Введение

Происшедшие за последние два десятилетия коренные изменения во всех сферах жизни нашей страны не могли не отразиться на индустрии услуг, в том числе и на ресторанном бизнесе. Стремительный переход от плановой экономики к свободному рынку определил отставание нормативной базы, которая ранее четко регламентировала организацию работы предприятий общественного питания. Это привело к тому, что открылось множество предприятий общественного питания, владельцы которых при организации обслуживания руководствовались исключительно личными вкусами и пристрастиями.

В стремлении не отстать от Запада они бездумно переносили на российскую землю увиденное в туристической поездке. Однако сегодня в сфере ресторанного бизнеса открылись широкие возможности по цивилизованному ознакомлению с мировым опытом организации работы в этой сфере. А накопленный за последние годы опыт позволяет на высоком профессиональном уровне реализовывать самые смелые проекты в этой области.

Ресторанный бизнес - организация такого вида обслуживания, которое обеспечивает клиента едой и напитками в специально отведенном для этого месте и отвечает некоторым основным гигиеническим и законодательным требованиям.

Согласно В. В. Бородиной, «ресторан - это учреждение, которое производит и предлагает клиентам питание с целью удовлетворения гастрономических потребностей. Экономической целью данного вида деятельности является получение прибыли, независимо от того, имеем ли мы дело с чисто ресторанным бизнесом (отдельно взятые рестораны в специально отведенных местах), или с ресторанами, составляющими часть другого учреждения (например, ресторана в университете)» Бородина В.В. Ресторанно-гостиничный бизнес: учет, налоги, маркетинг, менеджмент. - М., 2001.С.12..

В последние годы рынок общественного питания, особенно в столицах, Москве и Санкт-Петербурге, стремительно развивается и растет, что приводит к жесткой конкуренции, вынуждая производителей и поставщиков искать свежие идеи и новые пути развития своего бизнеса. И если раньше задача производителей и поставщиков продуктов питания формулировалась одним словом: «накормить», то теперь ключевыми становятся такие понятия, как «качество продуктов, уровень сервиса, конкурентоспособность».

Чтобы превзойти в конкурентной борьбе, привлечь и удержать клиента, важно точно знать потребности посетителей, в соответствии с которыми формировать предложение, и акцентировать их внимание при проведении, например рекламной кампании.

Для успешного развития предприятия сферы общественного питания руководители должны четко отслеживать существующие на рынке тенденции и своевременно реагировать на них и, например, своевременно открывать новый ресторан, при этом ключевые сотрудники должны владеть теоретическими знаниями, касающимися современных ресторанных услуг, и уметь применять их на практике, а также должны уметь составлять бизнес-план нововведения и формировать технико-экономическое обоснование новшества.

В дипломной работе рассматривается технико-экономическое обоснование открытия нового ресторана ресторанной сети ООО«Бар Громов».

Глава 1.

Основы технико-экономического обоснования новшества

1.1 Краткий ситуационный анализ рыночной среды

1.1.1 Анализ ресторанного рынка Санкт-Петербурга

По обороту, востребованости услуг, количеству предприятий и численности занятых работников сегодня ресторанный бизнес Санкт-Петербурга в последние годы вошел в числе лидеров экономического развития города. Ежегодный прирост предприятий ресторанного бизнеса в 2006 - 2007 гг. составил 4%, или около 200 предприятий.

На начало июля 2008 года было зарегистрировано уже 4873 заведения общественного питания:

- ресторанов - 378;

- баров - 595;

- кафе - 2412;

- закусочных - 1037;

- столовых - 179;

- буфетов - 243;

- кулинарий - 29.

В целом с начала 90-х годов сеть общественного питания выросла в 6,5 раза. Летом она увеличивается примерно на 700 точек за счет открытия летних кафе. Рыночная конкуренция способствовала поиску наиболее эффективных методов обслуживания населения. Удовлетворяется потребность в недорогих, с хорошим уровнем кухни и сервиса предприятиях общественного питания. Число предприятий быстрого обслуживания с 1999 года увеличилось на 87% и на начало июля нынешнего года составило 1647 предприятий, или 34% от общего количества предприятий отрасли.

В городе насчитывается 535 предприятий с различными национальными кухнями, представлены 42 страны или региона мира.

Заведения со средней стоимостью ужина от 10 до 20 евро составляют в Санкт-Петербурге 54%, от 20 до 40 евро - 37%, свыше 40 евро - 9%, а чек на сумму более 60 евро лишь у 7% ресторанов, включая и сеть отеля.

Популярны загородные рестораны в северной части Финского залива со средним чеком от 30 до 50 долларов.

Особенностью ресторанного бизнеса Санкт-Петербурга признается развитие сетей кофеен. Первоначальные инвестиции в каждую кофейню составляют от 70 до 150 тыс. долларов. Кофейни не конкурируют со “сладкими” кафе, поскольку эти предприятия занимают разные ниши. У кафе-кондитерских - свой посетитель: сладкое любят малыши, которые приходят туда с бабушками или родителями. Кофейни начинают серьезно конкурировать с кафе лишь в том случае, когда организуют собственное производство кондитерских изделий. Пока петербургские кофейни в основном покупают торты и пирожные на стороне.

Для таких предприятий характерны малые площади, стремление освоить территории с большой проходимостью и доступностью. Поэтому в первую очередь они стали появляться в центральных районах города, где сконцентрирована деловая и торговая активность, культурно-развлекательный бизнес. Так в Центральном районе работает 41 заведение, в Адмиралтейском - 25, в Петроградском - 21, в Василеостровском - 12 кофеен.

Рынок кофеен далек от насыщения. Спрос даже в условиях кризиса поддерживает высокие темпы развития сетей кофеен, как наиболее доступных. Вновь открывающиеся предприятия не испытывают недостатка в клиентах. Сегодня на ресторанном рынке Санкт-Петербурга работают более 200 специализированных кофейных заведений, что составляет 4% от общего количества предприятий общественного питания.

По европейским стандартам, на 1000 жителей приходится 1 кофейня, таким образом, Санкт-Петербургский рынок может иметь до 5000 кофеен. Хотя кофейни и являются конкурентами, каждая из них находит свою нишу, здесь много новых идей, в каждой из них есть свое рациональное зерно, которое может привести к успеху.

Надо отметить, что развитие сферы общественного питания создает иллюзорное представление у непрофессионалов о предприятиях общепита, как об источнике получения больших и быстрых денег. Предприниматели открывают кафе, бары, закусочные без исследования рынка и обоснования необходимости и экономической целесообразности открытия предприятия в конкретном месте, что нередко приводит к их скорому краху. Эта тенденция известна и до кризиса 2008 года.

Так уже в 2005 году наиболее высокий процент закрытия предприятий относительно открытия был в промышленных районах (73%; здесь свертывалось производство), далее - районы массовой застройки (59%; здесь население предпочитает питаться дома). В центральных районах процент закрытия предприятий составляет 39%, т. е. его уровень в два раза ниже среднеотраслевого уровня по городу (59%).

Центральные районы города представляют особый интерес для бизнеса в силу большой плотности культурно-бытовых, исторических и развлекательных объектов. Но здесь и сохраняется проблема получения помещений, поскольку свободных мест, где можно было бы открыть предприятие, не осталось. Специфика центральных районов определяет структуру предприятий общественного питания - удельный вес ресторанов, баров, кафе в общем количестве предприятий достигает 75,6%.

В условиях жесткой конкуренции в центральных районах выживают предприятия с высоким уровнем обслуживания и, как правило, с самобытной хорошей кухней и оптимальным соотношением цены и качества услуг. Основные причины закрытия предприятий общественного питания центральных районов: слабый менеджмент, предприниматели заранее не планируют ценовую и маркетинговую политику, не учитывают степень концентрации предприятий-конкурентов, особенности контингента, высокую арендную плату.

Эта перспектива угрожает и составным частям рассматриваемой ресторанной сети.

Известно, что массовая застройка ведется, как правило, в “спальных” районах, где мало места для отдыха и практически нет промышленных предприятий. Структура предприятий ресторанного бизнеса здесь резко отличается от центральных районов. Удельный вес кафе, столовых в общем количестве предприятий составляет 86,7%. Это, как правило, формат фаст-фуд - закусочные, бистро, расположенные вблизи торговых центров, рынков, станций метрополитена и мест отдыха.

Главная цель ресторанного бизнеса города на ближайшие годы - добиться того, чтобы обслуживание населения соответствовало стандартам проживания в Санкт-Петербурге. Основным нормативом стало обеспечение шаговой доступности потребительских услуг для населения города, т. е. ресторан или кафе должны располагаться в 10 минутах ходьбы от их места жительства или ближайшей остановки общественного транспорта.

Намечено обеспечивать баланс крупных и мелких предприятий ресторанного бизнеса, исходя из особенностей района, создать и развить сети общественного питания, увеличить количество ресторанов и кафе с разными национальными кухнями.

Особое внимание уделяется развитию сетей предприятий общественного питания, ориентированных на обслуживание малообеспеченных петербуржцев и гостей города, а также на совершенствование системы питания в общеобразовательных учебных заведениях. Кроме того, определяется приоритетное размещение стационарных точек быстрого питания различных классов и типов в местах с большой проходимостью: вдоль основных транспортных магистралей, вблизи крупных транспортных развязок, в зданиях железнодорожных и автовокзалов, в крупных торговых, торгово-деловых, развлекательных и культурных центрах, рынках, парках и зонах отдыха.

Структура, объем, и качество услуг организаций массового питания неизбежно соответствуют платежеспособному спросу населения. Этот принцип остается основным для развития ресторанного бизнеса.

Наиболее востребованы среди жителей и гостей Санкт-Петербурга - кафе и рестораны с русской кухней - 103, китайской - 89, японской - 61, итальянской - 34, азербайджанской - 28, грузинской - 26, кавказской - 25, американской - 20.

1.1.2 Постановка проблемы

В последнее время наметилась тенденция некоторого снижения спроса на реализуемые услуги и, как следствие, снижение прибыли. После анализа сложившейся ситуации руководством фирмы было выявлено несколько возможных причин, а именно:

1. Снижение покупательского спроса вследствие падения покупательной способности населения, за счет высокого уровня инфляции, с которой не в состоянии справится Правительство.

2. Уменьшение потенциала рынка сбыта, как следствие ухудшения демографической ситуации и сокращения количества потенциальных покупателей.

3. Усиление конкуренции, то есть появление новых конкурентов.

4. Устаревание собственных методов продажи и обслуживания потребителей.

5. Появление новых тенденций в ресторанном бизнесе.

В то время, как первые три проблемы приходится воспринимать как данность и приспосабливаться к сложившимся условиям, четвертая и пятая проблемы могут быть решены с помощью разработки новой стратегии маркетинга.

С этой целью было проведено небольшое маркетинговое исследование рынка, которое проводилось собственными силами. Для проведения опросов потребителей услуг ресторанной сети привлекались студенты бизнес-школ (по контракту). Для проведения исследования были разработаны соответствующие анкеты, пример обобщенной анкеты приведен в Приложении 1.

В ходе исследования было проведено изучение покупательского спроса, выявлены основные группы потребителей, пользующихся услугами ресторана, определены основные конкуренты, слабые и сильны стороны работы ресторана. В ходе исследования было опрошено 450 человек.

Основные используемые методы: метод анкетного опроса, метод наблюдения.

1.1.3 Анализ потребителей

В результате исследования было установлено, что за время работы ресторанной сети по соответствующим адресам (около 4-х лет) сформировался довольно устойчивый контингент посетителей ООО «Бар Громов». После проведения сегментирования рынка, были получены сведения об основных сегментах потребителей услуг.

Рис. 1.1. Сегментация клиентов ресторана по полу

Мужчины, составляют 42 % от общего числа посетителей.

Женщины, составляют 58 % от общего числа посетителей

Рис. 1.2. Сегментация клиентов ресторана по возрасту

Рис. 1.3. Сегментация клиентов ресторана по уровню дохода

Рис. 1.4. Сегментация клиентов ресторана по роду занятий

Более того, очень важно точно знать, какие именно факторы представляют наибольшую ценность для потребителей. Для сбора этой информации были разработаны специальные вопросы и получены следующие данные (рис.3.5).

Рис. 1.5. Наиболее значимые факторы, влияющие на выбор ресторана

Исследования показывают, что при принятии решения о предпочтении того или иного ресторана наиболее значимое влияние оказывает качество предоставляемой услуги (49% от общего числа опрошенных), следующим фактором является уровень обслуживания (26,5%), затем скорость предоставления услуги (13%), учет индивидуальных особенностей (8%), и лишь 3,5% включили стоимость услуги в ряд наиболее значимых факторов.

Часто результаты изучения мнений и ожиданий потребителей менеджеры организаций используют для совершенствования своей деятельности, для большей её ориентации на запросы потребителей. В этом плане полезным является сравнение оценок ценности товаров и услуг, предоставляемых организацией, полученных у сотрудников и потребителей организации. Полученные данные помогут понять, насколько мнение сотрудников совпадает с оценками потребителей, и таким образом, в какой степени деятельность предприятия ориентирована на удовлетворение потребностей клиента.

По ряду показателей оценки потребителей и сотрудников в существенной степени являются схожими. Отсюда вытекает, что сотрудники ресторанной сети в значительной степени ориентируют свою деятельность на достижение высоких значений тех показателей качества услуг, которые также представляют высокую ценность для потребителей. И, тем не менее, заметное расхождение наблюдается в оценке показателя “чистота и уют в зале”. Это говорит о том, что рестораны ресторанной сети должны стремиться привлечь большее количество клиентов.

Анализ графиков (рис. 1.1 - 1.4) показывает что основной контингент клиентов ресторана составляют в основном женщины от 30 до 49 лет - 58 %, с доходом не менее 1000 долларов в месяц и в основном имеющих личный автотранспорт, поэтому из главных факторов, определяющих уровень спроса на услуги ресторана является не цена, а качество предоставляемых услуг.

Также клиентами ресторанной сети «Бар Громов» является мужчины в возрасте от 29 до 45 лет, с доходом не менее 1000 долларов в месяц и в основном имеющих личный автотранспорт, либо проживающие по близости.

Следовательно,можно сделать вывод, что в летнее время года повышение спроса на ресторанные услуги, скорее всего не предвидится из за того, что многие уезжают на летний отдых и это не повлечет за собой стремительного роста объема товарооборота продукции ресторанной сети ООО «Бар Громов», как это, например, реализуется в ресторанах при гостиницах..

Итак, данные, полученные в результате анкетирования, показали, что независимо от возраста и пола, социального положения и времени пребывания, наибольшая часть респондентов отдает предпочтение, в первую очередь, качеству и уровню предоставляемых услуг. В достижении этих факторов и кроется залог успеха ресторана.

Чтобы ресторан считался успешным, необходимо учитывать все факторы, влияющие на конкурентные позиции его продукции: качество товара, ассортиментный набор, поэтому товарная политика занимает важное место в повышении конкурентоспособности всего предприятия. Основными критериями формирования ассортиментной политики являются спрос и предложение на рынке продуктов, специй и напитков. Анализируя предложение, можно определить так называемые слабые места в меню. Оптимизация номенклатуры блюд позволяет гарантировать предприятию относительно стабильные объемы реализации, покрытие расходов и уровня прибылей.

В качестве вывода, следует отметить, что при проведении рекламной кампании необходимо в рекламном тексте акцентировать внимание на выявленные факторы, а именно: в первую очередь, на качество и уровень предоставляемых услуг.

1.1.4 Конкуренты и конкуренция

Конкуренция - это важнейший фактор стимулирования деловой активности. Предметом конкуренции является товар или услуга, посредством которых фирмы-соперники стремятся завоевать признание и деньги потребителя. В основе конкуренции всегда лежит стремление соперничающих фирм удовлетворить одну и ту же потребность потребителя. Бизнес конкурентен по своей сути. О конкурентах нужно думать всегда. Это недорого и это лучшая стратегия контролирования ситуации. Главное -- это понимание конкурента, выявление его сильных и слабых сторон.

Конкурентами ресторанов ресторанной сети ООО «Бар Громов» являются достаточно большая часть кафе и ресторанов, расположенных рядом с ними.

Рассмотрим соответственно первый ресторан ресторанной сети ООО «Бар Громов», расположенный по адресу: Санкт-Петербург, Индустриальный пр., дом 34.

Итак, по соседству расположены:

1) Ресторан-бар "HUMMER", адрес: Санкт-Петербург, Индустриальный пр., д.38/3 (2 этаж)

2) Кафе «Илико», адрес: Санкт-Петербург, Индустриальный пр., 38, к. 3

3) Кафе-клуб «Billy's Bar», адрес: Санкт-Петербург, Индустриальный пр., 38, к.3

4) Кафе «Кафе» адрес: Санкт-Петербург, Индустриальный пр., 30/23

5) Бар-ресторан «Дикий кабан», адрес: Санкт-Петербург, Ударников пр., 19, к.1

6) Кафе-ресторан «Дарья», адрес: Санкт-Петербург, Ударников пр., 16

7) Ресторан «Палки», адрес: Санкт-Петербург, Индустриальный пр., 26/24

8) Кафе «Тортуга», адрес: Санкт-Петербург, Индустриальный пр., 27/26

9) Бар «Jazz & френия / Джазофрения (Ели-Пили)», адрес: Санкт-Петербург,, Ударников пр., 29

10) Ресторан «Узбекистон», адрес: Санкт-Петербург, Энтузиастов пр., 20, к. 1

11) Суши-бар «Васабико», адрес: Санкт-Петербург, Индустриальный пр., 24 (ТРЦ «Июнь»)

12) Кафе «Шоколадница», адрес: Санкт-Петербург, Индустриальный пр., 24 (ТРЦ «Июнь»)

13) Кафе «Мори Синема», адрес: Санкт-Петербург, Индустриальный пр., 24 (ТРЦ «Июнь»)

14) Кофейня «Villa Vanila / Вилла Ванила», адрес: Санкт-Петербург, Индустриальный пр., 24 (ТРЦ «Июнь», 3 этаж)

15) Фуд-корт «Емеля», адрес: Санкт-Петербург, Индустриальный пр., 24 (ТРЦ «Июнь»)

Прямыми конкурентами можно назвать бар-ресторан «Дикий кабан», "HUMMER", расположенные в непосредственной близости, кроме этого Кафе-ресторан «Дарья», также расположенный рядом на проспекте Ударников дом 16

Большое влияние на конкурентную обстановку оказывают точки общественного питания, расположенные в ТРЦ «Июнь», расположенного на Индустриальном проспекте, дом 24.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что прямыми конкурентами ресторана ресторанной сети ООО «Бар Громов» являются бар-ресторан «Дикий кабан» и "HUMMER". Доля постоянных клиентов этих ресторанов составляет примерно 10-12 %.

Кафе и рестораны, расположенные в торгово-развлекательном центре «Июнь» скорее можно отнести к косвенным конкурентам, т.к. они ориентированы на другой сегмент рынка - клиентов - посетителей ТРЦ «Июнь».

В целях сбора полных и достоверных сведений о фирмах-конкурентах на фирме проводится «мониторинг конкурентов» (слежение за конкурентами), а именно:

- систематизация реальных и потенциальных конкурирующих услуг;

- выявление и анализ необходимых данных о конкурентах, их текущем состоянии, перспективных планах и т.д.;

- выявление сильных и слабых сторон.

Сведения о конкурентах в фирме получают путем личного посещения фирм, анализа СМИ, беседуя с потребителями их услуг, а также из рекламы фирм-конкурентов.

С целью анализа конкурентов в ресторане, заведены папки, куда складывается все, что содержит информацию о конкурентах: газетные вырезки, листовки с информацией о ценах, ассортименте, появившихся новых услугах, персонале и т.д. Каждая папка ежемесячно просматривается, так как конкурентную борьбу во всех областях вести невозможно, то выбираются те области, в которых фирма может получить качественное преимущество. Для ресторана ресторанной сети ООО «Бар Громов» конкурентные преимущества состоят в полной реализации своих сильных сторон.

В результате ситуационного анализа было установлено, что рынок ресторанных услуг, несмотря на кризис, продолжает являться привлекательным для посетителей. В результате, после завершения активной фазы кризиса данная тенденция позволит увеличивать объем продаж услуг еще в течение 3-х лет экстенсивным методом. В этот период ресторан ресторанной сети ООО «Бар Громов» планирует:

- открыть новый ресторан;

- расширить ассортимент услуг;

- заменить устаревшее оборудование;

- сделать ремонт или переоборудование действующего ресторана.

Наблюдается сезонность спроса. Наличие колебаний в спросе на услуги ресторана связано в основном с сезоном летних отпусков.

1.2 Характеристика ресторанной сети ООО «Бар Громов»

1.2.1 Общая характеристика

Общество с ограниченной ответственностью «Бар Громов» было образовано в 2004 году.

Целью деятельности ООО «Бар Громов» является получение прибыли.

Основная миссия деятельности ресторанной сети ООО «Бар Громов» -- удовлетворение потребностей населения в качественных услугах.

Основные услуги оказываемые ресторанной сетью:

- прием и обслуживание индивидуальных посетителей;

- проведение корпоративных вечеринок, свадеб, банкетов;

- доставка обедов в офисы и на дом клиентов.

Деятельность общества, не ограничивается вышеназванными видами, оно имеет гражданские права и несет обязанности. необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законодательством РФ.

ООО «Бар Громов» является юридическим лицом, правовое положение которого определяется действующим законодательством Российской Федерации и Уставом, имеет самостоятельный баланс и вправе открывать банковские счета на, территории РФ и за ее пределами.

Срок деятельности Общества не ограничен.

Участниками общества в нашем случае являются граждане, юридических лиц среди учредителей нет.

Основополагающим учредительным документом Общества являются Устав.

В соответствии с федеральным законом устав общества содержит: полное и сокращенное фирменное наименование общества: ООО «Бар Громов»; сведения о месте нахождения общества; сведения о составе и компетенции органов общества, в том числе о вопросах, составляющих исключительную компетенцию общего собрания участников общества, о порядке принятия органами общества решений, в том числе о вопросах, решения по которым принимаются единогласно или квалифицированным большинством голосов; сведения о размере уставного капитала общества; сведения о размере и номинальной стоимости уставного капитала, принадлежащего каждому участнику общества; права и обязанности участников общества; сведения о порядке и последствиях выхода участников из общества; сведения о порядке перехода доли (части доли) в уставном капитале общества к другому лицу; сведения о порядке хранения документов общества и предоставления обществом информации участникам общества и другим лицам; иные сведения, предусмотренные федеральным законом. Так, устав должен содержать сведения о филиалах и представительствах общества.

Федеральным законом установлены права и обязанности участников общества, порядок формирования уставного капитала общества, порядок увеличения (уменьшения) размеров уставного капитала общества и др.

Уставный капитал общества составляется из номинальной стоимости долей его участников и определяет минимальный размер имущества, гарантирующего интересы его кредиторов. Размер уставного капитала общества и номинальная стоимость долей участников общества определяются в рублях. Размер доли участника общества в уставном капитале общества определяется в процентах или в виде дроби. Уставом общества может быть ограничен максимальный размер доли участника общества.

Вкладом в уставный капитал общества могут быть деньги, ценные бумаги, другие вещи или имущественные права либо иные права, имеющие денежную оценку. Уставом общества могут быть определены виды имущества, которые не могут быть вкладом в уставный капитал общества.

Каждый учредитель общества должен полностью внести свой вклад в уставный капитал общества в течение срока, определенного учредительным договором, который не может превышать одного года о момента государственной регистрации общества. На момент государственной регистрации общества уставный капитал должен быть оплачен учредителями не менее чем наполовину.

Увеличение уставного капитала общества допускается только после его полной оплаты. Оно может осуществляться за счет имущества общества, и (или) за счет дополнительных вкладов участников общества, и (или), если это не запрещено уставом общества, за счет вкладов третьих лиц, принимаемых в общество.

Высшим органом общества является общее собрание его участников, компетенция которого установлена в ст. 33 Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью». Уставом общества может быть предусмотрено образование совета директоров (наблюдательного совета) общества, а руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества или единоличным исполнительным органом общества и коллективным исполнительным органом общества. В обществах, имеющих более 15 участников, в обязательном порядке должна образовываться ревизионная комиссия (избираться ревизор).

ООО «Бар Громов» осуществляет бухгалтерский и оперативный учет своей деятельности; ведет бухгалтерскую, статистическую и иную отчетность в установленном порядке; имеет право создавать филиалы и открывать представительства.

Общество может быть добровольно реорганизовано в порядке, предусмотренном Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». Реорганизация предусматривается в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования в иную организационно-правовую форму.

Общество может быть ликвидировано добровольно в порядке, установленном ГК РФ, Федеральным законом «Об обществе с ограниченной ответственностью» и Уставом, а также по решению суда при неплатежеспособности (банкротстве) и в случаях систематического грубого нарушения российского законодательства. Ликвидация повлечет за собой прекращение Общества без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемственности

В ООО «Бар Громов» применяется общий режим налогообложения, это связано с тем, что предприятие активно развивается и совсем скоро перейдет в разряд средних предприятий.

Организация бухгалтерского учета зависит от учетной политики, которую ведет предприятие.

Учетная политика ООО «Бар Громов» обеспечивает:

- Полноту отражения в бухгалтерском учете всех фактов хозяйственной деятельности;

- Большую готовность к признанию в учете расходов и обязательств, чем возможных доходов и активов, не допуская создания скрытых резервов;

- Отражение в бухгалтерском учете фактов хозяйственной деятельности, исходя не только из их правовой формы, но и из экономического содержания фактов и условий хозяйствования;

- Тождество данных аналитического учета оборотам и остаткам по счетам синтетического учета на первое число каждого месяца;

- Рациональное и экономное ведение бухгалтерского учета, исходя из условий хозяйственной деятельности.

1.2.2 Анализ финансового положения ресторанной сети

Анализ ликвидности. Рассчитаем коэффициенты ликвидности и результаты представим в виде табл. 1.1 и 1.2..

Таблица 1.1

Коэффициенты ликвидности за 2009 год

Динамика коэффициентов ликвидности за 2009 год представлена на рис. 1.1.

Таблица 1.2

Коэффициенты ликвидности за 2010 год

Рис. 1. 1 Динамика коэффициентов ликвидности за 2009 год

Динамика коэффициентов ликвидности за 2010 год представлена на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Динамика коэффициентов ликвидности за 2010 год

Как видно из таблиц 1.1 и 1.2 на начало значение коэффициента текущей ликвидности находится далеко не в пределах норм, но на конец текущего периода коэффициент ликвидности стал 1,183<2, т.е. увеличился, но все равно у предприятия не достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств в текущем периоде. Однако нижнее пороговое значение коэффициента 1.

Таким образом, предприятие оценивается как удовлетворительное, т.е. финансовое положение предприятия можно считать достаточно стабильным.

Значение коэффициента срочной ликвидности снизилось и составило 0,56, а это соответствует норме, т.е. предприятие имеет возможность погасить обязательства в сжатые сроки.

Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода (2,4) находился в передах норматива, однако на конец отчетного периода показатель снизился (0,16) и очень далек от оптимального (0,2-0,25).

Однако, в целом наблюдается удовлетворительное состояние показателей ликвидности предприятия.

Анализ финансовой устойчивости и платежеспособности. Финансовая устойчивость является отражением стабильного превышения доходов над расходами, обеспечивает свободное маневрирование денежными средствами предприятия и путем эффективного их использования способствует бесперебойному процессу производства и реализации продукции. Поэтому финансовая устойчивость формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности и является главным компонентом общей устойчивости предприятия.

В таблице 1.3 представлены коэффициенты финансовой устойчивости и платежеспособности за два последних года.

Таблица 1.3.

Коэффициенты финансовой устойчивости и платежеспособности за 2009 - 2010 гг.

Опираясь на данные таблицы 1.3, можно сказать, что доля основных средств предприятия во внеоборотных активах сократилась, что происходит из-за сокращения долгосрочных финансовых вложений. Снижение доли мобильных активов можно охарактеризовать как отрицательную тенденцию. Коэффициент стоимости реального имущества находится в допустимых пределах (больше 0,5), что означает допустимую степень обеспеченности предприятия средствами производства. У предприятия недостаток собственного капитала.

Коэффициент собственных оборотных средств на начало (-3,016 ‹ 0.1).

В отчетном периоде наблюдается снижение коэффициента маневренности с 0,698 до 0,410 за счет сокращения собственного оборотного капитала, что отрицательно характеризует предприятие. Индекс постоянного актива стремится к единице (0,648), поэтому предприятия ООО «Бар Громов» можно порекомендовать произвести долгосрочные займы для формирования внеоборотных активов, чтобы высвободить часть собственного капитала для увеличения размера мобильных средств.

Снижение коэффициента автономии говорит о росте привлечения заемных средств. Увеличение коэффициента финансовой зависимости характеризует предприятие не в лучшую сторону (0,843). Увеличение данного коэффициента говорит о повышении риска наступления банкротства и порождает потенциальную опасность возникновения у предприятия дефицита денежных средств.

В отчетном периоде наблюдается увеличение коэффициента финансовой устойчивости (с 0,136 до 0,457), однако коэффициент все равно не находится в пределах 3 из-за большого увеличения кредиторской задолженности и отражает увеличение степени зависимости предприятия от негативных факторов краткосрочного воздействия. Коэффициент собственных оборотных средств на начало (3,016>0.1) и на конец отчетного периода (0.666>0.1) находится в пределах норматива.

В целом наблюдается тенденция сокращения финансовой устойчивости предприятия в отчетном периоде и предприятию в ближайшее время необходимо искать дополнительные источники финансирования.

1.2.3 Организационная структура управления ООО «Бар Громов»

Организационная структура ООО «Бар Громов» сформирована исходя из требований долговременного обеспечения его конкурентоспособности, экономической эффективности, целесообразности и рациональной кооперации.

Под структурой управления предприятием понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных закономерностей, находящихся между собой в определенных отношениях, обеспечивающих функционирование хозяйствующего субъекта как единого целого. Речь идет о технологических взаимоотношениях уровней управления и функциональных подразделений (служб, смен, бригад), которые используют эффективный менеджмент.

Управлять структурой предприятия значит оптимально распределять цели и задачи между структурными подразделениями (службами, сменами, бригадами и т. п.) и каждым отдельным работником предприятия.

Структура управления, таким образом, определяется составом органов управления, характером их специализации, т. е. составом задач управления и формами координации их деятельности. Закрепляется она Уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями об отраслях услуг, должностными инструкциями всех уровней управления.

В результате тип структуры ООО «Бар Громов» определяется в основном логикой производственного процесса. В связи с этим на предприятии существует линейно-функциональная структура управления.

Ведущими отделами предприятий общественного питания являются линейные отделы, т.е. рестораны как таковые.

Функциональные отделы - финансов, логистики (транспорт, хранение), маркетинга и ряд других. Управление компанией осуществляет Генеральный директор.

В состав компании входит несколько функциональных отделов.

1. Отдел маркетинга.

2.Отдел закупок

3.Отдел снабжения (логистики)

4.Финансовый отдел.

На рис. 1.6 представлена организационная структура ООО «Бар Громов».

.Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.6 Организационная структура управления ООО «Бар Громов»

Организационная структура ресторанной сети включает в себя несколько функциональных отделов.

1.Отдел маркетинга (плановый отдел).

2.Отдел снабжения (закупок)

3. Финансовый отдел.

4. Производственный отдел

5. Обслуживающий отдел

6. Отдел кадров

7. Складское хозяйство и курьерская служба

Одной из особенностей предприятия является то, что предприятием в целом руководит собственник, который убежден, что эффективно управлять может только он, а не наемные менеджеры, причем, это распространяется не на все уровни управления, а только на высшее руководство. На среднем уровне управления допускается и приветствуется привлечение наемных руководителей.

Генеральный директор:

- Определяет стратегические направления развития предприятия

- Принимает решения по ключевым вопросам управления руководящим персоналом, в том числе осуществляет найм или освобождает от должности руководителей отделов.

- Осуществляет координацию между отделами

- Представляет компанию на переговорах с контрагентами по ключевым вопросам.

Все ключевые решения, касающиеся стратегических вопросов и определяющие развитие предприятия, принимаются Генеральным директором коллегиально с руководством функциональных отделов. Они относятся к области введения инноваций, определению уровня оплаты труда, подбору кадров на важные позиции. Несмотря на то, что решения принимаются индивидуально генеральным директором объединения, стиль управления нельзя охарактеризовать как авторитарный. В процессе выработки решения проводятся совещания, причем мнения и рекомендации выслушиваются не только от руководителей, но и по некоторым вопросам от рядовых специалистов отделов, и даже рабочих.

Рассмотрим функции, выполняемые в отделах.

Отдел маркетинга (плановый отдел).

Отдел осуществляет формирование единого направления усилий всех работников предприятия на достижение целей предприятия.

В отделе осуществляется разработка стратегического и оперативных планов предприятия и программ производства.

В качестве основы для планирования выступают показатели потребительского спроса за предыдущие периоды с учетом сезонного фактора и линии тренда изменения спроса за долгосрочный период. Поскольку основой планирования является ресторанная реализация, деятельность остальных функциональных отделов планируется в зависимости от плановых показателей сбыта. Сбыт на предприятии определяет все: от расширения номенклатуры блюд, изменений в оказании услуг в ресторанах до введения определенных подразделений в управленческую структуру, организации новых ресторанов.

Спрос на продукцию предприятия анализируется по следующим направлениям:

обобщение информации о ежедневном сбыте блюд в разрезе товарных групп;

обобщение информации, получаемой из маркетинговых обзоров, обзоров ресторанного рынка в соответствующих периодических изданиях, информации о новых видах услуг ресторанов, изменении покупательских предпочтений;

анализ общеэкономической конъюнктуры.

На основе прогнозных цифр по спросу вырабатываются плановые показатели. Они строятся исходя из нормативов затрат по блюдам, товарным группам, ассортименту в целом. Показатели конкретизируются в разрезе объемов необходимого сырья, оборудования, различных ресурсов и согласовываются с ресторанами и функциональными отделами. Об изменениях плановых показателей информируется Генеральный директор и руководство функциональных отделов и ресторанов.

Другим направлением деятельности отдела является реализация иных мероприятий маркетинга - товарных, ценовых, сервисных и рекламных. На основе проводимого анализа рынка вырабатываются рекомендации по указанным направлениям, которые согласовываются с руководством функциональных отделов и Генеральным директором.

Все сотрудники маркетингового отдела имеют высшее экономическое образование.

Производственный отдел, возглавляется Заведующим производством, ему подчинен шеф-повар, который организует процесс производства кулинарных изделий. Контролирует технологию, санитарию, гигиену кухни. В его функции входит ежедневная корректировка меню, составление заявок на сырье. В его подчинении находятся 3 повара, посудомойщик.

Администратор метрдотель организует работу в зале приема: встречает гостей, проводит до столов, предлагает меню. В штате числится 2 администратора, но в смене работает один. В подчинении метрдотеля находятся 2 бармена, 10 официантов, гардеробщик, уборщица.

На договорной основе обычно работают: распространители рекламных листовок, музыканты, охранники.

Главный бухгалтер ведет деятельность по составлению документальных отчетов предприятия.

Тип организационной структуры -- функциональный, т.е. каждый исполнитель имеет перед собой задачу-функцию, которую он должен качественно выполнить, за что он получает соответствующее вознаграждение. Например, официант получает зарплату в зависимости от объема реализации и качества обслуживания (отсутствие нареканий, жалоб).

Оплата труда других категорий работников построена на основе должностных окладов и зависит от величины фактически отработанного времени и достижения конечных результатов деятельности предприятия.

Планирование кадровой политики направлено на привлечение высококлассных специалистов и раскрытие их творческого потенциала в фирме, что достигается через отбор, обучение и поощрение. Обучение строится на повышении профессионального уровня работников без отрыва от производства на основе семинарских занятий.

Отбор работников производится на основе испытательного срока. Поощрения включают как материальные выплаты, так и мероприятия морального характера.

Управление организацией общественного питания основывается на общих принципах системы управления производством. Функции управления относительно обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществлять управленческое воздействие.

В функциях управления раскрывается содержание управления как процесса, отражается вид управленческой деятельности, должностные обязанности, закрепленные за определенным структурным подразделением или работником, назначение конкретного органа управления.

Следует отметить, что сегодня ресторанная сеть включает в себя два ресторана, расположенных в различных районах Санкт-Петербурга.

Кроме стационарных ресторанов в ООО «Бар Громов» реализуется кейтеринговое направление

Следует отметить, что ресторанная сеть сталкивается с множеством разнообразных конкурентов. Чтобы успешно вести свою деятельность, руководству ресторана необходимо иметь представление о собственных конкурентных преимуществах

1.3 SWOT-анализ конкурентных преимуществ ресторанной сети

Возможности, и, в конечном счете, результаты деятельности любой фирмы во многом зависят от правильной оценки сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз внешней среды.

Таблица .1.4

Сильные и слабые стороны ресторанной сети

Таким образом, на основании анализа «сильных» и «слабых» сторон деятельности ресторана можно сделать вывод о наличии возможностей и угроз.

Таблица 1.5

Возможности и угрозы ресторанной сети

В настоящее время, не смотря на наличие слабых сторон и угроз для деятельности, ресторана «Громов» имеется довольно большой рыночный потенциал, что позволяет ему, не только добиться преимущества перед конкурентами на рынке, но и постепенно увеличивать свою долю на рынке, обеспечивая при этом поступления, стабильной прибыли и направляя часть этой прибыли на развитие фирмы.

После определения возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон фирмы определим маркетинговые возможности ресторана.

Под маркетинговыми возможностями следует понимать направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может добиться конкурентных преимуществ.

Для определения конкурентных преимуществ довольно широко применяется метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов Strength, Weaknesses, Opportunies, Theats-- сила, слабость, возможности, угрозы). Это анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенциальных угроз.

Возможности основываются на обновлении, завоевании новых клиентов, новых рынков, перестройке организационных структур, улучшении цепочки ценностей и т.д. Угроза ассоциируется с нанесением ущерба фирме, лишением преимуществ и, как правило, исходит из внешней среды, с появлением новых конкурентов, потерей коммерческих секретов. SWOT-анализ конкурентных преимуществ фирмы представлен на рис.1.7.

Рис. 1.7. Матрица SWOT

Наиболее благоприятные маркетинговые возможности открывает поле «СИВ», которое позволяет использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Поле «СЛВ» позволяет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости.

Возможность использования сил предприятия для устранения угроз предполагает поле «СИУ». И, наконец, чрезвычайно непривлекательно и даже опасно поле «СЛУ», для которого характерны слабость позиций предприятия и надвигающиеся угрозы. Используя матрицу, следует учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность.

После анализа возможных комбинаций можно сделать вывод о том, что основное направление усилий ресторанной сети ООО «Бар Громов» должно быть сосредоточено на дальнейшее развитии и открытие новой точки общественного питания в районе Васильевского острова, в частности на ул. Кораблестроителей ул., дом 30.

Глава 2

Процесс открытия нового ресторана ресторанной сети ООО «Бар Громов»

2.1 Обоснование выбора места дислокации нового ресторана, ресторанной сети ООО «Бар Громов»

Василеостровский район Санкт-Петербурга - один из четырех центральных районов Санкт-Петербурга. Ключевое положение в акватории Невы и выход в Финский залив определило важнейшую роль Васильевского острова в развитии нашего города. Самый крупный из островов невской дельты, Васильевский остров вместе с примыкающим к нему островом Декабристов образует Василеостровский район, площадь которого 1669,79 га.

Василеостровский район - один из самых старых районов города. Он граничит с Калининским, Приморским, Петроградским и Центральным районами города. Раньше здесь в основном селились студенты, преподаватели, чиновники, сегодня живут представители среднего класса. Район расположен на большом острове между Финским заливом, Большой и Малой Невой и связан с городом всего несколькими мостами.

Здесь достаточно много достопримечательностей, а изначально он даже задумывался как центр города.

Васильевский остров нельзя назвать густозаселенным. По количеству жилых домов он занимает десятое место в городе. В основном это дома старой постройки, однако, есть среди них и «сталинки», и «хрущевки», и жилые комплексы, построенные совсем недавно.

В зоне исторической застройки (на основных проспектах и линиях между ними) в основном располагаются дома XIX века. Несмотря на солидный возраст, они находятся в хорошем состоянии - в большинстве был сделан капитальный ремонт. Северо-западная часть города в основном застроена послевоенными сталинскими домами. В районе Малого проспекта расположены хрущевские пяти- и девятиэтажки. Территория вокруг станции метро «Приморская» застроена домами современной постройки (кирпич, панели, монолит).

Василеостровской район Санкт-Петербурга, к сожалению, не может похвастаться развитой транспортной системой. Здесь всего две остановки метро, до которых из большинства концов района необходимо добираться на городском транспорте или маршрутных такси. Для автомобилистов ситуацию тоже нельзя назвать благоприятной.

Основные транспортные артерии работают на пределе, с основной частью города район связан фактически лишь через Дворцовый мост. Остальные пути проезда не слишком удобны. Перспективы развития транспортной сети имеют долгосрочный характер. На территории района расположен морской пассажирский вокзал.