У работников нет стимула более качественно и быстро выполнять работу, в том числе, в связи с отсутствием положения о премировании работников.

При функционировании компании руководством не признается важность выполняемой менеджерами работы. Отсутствует не только материальное признание важности работы (заработная плата не дифференцирована), но нет и дифференциации в отношении руководства. Так сотрудника, который в данный момент занимается поиском клиентов, способных потенциально принести крупный доход компании, могут отвлечь на выполнение простейшей рутинной работы, например, рассылкой различной корреспонденции.

Должностные инструкции сотрудников являются формальностью, а их исполнение не отслеживается руководством. Поэтому зачастую процесс реализации функций работников и отделов затягивается, не смотря на то, что функции отделов и способы их взаимодействия прописаны.

Отсутствие работающей программы социальной поддержки работников компании, предполагающей осуществление различных социальных выплат, таких как оплата санаторных путевок в случае заболевания сотрудников, выплата денежных компенсаций при происшествиях в семье работников, приводит к тому, что осуществляемые подобные выплаты воспринимаются работниками как одноразовые акции и не рассматриваются в качестве дополнительного поощрения за выполнение своих обязанностей.

В связи со всеми вышеперечисленными проблемами работники не стремятся к привлечению новых клиентов, действуют по проработанной схеме, не ищут новых способов привлечения клиентов, соответственно не стремятся к оптимизации своего труда.

Увеличение объемов происходит как бы само собой, за счет сложившегося имиджа компании, но этот «конек» действует не достаточно эффективно в долгосрочной перспективе. Сложившаяся система мотивации может негативно отразиться на финансовых результатах филиала и компании в целом, т. к. именно от эффективной работы менеджеров зависит рост результатов компании и удержание лидирующих позиций на финансовом рынке.

Исследование проблем мотивации работников предприятия имеет определенное практическое значение: анализ документов, интервьюирование руководителя и анкетирование сотрудников филиала позволили выявить наиболее значимые в настоящий момент проблемы в системе мотивации сотрудников «ЗАО Куйбышевское», а также определить приоритетные направления решения указанных проблем.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию сбытовой деятельности в ЗАО «Куйбышевское»

3.1 Создание отдела продаж в ЗАО «Куйбышевское»

Большое влияние на результаты хозяйственной деятельности оказывает не только структура произведенной продукции, себестоимость ее производства, но и условия ее реализации. В условиях обостряющейся рыночной конкуренции конечный результат функционирования агропромышленных предприятий во все большей мере зависит от полноты информационной поддержки руководителей и специалистов. Многочисленные факторы, связанные с обеспечением поставок сырья и повышением глубины его переработки, спросом и предложением продукции, увеличивающимися возможностями выпуска продукции по новым технологиям, усложняют выбор эффективной структуры выпускаемой продукции в агропромышленных формированиях. При этом решение тактических вопросов функционирования таких формирований должно учитывать долгосрочную стратегию структурной перестройки агропромышленного производства. В свою очередь, долгосрочная перспектива должна постоянно уточняться в зависимости от складывающейся рыночной конъюнктуры.

Наиболее успешно данная проблема решается маркетинговыми службами агропромышленных формирований путем реализации рыночно ориентированной структуры производства и переработки сельскохозяйственной продукции с использованием ПК. Это позволяет оперативно получать эффективные решения с учетом постоянно меняющихся конкурентных условий.

Сельскохозяйственные предприятия не только производят продукцию в нужном количестве, ассортименте и качестве, соответствующих запросам потребителя, но и обеспечивают коммерческую деятельность по сбыту готовой продукции. В условиях рыночных отношений усиливается ее роль, усложняются задачи.

Создание собственного сбытового подразделения предполагает наличие специалистов по планированию сбыта; продажам /работе с клиентами; организации товародвижения; организации фирменной торговли. Специалисты службы сбыта должны содействовать или, если нет соответствующих специалистов, выполнять ряд необходимых для повышения эффективности управления сбытовой деятельностью сельскохозяйственных предприятий функций, таких как: исследование конъюнктуры рынка, поиск покупателей, анализ рыночной деятельности, планирование, формирование товарного портфеля и сбытовой стратегии предприятия, установление цен и себестоимости продаж, формирование политики продвижения, корректировка деятельности сбытового и других подразделений. Важным этапом управления сбытовой деятельностью является перспективное планирование реализации продукции.

Основными задачами службы сбыта являются:

- изучение спроса и установление тесных контактов с потребителями продукции;

- поиск наиболее эффективных каналов и форм реализации сельскохозяйственных товаров, отвечающих требованиям потребителей;

- обеспечение доставки продукции потребителю в нужное время;

- контроль за ходом реализации продукции в целях снижения коммерческих (внепроизводственных) издержек и ускорение оборачиваемости оборотных средств.

Организация сбыта продукции в ЗАО «Куйбышевское» базируется на маркетинговых исследованиях, которые являются основой всех маркетинговых действий. Такими исследованиями в области сбыта являются исследование потребностей и спроса на сельскохозяйственную продукцию, исследование емкости рынка, определение доли предприятия в общем объеме продажи продукции данного ассортимента, анализ рыночной ситуации, изучение возможностей выхода на внешний рынок, исследование динамики объема продаж, анализ каналов сбыта, изучение мнений покупателей и потребительских предпочтений.

Структура службы сбыта в ЗАО «Куйбышевское» соответствует стратегии маркетинга. Она зависит от уровня концентрации (масштабов) и специализации производства, территориального размещения предприятия и степени хозяйственной самостоятельности его подразделений, от особенностей выпускаемой продукции, в частности производственного назначения, индивидуального (кратко- или долгосрочного) потребления, от характера и условий работы предприятия.

Структура службы сбыта ЗАО «Куйбышевское» включает как управленческие, так и производственные подразделения.

К управленческим подразделениям относятся отделы (группы, бюро) сбыта. Отдел сбыта в ЗАО «Куйбышевское» включает следующие бюро: заказов, изучения спроса, плановое, товарное, договорно-претензионное, экспортное, рекламное, монтажа, наладки и технического обслуживания поставляемой продукции и др.

К производственным подразделениям относятся склады готовой продукции, цехи комплектации и упаковки готовой продукции, изготовления упаковочной тары, экспедиции и отгрузки.

Различают централизованную и децентрализованную службу сбыта. При централизованной форме складское хозяйство административно подчиняется непосредственно руководителю отдела сбыта. При децентрализованной форме отдел сбыта обособлен от складов готовой продукции. В ЗАО «Куйбышевское» служба сбыта носит децентрализованный характер (рис. 3.1).

В ЗАО «Куйбышевское» определены границы рациональной централизации сбытовой деятельности, установлены четкое взаимоотношение службы сбыта со всеми подразделениями (службами, отделами) кооператива, устранено дублирование функций, четко разграничены обязанности внутри самой службы сбыта.

Структура аппарата управления ЗАО «Куйбышевское», утвержденная Генеральным директором представлена на рис. 3.1

Рисунок 3.1 - Структура управления ЗАО «Куйбышевское» с новым отделом сбыта

В обязанности специалистов отдела продаж будут входить следующие элементы:

1 Организация и ведение продаж продукции Фирмы:

- поиск потенциальных клиентов;

- обязанности менеджера по продажам, работа с впервые обратившимися клиентами, с последующей передачей клиента ведущему менеджеру по продажам в зависимости от территориальной принадлежности клиента;

- ведение коммерческих переговоров с клиентами в интересах Фирмы;

- оперативное реагирование на информацию, поступающую от клиентов, и доведение ее до сведения соответствующего ведущего менеджера по продажам и начальника отдела оптовых продаж;

- обязанности менеджера по продажам, выяснение потребностей клиентов в продукции, реализуемой Фирмой, и согласование заказа с клиентом в соответствие с его потребностями и наличием ассортимента на складском комплексе Фирмы;

- мотивация клиентов на работу с Фирмой, в соответствии с утвержденными программами по стимулированию сбыта;

2 Планирование и аналитическая работа:

- составление ежемесячного плана продаж;

- анализ статистических данных продаж и отгрузок клиентов Фирмы;

- предоставление отчетов по итогам в работы в соответствии с регламентом работы отдела и Фирмы.

3 Обеспечение продаж:

- прием и обработка заказов клиентов, оформление необходимых документов, связанных с отгрузкой продукции для клиентов Фирмы, закрепленных за собой, а также для клиентов, закрепленных за соответствующими ведущими менеджерами по продажам при нахождении их вне офиса;

- осуществление информационной поддержки клиентов;

- обязанности менеджера по продажам, осуществление информирования клиентов обо всех изменениях в ассортименте, увеличениях и снижениях цен, акциях по стимулирования спроса, времени прихода продукции на склад;

- окончательное согласование с клиентом условий по ценам, дате отгрузки и способу доставки продукции;

- передача заявок на доставку продукцию клиентам в отдел логистики;

- участие в разработке и реализации проектов связанных с деятельностью отдела оптовых продаж;

- обязанности менеджера по продажам, взаимодействие с подразделениями Фирмы с целью выполнения возложенных задач;

- участие в рабочих совещаниях;

- ведение рабочей и отчетной документации.

- поддержание в актуальном состоянии данных о клиенте в информационной системе.

4 Контрольная:

- контроль отгрузок продукции клиентам;

- обязанности менеджера по продажам, контроль финансовой дисциплины клиента на основе документов, получаемых от отдела учета в оптовой торговле и предупреждение о сроках оплаты.

Содержание функций сбытовой деятельности готовой продукции ЗАО «Куйбышевское» на основе маркетинга включает три направления: планирование (прогнозирование), организацию, контроль и координацию. Каждое из направлений состоит из ряда функций, соответствующих специфике данного направления.

Планирование сбыта включает: изучение внешних и внутренних условий; определение целей; разработку прогнозов конъюнктуры и спроса; подготовку прогнозов реализации товаров; составление планов поставок готовой продукции; планирование оптимальных хозяйственных связей; выбор каналов распределения товара; планирование дополнительных услуг, внешнеторговых операции, рекламной деятельности; составление сметы расходов на управление сбытом и распределением, планирование доходности.

Организация сбыта включает: организацию сбора информации о спросе; заключение с потребителями хозяйственных договоров на поставку продукции; выбор форм и методов реализации продукции, способов доставки ее потребителю; подготовку продукции к отправке потребителю; технологию товародвижения; организацию информационно-диспетчерской службы, отчетности; организацию торговой коммуникации, правовой и претензионной работы; организацию стимулирования спроса и рекламной деятельности.

Контроль и координация работы персонала службы сбыта предполагает: оценку соответствия реализации сбытовых функций программе маркетинговых исследований; анализ действия сбытовой службы, а также разработанных мероприятий по координации сбытовой деятельности и повышению ее эффективности; контроль и оценку эффективности стимулирования сбыта и рекламных мероприятий; тактический контроль; контроль за поставками продукции, осуществлением внешнеторговых операций, соблюдением договорных обязательств, своевременностью оплаты счетов; корректировку производственной программы в соответствии с поступившими заказами; предъявление потребителям претензий за нарушение договорных обязательств и несвоевременную оплату счетов.

Начальным этапом планирования сбыта является изучение внешних и внутренних условий функционирования предприятия. В зависимости от изменений внешних условий возникает необходимость корректировки внутренних.

Выявляются имеющиеся проблемы, связанные со сбытом продукции, устанавливаются цели, достижение которых будет способствовать их решению. Такими целями ЗАО «Куйбышевское» являются: достижение определенных размера дохода, объема продажи, доли рынка сбыта и оптового товарооборота в ассортиментном разрезе; установление оптимальных хозяйственных связей; повышение эффективности работы сбытового персонала; оптимизация запасов готовой продукции; эффективность дополнительных услуг, предоставляемых потребителю; рационализация товародвижения; повышение действенности претензионной работы; выбор оптимальных каналов реализации продукции; минимизация затрат на транспортировку; оптимизация всех видов затрат по сбыту; повышение доходности внешнеторговых сделок предприятия; усиление действенности рекламной политики предприятия; стимулирование спроса покупателей.

Перечень целей может быть различным в ЗАО «Куйбышевское» в разные периоды при различных условиях.

Значимость перечисленных проблем и целей сбытовой деятельности, а, следовательно, и глубина исследования зависят от того, в каких условиях функционирует кооператив - рынка производителя или рынка потребителя. Причем в обоих случаях появляются новые проблемы, решение которых потребует формирования новых целей. Таким образом, перечень проблем и целей может быть расширен в зависимости от конкретного состояния внутренней и внешней среды предприятия.

В связи с этим в практике ЗАО «Куйбышевское» особенно важной проблемой являются разработка и использование прогнозов спроса и конъюнктуры. Главное, чтобы эти прогнозы стали основой выработки стратегических коммерческих решений кооператива. А для этого необходимо не только предвидеть количественные и структурно-качественные изменения спроса и конъюнктуры в перспективе, но и предупреждать их, формируя потребности, прилагая маркетинговые усилия к предотвращению проблемных ситуаций на рынке.

Организация сбыта должна осуществляться в соответствии со всем комплексом рыночных и производственных факторов деятельности предприятия. Без выполнения этого учета система сбыта вступает в конфликт с установками маркетинговой стратегии.

Именно в системе сбыта концентрируется результат всей маркетинговой деятельности. Поэтому даже хорошо разработанная и правильно рассчитанная стратегия маркетинга может провалиться, если система сбыта не соответствует поставленным задачам.

В условиях развития предпринимательства при организации сбыта исключительное значение придается индивидуальному подходу к предприятиям-потребителям, важности личных контактов с потребителями, специализации персонала сбытовой деятельности на продаже отдельных видов продукции (особенно технически сложных).

Сбыт средств производства отличается от сбыта потребительских товаров и характеризуется относительно небольшим числом осведомленных потребителей, тесными отношениями предприятий-производителей и потребителей, непосредственной формой сделки и ценообразованием с фиксированной нормой прибыли. В этом случае нельзя рассчитывать на завоевание соответствующей доли рынка без посещения постоянных потребителей, которые обычно обладают большими знаниями о продукции и ее использовании.

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации работников отдела продаж «ЗАО Куйбышевское»

В результате проведенного исследования мотивации работников ИК становится ясно, что для более эффективного функционирования специалистов необходимо осуществление ряда мероприятий, направленных на совершенствование существующей системы мотивации.

Для совершенствования существующей системы мотивации необходимо создание мотивационной программы. На этапе анализа была обобщена полученная информация о существующей системе мотивации, выделены основные факторы труда, вызывающие неудовлетворенность у сотрудников филиала, а также преобладающие трудовые ценности сотрудников филиала.

Для более эффективного совершенствования существующей системы мотивации необходимо максимально использовать имеющиеся в организации позитивные моменты и постараться наиболее оперативно устранить факторы, вызывающие наибольшую неудовлетворенность у работников отдела продаж.

Разработка программы совершенствования системы мотивации будет осуществляться, основываясь на следующих принципах:

- устранение перечисленных выше проблем;

- оптимального совмещения материальных интересов сотрудников и принципов компенсационной политики компании;

- экономическая эффективность;

- способствовать развитию таких качеств сотрудников как, творческий подход и активный поиск дополнительных возможностей для бизнеса;

- конкурентоспособности, способности привлекать человеческие ресурсы, необходимые для достижения бизнес-задач организации.

На этапе внедрения мотивационной программы необходимо:

1. составить конкретный план действий;

2. определить этапы реализации плана и назначить ответственных за каждый этап;

3. быть последовательным:

· новые методы поощрения и наказания должны вступать в действие с определенного момента, о котором должно быть заявлено заранее и еще раз подтверждено в момент наступления их действия. То же должно относиться и к их отмене;

· новые методы поощрения и наказания должны распространяться только на действия сотрудников, осуществленные с момента официального объявления о начале действия новой мотивационной программы.

4. осуществлять контроль за самим внедрением.

В процессе внедрения мотивационной программы могут возникнуть следующие сложности: [26, c. 21]

§ отсутствие реально достижимых целей;

§ отсутствие у сотрудников необходимых инструментов для решения поставленных задач;

§ некорректные действия руководства;

§ двоевластие (расхождения в требованиях руководителей);

§ низкая активность организации в использовании таких инструментов, как маркетинг, промо-акции, рекламная активность;

§ невостребованность товара или услуги на рынке;

§ негативный имидж компании;

§ неблагоприятный психологический климат;

§ отсутствие авторитета руководства.

Мотивирующее действие необходимо формировать следующим образом: [7, c. 30]

1. Необходимо указать желаемый результат и критерии его оценки.

2. Необходимо указать «мотивационный пакет» и условия его получения (целиком или с усиленными отдельными элементами).

3. Если в мотивационном пакете есть предложения, позволяющие сотруднику удовлетворить его потребности (то есть, нечто привлекательное для него), сотрудник будет стремиться приложить усилия для их получения. То есть у него будут мотивы (причины) действовать в обозначенном направлении. Значит, предложения будут иметь мотивационную силу.

4. Мотивирующий эффект будет тем сильнее, чем более точно будет найдена возможность удовлетворить наиболее значимые потребности сотрудника и чем реальнее он видит возможность их достижения (получения).

5. Сотрудник сравнивает полученную мотивационную компенсацию с ожиданием.

6. Если результат сравнения получился позитивным, то есть сотрудник остался удовлетворен, то мотивирующий эффект закрепляется.

С учетом всех вышеперечисленных положений, касающихся использования мотивационного пакета в процессе осуществления мотивационной программы в компании, были разработаны следующие рекомендации по решению проблем, выявленных в результате анализа мотивации специалистов отдела продаж «ЗАО Куйбышевское», для совершенствования мотивации работников и повышения эффективности их работы (Табл. 3.1).

Таблица. 3.1 - Мероприятия по совершенствованию мотивации специалистов отдела продаж «ЗАО Куйбышевское»

Проблемы	Мероприятия
1. Отсутствие четких критериев дифференциации заработной платы	Разработать положение о заработной плате
2. Отсутствие признания важности выполняемой работы	Создание критериев системы оценки важности
3. Отсутствие прописанной системы поощрения и премирования работников	Разработать положение о премировании
4. Отсутствие интереса к работе	Данная проблема является следствием всех остальных. Для ее решения нужно разобраться с ними.
5. Отсутствие работающей программы социальной поддержки работников компании	Разработать социальные программы
6. Непонятны, не сформулированы объективные критерии оценки результатов	Данная проблема является следствием проблемы отсутствия критериев дифференциации заработной платы. Для ее решения необходимо разработать положение о заработной плате с указанием четких критериев оценки

Рекомендации к разработке положения о заработной плате всех сотрудников «ЗАО Куйбышевское».

Разработка положения о заработной плате позволит формально определить механизм установления, формы и системы заработной платы, размер и порядок надбавок к заработной плате, а также зафиксирует четкие критерии дифференциации заработной платы сотрудников отдела продаж.

Например, в положении о заработной плате по порядку начисления заработной платы могут быть внесены следующие предложения:

Заработная плата специалистов формируется из следующих компонентов:

- фиксированный оклад сотрудника, установленный в соответствии с занимаемой должностью и выплачиваемый вне зависимости от выполнения плана;

- переменная часть вознаграждения (премия), должна зависеть от собственной результативности менеджера, т.е. увязана с показателями работы каждого специалиста в отдельности.

- за стаж работы в компании работникам отдела продаж начисляются следующие надбавки в процентах от основной заработной платы:

- до 1 года - нет надбавок;

- 1-3 лет - 10% от основной заработной платы;

- более 3 лет - 25% от основной заработной платы.

Рекомендации к разработке положения о премировании и поощрении всех сотрудников «ЗАО Куйбышевское».

Премирование:

20% годового финансового результата филиала отводится на выплату годового бонуса его сотрудникам, при этом выплата бонуса начисляется в зависимости от результатов работы отдела в целом, а не каждого сотрудника в отдельности.

В данной работе предлагается усовершенствовать существующую систему и распределить годовой бонус поквартально, в качестве премии каждому сотруднику (ПС), в зависимости от соответствия результатов работы специалистов объективным критериям оценки. В этом случае компенсация будет не столь большой, но достаточной и частой, чтобы удовлетворить материальные потребности специалиста и стимулировать его на выполнение работ.

Схема начисления ПС:

По результатам деятельности предприятия, 20% прибыли полученной за квартал будет распределяться между каждым специалистом компании по принципу: какую долю заработной платы (ЗП) специалист получает от общего фонда филиала по заработной плате (ФЗП), такая же доля премии будет начисляться ему от общего премиального фонда, т.е.: ПС= (ПФ * ЗП)/ ФЗП, где

- ПС - премия сотрудника;

- ПФ - премиальный фонд (20% от финансового результата компании за 3 мес.)

- ЗП - заработная плата сотрудника, установленная в соответствии с занимаемой должностью и выплачиваемая вне зависимости от выполнения плана;

- ФЗП - общий фонд заработной платы филиала.

При этом 20% от ПС будет удерживаться в премиальный фонд директора филиала (ПФД), который будет распределяться самим директором с учетом объективной оценки по поводу его назначения.

Кроме указанной выше системы выплаты переменной части сотрудникам, можно предложить добавить к переменной части выплату бонуса работникам каждого отдела в зависимости от результатов отдела в целом. Так, к примеру, если весь отдел в целом перевыполнил годовой план на 10%, то каждому сотруднику отдела в последнем месяце года выплачивать: общее вознаграждение + общее вознаграждение*0,1

Такая система вознаграждения специалистов будет стимулировать специалистов для выполнения поставленных целей и увеличит их потенциал к работе, так как учитывает вклад в общий финансовый результат как каждого специалиста, так и всего отдела в целом.

Рекомендации к разработке положения о премировании сотрудников отдела продаж «ЗАО Куйбышевское»:

Необходимо сформулировать качественные и количественные показатели оценки работ сотрудников отдела продаж с целью применения их в объективной оценке системы выплаты ПС, при этом качественные показатели оцениваются директором филиала и по его решению могут не приниматься во внимание.

Количественные показатели - количество клиентов, объем привлеченных средств, отсутствие обоснованных жалоб со стороны клиентов;

Качественные показатели - владение техникой продаж и общения с клиентами,

При этом результативность рассчитывается по формуле:

Рез1 =	Фактическое кол-во клиентов	· 100%

Размещено на http://www.allbest.ru/

	Плановое количество клиентов
Рез2 =	Фактический объем средств	· 100%

Размещено на http://www.allbest.ru/

	Плановый объем средств
Рез3 =	Фактическое кол-во обоснованных жалоб	· 100%

Размещено на http://www.allbest.ru/

	Плановое количество обоснованных жалоб

Общая результативность = Рез1 · Рез2 · Рез3

Вознаграждение рассчитывается по формуле:

Общее вознаграждение = Оклад + Оклад * Общая результативность

ежемесячное

Общее вознаграждение = Оклад + Оклад * Общая результативность + ПС квартальное

План (установленная на определенный период норма выработки, эталон результативности) - может быть рассчитан по средним значениям продуктивности работы менеджеров и может составлять около 70% от максимального значения.

Необходимо установление минимума результативности, ниже которого менеджеры получают только фиксированный оклад, а их ПС сохраняется в ПФД и если сотрудник в течение следующих трех кварталов выполняет годовой план, то ему выплачивается соответственно ПС + та часть ПС, которая была передана в ПФД, если же сотрудник не выполняет годового плана, оставшаяся его часть безвозвратно переходит в ПФД.

При перевыполнении плана и соблюдении всех критериев объем премии увеличивается в соответствии с увеличением объемов продаж:

Объем перевыполнен на 10% => общее вознаграждение * 1,1;

на 20%=>общее вознаграждение * 1,2 и т.д.

Вознаграждение начальнику отдела будет выплачиваться в зависимости от результатов всего отдела продаж и включать:

- фиксированный оклад;

- бонус (в процентах к окладу) за результативность отдела (раз в квартал), за выполнение и перевыполнение планов, установленных отделу, т.е.:

Оклад

+

Оклад * Общая результативность 1 менеджера

+ = Вознаграждение начальника

Оклад * Общая результативность 2 менеджера отдела продаж

+

Оклад * Общая результативность 3 менеджера

Шкала квартальной премии и годового бонуса рассчитывается аналогично расчетам для специалистов.

Создание системы оценки результатов работы сотрудников отдела продаж приведет к определению и использованию для оценки результатов работы сотрудников отдела двух-трех ключевых показателей, используемых в зависимости от специфики работы того или иного работника отдела. В результате этого сотрудники отдела в своей работе будут стремиться к улучшению именно этих ключевых показателей для максимальной оценки проделанной работы, что приведет к повышению эффективности деятельности отдельных сотрудников и росту необходимых показателей деятельности отдела в целом.

Рекомендации по разработке дополнительных методов поощрения сотрудников. Разработка положения о дополнительных методах поощрения позволит использовать нематериальное стимулирование работы сотрудников отдела продаж.

o Награждение фирменными знаками отличия;

o Благодарственные письма и грамоты отличившимся работникам;

o Объявление благодарности;

o Вручение ценных подарков, исходя из специфических интересов;

o Направление на семинар, конференцию, за пределами города размещения филиала по теме, интересующей самого работника;

o Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города;

o Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл;

o Устная благодарность;

o Выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании с выражением благодарности работнику от лица руководства;

o Гибкий график рабочего времени;

o Помещение фотографии в корпоративной газете или на информационном листе;

o Майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например «один из лучших»);

o Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, чтобы все могли их видеть;

o Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника и проч.;

Для осознания важности работы сотрудниками отдела продаж возможно рекомендовать осуществить следующие мероприятия:

o Раз в неделю проводить корпоративные собрания филиала, на которых все специалисты могли бы обсуждать проблемы компании и выдвигать свои предложения по их решению, объявлять итоги работы филиала в целом и отдельных сотрудников в частности по проделанной работе.

o В общем холле установить информационный стенд, на котором будут освещаться результаты работы отдела, особые достижения отдельных сотрудников. Обновление информации должно осуществляться ежемесячно или по особым информационным поводам (получение наград).

Разработка социальной программы позволит удовлетворить потребность работников в безопасности, а также решить некоторые материальные проблемы сотрудников. В социальную программу для сотрудников отдела продаж филиала можно включить социальные выплаты, представленные в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Возможные социальные выплаты работникам отдела продаж «ЗАО Куйбышевское»

№	Факты	Размер (руб.)
1.	Рождение ребенка	30 000
2.	Брак	25 000
3.	Доплаты при несчастных случаях	до 50 000
4.	Оплата путевок на санитарно-курортное лечение	до 50%
5.	Оплата абонементов в спортивно-оздоровительные комплексы	до 10 000
6.	Приобретение подарков по праздникам:
	23 февраля	до 2 000
	8 марта	до 2 000
	Новый год (подарки детям)	до 1 000
	1 сентября	до 2 000
	Юбилей сотрудников	до 2 000
	Дни рождения сотрудников	до 3 000
	Уход на пенсию	до 5 000
7.	Кредит на неотложные нужды (не чаще 1 раза в год)	до 50 000
8.	Медицинская страховка	до 20 000
9.	Оплата мобильного телефона в пределах установленных лимитов	до 1 000

Предложенные мероприятия позволят совершенствовать систему мотивации сотрудников отдела продаж «ЗАО Куйбышевское».

Разработка рекомендаций для программы по внедрению мероприятий по совершенствованию мотивации работников отдела продаж «ЗАО Куйбышевское».

На следующем этапе предлагаются рекомендации по реализации предложенных мероприятий - это их осуществление с назначением ответственных лиц и сроками. План реализации предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации специалистов отдела продаж «ЗАО Куйбышевское» представлен в Таблице. 3.3.

Таблица 3.3 - План реализации предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации работников отдела продаж «ЗАО Куйбышевское»

№№	Мероприятия	Ответственное лицо	Сроки
1.	Создание формального положения о дифференцированной заработной плате	Отдел финансового консультирования	До 01.07.2011 г.
2.	Разработка и внедрение системы критериев оценки результатов работы	Отдел финансового консультирования, Департамент продаж	До 01.07.2011 г.
3.	Создание формального положения о премировании	Отдел финансового консультирования	До 01.07.2011 г.
4.	Ознакомление директора филиала и начальника отдела продаж с проектами «Положения об оплате труда специалистов отдела продаж» и «Положения о премировании сотрудников отдела продаж». Проведения совещания по обсуждению проектов и утверждению окончательной редакции Положений	Начальник отдела финансового консультирования	До 01.07.2011 г.
5.	Утверждение плановых показателей результативности для менеджеров по продажам, план для результативности всего отдела	Отдел финансового консультирования, Департамент продаж	До 01.07.2011 г.
6.	Приказ Генерального директора о введение в действие новых Положений об оплате труда, оценке, поощрении и премировании с 01 июля 2011 г., о введении плановых показателей результативности для отдела продаж на второе полугодие 2011 г. Проведение общего собрания сотрудников филиала, ознакомление их с Положениями, подписание Положений сотрудниками филиала.	Генеральный директор	До 23.07.2011 г.
7.	Консультации, разъяснения и ответы на вопросы сотрудников филиала, касающиеся новой системы компенсации. Разъяснения необходимости введения данной системы, ее направленности на эффективную и результативную работу всех сотрудников, на поощрение производительности.	Директор филиала, начальник отдела продаж	В течение июля 2011 г.
8.	Разработка и внедрение социальной программы	Отдел финансового консультирования	До 01.08.2011 г.
9.	Разработка плана подготовки и проведения корпоративных мероприятий на летний период.	директор филиала, начальник отдела продаж	До 15.07.2011 г.

На осуществление указанных мероприятий необходимо предусмотреть источники финансирования. Анализ предложенных мероприятий свидетельствует о том, что разработка и внедрение системы критериев оценки результатов работы не требуют финансирования, в то время как остальные мероприятия требуют привлечения дополнительных источников финансирования.

Для осуществления предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации работников отдела продаж «ЗАО Куйбышевское» возможно использование следующих источников финансирования:

o При реализации положения о заработной плате и внедрении системы дифференциации заработной платы работников отдела продаж привлечение значительного объема дополнительных денежных средств не потребуется, поскольку будет осуществляться перераспределение существующего фонда оплаты труда между работниками отдела с использованием критериев, определенных в положении о заработной плате.

o На реализацию предлагаемой социальной программы руководство компании готово выделить необходимый объем средств из чистой прибыли филиала.

Таким образом, осуществление предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации работников отдела продаж «ЗАО Куйбышевское» потребует привлечение относительно незначительного объема денежных средств по сравнению с выручкой от заказа среднего клиента компании, которая составляет около 500 тыс. руб., при этом компания готова выделить указанные денежные средства.

Вместе с этим реализация предлагаемых мероприятий позволит улучшить мотивацию сотрудников отдела продаж «ЗАО Куйбышевское» и повысить эффективность их работы, что, в свою очередь, приведет к существенному росту доходов компании.

Заключение

Под сбытом (сбытовой деятельностью) следует понимать комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектация и подготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции на транспортное средство и транспортировка к месту продажи или назначения) и организацию расчетов за нее (установление условий и осуществление процедур расчетов с покупателями за отгруженную продукцию).

Главная цель сбыта - реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей.

Основной целью сбытовой логистики является обеспечение доставки нужных товаров в нужное место, в нужное время с оптимальными затратами.

Эффективность функционирования каналов сбыта определяется организацией бесперебойного потока товаров и услуг к потребителю. Это, в свою очередь, зависит от слаженности работы всех звеньев канала сбыта: производители, оптовики, розничная торговля, потребители.

Алгоритм процесса планирование сбытовой политики:

анализ рыночной конъюнктуры;

определение видов продукции для сбыта;

составление сметы затрат на сбыт;

селекция каналов сбыта;

организация торговых коммуникаций;

планирование и анализ хода и динамики продаж;

планирование и оценка деятельности персонала службы сбыта;

координация деятельности системы сбыта.

Основными принципами логистического моделирования сбыта являются: системность; целостность; иерархичность; функциональность; целенаправленность; управляемость; адекватность; наблюдаемость; альтернативность; комплексность.

Ключевыми факторами, отличающими «ЗАО Куйбышевское» в своей отрасли являются качество продукции, ориентация на покупателя, его запросы и предложения, компетентность в хозяйственной области, ориентация на сокращение издержек, способность приспособления к изменению рыночных условий. Предприятие будет осуществлять производство в зависимости от потребностей рынка, а также увеличения объемов выпуска за счет прибылей от текущей деятельности и реализации продукции. У «ЗАО Куйбышевское» имеются также следующие преимущества: имеются производственные корпуса, которые удовлетворяют условиям планируемого производства, и уже существуют внутренние транспортные коммуникации, что полностью обеспечивает непрерывное транспортное обслуживание производства. Выбранная стратегия развития предприятия является экономически выгодной, поскольку обеспечивает получение прибыли. Дополнительно полученная прибыль может быть использована в целях модернизации производства, а также увеличение производственной мощности предприятия. «ЗАО Куйбышевское» будет осуществлять выпуск продукции в одной из перспективных отраслей народного хозяйства и может рассчитывать на долгосрочные положительные финансовые результаты своей работы.

Список использованной литературы

Абрамова Г.П. Маркетинг: вопросы и ответы. - М.: ИНФРА - м., 2008 - с.175

Агарков Н. Качество зерна и рентабельность производства // Экономика сельского хозяйства России. - 2009. -№5. - с.31.

Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 115 с.

Бабенцова Е.И. Сбытовая деятельность и диверсификация производства // АПК: экономика, управления. - 2004. - №8 - с.39-41.

Басовский А.Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.: ИНФРА- М, 2009-219с

Бизнес-планирование: Учебник/ Под ред. В.М.Попова и С.И.Ляпунова.-М: Финансы и статистика, 2003.- 672 с.

Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом: пер. с англ: / научн. ред. и авт. предисл.Ф.А. Крутиков - М.: Экономика, 2009 -271с

Бурцев В.В. О контроле сбытовой деятельности предприятий агропромышленного комплекса // Экономика сельскохозяйственных - и перерабатывающих предприятий . - 2009. - № 8. С. 17-19.

Бурцев В.В. Совершенствование системы управления сбытом продукции фирмы // Маркетинг в России и за рубежом. - 2004. - №6. - с. 17-25.

Воропаев А.П. Новый подход к сбыту продукции // Экономика сельского хозяйства России. - 2010. - №7. -с.38-39.

Гаджинский А.М. Логистика: Учебник для высших и средних спец. учебных заведений.- 6-е издание; переработанное и дополненное. М: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко». -2010.-408 с.

Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. - М.: Дело, 2005. - 192с.

Дегтяренко В.Н. Основы логистики и маркетинга. - М.: Гардарика, 2002. - 304 с.

Добросоцкий В.И. Основные направления регулирования рынка сельскохозяйственной продукции // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. - 2009. - №11. - с.42-47.

Карпов Б Деловая стратегия. Концепция, содержание, символы. -М. Экономика. 2008.-125 с.

Коваленко Н.Я. - Экономика сельского хозяйства. С основами аграрных рынков. Курс лекций. - М.; Ассоциация авторов и издателей Гандем. Издательство ЭК МОС, 2010 - 448с

Ковальков Ю.Н. Дмитриев О.Н. Эффективность технологии маркетинга. - М.: Машиностроение, 2008 - 219с

Козловский В.А. Логистический менеджмент: Уч. Пособие / Под ред. В.А. Козловского и др. - 2-е издание, перераб. и доп. - СПб.: Лань, 2009. - 268 с.

Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 6. - М.: "ИНФРА-М", 2009. - 272 с.

Контроллинг в бизнесе. Методические и практические основы построения контроллинга в организациях. / А.М. Корминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, Е.П. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 470 с.

Королев Ю.Б., Коротнев В.Д., Кочетова Г.Н., Никифорова Е.Н. Менеджмент в АПК/ Под ред. Королева Ю.Б. - М.: Колос, 2009. - 304 с.

Королев Ю.Б., Мазлоев В.З., Мефед А.В. и др. Управление в АПК под ред. Ю.Б. Королева - М.: Колос, 2010 - 376с.

Котлер Ф. Основы маркетинга.: пер. с англ. -М.: Ростинтер. 2008. -704с.

Ламбен Ж-Ж. Стратегический маркетинг. -С-Пб.: Наука. 2005. -588с.

Логистика: Учебник / Под редакцией Б.А. Аникина: 2-е издание, перераб. и допол. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 352 с.

Мазманова Б.Г. Методические вопросы прогнозирования сбыта. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2003. - №3. - с. 17-20.

Мазманова Б.Г. Стимулирование персонала, занятого продажами. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2003. - №4. - с. 42-43.

Маркин Ю.П. Анализ внутрипроизводственных резервов. -М.: Финансы и статистика. 2010. -159с.

Маслихина Л.М. Анализ и оценка рынков сбыта продукции фирмы: Учеб. пособ. / Мар. гос. техн. ун-т. - Йошкар-Ола: МарГТУ, 2002. - 59 с.

Мескон М. И др. Основы маркетинга.: пер. с англ. -М.: Дело, 2008. -704с.

Методические рекомендации по организации снабженческо - сбытовой деятельности предприятий на основе маркетинга - М.: Изд. дом Новый ВЕК, Институт Микоэкономики, 2009. - 83 с.

Методические рекомендации по разработке снабженческо-сбытовой политики предприятия. // Экономика и жизнь. - 2003. - №49 - с.6-8.

Миротин Л.Б. Логистики: Управление в грузовых транспортно-логистических системах. - М.: Юристъ, 2008. - 359 с.

Назаренко А.Н. Ценовая ситуация на рынке // Экономика сельского хозяйства Росии. - 2009. - №9. - с.37-38

Неруш Ю.М. Логистика: Учебник для вузов. - 2-е изд. Перераб. и доп. - М.:ЮНИТИ - ДАНА, 2010. - 389 с.

Паничев Н.А. Управление агропромышленным производством: учебник. -М.: Колос, 2010. -с.273

Перерва П.Г. Управление сбытом промышленной продукции в системе маркетинга. Практический маркетинг. -М., НПО "РИМ", 2009. -273с.

Пожидаева Е. Преимущества крупных сельскохозяйственных предприятий по производству зерна // Экономика сельского хозяйства России. - 2010. -№1. - с.5.

Попов Н.А. Экономика сельского хозяйства: Учебник. - М.: "Дело и Сервис", 2009. - 368 с.

Попов Н.А. Экономика сельскохозяйственного производства. С основами рыночной агроэкономики и сельского предпринимательства. Учебник. - М., Ассоциация авторов и издателей. Тандем: Экмос, 2009. - 352с.

Пособие по реорганизации сельскохозяйственных предприятий в РФ. -М. 2005. - 99с.

Пошатаев А.В., Беспалов В.А. Управление сельскохозяйственным производством. -М.: Колос, 2005-272с.: ил.

Разу М.Л. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 8. - М.: "ИНФРА-М", 2009. - 392 с.

Родин А.И., Тонких Р.В. Сбыт зерна и ценовая политика // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. - 2009. - №11. - с.23-25.

Романов А.Н., Корлюгов Ю.Ю., Красильников С.А. и др. Маркетинг: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 560 с.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК: Учебник/Савицкая Г.В. - 2-е изд., испр. - М.: Новое знамя, 2010. - 687с.

Семененко А.И. К универсальному пониманию сути и значения логистики // Логистика. 2009. № 1. С. 38-39.

Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. Пер.с нем. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 411 с.

Цапулина Ф. Эффективность рациональной организации маркетинга // Экономика сельского хозяйства России. - 2009. - №3. - с.28.

Яновский А.М. Искусство активной продажи продукции. // Маркетинг. - 2003.-№3. - с. 28-30.

Приложение

Приложение А - Последовательность решений по каналам сбыта

Размещено на Allbest.ru