у сезон масового жнивування. По-перше, для покупців зерна, яке продається виробниками з передбаченою законом доплатою з боку Агенції сільськогосподарського ринку, в 2000 році встановлено мінімальні рівні цін: на пшеницю 480 зл/т (з ПДВ), на жито - 330 зл/т (з ПДВ) за умови відповідності зерна прийнятим параметрам якості. По-друге, доплатою цін за рахунок Агенції більш високі у вересні та жовтні порівняно з липнем - серпнем (зл/т):

	серпень	вересень	жовтень
пшениця	70	80	100
жито	45	50	80

А от у Японії застосовано досить своєрідний механізм регулювання ринків сільгосппродукції. Тут законодавством передбачене мінімальне втручання держави в ціноутворення. Воно в основному базується на положеннях Антимонопольного закону. Оскільки з об'єктивних причин затрати японських фермерів значно вищі порівняно з іншими країнами через невеликі розміри господарств, високу вартість робочої сили, дорогі корми і інше, без втручання держави значна частина фермерів зазнала б банкрутства. Держава застосовує різні методи їх підтримки. Зокрема, вводяться кількісні обмеження на імпорт ряду товарів сільськогосподарського виробництва, оголошуються так звані рекомендаційні ціни, здійснюється закупівля в „буферні” запаси під час зниження цін і розпродаж продукції з цих запасів у періоди їх зростання.

ОТЖЕ, світовий досвід переконує, що треба вдосконалювати державну політику регулювання ринків агропродукції і в Україні. Такий підхід зовсім не суперечить розвитку ринкової економіки. Навпаки, науково обґрунтований економічний , а не адміністративний механізм регулювання ринку важливих сировинних і продовольчих сільськогосподарських товарів лише прискорить реформування аграрної галузі та сприятиме підвищенню її ефективності.

За даними організації економічної співпраці та розвитку (ОЕСР), рівень підтримки аграрного сектора зріс у всіх державах - членах ОЕСР, окрім Північної Кореї та Нової Зеландії. Найбільш високий рівень субвенцій по моделі ЕПС (еквівалент продуктових субвенцій) був 1998 року в Швейцарії (73%) і Норвегії (70%), найнижчий - у Новій Зеландії (1%). (див. Додаток №1)

У Європейському Союзі загальна сума державних субвенцій сільському господарству зросла з 109,7 млрд. дол.. у 1997 року до 129,8 млрд. дол.. у 1998-му, що становить 47 відсотків усіх субвенцій аграрному сектору країн ОЕСР. Вищі темпи зростання субвенцій в агровиробництво спостерігаються у США, де показник ЕПС після прийняття нового аграрного закону зріс із 14% у 1997 році до 22 - у 1998-му. Швидкими темпами рівень субвенцій аграрного сектора збільшується в країнах нових членах ОЕСР. Наприклад, у Польщі - з 21% у 1997 році до 25 - у 1998-му році, в Чехії відповідно - з 10 до 17%, в Угорщині - з 8 до 12%.

У перерахунку на одного сільгоспвиробника в 1998 році субвенції в Євросоюзі та США сягнули 19 тис. дол. Цей показник значно більший, ніж у середньому в країнах-членах ОЕСР (11 тис. дол.). У перерахунку на 1 га сільгоспугідь сума субвенцій в 1998 році становила 112 дол. у США та 825 дол. - у країнах ЄС (для порівняння в Японії - 9826 дол./га, у Новій Зеландії - 3 дол./га). Така істотна різниця в показниках рівня ЕПС зумовлена насамперед розміром площі сільгоспугідь у розрахунку на душу населення.

2.3 Характеристика ДП „Івано-Франківський комбінат хлібопродуктів”

ДП „Івано-Франківський комбінат хлібопродуктів” - найбільший комбінат на ринку зерна та зернопродуктів області.

Комбінат сьогодні знаходиться в непростому фінансовому становищі. Спричинене воно заборгованістю перед державою та оптовими постачальниками матеріально-технічних ресурсів. Ця ситуація зумовлена тим, що в 1997-1999рр. ДП „Івано-Франківський КХП” неухильно виконував численні урядові рішення, видачі продовольчих, фуражних і насіннєвих позичок, реалізовувала міжнародні угоди та одержала в спадок борги інших державних інституцій. Хоча комбінатові теж винні. Зокрема агропромислові підприємства не повернули компанії за товарне кредитування майже 530 мільйонів гривень. Щоправда, ця цифра останнім часом тяжіє до зменшення внаслідок визнання деяких боргів безнадійними.

Для відновлення плато- та кредитоспроможності подібних комбінатів України, Кабінет Міністрів схвалив план досудової санації і прийняв розпорядження про її реструктуризацію, створивши для цього урядову комісію з представників Мінекономіки, Мінагрополітики, Мінфіну, Державної Податкової Адміністрації та Фонду держмайна України. Після реформування комбінати повинні стати провідним оператором на вітчизняному ринку зерна, впливаючи на механізм ціноутворення через заставні й прямі закупки збіжжя на експорт, реалізовувати за кордон зерно з подальшим збільшенням обсягу реалізації.

Реструктуризація передбачає трансформацію бізнесу компанії, уточнення її правового статусу і проведення за результатами цих заходів міжнародного аудиту з метою залучення іноземних інвестицій. Одним з найбільш нагальних питань реконструкції є режим правового використання майна компанії, тобто одержання дозволу на його іпотечне кредитування при господарських операціях у ролі державного оператора на ринку зерна.

Основним завданням реструктуризації є реорганізація компанії з виділенням державного підприємства „Агентство з питань реструктуризації підприємств агропромислового комплексу”. Підпорядкують його Мінагрополітики як агента держави для стягнення заборгованості з агропромислових підприємств за різними видами зобов'язань. Передбачається, що ДАК „Хліб України” передасть Агентству частину своєї заборгованості, забезпечену дебіторською заборгованістю, а також певне майно, яке не має стратегічного значення для подальшого розвитку компанії. Окрім того Мінфін передасть на баланс Агентства борги підприємств АПК, які не є персоніфікованими. Найголовніше завдання Агентства - персоніфікація переданої заборгованості, відновлення за нею правонаступництва та розробка програми реструктуризації боргів. Це потрібно для їх повернення, а в разі прийняття політичного рішення - підготовки документів для списання.

Агентству буде надано право продавати фінансовим посередникам (банкам) частину заборгованості агропромислових підприємств з відповідним дисконтом. Перебіг таких операцій контролюватимуть фахівці Мінагрополітики, Мінфіну та Мінекономіки з питань європейської інтерації України. Хоча видається доцільним надалі зосередити в Агентстві всю боргову роботу з підприємствами АПК. Такий підхід зумовлений тим, щоб за простроченими вимогами з боку держави у сільгосптоваровиробників був один кредитор, а не кілька.

Проектом оновлення компанії передбачено не лише реструктуризацію її балансу, а й глибинну видозміну бізнесу, зокрема бізнес-процесів та організаційних форм. Приміром, основним фінансовим локомотивом комерції має стати власний експорт зерна, переорієнтація значної частини виробничих потужностей на закупівельно-логістичну діяльність. Економічно вигідно також відновити на противагу давальницькому власне виробництво борошна, інтегрувавши його з виготовленням і збутом хлібобулочних і макаронних виробів через консорціуми та довготривалі угоди зі споживачами. [12]

Зміни на краще при виготовленні повно раціонних комбікормів у компанії очевидні, але недостатні. Тому необхідно забезпечити тісну співпрацю з тваринниками, птахівниками, риборозплідниками. Необхідно замикати технологію комбікормового виробництва на замовниках. Адже чимдалі багато господарників усвідомлює, що згодування окремих кормових компонентів малоефективне, оскільки не дає змоги збалансувати раціони тварин за поживними та біологічно активними речовинами відповідно до їх потреб. Справа ця видається взаємо корисною. Споживачі комбікормів істотно зменшують витрати на одиницю продукції, а наші підприємства зможуть завантажити свої потужності і раціонально використовувати відходи зерновиробництва.

Ситуація, як видно, не проста і потребує правильного підходу, особливо щодо реструктуризації інвестицій. Домінантою тут має стати зосередження всього державного майна на балансі ДАК „Хліб України” та централізація амортизаційних відрахувань. У такий спосіб можна сформувати поточний інвестиційний ресурс для кризового відновлення основних фондів. Передбачається згадане майно передати дочірнім підприємствам в оренду.

Для того, щоб компанія не програвала, прибуток від експорту зернових та інших ефективних комерційних програм необхідно спрямовувати передусім на оновлення експортної портової та залізничної інфраструктури підприємств ДАК „Хліб України”, заміну основних фондів елеваторів, відновлення нормативу обігових коштів. Не можна ігнорувати й залучення інвестицій для будівництва імпортозамінюючих та експортних потужностей.

Без сумніву, компанія матиме до себе належну повагу лише в тому разі, коли консолідує експорт зерна та подолає його фрагментарність. Водночас необхідно докласти усіх зусиль, щоб протидіяти демпінгу, поєднати зусилля державних структур та експортерів. Необхідно проводити активну експансію на закордонних продовольчих ринках. При цьому, звичайно, не треба забувати і про внутрішні зернові проблеми, зокрема участі у заставних закупках збіжжя, впровадженні складських свідоцтв, насіннєвому страхуванні та комерційному страхуванні товаровиробників.

Майбутнє компанії та її дочірніх підприємств не можливе без відновлення ринкової вартості ДАК „Хліб України”. Тобто, накопиченні чистих активів, зосередження функцій фінансового управління в центральному апараті компанії.

Усі ці кардинальні зміни тісно пов'язані з комплексом антикризових заходів на підприємствах оновленням їх основних фондів, маркетинговим інтегруванням. Особливо відповідально треба поставитися до приведення системи управління компанією у відповідність з міжнародними стандартами, навчання кадрів компанії ефективно працювати в ринкових умовах.

Щодо підтримки українського експорту, то, зокрема підприємствам ДАК „Хліб України” доведено завдання на закупівлю зерна для експорту та обслуговування вивізних вантажопотоків, непогано реалізується і власна програма експорту збіжжя - наприкінці грудня 2002 року вона становила майже 300 тисяч тонн. Крім того, з огляду на окремі доручення Кабміну дочірні підприємства до Нового року закупили вже 2 мільйони тонн зерна. Щоправда, 90% цього обсягу придбали за рахунок торгового фінансування - виконання замовлення експортерів за їх кошти. З цією проблемою тісно пов'язана і інша - можливості ДАК „Хліб України” як експортера не задіяні через її критичний фінансовий стан та положення законодавства, за яким майно компанії не може бути предметом застави.

Минулого року компанія зареєструвала дочірнє підприємство „Хлібекспорт”. На цей рік воно має довести експорт зернових на умовах ФОБ до 1 мільйона тонн. І для цього є об'єктивні передумови. Зокрема розгалужена мережа з 81 підприємств ДАК „Хліб України” і значні потужності Одеського та Миколаївського портових елеваторів, які щомісяця можуть відвантажувати на експорт 200 тис. т зерна. До кінця нинішнього маркетингового року ДП „Хлібекспорт” планує освоїти схеми експортних поставок на умовах СІФ, а також бути присутнім на зарубіжних зернових ринках з перспективою освоєння форвардної торгівлі зерном. Ці наміри є реальними, бо до українського збіжжя вже не один рік виявляють підвищений інтерес країни Північної Африки, Близького Сходу Західної Європи, зокрема Іспанія, Португалія, Італія.

Експортний потенціал ДАК „Хліб України” необхідно вдосконалювати через заготівлю, створення міжнародних сертифікованих лабораторій, оптимізацію залізничних, морських перевезень і ліквідацію вузьких місць на портових елеваторах.

Кінцева мета - фінансове оздоровлення ДАК „Хліб України”, відновлення її платоспроможності та перетворення компанії в ефективну ринкову структуру.

ДП „Івано-Франківський комбінат хлібопродуктів” являється дочірнім підприємством Державної акціонерної компанії „Хліб України”, створеного у відповідності до наказу Державної акціонерної компанії „Хліб України” від 20.03.1998 р. №29.

Місце знаходження підприємства: Україна, 76495, м. Івано-Франківськ, вул.. Юності, 2.

Підприємство є юридичною особою, має відокремлене майно, самостійний баланс, розрахункові, валютний та інші рахунки в установах банків, символіку та інші реквізити юридичної особи.

Статутний фонд на 1.01.2004р. - 20930,0 тис. грн.

В склад ДП „Івано-Франківський КХП” входять:

1. Млинський елеватор місткістю 79,4 тис.т, введений в експлуатацію в 1979 році.

2. Млин трьох сортного помолу, потужністю 300 т в добу, з 1 січня 2001р. - 150 т переробки зерна в добу, введений в експлуатацію в 1980 році.

3. Склад безтарного зберігання борошна та для зберігання борошна в тарі місткістю 28 тис. т, введений в експлуатацію в 1980 р.

4. Комбікормовий завод потужністю 630 т в добу, зі складом зернової стровтни та складом готової продукції, введений в експлуатацію в 1981 р. Додаток № 1

1.РИНКИ.

Ринок - це сукупність потенційних та наявних покупців товару. Ці покупці мають спільні потреби чи запити, які можна задовольнити шляхом обміну.

Основним ринком збуту продукції є внутрішній ринок обласного центру та прилеглих населених пунктів.

Реалізація продукції підприємства здійснюється наступним чином:

2. СПОЖИВАЧІ.

Основними споживачами борошна є хлібокомбінати, мініпекарні по виготовленню хлібобулочних виробів, низько- та середньо оплачувані верстви населення обласного центру і прилеглих населених пунктів.

Основним споживачем комбікормів є, насамперед, селянські спілки, приватні підприємства, фізичні особи.

Більшу частину продукції, близько 70%, зокрема борошна, реалізується міському хлібокомбінату, ДКВП „Залізничник”, ВАТ „Біл і К”, які в свою чергу виготовляють хлібобулочні вироби для кінцевих споживачів міста та області. Решта розподіляється між давальниками сировини (зерна) та на пряму реалізується окремим споживачам в малих кількостях (50-100 кг). Щодо реалізації комбікормів то основними споживачами є птахофабрики області такі як „Рогатинська”, ”Авангард”, рибні господарства, селянські та фермерські господарства для яких виготовляються комбікорми за відповідними рецептами.

3. КОНКУРЕНЦІЯ.

Відповідно до концепцій маркетингу, успіх матиме те підприємство, яке створить вищу споживчу якість і задовольнить споживача краще, ніж конкуренти. Тому маркетологу недостатньо просто адаптувати свої товари до потреб цільового ринку. Він повинен досягти стратегічної переваги, позиціонуючи свої товари і послуги так, щоб вони здавалися споживачам привабливішими, ніж пропозиції конкурентів.

Не існує єдиної стратегії боротьби з конкурентами, яка б могла задовольнити потреби різних компаній. Кожна компанія повинна враховувати масштаби своєї діяльності та місце у галузі в порівнянні з конкурентами.

Головними конкурентами ДП „Івано-Франківський КХП” по випуску борошна і комбікормів в Івано-Франківській області є аналогічні підприємства:

1. Рогатин - ВАТ „Хлібодар”

2. Калуш - ВАТ „Калуш реал база хлібопродуктів”

3. Городенка - Хлібоприймальне підприємство

4. Коломи - Комбінат хлібопродуктів

5. Галич - ДП „Галицький комбінат хлібопродуктів”

На сьогоднішній день ці підприємства практично не працюють і не виступають сильними обласними конкурентами у виробництві та реалізації борошна та комбікормів.

Певна кількість борошна виробляється на сільських міні млинах та завозиться комерційними структурами з інших областей України.

Щодо конкурентів з інших областей, то можна сказати, що вони охоплюють більшу частину роздрібного ринку борошна в нашому місті. Їхня продукція здебільшого кращої якості, різної розфасовки, дешевшої оптової ціни, що дозволяє насичувати наш ринок. Цього вони досягають за рахунок нових млинів, технологій переробки зерна, яке в свою чергу обходиться їм дешевше в доставці та кращої якості самого зерна. Так як в нашій області зернових культур вирощується дуже мало, то комбінат змушений закуповувати зернові в інших регіонах України, що, відповідно збільшує ціну борошна та комбікормів.

Конкурентноздатність підприємства здійснюється через:

- диференціювання ціни;

- систему скидок, пов'язаних з покупцем;

- сприятливу доставку і умови доплати.

Також слід постійно спостерігати за конкурентами, за їх товаром, якістю продукції, асортиментом, по можливості знати їхню потужність, технічне забезпечення, співвідношення ціни і якості. Тобто підприємство повинно постійно бути забезпеченим інформацією про ситуацію на ринку.

Отже, на даний момент ДП „Івано-Франківський КХП” не може конкурувати в роздрібній торгівлі у нашому регіоні в повну силу з оновленими комбінатами центральної та східної України.

4. КАНАЛИ ЗБУТУ.

Основними каналами збуту є пряма і постійна реалізація борошна різних ґатунків Івано-Франківському хлібозаводу, ДКВП „Залізничник”, ВАТ Біл і К”, які в свою чергу виготовляють хлібобулочні вироби та реалізують кінцевим споживачам.

Щодо комбікормів, то вони також на пряму реалізуються птахофабрикам, фермерським господарствам, рибгоспам та незначна кількість реалізується малими партіями (100-300 кг.) окремим споживачам.

5. ІНФРАСТРУКТУРА.

В ДП „Івано-Франківський КХП” налічується 8 вантажних, 2 легкових автомобілів, 3 автобуси. Цей автотранспорт використовується в основному для потреб комбінату. Легковий транспорт обслуговує адмінперсонал, автобуси доставляють працівників комбінату на роботу та з роботи При потребі надаються транспортні послуги замовникам. Вартість цих послуг залежить від ціни палива, яка не є стабільною, і складає 2,5-2,8 грн. за 1 км. пробігу автомобіля.

У розпорядженні організації є складські приміщення місткістю 160 тис. т., за рахунок яких можна зберігати велику кількість зерна, доводити його до кондиції. До складів існують під'їзні шляхи та залізничні колії загальною довжиною 3,745 км. Склади готової продукції оснащені стрічковими транспортерами та автонавантажувачами, що прискорює і полегшує проводити відвантаження готової продукції.

Ці склади використовуються тільки для зберігання сировини та готової продукції і не пристосовані для будь-якого іншого застосування.

Для закупівлі великих партій зерна використовуються кредитні кошти, які оформляються в банківських установах, з подальшим погашенням цих кредитів після переробки та реалізації продукції.

Щодо рекламних заходів підприємства можна сказати, що вони не проводяться. Було виготовлено всього декілька рекламних щитів з інформацією про асортимент продукції комбінату. На мою думку цього недостатньо для ознайомлення потенційних споживачів з виробництвом підприємства. Реклама широко не використовується, мабуть, тому, що є конкретні цільові споживачі на основну продукцію комбінату.

6. ГОЛОВНА МЕТА ПІДПРИЄМСТВА.

Метою діяльності підприємства, як і будь-якого іншого, є одержання прибутку.

В минулому підприємство являло собою певну господарську ланку, яка виконувала роль посередника між владою та колгоспами. При прийнятті планів, уряд виділяв ресурси, розподіл яких ішов через ДАК „Хліб України”. У зв'язку з реструктуризацією колгоспи були розформовані на селянські спілки і приватні підприємства. Частину боргів цими організаціями ще не повернуто, а частина - визнана безнадійно втраченою. Тому ДАК „Хліб України” і її дочірні підприємства в минулому і по сьогоднішній день є збитковими.

Саме тому основною метою підприємства було і залишається вихід з кризового становища, дослідження проблем і перспектив розвитку.

Отже, основною метою ДП „Івано-Франківський КХП ” було і залишається оздоровлення свого фінансового становища. Це досягається за допомогою прийняття ефективних і правильних управлінських рішень.

7. ЦІЛІ В СФЕРІ МАРКЕТИНГУ.

Основним завданням, яким підприємство керується на даний час і в майбутньому - забезпечити „захват” долі ринку в області по пшеничному борошну вищого гатунку до 95%, житнього - 100 %, комбікормах - 85 %. Дані цілі досягаються наступним чином:

- забезпечення високої якості пшеничного та житнього борошна, комбікормів;

- встановлення доступних цін;

- орієнтація підприємства на реалізацію продукції через гуртову і роздрібну торгівлю.

Поставлені цілі не можливо виконати одразу. Це є довготривалий процес, який потребує постійного контролю. Одним із факторів, який впливає на результати роботи підприємства є кваліфікація кадрів.

Від професійної підготовки працівників залежить не лише процес виробництва, якість продукції, а й рівень використання технічних факторів.

8. СТРУКТУРА ПІДПРИЄМСТВА.

Маркетингові функції властиві кожній фірмі незалежно від того, чи є на фірмі відділ маркетингу. Вибір певної організаційної структури маркетингової служби залежить від цілей фірми, умов зовнішнього (конкуренти, правові норми, що діють на ринку, платоспроможність покупців) та внутрішнього середовища (кількості продуктів, наявних каналів збуту, фінансові ресурси тощо). Варто зазначити, що формування сучасних організаційних маркетингових структур відбувалося поетапно:

- відділ збуту;

- відділ збуту з маркетинговими функціями;

- спеціалізований відділ маркетингу;

- сучасний відділ маркетингу.

На даний час ДП „Івано-Франківський КХП” знаходиться на етапі відділу збуту, який відіграє важливу роль у структурі підприємства і займається виключно розподілом. Щодо інших маркетингових функцій , таких як дослідження ринку, реклама тощо, їхній час ще не настав - адже практично вся продукція, яка виготовляється, продається конкретним споживачам. В структурі підприємства є ще відділ по переміщенню сировини, який займається постачанням зернопродуктів з різних регіонів України для забезпечення міста та області в потребі борошна та комбікормів.

Остаточне рішення щодо діяльності цих відділів приймає керівник підприємства з погодженням із вищим керівництвом, зокрема з Держкомрезервом.

9. ПРОДУКТ.

ДП „Івано-Франківський КХП” здійснює таку діяльність:

- оптова торгівля зерном, борошном, крупами, комбікормом;

- оптова торгівля паливом, мінеральними добривами, гербіцидами;

- роздрібна торгівля продовольчими і не продовольчими товарами для населення;

- посередництво в торгівлі сільськогосподарською сировиною, паливом, хімікатами;

- дослідження ринку, реклама;

- впровадження нової техніки та технологій;

- здача в оренду (лізинг) обладнання, машин і механізмів, складських приміщень;

- технологічний контроль та аналіз зерна і продуктів його переробки;

- виробництво борошна, круп, комбікорму;

- організація і проведення семінарів. Виставок, ярмарків, презентацій; Підприємство виробляє:

- борошно пшеничне трьох ґатунків (вищого, першого, другого);

- житнє обдирного помолу;

- кукурудзяне борошно і крупи;,

- комбікорми розсипні та гранульовані (для ВРХ, свиней, риби);

- крупу (пшеничну, Полтавську №4, манну). Додаток № 2

Унікальність продукції ДП „Івано-Франківський комбінат хлібопродуктів” досягається за рахунок таких показників:

- висока якість продукції;

- доступні ціни;

- наявність складських приміщень;

- можливість зберігання великої кількості пшениці, доведення її до кондиції, сушка;

- постійна присутність на ринку.

На базі підприємства працює акредитована лабораторія, яка постійно контролює якість продукції. Але якість продукції також залежить від властивостей сировини (зерна). Відповідно чим кращі якісні показники зерна, що перевіряються в лабораторії комбінату, тим якісніше виробляється борошно. Наші обласні виробники зернових культур не в змозі забезпечувати комбінат високоякісними зерновими у великій кількості, бо, як відомо, більша частина території області є гірською місцевістю непридатною для вирощування зернових культур. На сьогоднішній день комбінат отримав для переробки 5,9 тис. тонн зерна середньої якості. Через несприятливі погодні умови давальницьке зерно не відповідає нормам і стандартам для виготовлення високоякісного борошна. Тому, щоб забезпечити місто та область борошном, а відповідно і хлібом комбінат буде змушений закуповувати зерно кращої якості з інших регіонів України.

10. ЦІНА ПРОДУКЦІЇ.

Ціни на продукцію вираховуються на підставі витрат фірми на виробництво і реалізацію продукції (середні витрати + прибуток), політика знижок, торгове кредитування, політика кондицій (визначення умов платежу та поставок).

ДП „Івано-Франківський КХП” має всі можливості для прибуткового виробництва.

Реалізація програми підприємства передбачає переробити 20000 т жита, 1500 т кукурудзи та 10100 т сировини для комбікормового виробництва.

Внаслідок цього передбачається одержати:

Борошна: - пшеничного сортового - житнього обдирного - кукурудзяного обдирного	14400 т 2000 т 330 т
Крупи: - манної - Полтавської № 4 - кукурудзяної	200 т 400 т 1065 т
Комбікормів	10000 т
Висівок	4641 т

Всього по підприємству заплановано виробити продукції на суму 20585,7 тис.грн. і одержати 1831,4 тис.грн. прибутків, що дасть можливість гарантувати стабільну роботу підприємства. Додаток № 3, 4

11. КАНАЛИ ЗБУТУ.

Для того, щоб виробити оптимальну стратегію необхідно як найефективніше організувати дослідження ринку з метою вивчення потреб споживачів, можливостей конкурентів, а також інших факторів, що діють на ринку. Важливим елементом дослідження ринку є інформаційне забезпечення, яке являє собою збір і переробку інформації, необхідної для прийняття управлінських рішень.

Підприємством проводилась політика проникнення, яка характеризується початковим низьким рівнем цін, які поступово можуть підвищуватись. Для подолання важкого становища було здійснено ряд заходів:

1. Збільшення обсягів виробництва комбікормів до 10,0 тис.т.

2. Використання потужностей борошномельного цеху на 42,6 %.

3. Введення в дію лінії помелу кукурудзи на борошно і крупу.

4. Перехід борошномельного цеху на 2-х сортний помел:

в/с - 30 %, 1/с - 45 %.

Ще одним чинником є стиль проведення стратегії. Необхідно, щоб стратегія співпадала з цілями підприємства, його діяльністю (крім випадків, коли іде повна або часткова реорганізація фірми).

Стратегія, яка проводилась підприємством, повністю відповідала його цілям і завданням, що допомогло покращити фінансове становище організації.

Ця стратегія ефективна і сьогодні, оскільки фінансове оздоровлення підприємства - це складний процес, який вимагає чіткого виконання завдань, і певного часу для досягнення бажаних результатів.

На сьогоднішній день підприємство заключає договори з сільськими виробниками про закупівлю зернових. Планується закупити 10 тис.т зерна.

Основним посередником на ринку зернопродуктів між виробниками зернових та комбінатами хлібопродуктів являється Державний комітет України з матеріального резерву. Він розпоряджається запасами зерна, розподіляючи їх по регіонах. Зокрема ДП „Івано-Франківський КХП” за рознарядками Держкомрезерву проводить закупівлю зерна для переробки та подальшої реалізації борошна виробникам хлібобулочних виробів, а також виробництва комбікормів.

Таблиця 1 Стратегія маркетингової діяльності фірми щодо показників „ціна-якість”

	Ціна
Якість		висока	середня	низька
	висока	Стратегія преміальних націнок	Стратегія глибокого проникнення	Стратегія завищеної ціннісної значущості
	середня	Стратегія завищеної ціни	Стратегія середнього рівня	Стратегія доброякісності
	низька	Стратегія пограбування	Стратегія показового блиску	Стратегія низької ціннісної значущості

Підприємство сьогодні орієнтується на високу якість продукції. Стратегією, за якою діє підприємство, є стратегія глибокого проникнення. (табл.1). Підприємство постійно перевіряє якість товару не лише в ході його виготовлення. Фірма контролює також і якість сировини (зерна, зернопродуктів), яка закуповується у постачальників, здійснюється постійний контроль за станом складських приміщень, устаткування, технікою і технологією виготовлення продукції. Крім того перевіряється якість виготовленої продукції. Все це здійснюється за допомогою акредитованої лабораторії, яка знаходиться на території підприємства. Зараз підприємство націлене на підвищення та утримання якості своєї продукції, а також завоювання довіри споживачів, що у свою чергу призведе до збільшення частки ринку по зернопродуктах.

Отже, можна сказати, що основною маркетинговою концепцією, якою керується підприємство, є концепція удосконалення товару, яка має такий вигляд:

Дослідження можливостей підвищення якості товару

Виробництво товарів

Представлення товарів на ринку

Продаж товарів високої якості за відповідною ціною

Ця концепція передбачає те, що приділяючи увагу якості товару підприємство-виробник має на увазі, що споживачі зацікавлені у придбанні цих товарів, знають про наявність продукції конкурентів і роблять свій вибір, орієнтуючись на високу якість і погоджуючись платити за неї вищу ціну.

Дотримуючись цієї стратегії не можна забувати і про чинники, які впливають на вибір покупця. Необхідно знати, що вибір покупця залежить від його платоспроможності. Покупець може відказатися від високоякісної продукції, придбавши менш якісну, але за ціною, яка йому доступна. Тому підприємство повинно правильно встановити ціну на продукцію. З іншої сторони, не можна допустити дуже низький рівень цін, який призведе до збитків.

Не можна забувати і те, що основним стратегічним завданням ДП „Івано-Франківського КХП” є регулювання ринку зерна., вдосконалення вітчизняних стандартів на зерно та гармонізація його з міжнародними стандартами, раціональне використання збіжжя.

12. ЗБУТОВИЙ ПЕРСОНАЛ, СТИМУЛЮВАННЯ ЗБУТУ.

Як було вище сказано, на підприємстві існують відділи збуту та переміщення сировини. Керує роботою цих відділів одна людина і має в своєму підпорядкуванні двох спеціалістів. Відповідно до специфіки роботи комбінату як такого збутового персоналу немає. Тому що основна частина продукції реалізовується постійним споживачам згідно довгострокових договорів.

Щодо стимулювання збуту продукції можна відзначити те, що комбінат приймає участь у ярмарках, які щорічно восени. На цих ярмарках реалізується продукція комбінату в роздріб та малими оптовими партіями за відпускними цінами.