Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы управления сбытовой деятельностью
• 1.1 Понятие и основные системы управления классификация сбытовой деятельности предприятия в условиях рынка
• 1.2 Планирование, прогнозирование, контроль и мотивация сбытовой деятельности
• 1.3. Принципы управления сбытом
• 1.4 Оценка организации сбытовой деятельности предприятия
• 1.5 Особенности управления сбытом на сельскохозяйственных предприятиях
• Глава 2. Анализ управления сбытовой деятельность в ЗАО «Куйбышевское»
• 2.1 Характеристика предприятия ЗАО «Куйбышевское»
• 2.2 Анализ рынков сбыта продукции и закупок сырья
• 2.3 Ключевые результаты исследования мотивации менеджеров по продажам «ЗАО Куйбышевское»
• Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию сбытовой деятельности в ЗАО «Куйбышевское»
• 3.1 Создание отдела продаж в ЗАО «Куйбышевское»
• 3.2 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации работников отдела продаж «ЗАО Куйбышевское»
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложение

Введение

Организация сельскохозяйственного производства предусматривает осуществление системы мер по эффективному использованию земли, трудовых, технических, материально-производственных и финансовых ресурсов с целью получения большого объема продукции высокого качества при экономном расходовании средств. Одним из основных направлений производственной деятельности сельскохозяйственных предприятий является производство зерновых культур, которые возделываются почти повсеместно, что объясняется их исключительно большой ценностью и разнообразным использованием.

В связи с этим особую актуальность и народнохозяйственную значимость приобретает проблема повышения эффективности управления производственной и сбытовой деятельностью сельскохозяйственных предприятий. Она является весьма сложной и требует научно обоснованных решений, а также адекватных условиям переходного периода поиска принципиально новых подходов к управлению современным специализированным производством в рамках выбираемой единой рыночно ориентированной концепции как на федеральном, на региональном и местном уровнях.

В настоящее время в условиях рыночных отношений особое место занимает маркетинг как система управления производственно-сбытовой деятельностью организаций, нацеленная на эффективное удовлетворение потребительского спроса. Таким образом, применение основных элементов маркетинга сельскохозяйственными товаропроизводителями позволит повысить эффективность принятия управленческих решений и, следовательно, повысить эффективность производства в целом для достижения высоких финансовых результатов от производственной деятельности, что и является целью существования любой организации. В настоящее время только тот, кто имеет возможность получать, и умеет анализировать информацию о состоянии рыночной среды способен эффективно заниматься производством и иными видами деятельности.

Актуальность темы исследования определяется современным состоянием рынка сельскохозяйственной продукции, уровнем производственных отношений и т.д.

Реализация сельскохозяйственной продукции во многом определяет процесс организации производства и в целом деятельность предприятия. Эффективная реализация сельскохозяйственной продукции позволяет обеспечить стабильность производства и обозначить пути развития.

Объектом курсовой работы выступает ЗАО «Куйбышевское», предметом - сбытовая деятельность ЗАО «Куйбышевское».

Цель работы - разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления сбытовой деятельностью ЗАО «Куйбышевское».

- рассмотреть понятие и основные системы управления сбытовой деятельности предприятия в условиях рынка;

- определить классификацию форм и систем сбыта;

- рассмотреть принципы управления сбытом;

- проанализировать основные методы сбыта готовой продукции;

- провести анализ правления сбытовой деятельность в ЗАО «Куйбышевское»;

- рассмотреть особенности управления сбытом на сельскохозяйственном предприятии;

- разработать мероприятия по совершенствованию управления сбытовой деятельностью ЗАО «Куйбышевское»;

- рассмотреть совершенствование сбытовых функций предприятия на основе введения должности менеджера по продажам в ЗАО «Куйбышевское».

Проблема рациональной организации сбытовой деятельности изучается в трудах отечественных (Азоев Г., Банников А.И., Бредов В.М., Голубков Е.П., Залманова М.Е., Костоглодов Д.Д., Семененко А.И. и др.) и зарубежных (Дейян А., Берман Б., Болт Г., Драккер П., Котлер Ф., Троадек А., Эванс Дж. И др.) ученых. Разработаны подходы и методики организации сбыта, как в условиях рынка, так и в условиях экономики с жестким государственным регулированием.

Однако специфика российского экономического пространства состоит в том, что упразднение жесткого государственного регулирования произошло в то время, когда инструменты рыночного хозяйства в полной мере не функционировали. В результате потребовались методики, учитывающие особенности российской экономики на современном этапе. Это и явилось объективной необходимостью разработки модели организации сбытовой деятельности, которая позволила бы адаптироваться отечественным предприятиям к изменившимся условиям хозяйствования.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1 Теоретические основы управления сбытовой деятельностью

1.1 Теоретические аспекты сбытовой деятельности

Классическим считается следующее определение сбытовой деятельности - это совокупность экономических отношений, которые складываются в сфере обмена по поводу реализации товаров, продукции, работ или услуг.

Таким образом, сбытовая деятельность может существовать как в условиях рыночной экономики, так и в условиях плановой экономики. Разница будет состоять в том, что в условиях рыночной экономики сбытовая деятельность совершается непосредственно между производителем и покупателем, а в условиях плановой экономики этот процесс опосредуется участием государства.

Сбытовая деятельность функционирует на основе единых экономических законов. В качестве основных из них выделяются следующие:

закон стоимости - в соответствии с которым продукция реализуется с учетом издержек по ее созданию, но по той стоимости, в которой покупатель оценивает удовлетворение соответствующих потребностей;

закон экономии ресурсов - предполагает постоянное совершенствование качества продукции с одновременным снижением уровня издержек. Нарушение этого закона обусловливает невозможность полноценного действия закона стоимости;

закон равновесия, в соответствии с которым при прочих равных условиях объем товаров и услуг, предложенных к продаже, уравновешивается платежеспособным спросом потенциальных покупателей. Другими словами, рынок обусловливает такие объемы производства, чтобы в любой момент времени потребности соответствующих покупателей могли быть удовлетворены в полном объеме, причем по приемлемым для покупателей ценам.

Сбыт продукции, товаров -- продажа, реализация предприятием, организацией, предпринимателями изготовляемых ими продукции, товаров с целью получения денежной выручки, обеспечения поступления денежных средств.

Сбыт продукции, товаров -- продажа, реализация предприятием, организацией, предпринимателями изготовляемых ими продукции, товаров с целью получения денежной выручки, обеспечения поступления денежных средств.

Главная цель сбыта - реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей.

Хотя сбыт - завершающая стадия хозяйственной деятельности товаропроизводителя, в рыночных условиях планирование сбыта предшествует производственной стадии и состоит в изучении конъюнктуры рынка и производственных возможностей предприятия производить пользующуюся спросом (перспективную) продукцию и в составлении планов продаж, на основе которых должны формироваться планы снабжения и производства.

Сбытовая политика играет ключевую роль в нескольких областях стратегического планирования компании. Служба сбыта должна определить лучший способ достижения стратегических целей для каждого подразделения компании. Целью менеджеров по сбыту не всегда является обеспечение роста продаж. Их целью может быть поддержание существующего объема продаж при одновременном сокращении расходов на рекламу и продвижение товаров на рынке или даже снижение спроса. Другими словами, служба сбыта должна поддерживать спрос на уровне, определенном в стратегических планах высшего руководства. Служба сбыта помогает компании оценить потенциал каждой хозяйственной единицы компании, установить цели для каждой из них и затем успешно достичь этих целей.

В качестве критериев принятия решений при осуществлении мероприятий сбытовой политики могут применяться: величина товарооборота; доля рынка; расходы по сбыту; степень разветвленности сети распределения, что характеризуется уровнем сохраняемости продукта в процессе его сбыта от производителя до конечного потребителя; имидж каналов сбыта, т. е. организаций, обеспечивающих распределение и сбыт товаров; уровень кооперации субъектов в системе распределения, обеспечивающий снижение конфликтности и коммерческого риска; гибкость и живучесть сбытовой сети.

Существуют разные мнения относительно значения сбыта для компании. В некоторых фирмах служба сбыта - обычный отдел, работающий наравне с другими подразделениями. Порой маркетологи впадают в другую крайность, утверждая, что отдел маркетинга - главное функциональное подразделение компании. Такие маркетологи уверены, что именно служба сбыта должна определять миссию, товары и рынки компании и руководить другими функциональными подразделениями в процессе обслуживания покупателей.

Основным ориентиром в деятельности компании следует считать покупателя. Фирма не может существовать и преуспевать без покупателей, поэтому их привлечение и удержание является главной задачей. Покупателей привлекают обещаниями, а удерживают выполнением этих обещаний. Служба маркетинга формулирует эти обещания и обеспечивает их выполнение. Однако, поскольку реальное удовлетворение покупателя зависит от работы других отделов, все функциональные подразделения должны работать сообща, чтобы добиться удовлетворения покупателя и заслужить его высшую оценку. Служба сбыта (маркетинга) играет координирующую роль в работе всех подразделений над решением задачи удовлетворения покупателя.

По Ф. Котлеру организация службы сбыта на предприятии включает в себя следующие этапы:

1. Постановка задач торговому персоналу.

2. Разработка структуры службы сбыта.

3. Привлечение, отбор и обучение торговых агентов.

4. Оценка эффективности деятельности торговых агентов.

Рассмотрим их теперь более подробно.

1. Постановка задач торговому персоналу.

В недалеком прошлом руководители многих российских предприятий придерживались мнения о том, что торговый персонал должен «продавать, продавать и продавать». Для сотрудников отдела сбыта определялись нормы продаж, и лучшими считались работники, которые не просто достигали запланированных показателей, но и перевыполняли их. Затем, был принят во внимание мировой опыт: возникла идея о том, что торговый представитель должен уметь выявлять проблемы потребителя и предлагать их решения. Данная концепция предполагает, что в начальной стадии взаимоотношений с потенциальным покупателем торговые представители не пытаются продать конкретный продукт. Скорее, они показывают, как с помощью конкретного поставщика потенциальный потребитель может увеличить свою прибыль. Таким образом, торговый представитель стремится объединить свою компанию и фирму-потребителя в «партнерство ради прибыли».

В зависимости от выполняемых функций торговые работники выполняют одну или несколько следующих задач.

· Оценка перспектив. Поиск перспективных потребителей (направлений сбыта продукции).

· Постановка целей. Распределение времени взаимодействий с актуальными и потенциальными потребителями.

· Коммуникации. Распространение информации о товарах и услугах компании.

· Продажи. Осуществление продажи посредством установления контакта с потребителем, представления товара, преодоления возражений и завершения сделки.

Далее необходимо определить конкретные методы работы с потребителями. Термин «торговый представитель» охватывает широкий спектр должностей. Классификацию можно произвести по степени творческой инициативы в их труде:

· Разносчик - торговый работник, основная обязанность которого состоит исключительно в доставке продуктов (например, молока, хлеба и других товаров).

· Приемщик заказов занят приемом либо внутренних (например, продавец галантерейного магазина, стоящий за прилавком), либо внешних заказов (торговый представитель, принимающий заказ на поставку товара у менеджера супермаркета).

· Миссионер занимается не столько приемом заказов, сколько формированием хороших взаимоотношений с реальными и потенциальными потребителями или их обучением (например, медицинский консультант, представляющий фармацевтическую фирму).

· Технический консультант - торговый работник, обладающий высоким уровнем технических знаний (например, инженер, выполняющий функции консультанта компаний-клиентов).

· Организатор спроса, используя творческие методы, организует процесс продажи материальных товаров (пылесосов, холодильников, энциклопедий) или услуг (страхования, рекламы или образования).

· Продавец готовых решений специализируется на устранении возникших у потребителей проблем, как правило, имеющих отношение к товарам и услугам компании, на которую он работает (например, компьютерные и коммуникационные системы).

Торговые представители работают с потребителями несколькими способами:

«Торговый представитель - покупатель»: торговый представитель проводит беседу с потенциальным или актуальным потребителем лично или по телефону.

Компания может иметь либо внешнюю («полевую»), либо внутреннюю или обе службы сбыта. Внешние торговые агенты совершают выезды на вызовы к заказчикам. Внутренние торговые агенты выполняют свои служебные обязанности непосредственно в офисе, отвечая на звонки или звоня по телефону, а также принимая заказчиков и потенциальных покупателей.

С целью экономии времени, затрачиваемого во время работы внешней службы сбыта, многие компании идут на увеличение размеров своей внутренней службы сбыта, в которую входят специалисты по техническому сопровождению и обслуживанию, торговые ассистенты и «телефонные продавцы». Специалисты по техническому сопровождению и обслуживанию обеспечивают клиентов технической информацией и отвечают на их вопросы. Торговые ассистенты обеспечивают исключительную по своей важности связь с внешними торговыми агентами. Они предварительно созваниваются с заказчиками, подтверждают условленную встречу, отслеживают предоплату, контролируют отгрузку и доставку продукции и при отсутствии внешнего торгового агента отвечают на поступающие от пользователей вопросы в отсутствие продавца. Телефонные продавцы используют телефон для поиска новых перспективных заказчиков, заключения сделок и обслуживания заказов напрямую.

Внутренняя служба сбыта разгружает внешних торговых агентов и оставляет им больше времени для обслуживания крупных заказов и поиска новых перспективных заказчиков. В зависимости от сложности продукции и обстоятельств потребителя, телепродавец может выполнять от 20 до 33 контактов в день с принятием ответственных решений. Это число можно сопоставить с четырьмя вызовами в день, которые в среднем способен обслужить внешний торговый агент.

Способ используется при продаже товаров конечному потребителю, а также при продажах товаров массового спроса.

«Торговый представитель - группа работников покупателя»: торговый представитель стремится познакомиться и получить информацию обо всех членах закупочной группы фирмы-потребителя.

«Команда торговых работников - группа сотрудников покупателя»: команда работников службы сбыта предприятия тесно сотрудничает с закупочной группой компании-покупателя.

Командные методы работы используются при работе с крупными предприятиями и продажах высокотехнологичной, наукоемкой продукции.

«Торговая конференция»: торговый представитель приглашает в компанию потенциальных клиентов для обсуждения их проблем и возможностей их устранения с помощью продукции поставщика.

«Торговый семинар»: группа работников компании организует для клиентов учебный семинар по представлению и обсуждению новых товаров.

2. Разработка структуры службы сбыта.

Существует территориальная, товарная, рыночная и комплексная сбытовые структуры.

При территориальной организации сбыта каждому торговому представителю определяется географическая территория, на которой он представляет весь ассортимент товаров компании. Такая структура обладает рядом преимуществ. Во-первых, она позволяет четко определить обязанности работников. Во-вторых, ответственность за работу на конкретной территории увеличивает заинтересованность торгового представителя в налаживании деловых связей в регионе. В-третьих, затраты на его поездки относительно невелики, поскольку каждый сотрудник службы сбыта перемещается внутри небольшой территории.

Территории могут определяться с таким расчетом, чтобы обеспечивать соизмеримость либо потенциала продаж, либо загрузки торгового персонала. Территории с соизмеримым потенциалом обеспечивают каждому торговому представителю одинаковые возможности по получению заработка, а для компании являются инструментом оценки производительности работников. Однако, так как на разных территориях плотность потребителей неодинакова, территории с равным потенциалом могут значительно различаться по размерам. Как вариант территории могут определяться по принципу адекватной загрузки работников. Например, в США территории формируются путем объединения более мелких географических единиц - округов или штатов, до получения соизмеримых потенциалов продаж или загрузки персонала. Схожие методы определения сбытовых территорий начали применяться и в России. При формировании необходимо также учитывать местонахождение природных препятствий, сочетаемость смежных районов, адекватность условий транспортировки и другие особенности. Характер территории влияет на затраты и условия работы торговых представителей и их удовлетворение от работы. Сегодня компании могут формировать территории сбыта с помощью компьютерных программ, позволяющих оптимально использовать такие показатели, как плотность потребителей, соизмеримость потенциала продаж, загрузка сотрудников службы сбыта и время их поездок.

Территориальную структуру службы сбыта лучше использовать в случае, если продукция предприятия продается на географически большой территории.

Важность знания торговым персоналом свойств и качеств продукции, а также развитие торговых подразделений и управления товарами привели многие компании к структурированию систем сбыта по товарному принципу. Такая структура особенно удобна, если продукция является технически сложной, разнообразной или многочисленной.

Нередко торговый персонал компаний специализируется на обслуживании конкретных отраслей или групп потребителей, для чего могут быть созданы отделы службы сбыта. Преимущество рыночно ориентированной структуры службы сбыта в том, что каждое подразделение специализируется на потребностях клиентов, основной недостаток - территориальная разбросанность потребителей, требующая дорогостоящих деловых поездок.

Если компания предлагает широкий спектр продуктов разным группам потребителей и действует в обширном географическом регионе, она комбинирует разные принципы структурирования службы сбыта. Торговые представители могут специализироваться по принципам территория-продукция, территория-рынок, продукция-рынок и т.д. При комплексной структуре торговый представитель отчитывается перед одним или несколькими менеджерами по ассортименту и персоналу. Например, компания Motorola использует четыре варианта структуры службы сбыта: 1) ориентированную на стратегический рынок; 2) территориальную, направленную на работу с потребителями на разных территориях; 3) дистрибьюторскую, занимающуюся подготовкой и работой с торговыми посредниками; 4) внутреннюю, осуществляющую телемаркетинг.

После определения стратегии и структуры службы сбыта компания готова к установлению ее размера. Торговые представители являются одним из самых производительных и дорогостоящих активов предприятия. Увеличение их числа приводит к возрастанию, как объема продаж, так и затрат.

Если менеджмент компании-поставщика определил желаемое число покупателей, для установления численности сотрудников службы сбыта может использоваться метод трудозатрат, который состоит из следующих этапов.

I. Покупатели разбиваются на группы в зависимости от годового объема продаж.

II. Для каждой группы устанавливается частота контактов (количество визитов в год).

III. Численность покупателей каждой группы умножается на соответствующую частоту контактов, что после суммирования дает годовое количество визитов торговых представителей в целом по региону их деятельности.

IV. Устанавливается среднее количество визитов, которые может осуществить за год торговый представитель.

Применяемая в компании система вознаграждения торговых представителей должна привлекать в организацию высококлассных торговых специалистов. Торговые работники высоко ценят регулярность выплат заработной платы, премии за высокие показатели работы и адекватное вознаграждение за выслугу лет. Цель менеджмента компании состоит в максимальном упрощении системы оплаты труда, обеспечивающей контроль над деятельностью сотрудников и экономию затрат. Некоторые из этих составляющих, в частности экономия, вступают в конфликт с интересами торговых представителей. Неудивительно, что системы оплаты труда сильно различаются не только в компаниях разных отраслей, но и в обслуживающих одну и ту же отрасль.

Менеджмент должен установить уровень и определить компоненты эффективной системы вознаграждения сотрудников службы сбыта. Уровень оплаты труда должен учитывать «текущую рыночную цену» на работников данной специальности и квалификации.

Далее предприятию следует установить четыре компонента оплаты труда торгового персонала: постоянные выплаты, переменные выплаты, возмещение накладных расходов и виды дополнительных выплат.

Постоянные выплаты - это фиксированная зарплата, должна удовлетворять потребность работника в стабильности дохода.

Переменные выплаты в виде комиссионных, премий или участия в прибылях компании предназначены для стимулирования и поощрения дополнительных усилий с его стороны.

Возмещение накладных расходов дает торговым представителям возможность совершать деловые поездки и компенсирует связанные с ними расходы на разъезды, питание, проживание и представительство.

Дополнительные выплаты, такие как оплачиваемый отпуск, пособия по болезни и несчастным случаям, пенсии и страхование жизни, призваны обеспечить уверенность работников в завтрашнем дне и удовлетворение от работы. В США наиболее распространено мнение, что фиксированная зарплата должна составлять около 70% всего дохода работника, а оставшиеся 30% распределяться на остальные три компонента. В РФ соотношение иное, фиксированная зарплата торговых агентов по разным областям составляет от 20% до 50% их общего заработка.

Нефиксированное вознаграждение труда весьма удобно в случаях, когда имеют место значительные сезонные перепады в объемах продаж или когда компания поставляет технически сложные товары, продажи которых требуют командной работы. Применение комиссионных и других видов переменных выплат наиболее эффективно в тех случаях, когда уровень продаж цикличен или зависит от личной инициативы сотрудника.

Постоянные и переменные выплаты лежат в основе трех типов систем оплаты труда: фиксированный оклад, система комиссионных и комбинации этих систем. В недавнем прошлом в РФ большинство предприятий при оплате труда торговых агентов использовали систему комиссионных или, так называемого, «чистого процента». Сегодня большинство российских фирм применяют комбинацию двух методов, в которых соотношение окладов и комиссионных выплат широко варьируется.

Система окладов обеспечивает сотрудникам службы сбыта стабильный доход, стимулирует их участие в других составляющих процесса продаж и влияет на формирование оптимального числа потребителей. Такая система оплаты труда относительно проста в управлении и способствует снижению показателей текучести кадров.

Система оплаты труда на основе комиссионных привлекает более производительных работников, обеспечивает высокую мотивацию, позволяет ослабить контроль над деятельностью персонала и оптимизирует расходы на осуществление продаж.

Комбинированная система оплаты труда сочетает преимущества обеих систем, не страдая их недостатками.

Применение систем вознаграждений, сочетающих фиксированные и переменные выплаты, позволяет компаниям увязать переменные составляющие оплаты труда торгового персонала с различными стратегическими целями организации. Некоторые маркетологи отмечают новую тенденцию в оценке эффективности служб сбыта - снижение значения количественных показателей и возрастание значения таких факторов, как повышение доходности, удовлетворение и сохранение потребителей.

3. Привлечение, отбор и обучение торговых агентов.

После того как компанией установлены цели и задачи, стратегия, структура, размер и система вознаграждения персонала службы сбыта, приходит время найма, отбора, обучения, контроля, мотивации и оценки деятельности торговых представителей.

Залог успешной работы службы сбыта - подбор эффективных торговых представителей. В соответствии с данными одного из исследований, 27% торгового персонала компании осуществили 52% всего объема продаж. При этом показатель средней текучести торгового персонала составляет почти 60% (для всех отраслей).

Один из подходов отбора претендентов строится на выяснении мнения потребителей о том, какими чертами должны обладать торговые агенты. Большинство покупателей ожидают от торговых представителей честности, надежности, компетентности и полезности. На эти черты и должна ориентироваться компания при отборе кандидатов.

Еще один подход состоит в выявлении качеств, которые характерны для преуспевающих торговых агентов. Некоторые исследователи относят к ним оправданный риск, развитое чувство ответственности, стремление к решению проблем, заботу о потребителе и четкое планирование деловых встреч. Другие убеждены в том, что такими качествами являются энергичность, повышенная самоуверенность, постоянная жажда денег, укоренившаяся привычка к напряженной работе и особый склад характера, который заставляет человека воспринимать каждое возражение, сопротивление или препятствие, как вызов себе. Третьи ограничиваются двумя основными характеристиками: наличием эмпатии, т.е. способности воспринимать чувства потребителя; и эгоистичным стимулом, т.е. сильной личной потребностью в совершении продажи.

После определения менеджментом критериев отбора претендентов можно переходить к найму персонала. Отдел кадров осуществляет поиск кандидатов разными способами, включая рекомендации своих сотрудников, размещение объявлений об имеющихся вакансиях, обращения в агентства по подбору персонала. В Западной Европе и в США будущих торговых агентов ищут также в учебных заведениях, среди заканчивающих учебу студентов.

Процедуры отбора кандидатов могут варьироваться от простого собеседования до обширного тестирования и интервью, причем не только самих претендентов на работу, но и их супругов. Если они не готовы к «разъездному» образу жизни супруга (или супруги), работа такого сотрудника вряд ли будет успешной.

Многие компании при отборе кандидатов используют тесты. И хотя результаты тестирования - только один из элементов в ряду таких, как личная характеристика, отзывы, предыдущий опыт работы и поведение во время интервью, им придают большое значение во многих компаниях (IВM, Prudential, Procter&Gamble и др.). Так, менеджеры Gillette утверждают, что введение тестирования претендентов позволило снизить текучесть кадров на 42% и способствовало успешной работе новых торговых представителей компании.

Многие компании практически сразу после приема на работу привлекают новых работников к процессу продаж. Их обеспечивают образцами товара, бланками заказов и описанием территории сбыта. Чаще всего деятельность таких сотрудников службы сбыта неэффективна.

Современные компании-потребители ожидают от торговых представителей поставщиков глубоких знаний товаров, предложений по улучшению деятельности клиентов, эффективной и надежной работы. В продавце потенциальный клиент хочет видеть, прежде всего, не торговца, а эксперта. Покупателю хочется, чтобы продавец был специалистом и в своей области, и в его бизнесе, утверждает Радмило Лукич, специалист по продажам. В своем интервью журналу «Эксперт» он заявляет: «Чем бы вы ни занимались, прежде всего, вы продаете свой статус эксперта. Клиенту хочется, чтобы продавец был специалистом и в своей области, и в его бизнесе. Людей раздражают продавцы, ничего не смыслящие в их деле и преследующие одну-единственную цель - всучить свой товар. Поэтому в первую очередь надо убедить клиента в том, что часть его проблем можно - и даже лучше - доверить вам. А уж потом продавать этому клиенту продукты, услуги, общаться с ним на любую тему».

Эти требования заставляют компании серьезно заняться подготовкой сотрудников службы сбыта.

Обучение торговых представителей длится от нескольких недель до нескольких месяцев. Средний период начального обучения - 28 недель на предприятиях, производящих товары промышленного назначения, 12 недель - в компаниях по оказанию услуг и 4 недели - на предприятиях производителях потребительских товаров. Время обучения зависит от сложности продаваемых товаров и личных качеств работника. Например, в компании IBM новые торговые представители проходят интенсивное начальное обучение и до 15% их ежегодного рабочего времени отводится на дополнительную подготовку.

Программы обучения торгового персонала ставят несколько целей:

· Торговые представители должны знать свою компанию и отождествлять себя с ней.

· Сотрудники службы сбыта обязаны хорошо знать продукцию компании.

· Торговым представителям необходимо знать потребителей и конкурентов компании.

· Сотрудники службы сбыта должны уметь эффективно проводить торговые презентации.

· Торговые представители должны понимать специфику «полевых» продаж и ответственность при их осуществлении.

В процессе подготовки широко используются новые методы обучения: деловые игры, тренировка восприимчивости, аудио и видеотехника, информация на компактных дисках, обучающие программы и фильмы по торговле.

Новые технологии обучения помогают повысить эффективность и производительность труда сотрудников службы сбыта. Сейчас многие компании также применяют системы интерактивного обучения.

4. Оценка эффективности деятельности торговых агентов.

Степень контроля над деятельностью торговых представителей в разных компаниях различна. Работников, чей труд оплачивается по системе комиссионных выплат, обычно контролируют меньше тех, кто находится на окладе и должен выполнять определенные нормативы.

Возможны следующие виды контроля деятельности торговых агентов.

· Контроль нормы контактов с потребителями.

С 1980-х годов наметилась тенденция сокращения среднего количества ежедневных личных контактов торговых работников с покупателями (по данным современных исследований, их количество уменьшилось с 5 до 4), что во многом связано с расширением использования телефонов, телефаксов, электронной почты и ростом доверия к автоматизированным системам заказов. Благодаря данным об исследованиях рынков сократилось число «холодных» контактов (не оговоренных предварительно).

· Контроль нормы работы с перспективными клиентами.

Компании часто устанавливают персоналу службы сбыта время работы с перспективными клиентами. Установление таких нормативов способствует привлечению новых потребителей и регулирует время работы с текущими заказчиками (торговые представители могут быть в определенной степени зависимы от клиентов). Кроме того, в вопросах получения новых заказов многие компании полагаются на своих миссионеров.

· Контроль эффективности использования трудового времени.

Современные исследования доказывают, что лучшими в своей работе являются торговые представители, обладающие навыками эффективного распределения рабочего времени.

Рабочее время торгового представителя распределяется по следующим основным элементам деятельности.

Подготовка - время, затрачиваемое сотрудником на сбор информации и планирование стратегии контактов с потребителями.

Поездки - в некоторых случаях они занимают до 50% времени торгового персонала. Время на поездки можно сократить, используя более скоростные виды транспорта (учитывая, что это повлечет рост накладных расходов).

Питание и перерывы - определенная часть рабочего дня сотрудников службы сбыта выделяется на прием пищи и отдых.

Ожидание - время, проведенное торговым представителем в ожидании приема у заказчика. Это непроизводительные затраты, если только время не используется для планирования или составления отчетов.

Продажа - это время, затраченное на покупателя (личная беседа или телефонный разговор).

Решение административных вопросов - время, затраченное на составление отчетов и оформление счетов, посещение собраний и обсуждение с другими работниками компании вопросов производства, доставки, документооборота, уровня сбыта и других.

Компании постоянно ищут пути повышения производительности торгового персонала, используют самые разнообразные средства: обучение работников использованию «силы телефона», упрощение отчетности, расширение использования компьютеров для планирования контактов, разработка оптимальных маршрутов, получение исчерпывающей информации о потребителях и конкурентах.

Хорошее управление основывается на надежной обратной связи, что означает регулярное получение информации от сотрудников службы сбыта для оценки эффективности их деятельности.

Руководство компании получает информацию о деятельности своих торговых работников несколькими способами. Главный источник - это торговые отчеты. Дополнительная информация поступает из личных наблюдений, писем и жалоб потребителей, опросов покупателей и бесед с другими сотрудниками службы сбыта.

Торговые отчеты подразделяются на планы деятельности и отчеты о результатах деятельности. Лучший пример первого - план работы торгового работника, который сотрудник представляет руководству на неделю или месяц вперед. В нем описываются предполагаемые контакты с потребителями и маршруты деловых поездок. Таким образом, торговый персонал детально планирует свою деятельность, информирует руководство о своем местонахождении, а у менеджмента появляется основа для сравнения запланированных и достигнутых результатов. Один из критериев оценки сотрудников службы сбыта - способность планировать работу и выполнять свои планы.

Многие компании требуют от торговых представителей разработки ежегодных территориальных планов маркетинга, которые включают в себя программы по привлечению новых клиентов и увеличению оборота по уже заключенным договорам. Менеджеры изучают эти планы, дополняют их и используют при определении торговых квот.

Торговые представители подводят результаты деятельности в отчетах о контактах, а также составляют отчеты о расходах, новых клиентах, потерянных потребителях, деловых и экономических условиях в регионе.

Такие отчеты позволяют менеджменту определить основные показатели деятельности службы сбыта:

· среднее число деловых контактов вдень на одного торгового работника;

· среднее время контакта;

· средняя прибыль по одному контакту;

· средние затраты на контакт;

· затраты на расположение клиентов;

· процент заказов на 100 контактов;

· число новых клиентов за период;

· число потерянных клиентов за период;

· уровень затрат на торговый персонал в общем объеме продаж.

Отчетность торгового персонала вместе с личными наблюдениями менеджера составляет исходный материал для оценки сотрудников службы сбыта. Существует несколько способов оценки деятельности торгового персонала. Один из них состоит в сравнении показателей работы текущего года и прошлых периодов.

Все больше компаний оценивают удовлетворение потребителей не только от товара и предлагаемых услуг, но и от общения с торговыми представителями. Мнение потребителей о сотруднике службы сбыта, товаре и услугах определяется с помощью почтовых или телефонных опросов.

Менеджеры многих компаний оценивают знания своих подчиненных об истории компании, продукции, потребителях, конкурентах, территориях сбыта и т.д.

сбыт продажа менеджер

1.2 Функции управления сбытовой деятельности

Важным этапом при создании сбытовой системы является планирование сбытовой системы и сбытовой политики.

Алгоритм процесса планирование сбытовой политики:

анализ рыночной конъюнктуры;

определение видов продукции для сбыта;

составление сметы затрат на сбыт;

селекция каналов сбыта;

организация торговых коммуникаций;

планирование и анализ хода и динамики продаж;

планирование и оценка деятельности персонала службы сбыта;

координация деятельности системы сбыта.

Исходным пунктом планирования сбытовой политики является анализ рыночной конъюнктуры. Конъюнктура - это сложившаяся на рынке экономическая ситуация, характеризующаяся определенным соотношением спроса и предложения, уровнем цен и товарных запасов. Анализ конъюнктуры предполагает исследование факторов, которые имеют особое значение в прошлом, настоящем и будущем. Формой анализа конъюнктуры является конъюнктурный обзор или справка, в которых дается представление об особенностях развития рынка, его тенденциях, выявляются основные причинные связи между разнообразными явлениями.

При определении товарных групп для сбыта торгово-посредническая фирма должна решить следующие задачи:

удовлетворение запросов потребителей;

оптимальное использование потенциала предприятия;

оптимизация финансовых результатов предприятия;

завоевание новых покупателей.

Кроме того, при выборе товара должны быть учтены следующие факторы: соотношение цены и качества товара, стадия жизненного цикла товара, уровень конкуренции, наличие товаров-заменителей. Все эти вопросы решаются в рамках ассортиментной политики.

Смета затрат на сбыт представляет собой документ, в котором фиксируются объемы продаж, торговых расходов и прибыли от реализации. На основе индивидуальных смет для каждого вида товара составляется сводная смета сбыта продукции.

Селекция каналов сбыта является стратегическим решением предприятия. Канал сбыта - это совокупность организаций или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать другому субъекту право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к конечному потребителю.

Использование каналов сбыта основывается на следующих предпосылках:

необходимость и возможность экономии финансовых ресурсов при распределении продукции;

организации продажи товара более эффективным способом;

увеличение объемов реализации и более доступная продажа товара на целевых рынках. При этом необходимо точно знать, какой вид сбыта целесообразен для конкретного товара. Организация торговых коммуникаций включает организацию отношений с существующими и перспективными заказчиками, разработку и проведение мероприятий по стимулированию торговых посредников, public relations и т.д.

При выборе месторасположения торговой точки основным критерием является уровень покупательной способности района. При оценке предпочтительного варианта также оцениваются: затраты на транспорт при доставке товара, развитость конкуренции, частота покупок, наличие маршрутов общественного транспорта, наличие автостоянки.

Планирование сбыта завершается составлением прогноза объемов продаж с учетом планируемых ограничений.

Прогноз сбыта необходим для планирования торговых операций предприятия в краткосрочном и среднесрочном периоде, составления сметы затрат, управления запасами, планирования прибыли. Данному вопросу следует уделить особое внимание в виду его важности при оценке эффективности сбытовой деятельности.

Экспертные методы прогнозирования применяются, как правило, когда отсутствуют какие-либо статистические данные (например, при прогнозировании сбыта нового продукта). Кроме того, применение экспертных методов оправдано в целях долгосрочного прогнозирования. Сущность всех методов экспертных оценок заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа с количественной оценкой суждений и формальной дальнейшей обработкой результатов. Получаемое в результате обработки обобщенное мнение экспертов принимается как решение проблемы (прогноз).

К комбинированным методам прогнозирования сбыта можно отнести:

1.Метод мнений жюри - объединяются и усредняются взгляды высших руководителей фирмы.

2.Метод совокупных мнений работников сбыта - объединяются и усредняются мнения работников сбытовой системы. Этот метод позволяет детализировать прогноз по видам продукции, клиентов и территорий.

3.Метод ожидаемых запросов потребителей - прогноз основывается на результатах опроса клиентов.

4.Метод дедукции - выясняется существующая ситуация, выявляются факторы. Оказывающие существенное влияние на сбыт, прогнозируется влияние этих факторов в будущем.

Внутренний контроль (аудит) сбытовой деятельности - это система, состоящая из элементов входа (информационное обеспечение контроля), элементов выхода (информация об объекте управления, полученная в результате контроля) и совокупности следующих взаимосвязанных звеньев: среда контроля сбытовой деятельности, центры ответственности, техника контроля (информационно-вычислительная техника и технология), процедуры контроля, система учета сбытовой деятельности.

Следует указать, что система внутреннего контроля сбытовой деятельности - это основа функционирования управленческой информационной системы (УИС), т.е. системы обработки и интеграции разнообразной внутренней и внешней информации, необходимой для принятия решений на всех уровнях управления сбытом.

В качестве основных целей функционирования системы внутреннего контроля сбытовой деятельности коммерческой организации можно назвать:

- сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциала коммерческой организации;

- своевременная адаптация организации к изменениям во внутренней и внешней среде;

- обеспечение эффективного функционирования организации и ее устойчивости и максимального развития в условиях многоплановой конкуренции.

Функционирование системы внутреннего контроля сбыта призвано сводить к минимуму различного рода риски в сбытовой деятельности организации (здесь риск - возможность неблагоприятных событий в деятельности организации: хищений, порчи ценностей, неполучение доходов, санкций, потери рыночных долей и т.д.), по которым с различных сторон можно судить об эффективности управления и развития организации. Основные задачи системы внутреннего контроля (аудита) сбытовой деятельности заключается в достижении следующих показателей эффективности управления организацией:

Соответствие сбытовой деятельности организации принятому курсу действий (целевым установкам и ориентирам) и стратегии.

Устойчивость организаций с финансово-экономической, рыночной и правовой точек зрения.

Сохранность ресурсов и потенциала организации (внеоборотных активов и оборотных средств), в том числе сохранность систематизированных и обобщенных данных для их использования в управлении. Здесь два аспекта контроля:

- Контроль, ориентированный на адекватность оргмероприятий по обеспечению физической безопасности ресурсов - обеспечение защиты от воровства, потерь в результате пожаров, наводнений, отказов компьютеров, перебоев в энергоснабжении, умышленных повреждений и т.д.;

- Контроль на предмет обоснованности и рациональности финансово-хозяйственных операций и политики в области управления, платежеспособности и добросовестности контрагентов по договорам, добросовестности менеджеров, принимающих решения по данным операциям.

Должный уровень полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений по сбыту продукции.

Безошибочность регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций организаций - наличие, полнота, арифметическая точность, разноска по счетам, формальная разрешенность, временная определенность, представление и раскрытие данных в отчетности.

Рациональное и экономное использование всех видов ресурсов.

Соблюдение работниками организации установленных администрацией требований, правил и процедур - положений о подразделениях, должностных инструкциях, правил поведения, планов документации и документооборота, планов организации труда, приказа об учетной политике, иных приказов и распоряжений.

Соблюдение требований федеральных законов и подзаконных актов Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и полномочных органов местного самоуправления.

Эти и многие другие задачи обуславливают создание в организации эффективной системы внутреннего контроля сбытовой деятельности.

Управление людьми представляет собой компонент управления любой организации, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организацией ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем.

Во-первых, люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие (управление) - эмоционально-осмысленная, а не механическая, а значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним.

Во-вторых, люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Приходя на работу, человек приобретает профессиональные навыки, которые совершенствуются на протяжении всей его карьеры. В условиях современного научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки устаревают в течении нескольких лет, способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности организации.

В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30 - 50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.

В-четвертых, в отличие от материальных и природных ресурсов, люди приходят (в большинстве случаев) в организацию осознано, с определенными целями и ожидают от организации помощи (предоставления возможности) в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации.

Таким образом, реализация стратегических задач и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом (привлекаемыми человеческими ресурсами) определенных действий, часто называемых производственными функциями. Более правильным будет употребить термин производственное поведение, поскольку оно включает не только технические (умение работать на станке, компьютере, знание производимого продукта и т.д.), но и поведенческие (отношение к клиенту, способность работать с большой нагрузкой и т.д.) навыки. В тоже время эффективность использования отдельного работника зависит не только и не столько от его способности выполнять требуемые функции, сколько от «прилежания», с которым эти функции выполняются. Одного умения выполнять профессиональные обязанности не достаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата.

Вопрос эффективности волнует менеджеров постоянно. Работа менеджера состоит в том, чтобы достичь экономического эффекта. Чем бы он ни занимался - бизнесом или работал на предприятие, - от него требуется правильное выполнение задач, то есть ожидают проявления эффективности. Тем не менее, руководящие должности и должности менеджеров подчас занимают работники, не обладающие высокой эффективностью, хотя среди них немало тех, кто имеет высокий интеллектуальный уровень и творческое воображение. Эти люди обычно хорошо информированы и обладают большими знаниями. Однако прямой связи между этими качествами руководителя и его эффективностью как работника не наблюдается. Даже самые одаренные люди могут быть на удивление неэффективными; они порой не понимают, что благодаря одним способностям нельзя добиться сколько-нибудь значительных успехов в работе. Они не осознают, что талант может способствовать эффективности только посредством целенаправленного труда.

И, наоборот, в каждой организации есть высокоэффективные работники, не имеющие особых талантов. В то время как одни лихорадочно мечутся, имитируя кипучую деятельность, которую порой другие принимают за "творческую искру", другие шаг за шагом, медленно движутся к намеченной цели и достигают ее первыми.

Эффективность -- это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективная деятельность проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, -- это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

На мотивацию человека влияют многие факторы - вознаграждение, оценка, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры и т.д. Более того, разные работники мотивированы по-разному. Поэтому одной из главных задач менеджера компании становится способность не просто распознать истинный мотив каждого своего сотрудника, но и максимально удовлетворить его.

Как уже было сказано, мотивация - динамический процесс внутреннего психологического и физиологического управления поведением человека, включающий его инициацию, направление, организацию и поддержку.

Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

- высокая текучесть кадров, что подразумевает движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником;