Организация производства и реализации товарного гофрокартона на примере ООО "Красноярское учебно-производственное предприятие Всероссийского общества слепых"

Размещено на http://www.allbest.ru/

79

Дипломный проект

Организация производства и реализации товарного гофрокартона на примере ООО «Красноярское учебно-производственное предприятие Всероссийского общества слепых»

Содержание

Введение

1. Планирование, организация выполнения плана, контроль

1.1 Планирование

1.2 Организация процесса реализации бизнес-плана

1.3 Контроль за выполнением бизнес-плана

2. Методика разработки бизнес-плана для ООО «Красноярское УПП ВОС»

2.1 Введение бизнес-плана

2.2 Описание предприятия

2.3 Описание продукта, производство которого планируется

2.4 Планирование производства продукта

3. Разработка бизнес - плана по производству и реализации товарного гофрокартона и изделий из него на ООО «Красноярское УПП ВОС»

Заключение

Список используемых источников

Введение

На рассматриваемом мною предприятии ООО «Красноярское УПП ВОС» назрела проблема сбыта готовой продукции из гофрокартона на потребительском рынке г. Красноярска. Предприятие производит продукцию из гофрокартона: короба, поддоны, прокладки, решетки и т.д. Т.к. используемые материалы изготавливаются не на собственном производстве, предприятию необходимо закупать их на стороне. Стоимость приобретаемых на стороне материалов стала равной цене готовой продукции предприятия, что значительно снижает спрос и риск потерять имеющихся потребителей продукции.

Поскольку на предприятии нет собственного оборудования по производству гофрокартона предприятие не может заключать договора на изготовление крупных партий товара, что препятствует расширению рынка сбыта готовой продукции и лишает предприятие желаемой и необходимой прибыли. Предприятие на данный момент работает только с мелкими потребителями г. Красноярска. Единственным преимуществом по отношению к конкурентам было производство крупных партий продукции (решетка) для Красноярского фармацевтического завода, но на Красфарме резко упали объемы производства собственной продукции, что отразилось соответственно и на предприятии ООО «Красноярское УПП ВОС», сократились объемы производства, сократилось количество прибыли получаемой с данной продукции.

ООО «Красноярское УПП ВОС» занимается многопрофильным производством продукции: электропровода и щитки приборов - 70% (завод Комбайнов), швейные изделия - 5%, картонажные изделия - 25%. В летние периоды, когда Комбайновый завод работает на полную мощность, предприятие загружено на производстве электропроводов и щитков приборов на 100%, в пик производства привлекаются дополнительные рабочие - инвалиды. В зимние периоды объемы производства падают до 40%, падает занятость на производстве и получаемая прибыль от реализации продукции, что приводит предприятие в застой. Предприятию необходимо увеличивать производство и реализацию продукции из гофрокартона, т.к. упаковочные материалы и упаковка это специфические товары которые всегда (в любое время года) востребованы на рынке Красноярска и Красноярского края практически в любой отрасли.

Потребность предприятия в организации производства гофрокартона видна из проведенного выше анализа.

Целью моей работы является обоснование необходимости приобретения нового оборудования по производству гофрокартона.

Задачи поставленные перед собой:

анализ процесса планирования на предприятии;

разработать методику бизнес-плана для ООО «Красноярское УПП ВОС»;

разработать бизнес-план для ООО «Красноярское УПП ВОС»

Методы решения, необходимо:

- проанализировать и систематезировать теоретические материалы по планированию, организации контролю деятельности на предприятии;

- рассмотреть основные методы разработки бизнес плана;

- разработать концепцию по снижению производственных издержек на предприятии, т.е. снижению себестоимости продукции изготавливаемой из гофрокартона.

производство реализация товар гофрокартон

1. Планирование, организация выполнения плана, контроль

1.1 Планирование

1.1.1 Необходимость планирования бизнеса

В свое время классики менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие планов на предприятии сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, что является причиной плохого состояния дел или их краха.

Как показала практика, применение планирования создает следующие важные преимущества:

делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

проясняет возникающие проблемы;

стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

улучшает координацию действий в организации;

создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

способствует более рациональному распределению ресурсов;

улучшает контроль в организации;

Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования.

1. Вновь возникшие частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и усложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству.

Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес - это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему.

2. Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные, предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованно управляемой экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, а следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть, определять собственные цели развития. Поэтому, как и организациям первого типа, государственным приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Пределы планирования. Возможности планирования в экономической организации предприятия ограничены рядом объективных и субъективных причин. Рассмотрим наиболее важные из них.

Неопределенность рыночной сферы. Любая экономическая организация, будь то западная фирма или российское предприятие, в своей деятельности неизбежно сталкивается с неопределенностью. Фирма не обладает достаточными (полными) данными о своем настоящем и будущем, она не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти во внешней среде. Планирование является одним из способов прояснения внутренних, т. е. условий деятельности, уменьшения неопределенности риска.

Однако любой, даже самой крупной фирме не по силам полностью устранить неопределенность, а следовательно, целиком спланировать свою деятельность. Ведь устранить неопределенность - значит устранить сам рынок, разнообразие несовпадающих интересов и действий субъектов рынка. Конечно, фирмы стремятся упорядочить свои внешние отношения путем гибких воздействий, и такие усилия приносят определенный успех.

Сознательное регулирование рыночных отношений частично может осуществляться несколькими способами. Среди них:

вертикальная интеграция;

контроль над спросом;

контрактные отношения;

Вертикальная интеграция означает присоединение путем слияния или поглощения фирмы-поставщика и (или) фирмы-клиента. Иными словами, объединяются фирмы, входящие в состав единой технологической цепочки. Таким образом, внешние сделки превращаются во внутрифирменные. В результате фирма получает элементарную гарантию постоянных и стабильных поставок сырья, капитала, рабочей силы, а также регулирует затраты на приобретение нужных экономических ресурсов.

Вертикальная интеграция советского типа отличалась от вертикальной интеграции в условиях рынка тем, что имела своей целью усиление централизованного управления экономикой, создание более жесткой и взаимоувязанной хозяйственной структуры в рамках всего народного хозяйства, в то время как вертикальная интеграция рыночного типа служит бизнесу отдельной фирмы, хотя эффект в обоих случаях достигается один и тот же - сужение сферы действия рыночных законов. Вертикальную интеграцию охотно используют современные российские фирмы. Так, крупная коммерческая организация, занимающаяся продажей энергоресурсов, становится совладельцем ряда нефтяных месторождений, т.е. предприятий-поставщиков.

Кроме того, применяя подобную интеграцию, фирма сокращает свои транзакционные издержки, т.е. затраты на заключение рыночных сделок. Однако возможности вертикальной интеграции по преодолению неопределенности ограничены.

Во-первых, она всегда связана с крупными размерами предприятия, точнее с большим объемом производства товаров для данного конкретного рынка. Например, фермер не может включить в свой производственный цикл машиностроительный завод, поставляющий сельхозмашины, поскольку в одиночку он не может воздействовать на уровень цен и объем производства такого масштабного завода. В то время как это машиностроительное предприятие могло бы присоединить к себе, например, завод по выпуску электрооборудования для комбайнов. Например на рассматриваемом мною предприятии видны признаки вертикальной интеграции - один из видов продукции который производит предприятие - электропровода для Комбайнового завода и поэтому предприятие находится в зависимости, т.к. если перестанут поступать заказы, то на предприятии резко падает уровень занятости рабочих, а также теряется значительная доля прибыли (70 % - доля выпуска электропроводки на предприятии в целом).

Во-вторых, связывая рыночные отношения, вертикальная интеграция сводит на нет положительные эффекты конкуренции: стремление предприятий к снижению издержек и повышению качества продукции, выбор наилучшего из поставщиков или клиентов и связанное с этим укрепление конкурентоспособности и устойчивости рыночного положения предприятия. Устраняя конкуренцию и ее результаты, организация ухудшает не только состояние дел на рынке в целом, но и собственное положение, снижает свой хозяйственный потенциал. Поэтому многие зарубежные фирмы в последние десятилетия отказываются от вертикальной интеграции, заменяя внутренние сделки более эффективными рыночными.

Контроль над спросом означает, что фирма в состоянии контролировать объем реализуемой продукции путем разнообразного влияния на спрос. Один из вариантов контроля над спросом -установление монопольного влияния на рынке. Фирма, которая является крупнейшим поставщиком товара, может самостоятельно регулировать объем спроса и конструировать реакцию покупателей на свою продукцию. Однако монопольная власть над спросом достаточно неустойчива и недолговременна. Ей противодействуют неизбежно возникающие силы конкуренции (так, у каждого товара могут появиться заменители-субституты), с одной стороны, и антимонопольная деятельность государства - с другой.

На рынке по производству гофрокартона в Красноярском крае лидирующее место занимает ООО «КРАФТ», что позволяет этому производителю свободно манипулировать ценами на соответствующую продукцию. ООО «Красноярское УПП ВОС» не в состоянии покупать полуфабрикаты у ООО «КРАФТ»,т.к. стоимость полуфабрикатов равна стоимости готовой продукции. Соответственно такое положение цен на рынке картонажных изделий вынудило руководство предприятия начать составлять план на приобретение собственного оборудования по производству гофрокартона.

Более эффективный и устойчивый источник воздействия на спрос - маркетинговая деятельность фирмы, т.е. не грубое давление на спрос, а приспособление фирмы к потребительским нуждам и настроениям. Однако в этом случае силы конкуренции не позволяют установить целиком планируемые и абсолютно устойчивые отношения с потребителями.

Контрактные отношения - более надежный способ устранения неопределенности и получения возможности планировать свою деятельность, получивший широкое распространение в экономике развитых стран мира. В начале 90-х годов более 2/3 всех товарных сделок в западном мире имели контрактный характер.

Смысл контрактных отношений заключается в том, что потенциальный производитель сначала находит покупателя продукции, которую он способен произвести, а затем, после соответствующей подготовки, производит товар. Сделка между потенциальным покупателем и продавцом оформляется контрактом, в котором устанавливаются цены и объемы поставляемой или покупаемой продукции на достаточно длительный период времени.

ООО «Красноярское УПП ВОС» в данное время активно переходит на контрактные отношения с потребителями своей продукции, например: Комбайновый завод - электропровода; ПИКРА, КОКА-КОЛА, КрасФарма, Краскон, и различные мелкие производители - упаковочная продукция из гофрокартона.

Контракт выгоден обоим участникам сделки. С одной стороны, существенно снижается риск произвести товар и не продать. Контракт позволяет составлять предварительные планы производства и обеспечения его необходимыми ресурсами, а крупной фирме - планы научно-технических исследований. С другой стороны, априорный характер сделки позволяет наиболее точно и тонко учитывать запросы потребителя. На смену массовому производству приходит выпуск продукции по индивидуальным заказам. Возможность учета индивидуальных особенностей заказчика на высокотехнологичном производстве позволяет применять гибкое, легкоперестраиваемое оборудование.

Вместе с тем так же, как и другие способы увеличения пределов планирования, контракты не являются абсолютным и универсальным средством, поскольку не устраняют риск, связанный с невыполнением обязательств одной из сторон. Причины невыполнения - воздействие всех факторов внешней среды, в том числе природных и политических стихий. Традиционно более надежными партнерами являются крупные фирмы.

Издержки планирования. Предел планирования определен также величиной издержек, затрачиваемых на организацию и осуществление планирования.

Как отмечают многие из практикующих менеджеров, одним из наиболее существенных тормозов плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат на исследования, организацию подразделения планирования и привлечение дополнительного персонала. Речь идет о тех дефицитных средствах, которые могли бы быть использованы для решения других важных экономических задач. Если говорить о денежных издержках, то планирование требует еще одной важнейшей категории затрат - затрат времени -наиболее дефицитного и весьма ограниченного ресурса.

Может ли позволить себе организация осуществлять такие затраты и, следовательно, заниматься планированием? Да, может и должна, потому что затраты на планирование, как уже отмечалось, создают ряд важных преимуществ в деятельности фирмы. Поэтому вопрос о затратах правильно было бы сформулировать так: каковы должны быть дополнительные затраты, необходимые для расширения масштабов планирования в организации?

Масштабы деятельности фирмы и особенности планирования ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования в организации.

Преимущества в осуществлении планирования в результате эффекта синергизма принадлежат крупным фирмам. Для того чтобы предвидеть будущее, они обладают необходимым потенциалом, а именно:

у них выше финансовые возможности;

в подавляющем большинстве они занимаются серьезными научными и проектными разработками;

они обладают высококвалифицированным персоналом и в состоянии привлекать таких же высококвалифицированных специалистов со стороны и т.д.

Как правило, в состав крупных фирм входят специальные плановые подразделения. Вместе с тем даже солидные организации для определения плановых стратегий нередко обращаются к внешним консультантам, специализирующимся на вопросах планирования. В связи с быстрым распространением в последние десятилетия стратегического планирования некоторые консультационные фирмы сделали его своей исключительной областью деятельности.

Небольшим организациям сложно проводить широкомасштабную плановую работу, в особенности дорогостоящее стратегическое планирование. Однако они могут:

использовать некоторые формы планирования, особенно оперативное планирование;

применять уже готовые модели стратегий, стремиться к определению собственных стратегий по мере роста организации.

Несмотря на трудности осуществления планирования в небольшой организации, оно необходимо ей, пожалуй, еще в большей мере, чем в крупной. Внешняя среда у такой организации менее поддается контролю и более агрессивна, чем у крупной фирмы, следовательно, будущее небольшой фирмы более неопределенно и непредсказуемо. Однако и у нее есть свои преимущества в организации планирования. Главное преимущество - внутренняя среда такой организации более проста, а потому более обозрима и предсказуема. Кроме того, в небольшой организации легче создать особый психологический климат, позволяющий сплотить людей вокруг интересов организации и ее целей.

Причины неудач внутрифирменного планирования. Первая группа причин неудачного планирования объясняется тем, что менеджеры и плановики не учитывают объективные пределы планирования, указанные выше. Вторая группа причин обусловлена субъективными особенностями, кроющимися в поведении тех, от кого зависит будущее организации. Специалисты выделяют три основных субъективных препятствия для осуществления эффективного планирования.

Первая и наиболее важная причина неудач - это чрезмерное давление, приоритет краткосрочных показателей над долгосрочными. У любой фирмы есть много неотложных задач, которые она стремится решить в максимально короткий период времени. Но срочное - это не всегда самое важное: пожалуй, наиболее важным является определение общего направления действий организации, ее главных целей, долгосрочных задач. Поэтому управляющий должен научиться предпочитать действительно важное срочному, текущему, а иногда и просто мимолетному. Многие руководители жалуются на недостаток времени, что не позволяет им достаточно заниматься планированием, в том числе и долгосрочным. «Если мы будем слишком много времени уделять планированию, - говорят они, - то не сможем эффективно руководить и заниматься организацией работ в самой компании».

Это не совсем так. Специалисты по внутреннему планированию произвели подсчеты времени, необходимого для участия высшего руководителя в планировании (т.е. максимального времени, необходимого для планирования). В соответствии с выводами менеджмента один руководитель может одновременно контролировать не более 7-11 видов деятельности. Предположим, что руководитель входит в 10 плановых комитетов, существующих на его предприятиях. Каждый из комитетов заседает приблизительно по 4 часа в месяц. Тогда время, потраченное руководителем на участие в планировании деятельности, будет составлять: 4 * 10 = 40 часов в месяц, т.е. не более 25% совокупного рабочего времени. Эта величина (1/4 рабочего времени) соответствует тому, что планирование представляет одну из четырех функций менеджмента, причем функцию очень важную и весомую.

Вторая причина связана с природой личности менеджера. Ее можно определить как слабые навыки управляющих в планировании. Управляющие и особенно высшие менеджеры - это чаще всего люди, которые добились высоких должностей за счет энергии и предпринимательской одаренности, т.е. люди, которые умеют делать. Причем вынуждены делать все быстро и решительно. Однако накопленный хозяйственный опыт не приучил их к дисциплинированному, систематическому мышлению. До сих пор нечасто встречается такой менеджер, который предпочел бы в первую очередь думать, а не делать. Поэтому первые попытки заняться систематическим планированием своей деятельности часто приводят к неудаче. Однако отрицательные результаты планирования не говорят о полном отсутствии способностей к планированию у менеджеров, а только отражают их слабые навыки в этой сфере деятельности. Участие менеджера в планировании является обязательным и по мере накопления опыта приносит хорошие плоды.

Третья причина неудач в планировании связана с природой личности специалиста по планированию - плановика. По своей природе плановики и управляющие - это две противоположные человеческие категории. В отличие от управляющих плановики предпочитают теоретический подход к проблеме. У плановиков есть необходимые знания для составления плана, они владеют суммой научных методов, применяемых в планировании. Однако специалистам по планированию часто не хватает «политических» навыков и своего взгляда на практическое положение вещей. Это приводит к двум отрицательным результатам в планировании:

составлению планов, оторванных от той хозяйственной деятельности, на которую пытаются воздействовать плановики;

столкновениям, противоречиям между управляющими и плановиками.

В качестве выхода из такого положения можно предложить активное взаимодействие менеджеров и плановиков как в процессе плановой деятельности, так и при обсуждении стратегических вопросов фирмы.

Планирование является важнейшей частью любого бизнеса. Важность его выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым». Смысл высказывания заключается в том, что фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей. Планирование - это всемогущий, инструмент, способный открыть любую дверь. Серьезный подход к планированию создает основу для устойчивого и эффективного бизнеса.

Понятие «планирование деятельности фирмы» имеет два смысла:

общеэкономический с точки зрения общей теории фирмы ее природы;

конкретно управленческий, когда планирование является одной из функций менеджмента, умением предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение.

Обе стороны планирования тесно связаны между собой. Возможность планирования как конкретного вида деятельности вытекает из природы фирмы, напрямую определяется общими условиями хозяйствования.

1.1.2 Планирование - механизм регулирования цен

В рамках рыночной системы главным координатором действий ее участников - предприятий являются цены. Именно цены определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров. Фирма как участник рыночной системы также вынуждена подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку не имеет возможности отменить их действие. В окружающем мире рынка фирма - всего лишь клетка большого организма, общая роль которой часто ею не осознается. Однако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы цена находится под контролем сознательных действий профессиональных решений менеджеров, которые осознанно определяют основные направления внутрифирменной деятельности. Следовательно, внутренняя природа фирмы основывается на системе плановых решений. Например, работник автомобильного завода занят изготовлением корпуса двигателя машины или окрашивает этот корпус в зеленый, а не в красный цвет не потому, что такой выбор действий ему подсказывает система, не в силу личной выгоды, а потому, что таково волевое решение руководителей завода.

Таким образом, участники внутрифирменной деятельности теряют свободу действий, характерную для самостоятельных и не зависимых друг от друга субъектов рынка, их поведение оказывается под контролем управляющих предприятием.

Планирование как система волевых, сознательно принимаемых решений регулирует рынок во внутренней деятельности фирмы.

Осуществляя административную функцию, связанную с волевым руководством и принятием решений, предприниматель занимается планированием также в более узком смысле как разновидностью управленческой деятельности.

В современном менеджменте планирование - это предвидение.

Планирование - естественная и составная часть менеджмента. Его можно определить как умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей.

Планирование помогает ответить на следующие важные вопросы:

Где организация находится в настоящее время (экономическая позиция предприятия), каковы итоги и условия ее деятельности?

Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?

Планирование - это первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль за результатами и их оценка с точки зрения плановых показателей.

Один из «отцов» современного менеджмента А. Файоль отмечал: «Управлять - это предвидеть», а «предвидеть - это уже почти действовать».

Планирование - это не только умение предусмотреть все необходимые действия, но и способность предвидеть любые неожиданности в виде рисков, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. Фирма не может полностью устранить риск в своей деятельности, но способна управлять им при помощи эффективного предвидения.

1.2 Организация процесса реализации бизнес-плана

Этап реализации бизнес-плана охватывает период от принятия решения об инвестировании до коммерческого производства. Очень важно спланировать эту критическую фазу бизнес-планирования, так как отклонения от первоначальных проектных данных могут подвергнуть опасности весь бизнес-план. Следовательно, первостепенная цель заключается в том, чтобы определить техническую роль и финансовый вклад различных стадий реализации бизнес-плана с целью обеспечения достаточных финансовых средств для поддержания проекта до и после начала производства. Следует уделить особое внимание выбору источников финансирования и производственным задержкам.

Необходимо определить одновременные и взаимосвязанные действия, происходящие во время фазы реализации.

График внедрения должен отражать издержки реализации проекта, а также окончательные наличные средства (для всех начальных инвестиций) для того, чтобы определить соответствующие притоки фондов, которые требуются для финансирования. В этой главе рассматриваются цели реализации бизнес-проекта и составления бюджета, описываются характеристики главных рабочих задач реализации, а также основных препятствий, оказывающих особое влияние на реализацию плана. Кратко представлены методы бизнес-планирования, которые обычно применяются при реализации бизнес-проекта.

1.2.1 Содержание работ по реализации бизнес-плана

Реализовать бизнес-план - значит выполнить все рабочие задачи на фирме и вне ее, необходимые для того, чтобы перевести бизнес-проект из стадии бизнес-плана в реальную производственную стадию. Необходимо составить реальный график для различных стадий внедрения проекта. Такой график должен первоначально определить различные стадии реализации и продолжительность каждой стадии. План реализации должен содержать график, объединяющий различные стадии реализации в последовательную схему действий. Это подробное расписание должно охватывать всю инвестиционную фазу, включая период от решения о капиталовложении до начальной стадии производства и дальнейшего функционирования проекта.

Планирование реализации бизнес-проекта рассматривается здесь также для того, чтобы обратить внимание плановиков и проект-менеджеров к финансовому значению составления графика внедрения и к возможностям раннего определения задержек внедрения и их финансовым последствиям.

Для различных стадий реализации бизнес-проектов требуются неодинаковые периоды времени. Это зависит от обстоятельств, преобладающих в стране, специфической природы плана и особых требований к организации реализации конкретного бизнес-плана. Между моментом принятия решения о капиталовложениях и действительным началом реализации протекает значительное время. Этот период включает в себя следующие основные действия:

назначение команды реализации бизнес-проекта;

финансовое планирование;

организационное оформление;

приобретение и передача технологии;

основной инжиниринг;

выбор подрядчиков, консультантов и поставщиков;

подготовка заявочных документов;

выставление предложений;

предложение цены изделия;

оценка предложений;

переговоры и заключение контрактов;

детальный инжиниринг;

установка оборудования;

закупка материалов и сырья;

предпроизводственный маркетинг;

обучение и назначение на должности,

запуск бизнес-проекта и начало производства.

В реализации бизнес-плана могут принимать участие как местные, так и иностранные стороны.

В некоторых случаях период внедрения может быть таким продолжительным, что данные бизнес-плана устаревают и нуждаются в пересмотре. Необходимо, чтобы данные по затратам были датированы и документированы так, чтобы можно было непрерывно отслеживать цены как методом прогнозов, так и путем сбора реальной информации. Сравнивая реальные данные, накапливающиеся на стадии реализации, с данными, представленными на стадии изучения, можно определить воздействие любых превышений издержек на ликвидность, финансовые требования и общую прибыльность бизнес-проекта.

Планирование реализации бизнес-проекта и составление бюджета включают следующие основные задачи:

определение типа рабочих задач на фирме и вне ее, которые необходимы для реализации проекта;

определение логической последовательности событий в рабочих задачах;

подготовку графика внедрения, определяющего положение рабочих задач, корректировку во времени, необходимом для завершения каждой индивидуальной задачи;

определение ресурсов, необходимых для завершения индивидуальных задач, и выявление соответствующих издержек;

подготовка бюджета реализации и потоков средств, которые обеспечат финансирование на всем протяжении фаз реализации и эксплуатации бизнес-проекта;

документирование всех данных реализации, позволяющее корректировать планы и бюджет реализации, равно как и прогнозы, сделанные во время составления бизнес-плана.

1.2.2 Стадии реализации бизнес-плана

Основные стадии реализации бизнес-плана не всегда поддаются шаговому анализу, когда одна стадия неизменно следует за другой. Неизбежны большое число пересечений и одновременное планирование различной деятельности. Например, обучение может начаться очень рано, когда главный персонал компании долгое время обучается за границей, хотя обучение обслуживающих техников и операторов происходит позже, во время завершения бизнес-проекта и запуска производства. Особенно важно сопоставить социально-экономические условия в стране или районе с мероприятиями периода внедрения для того, чтобы оценить их последствия для составления графика реализации индивидуальных задач. Эффективная организация доставки оборудования и его установка на предприятии ООО «Красноярское УПП ВОС» является важной составляющей для реализации данного проекта, но если ответственный за это персонал неопытен или низко оплачивается, весь проект может оказаться в опасности.

Назначение команды реализации бизнес-проекта. Реализация бизнес-проекта обычно возлагается на команду по его осуществлению. Если компания в процессе ее образования имеет квалифицированный персонал, то она может назначить команду реализации под собственным управлением. В противном случае может быть избран профессиональный консультант, действующий в интересах инвестора.

Команда может осуществить либо всю работу, либо ее часть. В частности, в случае больших проектов некоторые задачи (например, подробный инжиниринг или надзор за строительством и работами по установке оборудования) часто осуществляются по субконтракту. Главная цель назначения команды проекта - дать гарантию тому, что выполнение всех работ находится в соответствии с планом и бюджетом реализации и что имеется возможность проведения соответствующих контрмер в случае, если работы по реализации и издержки отклоняются от плана.

Финансовое планирование. После того как принято решение о капиталовложениях и известны полные инвестиционные расходы и их расписание, необходимо начать детальные приготовления к финансированию бизнес-проекта в соответствии с финансовыми требованиями его реализации.

Организация и менеджмент. План и график реализации, подготовленные в бизнес-плане, обычно формируют основу будущей работы команды внедрения. Команда должна обладать необходимой властью над подрядчиками и консультантами, чтобы обеспечить эффективное и своевременное внедрение бизнес-плана. Члены команды должны иметь достаточные знания о местных условиях. Команде предстоит действовать не только во время периода внедрения, поэтому следует образовать ядро из управляющего, технического и обслуживающего персонала, которое впоследствии войдет в состав управления компанией при ее дальнейшем функционировании.

Организационное построение. График пополнения зависит от типа производства и доступности нужных работников. Обучение новых работников может начаться на очень ранней стадии, и, возможно, будет необходимо, чтобы кто-то из ключевых фигур обучался за границей. Более того, чтобы начать эффективное обучение, может оказаться необходимым использование инструкторов-эмигрантов и обеспечение учебными материалами и обучающим оборудованием. Очень часто пополнение кадрами производится на последней стадии. Программы по обучению начинаются только тогда, когда компания готова начать производство, что приводит к низкому использованию мощностей на ранних производственных стадиях.

Приобретение и передача технологии. Приобретение технологии - ключевой элемент фазы реализации бизнес-плана. Иногда необходимо решать юридические проблемы, такие, как: права на патент, эксплуатационные ограничения или ограничения на передачу технологии и торговые наименования.

Детальный инжиниринг и заключение контрактов. Окончательные планировка предприятия и его дизайн, подготовленные в бизнес-плане, являются отправной точкой для детального инжиниринга. Во время фазы реализации тщательно разрабатывают полную документацию подготовки площадки, заказывают машины и заводское оборудование, для чего привлекают инженеров, архитекторов и плановиков, совместная работа которых требует эффективной координации. Стоимость этой работы и необходимое на нее время должны быть оценены в бизнес-плане. Команда реализации бизнес-плана обеспечивается полным набором технической документации задолго до начала установки оборудования.

Важный аспект, не получающий должного внимания, - это обеспечение детального руководства по обслуживанию и ремонту оборудования. Следует добиться, чтобы текст инструкций, графики и диаграммы могли бы быть использованы будущими операторами и обслуживающим персоналом.

Представление предложений, переговоры и заключение контрактов. Эта стадия включает: определение подрядчиков, консультантов и поставщиков; подготовку, представление и оценку предложений; переговоры и заключение контрактов. Для достижения самых лучших предложений необходимо отвести приемлемое время.

Промежуток времени между предложением цены и окончательным заключением контракта может быть запланирован без особых трудностей. Время до поставки оборудования может быть от нескольких месяцев (для относительно небольшой компании) до двух лет (для более сложных установок). Следует так запланировать время поставок, чтобы обеспечить появление оборудования в последовательности, которая была бы оптимальна как для поставок, так и для строительства. Необходимо предвидеть все критические этапы для транспорта по поставкам объемных или тяжелых машин и оборудования. В компании поставщиков необходимо осуществлять контроль качества, организовать погрузку и транспортные пути, подготовить коммерческие документы в соответствии с законами и правилами. Необходимо иметь промежуточные склады и помещения, где оборудование безопасно будет храниться до установки на предприятии.

Когда устанавливается как импортное, так и местное оборудование, возникают проблемы с последовательностью поставок. Поставки местного оборудования в российских нарушенных кооперированных связях происходят зачастую значительно дольше, чем поставки импортного оборудования. Поэтому заказы должны быть запланированы значительно раньше.

Тест ни испытание оборудования является иногда серьезной проблемой. Эти тесты, в особенности их продолжительность и условия тестирования, следует точно и подробно определить в документах контрактов, чтобы в будущем можно было избежать претензий. На этапе разработки бизнес-плана необходимо указать, какие требуются или рекомендуются испытания оборудования с расчетом примерных затрат. Результат проверки оборудования является решающим как для поставщиков, так и для покупателей.

Одобрение теста покупателем - это условие для оплаты поставщику за установку оборудования. Этот тест является решающим и для инвесторов. Неуспешный тест исполнения или испытания оборудования неизбежно означает задержку запуска предприятия и ввода его в эксплуатацию. Хотя поставщики или подрядчики выпускают долговое обязательство по платежам, однако его ценность несравнима с производственными потерями. Плохой документ на тест исполнения оборудования без ясных утверждений о целях деятельности предприятия и методах проверок, равно как и обязанностей всех заинтересованных сторон, часто приводит к задержкам и юридическим проблемам.

Во многих контрактах по проверкам исполнения оборудования следует гарантийный период. В этом случае принятие теста исполнения оборудования является предварительным, а окончательный сертификат о принятии выпускается после окончания срока гарантии.

Модельные формы контрактов. Следует составить примерные образцы контрактов для возведения предприятий (производственных участков и линий) в следующих терминах: «под ключ на крупные суммы»; «почти под ключ»; «с компенсированием расходов»; «с обеспечением ноу-хау и прикладным сервисом». Эти примерные образцы контрактов сбалансировано распределяют обязанности сторон. При составлении образцов контрактов выделяют следующие вопросы: своевременное завершение единого объекта (участка, линии), гарантирующее способность поддерживать высокую эффективность работы и производства товаров определенного качества; введение полных инвестиционных издержек вместо стоимости только контракта; сроки оплаты, связанные с выполнением обязательств подрядчика; непрерывность действия технических гарантий; вовлечение покупателя во все стадии поставки; эффективное использование долговых обязательств для того, чтобы обеспечить исполнение их подрядчиком.

Для помощи пользователям образцов контрактов в переговорах по их заключению следует подготовить: обзоры, охватывающие предконтрактную практику; технические спецификации; пояснительные комментарии к принципиальным пунктам образца контракта с описанием рекомендуемых дополнительных соглашений как внутри, так и вне контракта. Это необходимо для устранения недостатков обучения местного персонала, а также для неопытных операторов предприятия.

Строительство и монтаж оборудования. Любые задержки строительства окажут непосредственное воздействие на издержки и предполагаемые доходы, запланированные на этапе составления бизнес-плана. При составлении графика строительных и монтажных работ необходимо учитывать, что они могут начаться только тогда, когда будет подготовлен окончательный макет предприятия (участка), приобретена выбранная площадка и получены все необходимые разрешения от местных властей. Подготовка участка может быть спланирована без больших проблем, но следует позаботиться о выполнении необходимых проверок и технических исследований для того, чтобы предполагаемые гражданские работы являлись адекватными. Подготовка площадки также должна охватывать ограничения в строительстве и оценку доступности имеющихся офисов, жилых помещений, средств транспорта и т. д. Необходимо тщательно определить последовательность гражданских работ и строительной деятельности в соответствии с требованиями инфраструктуры и ее доступностью, а также графиком поступления и установки различных типов оборудования. Следует внимательно рассмотреть поток материалов с тем, чтобы расположение открытых складов не мешало другой деятельности на участке.

Обеспечение сырьем и обслуживанием. Во время реализации бизнес-плана необходимо завершить мероприятия по поставке основных производственных материалов. Если часть товаров импортируется, то следует изучить возможные препятствия в цепочке поставщик - покупатель, а также решить все проблемы, которые могут возникнуть во время транзита. Хотя начальные поставки запасных частей обычно осуществляются поставщиками оборудования, этого может оказаться недостаточно для поддержания работы. Должны быть образованы фонды для обеспечения поставки запасных частей и расходуемого сырья.

Для решения критических производственных вопросов обязательно использование контрольной системы достаточности качества. Контроль за качеством может быть выполнен агентствами, работающими в странах поставщиков.

Предпроизводственный маркетинг. Подготовка рынка продаж должна начинаться заблаговременно, с тем чтобы продукция могла быть продана в запланированные сроки. В противном случае запас непроданной продукции будет расти, и предварительные расчеты о коммерческой прибыльности продукта окажутся неверными. Подготовка рынка заключается в рекламе и обучении продавцов и дилеров, а также в организации сети сбыта и обеспечения специальным оборудованием по продаже товаров (морозильники, выставочные залы, мастерские).

1.2.3 Управление реализацией бизнес-плана по результатам

Важными объектами совершенствования управления реализацией бизнес-плана являются:

в области планирования - усиление конкретности планов и приближение к практике;

одновременное рассмотрение нескольких вариантов и прогнозирование влияния различных факторов;

усиление внимания к ключевым результатам, содействующим коммерческой деятельности;

переход от понятий издержек к понятиям результатов;

доведение заданий до каждого работника на всех уровнях управления;

доведение планирования до уровня затрат рабочего времени и создание стимулирующей обстановки;

в области осуществления управления - усиление внимания к вопросам управления людьми и контролю за внешним окружением родительской организации;

эффективное использование имеющихся полномочий, а также отказ от мышления типа «это меня не касается» в конкретных ситуациях управления;

учет морального, (физического и социального) состояния руководителя, поскольку от него зависит эффективность работы организации;

в области контроля - превращение контроля из формальности в многостороннее обсуждение достигнутых результатов, приводящее к практическим мерам по принятию решений на основе полученных оценок;

совершенствование системы премирования, привязка к ее конкретным результатам;

повышение требовательности и уровня целей;

увеличение эффективности управления.

Из имеющегося опыта можно сделать вывод, что нацеленность на достижение новых результатов является общей для всех объектов развития на основе бизнес-планов. Поскольку критерий результата занимает здесь центральное положение, систему управления, опирающуюся на полученный результат, можно назвать управлением по результатам.

При реализации бизнес-плана важно, чтобы руководители организации четко представляли цели, которые они могут достигнуть в конкретной ситуации. Это позволит руководителю оценить, а при необходимости и уточнить исходные стратегические позиции, которыми могут быть, например, современный уровень выдвигаемых задач, действенность коммерческих идей, промежуточные цели и порядок их важности, а также характер выработанной стратегии развития.

Опыт показывает, что на практике часто поднимается вопрос о том, как довести принятые решения до всех уровней организации таким образом, чтобы они везде реализовывали бы свою направляющую функцию. С этой точки зрения наиболее правильным решением является определение ключевых результатов и целей. Ключевые результаты могут быть трех типов:

ключевые результаты коммерческой деятельности;

ключевые результаты функциональной деятельности;

так называемые результаты поддержки.

Прежде всего необходимо определить наиболее значимые ключевые результаты и цели коммерческой деятельности, ранжировать их в порядке важности и достигнуть согласованности по ним на всех уровнях предприятия. Итоги коммерческой деятельности наиболее отчетливо проявляются при подсчете результатов и подведении баланса или оценке рассчитанных на их основе контрольных показателей. В качестве примеров таких результатов можно назвать оборот, покрытие расходов, переменные и фиксированные издержки, использование капитала (инвестиции, оборотные средства и др.), рентабельность и т. д. Эти ключевые результаты обычно коррелируются (положительно или отрицательно) различными составляющими баланса.

Результаты поддержки бизнес-плана в соответствии с его названием оказывают содействие достижению коммерческих и функциональных результатов. В качестве примеров внешних результатов поддержки можно назвать имидж и культуру производства отношения с внешней средой. Результаты поддержки внутри организации можно установить, в частности, в отношении мотивированности персонала, атмосферы организации, использования рабочего времени и прохождения информации.

Приведенные примеры показывают, что в управлении по результатам понятие «результат» является весьма широким и многосторонним. Исходным моментом служит то, что для каждого работника или группы работников, участвующих в реализации бизнес-плана, устанавливаются некоторые важнейшие для них ключевые результаты и цели, с помощью которых выполнение заданий и использование рабочего времени и других ресурсов можно направлять на осуществление главных целей, стоящих перед организацией.

1.2.4 Последовательное решение и раннее осуществление этапов реализации проектов

В процессе бизнес-планирования окончательное решение о начале реализации проектов задерживается до момента утверждения бизнес-планов руководителем фирмы. Объясняется это, как правило, следующим: «Мы не можем принять решение до того момента, пока не прояснится судьба всех проектов. Мы не можем начать реализацию, пока не приняты все решения».

При методе «аккордеон» применяется другой подход. В конце каждого модуля становится ясно, что необходимо предпринять определенное действие независимо от выводов, полученных на последующих этапах. Например, после анализа перспективы становится очевидно, что возможности фирмы наблюдать за внешней средой недостаточны. В конце анализа конкурентоспособности может оказаться, что у фирмы нет будущего в некоторых традиционных зонах хозяйствования и поэтому необходимо прекратить капиталовложения в эти зоны во избежание дальнейших потерь. В таких случаях отсрочка действий, которые в конечном счете все равно должны быть предприняты, ничего не дает. Следовательно, соответствующие программы должны начинаться в конце каждого модуля методом «аккордеон». Это дает ряд преимуществ.

Рассредоточение решений во времени обеспечивает равномерную рабочую нагрузку на высших руководителей фирмы, снимает перегрузки, сопровождающие принятие решений в обычном порядке в момент утверждения бизнес-планов.

Раннее начало программ аналогичным образом позволяет рассредоточить нагрузку, связанную с реализацией, и обеспечивает раннее завершение процесса изменения.

Реализация, происходящая параллельно планированию, обеспечивает цепную обратную связь по дополнительному обоснованию плановых решений и их предпосылок.

Раннее начало реализации развивает и совершенствует потенциал для принятия стратегических решений о реализации, которые последуют в конце процесса планирования.

Возможность более раннего принятия решений позволяет менеджерам контролировать продолжительность процесса изменений, согласуя его таким образом со временем принятия решения.

1.3 Контроль за выполнением бизнес-плана

Механизм контроля реализации бизнес-плана необходимо создавать до начала его составления. Однако создавать систему контроля в связи с внедрением бизнес-планирования не очень эффективно. Это объясняется тем, что есть опасность, что на предприятии возникнут две системы учета и контроля: одна - связанная с действительным функционированием деятельности компании, а другая -- отдельно для бизнес-плана.

Для контроля за выполнением бизнес-плана необходимо установить контрольные точки, по которым можно было бы определять, все ли идет, как намечено. Как правило, планы составляются на год вперед, но это не значит, что нужно ждать год, чтобы выяснить, выполнен план или нет. Соотношение доходов и расходов предприятия, состояние денежной наличности, уровень запасов на складе, выполнение производственных планов, качество продукции, счета, переходящие с предыдущего периода, и т. д. следует проверять регулярно, например раз в месяц. Система контроля должна быть простой, но в то же время обеспечивать всех лиц, принимающих ключевые решения, своевременной информацией, чтобы они вовремя могли принять корректирующие меры в случае возникновения отклонений. Ниже приведено краткое описание каждого элемента системы контроля.

Контроль за запасом. Контролируя уровень запаса, фирма заботится не только о себе, но и о потребителе: и чем быстрее удастся окупить деньги, овеществленные в сырье, материалах и готовой продукции на складе, тем быстрее их можно будет вложить в дело и, следовательно, тем больше товаров и услуг фирма сможет предложить своим клиентам.

Производственный контроль предполагает сравнение уровня издержек, предусмотренных в плане, с отчетными цифрами. Особое внимание следует обратить на такие показатели, как полезная нагрузка на станки и оборудование, число отработанных человеко-часов, продолжительность производственного цикла, время ожидания и время простоя.

Контроль за качеством в значительной мере зависит от типа производства, но цель его всегда одна и та же- обеспечить безотказную работу по изготовлению товара.

Контроль за продажами. Информация об увеличении продаж в натуральных и стоимостных показателях, о средней стоимости одной покупки, соблюдении сроков поставки, количестве товаров, проданных в кредит, весьма полезна для правильного представления о том, как идут дела на фирме. Очень важно также создать надежную систему контроля за поступлением платежей, чтобы избежать просроченных счетов и безнадежных долгов.

Контроль за расходами. Для каждого предприятия очень важно отслеживать, сколько денег выплачено и на какие цели.

Наибольшую важность в системе контроля за реализацией бизнес-плана имеет финансовый контроль, который осуществляется при помощи системы бюджетирования. Важность его связана еще и с тем, что он позволяет контролировать деятельность предприятия в целом, когда подразделения действуют по своим бизнес-планам. В этом смысле, если говорить о бизнес-плане предприятия, он может и не существовать в полном объеме, но финансовый план должен быть обязательно.

2. Методика разработки бизнес-плана для ООО «Красноярское УПП ВОС»

Чтобы стать жизнеспособным, стабильным и прибыльным, бизнес нуждается в чем-то большем, чем деньги. Он нуждается в планировании.