Рис.2.3. Общая тенденция сбыта ассортиментной линейки за 2011 год

* Источник: составлено автором самостоятельно на основе данных ОАО «ЧМК»

При помощи графика, наглядно проследим, что суммарное приращение сбыта состоит из приращений отдельных товарных групп, причем группы «Уголок», «Катанка» и «Лист 10» обеспечивают положительный прирост сбыта, а группы «Швеллер» и «Лист 5» - отрицательный, т.е. тянут предприятие назад.

Таким образом, мы получили для каждой группы продукта пространство координат, где одна из них К - характеризует долю каждой группы в объеме сбыта («доля рынка»), а другая Т - долю в темпе изменения объема сбыта («рост рынка»), причем значения координат для каждой группы поддаются точному вычислению на основании данных о реализации предприятия за некоторый период.

Вычислив эти значения для каждой группы продукта и представив их графически (т.е. максимально удобно для восприятия) получаем параметрический график (стратегическую матрицу), характеризующий каждую группу продуктов ассортимента (производственной программы) и построенный на основании внутренней информации предприятия (рис. 2.4).



Рис. 2.4. Модифицированная БКГ - матрица

* Источник: составлено автором самостоятельно на основе данных ОАО «ЧМК»

Анализируя полученный график, следует разбить его на квадранты путем разделения поля по значениям Т и К, равным 20%. При таком делении, сохраняя терминологию БКГ, имеем ярко-выраженную «звезду» - группа «Уголок» (правый верхний квадрант). Также имеются два «трудных ребенка» - группы «Катанка» и «Лист 10» и две «собаки»: ярко-выраженная - группа «Лист 5» и менее выраженная - группа «Швеллер».

Для большей ясности следует выяснить, на каком этапе жизненного цикла находится каждая товарная группа. Приведенную выше методику анализа следует дополнить моделью Поли-Кука. При помощи данной модели определяется стадия жизненного цикла, на которой находится определенный товар. Данная модель выступает вспомогательным инструментарием в случае, когда принимается решение об исключении товара из ассортимента.

Также необходимо проанализировать ассортимент данной линейки на предмет сбалансированности (количество товаров на этапе роста и на этапе зрелости в сумме больше товаров на этапе спада). Ассортимент товарной данной линейки сбалансирован (3 > 2).

На основе данных, полученных при использовании методик анализа Поли-Кука и модифицированной матрицы БКГ, можно утверждать о том, что в выбранной линейке товаров имеется явный аутсайдер - наименование «Лист 5» (БСПХV). Данное наименование находится на стадии глубокого спада продаж и, выпуская данный товар, предприятие несет излишние издержки. Сбыт в 2011 году по сравнению с 2010 снизился на 33%, но, учитывая то, что в суммарном сбыте выбранной линейки товаров наименование «Лист 5» (БСПХV) составляет 8,2%, выпуск товара связан с излишними издержками.

Ситуация усугубляется отсутствием «дойных коров» - товаров, способных принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Существуют перспективы перевода «Звезды» - наименование «Уголок» (НВК) - в «Дойные коровы», так как товар находится на этапе роста и доля его в суммарном сбыте за 2011 год составила 46,6%, а сбыт в 2011 году увеличился на 31% по сравнению с 2010 г.

Имея данные о продажах за прошлые периоды, исследуем перспективы товарного наименования «Уголок» (НВК) и выявим основную тенденцию развития.

Первый метод - метод укрупнения периодов времени. Заключается в том, что объединяется несколько уровней ряда и определяется общий итог или средний уровень [11].

Второй метод - метод скользящей средней. Заключается в том, что объединяется несколько уровней ряда, обычно нечетное число, и определяется средний уровень. Затем объединяется такое же количество уровней, начиная со второго, и определяется средний уровень [11].

По результатам расчетов можно судить о том, что наблюдается рост продаж наименования «Уголок» (НВК) за период с 2009 по 2011 год (Таблица 15, 16).

Наиболее эффективным способом выявления основной тенденции развития является аналитическое выравнивание прямой, которое помогает проанализировать развитие явления [11].

Для выявления тренда воспользуемся методом экстраполяции.

Экстраполяция - это продление тенденции в будущем, наблюдавшейся в прошлом.

Таким образом, трендовый анализ определил, что спрос на наименование «Уголок» (НВК) будет расти в ближайшие три года. Но следует брать во внимание то, что данная методика показывает тенденцию развития без учета случайных колебаний (Таблица 2.17) и рост может быть ограничен только максимальной загрузкой производственных мощностей.

Руководству Общества целесообразно было бы ликвидировать из ассортиментной линии наименование «Лист 5» (БСПХV), а высвободившиеся денежные средства направить на поддержание конкурентоспособности наименований «Уголок» (НВК) и «Лист 10» (ФБС) (поиск новых рынков сбыта, реклама).

В итоге получим следующие результаты:



Рис. 2.5. Модифицированная БКГ - матрица после принятия мер по совершенствованию

* Источник: составлено автором самостоятельно на основе данных ОАО «ЧМК»

маркетинг анализ показатель товарный номенклатура

Стрелками на графике показаны ожидаемые (планируемые) изменения в матрице после воплощения соответствующей стратегии - наименование «Лист 10» (ФБС) увеличивает долю в сбыте продукции и в суммарном тренде, а наименование «Уголок» (НВК) снижает долю в суммарном тренде, но увеличивает долю в сбыте продукции ассортиментной линейки, что экономической точки зрения обеспечит наибольшую прибыль предприятию и будет способствовать нормальной работе предприятия в условиях кризиса. (рис. 2.5)

3. Принятие управленческого решения по оптимизации маркетинга ОАО «ЧМК»

3.1 Технология разработки управленческого решения по оптимизации модели маркетингового анализа

Таблица 3.1

№п/п	Этапы и шаги разработки управленческого решения	Реализация шага для разрабатываемого управленческого решения
1	2	3
1.	Идентификация проблемной ситуации
1.1	Определить тип решаемой проблемы	На этом шаге необходимо определить тип, к которому относится выявленная проблема и обосновать выбор типа
1.1.2	Рассматриваемая проблема относится по типу к проблеме развития	Проблемами развития являются отсутствие в организации системы скидок, проведения анализа поставщиков и организации системы маркетинга. Следовательно проблема является пробемой развития организации
1.2	Определить симптомы проблемы	На этом шаге следует указать, какие индикаторы (например, финансовые коэффициенты) сигнализируют о наличии проблемы, привести их значения и дать оценку того, насколько существенно эти значения отличаются от нормативных
1.2.1	Низкая рентабельность продаж	Снижение рентабельности сезонное. Сбыт - не стабилен, причем наибольший спад приходится на март, июль и август. В этом случае должны приниматься меры по дополнительному стимулированию продаж. Одним из эффективных способов является разработка системы скидок в зависимости от объема продаж.
1.2.2	Высокие затраты закупа материалов	Отсутствие анализа поставщиков сырья и материалов
1.2.3	Отсутствие системы маркетинга	Слабое продвижение продукции
1.2.4	Низкая ликвидность
1.3	Построить дерево причин	Строится дерево причин проблемы по уровням (рекомендуется - до 3-го уровня), по каждой причине необходимо дать пояснение
1.3.1	Причины первого уровня:	1. Снижение доходности 2. Сезонность производства и потребления продукции 3. Нестабильный сбыт продукции
1.3.2	Причины второго уровня, сгруппированные по отношению к причинам первого уровня	1.1 Отсутствие скидок 1.2 Отсутствие анализа поставщиков сырья 1.3 Отсутствие четкой системы сбыта
1.3.3	Причины третьего уровня	1.1.1 Потребители уходят к другим поставщикам металлопроката 1.1.2 Дорогие запасы и материалы 1.1.3 Сбой в реализации металлопроката, снижение дохода
1.4	Выделить управляемые факторы	На основе дерева причин выделяются управляемые факторы, то есть инструменты, на которые может воздействовать руководитель для преодоления выявленной проблемной ситуации
1.4.1	Цена продукции	Система скидок
1.4.2	Работа с поставщиками	Постоянный анализ рынка запасов и материалов
1.4.3	Объем продаж	Организация отдела маркетинга
1.5	Выделить факторы внешней среды решения	Следует описать факторы внешней среды, оказывающие наиболее сильное влияние на результаты реализации решения
1.5.1	Рыночный спрос на продукцию предприятия	Положительный имидж компании, сложившиеся связи с поставщиками и постоянными клиентами - черты надежного партнера. Предприятие является монополистом по выпуску некоторых ассортиментных позиций на рынке г. Челябинска и Челябинской области
1.5.2	Развитие маркетинга	Отсутствие рекламы и маркетинговых исследований снижает возможности привлечения новых покупателей, и как следствие, товарооборот.
1.5.3	Ценовая политика	Отсутствует гибкая система скидок. Вся политика стимулирования продаж проходит долгий цикл с момента разработки до момента согласования с высшим менеджментом компании и реализации. Вследствие этого, цены конкурентов зачастую оказываются ниже, а значит предпочтительнее для конечного покупателя.
1.6	Определить тип внешней среды	Следует выбрать, к какому типу нужно отнести внешнюю среду решения: определенности, неопределенности или риска, и обосновать выбор
1.6.1.	Условия риска	Доставка продукции потребителю осуществляется грузовым транспортом. Согласно постановлению правительства Челябинской области «Об охране дорог в весенний период», владелец грузового транспорта ежегодно обязан покупать пропуск на время весеннего закрытия дорог для передвижения транспорта свыше 5 тонн. Ежегодно стоимость пропуска повышается в среднем на 14%, что влечет дополнительные расходы для компании. Невыполнение условий поставок некоторыми контрагентами, что влечет за собой остановку производства. Более гибкие отношения с клиентами, эффективная ценовая борьба со стороны конкурентов, реклама продукции. Это влечет за собой потерю потенциальных клиентов.
2.	Целевая ориентация решения
2.1	Сформулировать цель решения	Разработка рекомендаций в оптимизации системы маркетинга на предприятии
	2.2	Построить дерево целей

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Альтернатива - один из взаимоисключающих вариантов действия.

2.2.1	Цель 1: Разработка системы скидок
2.2.1.1	Показатель 1.1: …	Желаемый прирост маржи в 2000 тыс.руб
2.2.1.2	Показатель 1.2: …	Уровень скидки 4%
2.2.1.3	Показатель 1.3: …	Разработка шкалы скидок
2.2.2	Цель 2: Разработка анализа поставщиков сырья
2.2.2.1	Показатель 2.1: …	Проведение анализа рынка сырья
2.2.2.2	Показатель 2.2: …	Выявление ближайших поставщиков сырья
2.2.2.3	Показатель 2.3: …	Получение экономии за счет более низкой ценовой политики на приобретаемое сырье
2.2.3	Цель 3:Оптимизации отдела маркетинга
2.2.3.1	Показатель 3.1: …	Сбор, обработка и анализ информации о рынке, спросе на продукцию компании;
2.2.3.2	Показатель 3.2: …	Подготовка данных, необходимых для принятия решений по эффективному использованию производственного, финансового, сбытового и тому подобного потенциала в соответствии с требованиями рынка
2.2.3.3	Показатель 3.3: …	Активное воздействие на формирование спроса и стимулирование сбыта.
3	Определить сравнительную значимость целей и показателей	Все поставленные цели взаимосвязаны и влияют одинаково на сбыт продукции и соответственно прибыль предприятия
3.1	1. Определение сравнительной значимости целей и показателей	Результат качественного попарного сравнения Количественная оценка безусловно значимее 9/2 существенно значимее 7/2 значимее 5/2 незначительно значимее 3/2 равнозначны 1 незначительно менее значима 2/3 мнее значима 2/5 существенно менее значима 2/7 безусловно менее значима 2/9
3.2		Цель 1 - Разработка системы скидок Цель 2 - Разработка анализа поставщиков сырья Цель 3 - Оптимизации отдела маркетинга Цель 1 значимее, чем Цель 2 Цель 1 ненамного значимее, чем Цель 3 Цель 2 ненамного значимее, чем Цель 3 Цели Оценки целей Нормированные оценки Сумма Вес Цель 1 Цель 2 Цель 3 Цель 1 Цель 2 Цель 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Разработка системы скидок 1 5/2 3/2 0,48 0,60 0,38 1,46 0,49 Разработка анализа поставщиков сырья 2/5 1 3/2 0,19 024 0,38 0,81 0,27 Оптимизации отдела маркетинга 2/3 2/3 1 0,32 0,16 0,25 0,73 0,24 Сумма 2,07 4,17 4,00 1,00 1,00 1,00 3,00 1,00 Примечание: нормированные оценки значимости целей (столбцы 5-7) рассчитываются как отношение исходных оценок (столбцы 2-4) на сумму соответствующего столбца (например, 0,48=1/2,07) В общей оценке альтернатив значимость целей распределится следующим образом: на 49% выбор решения зависит от того, насколько оно способствует достижению Цели 1 (Разработка системы скидок), на 27% - от того, насколько оно достигает Цели 2 (Разработка анализа поставщиков сырья), и на 24% - от того, насколько оптимизирован отдел маркетинга (Цель 3)
	3.3	1. Формулировка исходного множества альтернатив.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Перечислите альтернативы из исходного множества 1. Разработка системы скидок 2. Разработка анализа поставщиков сырья 3. Оптимизации отдела маркетинга Следовательно основной выбор относится к Цели 1. Но для полного совершенствования деятельности предприятия и улучшения его работы необходимо применить все три альтернативы
4	Организация и контроль выполнения решения	Контроль за выполнением внедрения рекомендаций возложить на заместителя директора по экономике и финансам
4.1	Утверждение и согласование решения
4.1.1	Форма утверждения решения у руководства (приказ, распоряжение и т.п.)	Утвердить внедрение и сроки внедрения мероприятий приказом за подписью руководителя предприятия
4.1.2	Субъекты, с которыми необходимо согласовать решение (управления, отделы, службы)
4.1.3	Финансовый директор	Согласовать расходы на внедрение проекта
4.1.4	Начальник производственного отдела	Согласовать план производства и реализации металлопроката с учетом внедряемых мероприятий
4.1.5	Начальник службы сбыта	Согласовать график отгрузки металлопроката
4.1.6	Начальник отдела кадров	Возложить обязанности по подбору специалистов в отдел маркетинга предприятия
5	Разработка плана реализации решения и распределение ответственности	№п/п Мероприятие Срок исполнения Ответственный 1. Расчет скидок 1 месяц Финансовый отдел 2. Анализ поставщиков сырья и материалов Экономический отдел 1 месяц Экономический отдел 3. Организация службы маркетинга 1 месяц Отдел кадров
5.1	Создание системы мотивации исполнителей	№ п/п Характеристика мотивационного механизма Ориентировочная сумма затрат, тыс. руб. 1. Финансовый отдел 20000 2. Экономический отдел 15000 3. Отдел кадров 10000
5.2	Контроль исполнения решения	Расчетные ведомости, анализы поставщиков в письменном отчете, наличие специалистов маркетинга и организация отдела маркетинга

3.2 Прогнозная оценка результатов реализации решения по оптимизации модели маркетингового анализа на 2012-2013гг.

Для расчета шкалы скидок может служить принцип неуменьшения уровня прибыли: прибыль при цене со скидкой и новым объемом продаж должна быть не меньше, чем при начальных значениях цены и уровня продаж.

(3.1)

Проанализировав динамику сбыта продукции наименования «Катанка» по месяцам, можно сделать вывод о том, что сбыт - не стабилен, причем наибольший спад приходится на март, июль и август.

В этом случае должны приниматься меры по дополнительному стимулированию продаж. Одним из эффективных способов является разработка системы скидок в зависимости от объема продаж.

Приведем пример формирования шкалы скидок на примере партии Уголок» в размере 10 тонн, для чего используем следующие исходные данные: объем партии заказа в денежном выражении - 95620 руб. с НДС (без скидки); стоимость партии без НДС - 81034 руб.; норма рентабельности по данной категории товара - 15%; себестоимость рассматриваемой партии - (81034 / (1 + 15% / 100%) = 70464 руб.); с учетом приведенных данных размер текущей маржи составит 10570 руб.

Составим шкалу скидок с учетом сохранения достигнутого уровня прибыльности продаж (нулевой прирост маржи). Определим требуемый объем продаж в стоимостном выражении для скидки в 2%:

(3.2)

По прайс-листу такая партия будет стоить:

94310 / (1 - 2% / 100%) = 96235 руб.

Себестоимость составит:

96235 / (1 + 15% / 100%) = 83740 руб.

Рассчитаем аналогичным образом необходимый объем продаж в денежном выражении для каждого уровня скидки (Таблица 3.2).

Таблица 3.2

Расчет объемов продаж для каждого уровня скидки

Показатель	Величина скидки
	0%	2%	4%	7%	10%
Желаемый прирост маржи, руб.	0	0	0	0	0
Требуемый объем продаж со скидкой, руб. (без НДС)	81034	94310	112424	162618	310940
Требуемое увеличение объема продаж, в %	0	16,5	38,8	100,8	В 3,8 раз
Стоимость по прайс-листу, руб. (без НДС)	81034	96235	117132	174855	345425
Себестоимость, руб.	70464	83740	101854	152048	300370
Маржа, руб.	10570	10570	10570	10570	10570

Величину маржи определяем как разность объема продаж (со скидкой) и расходов на закупку товара. Так, для скидки 2% величина маржи составит 10570 руб. (94310 - 83740). Поскольку данная ситуация рассматривается с точки зрения сохранения прибыльности продаж (прирост маржи нулевой), то разница объемов продаж и расходов на закупку товара будет постоянной - 10570 руб.

Для увеличения прибыльности продаж, компания должна установить желаемый прирост маржи в разумных пределах. Допустим, для уровня скидки в 4% и более компания установила желаемый прирост маржи в 2000 руб. по сравнению с предыдущим уровнем (10570 руб.), для скидки в 7% - 4000 рублей, для скидки 10% - 8000 рублей. Рассчитаем необходимый объем продаж в денежном выражении для этого случая (Таблица 3.3).

Таблица 3.3

Расчет объемов продаж с учетом прироста маржи

Показатель	Величина скидки
	0%	2%	4%	7%	10%
Желаемый прирост маржи, руб.	0	0	2000	4000	8000
ебуемый объем продаж со скидкой, руб. (без НДС)	81034	94310	133723	224154	546176
Требуемое увеличение объема продаж, в %	-	16,5	65	В 2,8 раза	В 6,7 раз
Стоимость по прайс-листу, руб. (без НДС)	81034	96235	139295	241026	606862
Себестоимость, руб.	70464	83740	121126	209588	527706
Маржа, руб.	10570	10570	12570	14570	18570

Величину маржи определяем так же, как и в первом случае, но поскольку здесь ставится условие повышения прибыльности, то с учетом этого величина маржи в зависимости от размера скидки будет повышаться. Так, если при скидке в 2% она составит 10570 руб., то в случае скидки в 4% она будет 12570 руб. и т.д., что объясняется заранее заложенным в расчеты желаемым приростом маржи. Далее для разработки шкалы скидок необходимо:

Во-первых, определить начальный объем продаж, с которого начинаются скидки (допустим, 94310 руб.);

Во-вторых, установить приемлемую сумму маржи для каждого уровня скидки;

В-третьих, сформировать градации объемов продаж (полученные объемы продаж для каждого уровня скидки можно округлить в большую сторону до ближайшего круглого числа).

Таблица 3.4

Окончательный расчет шкалы скидок

Показатель	Величина скидки
	0%	2%	4%	7%	10%
Желаемый прирост маржи, руб.	0	0	2000	4000	8000
Требуемый объем продаж со скидкой, руб. (без НДС)	81034	94310	133723	224154	546176
Округленный объем продаж со скидкой, руб.	-	95000	134000	225000	547000
Стоимость по прайс-листу, руб. (без НДС)	81034	96939	139583	241936	607778
Себестоимость, руб.	70464	83295	121377	210379	528503
Маржа, руб.	10570	11015	12346	13775	17673

Итак, если грамотно разработать и рассчитать систему скидок, то они будут экономически выгодны как для самой компании, так и для покупателя. Причем эффект, который дает скидка, измеряется не только экономической выгодой. Компания, предоставляющая скидку своим покупателям, демонстрирует заботу, уважение и повышенный интерес к ним, что чаще всего делает их лояльными к компании.

Анализ поставщиков сырья.

Согласно плановой калькуляции, основной статьей расходов на материалы являются затраты на металл. Он в свою очередь изготавливается из металла марки М-5, который наиболее подходит по характеристикам морозостойкости и влагостойкости и применяется в производстве сверхпрочного металлопроката.

Основными поставщиками металла М-5 являются: ООО «ОВК»; ООО «СПК».

Данные организации являются посредниками и отгружают метал М-5 по цене 3975 рублей за одну тонну.

Самый ближайший производитель металла - ОАО «Проммет», который находится по адресу Пермская область, г. Горнозаводск. Отпускная цена на металл М-5 на данном предприятии составляет 2466 руб. Учитывая то, что у предприятия ОАО «ЧМК» имеется собственная железнодорожная ветка, целесообразнее было бы закупать сырье напрямую у производителя. Стоимость доставки составит 521 руб. за тонну (рассчитано в автоматизированной системе расчета ж\д тарифов «Гарант-Брокер») [21].

Следовательно:

2466 + 521 = 2987 руб. за тонну (от производителя);

Экономия составит:

Э = 3975 - 2987 = 988 руб. на каждую тонну материала.

Согласно нормам расхода материалов, на производство 1 т Уголока приходится 1,050 т металла, а в свою очередь на производство металла приходится 0,465 т металла М-5.

Значит, при стоимости металла М-5 2987 рублей за одну тонну, затраты металла для производства одной тонны Уголка снизятся с 4035 до 3552 рублей, то есть себестоимость Уголка снизится на 483 руб.

В прошлом году было отгружено на внешний рынок уголка на сумму 13665 тыс. руб. или 1416 тонн. То есть, было недополучено прибыли на сумму: 1416 Ч 483 = 683928 руб.

Формирование службы маркетинга на предприятии ОАО «ЧМК»

Месторасположение: предполагается выделить отдельное помещение (кабинет) для размещения отдела маркетинга. Кабинет находится на этаже управленческого персонала. Площадь кабинета 16 кв.м., достаточная для размещения трех человек и необходимой техники. Помещение не нуждается в ремонте, проведены все коммуникации.

Потребности проекта в специалистах могут быть удовлетворены за счет жителей региона, т.к. на рынке труда имеется широкое предложение необходимых квалифицированных специалистов.

Будет создано три дополнительных рабочих места. Работники могут быть приняты в соответствии с результатами собеседования по направлению Центра занятости населения, или по рекомендации частных рекрутинговых компаний, после соответствующего подбора.

План капитальных вложений.

Требуемое оборудование: для достижения оптимальной работы отдела и обеспечения нормальных условий труда работников необходимо приобрести следующее оборудование (Таблица 3.5).

Таблица 3.5

План капитальных вложений

№п/п	Статьи расходов	Кол-во	Цена за ед., руб.	Сумма, руб.
1	Компьютеры и программное обеспечение	4+1	20000+78000	152000,00
2	Канцелярские товары	-	-	15000
3	Многофункциональное устройство (принтер, ксерокс, сканер, факс)	1	5000	5000
4	Телефонный аппарат	2	1000	2000
5	Стол, оборудованный для работы за компьютером	4	1500	6000
6	Вспомогательный стол для оргтехники	1	1500	1500
7	Стул для работы за компьютером	4	2000	8000
8	Стул для посетителей	2	1000	2000
8	Итого:			197500

Основную часть вложений планируется произвести в течение первого месяца работы отдела маркетинга.

План персонала.

На сегодняшний день персонал предприятия ОАО «ЧМК» полностью укомплектован. При осуществлении данного проекта планируется внесение следующих изменений в штатное расписание (Таблица 3.6).

Таблица 3.6

Потребность в квалифицированных сотрудниках

№ п/п	Должность, квалификация	Кол-во чел	Пол	Источник пополнения	Оклад в мес., руб.	Занятость в мес. (дни)
1	начальник отдела маркетинга	1	мужской, женский	ЦЗН, найм	12000	22
3	маркетолог-аналитик	1			8000	22
4	менеджер по развитию рынков сбыта	1			8000	22
5	Итого:	28000	-

Общие затраты 197500 + 28000*12 = 533500 рублей.

Система мотивации.

Оплата труда персонала отдела маркетинга - оклад; в будущем планируется перевести отдел на оплату по системе оклад + процент от денежных поступлений, для увеличения сбыта продукции посредством эффективного планирования маркетинговой деятельности.

Использование сторонних консультантов: возможно привлечение сторонних профессиональных консультантов в области маркетинговых исследований.

Место отдела маркетинга в организационной структуре предприятия.

Предприятие построено по линейно-функциональному типу организационных структур. Отдел маркетинга будет непосредственно подчинен заместителю генерального директора по экономическим вопросам. Во избежание дублирования функций, отделы сбыта и снабжения будут включены в отдел маркетинга. Сам отдел будет строиться по функциональному типу организации. Такая схема является наиболее распространенной схемой. Здесь специалисты по маркетингу, сбыту и снабжению руководят разными видами (функциями) маркетинговой деятельности. Они подчиняются начальнику отдела маркетинга, который координирует их работу. Данная структура больше подходит для предприятий с однородной производственной программой. Главное преимущество - простота.

Положение о службе маркетинга.

Основные разделы: задачи службы маркетинга; функции службы маркетинга; права службы маркетинга.

Задачи службы маркетинга.

Задачи службы маркетинга вытекают, по существу, из основных принципов маркетинга. Первостепенные задачи: сбор, обработка и анализ информации о рынке, спросе на продукцию компании; подготовка данных, необходимых для принятия решений по эффективному использованию производственного, финансового, сбытового и тому подобного потенциала в соответствии с требованиями рынка; активное воздействие на формирование спроса и стимулирование сбыта.

Функции службы маркетинга.

Служба маркетинга призвана обеспечить выполнение всех функций маркетинга в компании.

Комплексное изучение рынка: исследование и анализ основных показателей рынка (емкость, конъюнктура, конкурентная среда и т.п.); прогнозы развития спроса (долго- и краткосрочные); изучение потребителей (отношение к товару, фирме, предпочтения и т.п.); анализ конкурентов (маркетинговая политика, сильные и слабые стороны и т.п.); сегментирование рынка, выбор целевых сегментов, позиционирование и т.п.; определение ключевых компетенций компании; разработка маркетинговой стратегии и оперативных планов, проведение анализа и контроля на целевых рынках.

Формирование ассортиментной политики предприятия: разработка продуктовых линий и ассортимента; оценка состояния и повышение уровня конкурентоспособности продуктов; подготовка предложений по разработке новых продуктов; управление торговыми марками.

Определение ценовой политики предприятия и управление ценообразованием: выбор методов ценообразования; разработку системы скидок; разработка маркетинговой политики.

Создание маркетинговых каналов и выбор методов продажи продуктов компании: формирование маркетинговых каналов (распределения, сбыта); выбор торговых посредников; анализ и прогноз объема и структуры продаж; разработка форм и методов реализации товаров.

Развитие маркетинговых коммуникаций: разработка и проведение рекламных и PR кампаний; участие в престижных некоммерческих мероприятиях; проведение выставок, презентаций, демонстраций; поощрение покупателей; стимулирование работников сбыта и продавцов; формирование положительного имиджа компании.

Права службы маркетинга.

Служба маркетинга разрабатывает и представляет на утверждение руководству компании: планы маркетинга на долго-, средне- и краткосрочные периоды; предложения по взаимосвязям и координации деятельности службы маркетинга с другими подразделениями компании; предложения о поощрении работников службы маркетинга и других функциональных и линейных служб за успехи в реализации маркетинговых усилий компании.

Служба маркетинга разрабатывает и согласовывает: финансовые документы и кадровые вопросы, связанные с деятельностью подразделений, которые входят в службу маркетинга; проекты отчетных и прогнозных документов, касающихся маркетинговой деятельности компании.

Срок окупаемости.

Для оценки эффективности проекта используют следующие показатели: чистый дисконтированный доход NPV (стандартный метод оценки эффективности инвестиционного проекта и показывает оценку эффекта от инвестиции, приведённую к настоящему моменту времени с учётом разной временной стоимости денег).

NPV = ? Pn / Кt - IC, (3.3)

где: Pn - годовые поступления в период рассчитываемых лет (прибыль);

IC - одноразовые инвестиции (на приобретение оборудования, материалов, реконструкцию); Кt - коэффициент дисконтирования.

Коэффициент дисконтирования (Kt) рассчитаем по формуле:

Kt = (1 + r)t , (3.4)

где: r = 9 % (0,09) - ставка рефинансирования на начало 2010 года;

t - год проведения затрат.

Kt = (1 + 0,09) = 1,09

Рассчитав чистый дисконтированный доход, получим:

NPV = 683928 / (1,09)1- 533500 = 93957 руб.

NPV > 0, следовательно инвестиция принесет прибыль.

Внутренняя норма доходности IRR.

IRR = (NPV : IC)* 100 (3.5)

IRR = 93957 / 533500 * 100% = 17,6%

Внутренняя норма прибыли составляет 17,6%. Следовательно, инвестиционный проект выгоден для предприятия.

Индекс доходности затрат и инвестиций PI:

PI = У Pt/(1 + r) : IC (3.6)

где: Pt -годовые денежные поступления в периоде t;

PI = 683928 / (1,09) : 533500 = 1,17

В нашем случае, PI > 1, следовательно, инвестиционный проект эффективен.

Срок окупаемости проекта PP:

РР = IC / Рср, (3.7)

где: Рср - среднегодовые денежные поступления

PP = 533500 / 683928 = 0,78 года, что составляет примерно 9 месяцев.

4. ПРОГРАММА МОДЕРНИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Модернизация - усовершенствование, улучшение, обновление объекта, приведение его в соответствие с новыми требованиями и нормами, техническими условиями, показателями качества. Модернизируются в основном машины, оборудование, технологические процессы.

Цели модернизации предприятия.

Во-первых, выпуск новой продукции и/или продукции с улучшенными характеристиками.

Во-вторых, повышение эффективности парка технологического оборудования.

В-третьих, сокращение трудоемкости производственных процессов и, как следствие, оптимизация численности операционного персонала.

В-четвертых, сокращение длительности производственного цикла изготовления продукции.

В-пятых, сокращение потерь (производительных и непроизводительных).

В-шестых, сокращение себестоимости изделия (за счет применения прогрессивных технологий, материалов, экономии энерго- и трудовых ресурсов).

Главным вопросом при реконструкции производства является оценка предполагаемой эффективности мероприятий, которая, в свою очередь, зависит от технико-технологической и логистической проработки вопросов: наличия и необходимости модернизации логистической инфраструктуры (агрегатов, технологических линий, складов, путей и пр.); выбора новой технологии или модернизации существующей; выбора состава технологического оборудования; проектирования и изготовления специальных устройств.

Внешние и внутренние стимулы модернизации. Внешние факторы инноваций разделяются на две большие группы: прогресс технологий на базе научных исследований и обнаружение незаполненных рыночных ниш и потребностей потенциальных потребителей. К внутренним факторам для ОАО «ЧМК» можно отнести фактор «давление новых технологий». Информационный фактор оказывает влияние, как на позитивные, так и на негативные инновации. Давление новых технологий является и само наличие нового оборудования на рынке.

Барьеры модернизации. Барьеров для модернизации ОАО «ЧМК» нет, так как:

Во-первых, по своему финансовому положению предприятие способно осуществлять инновационные проекты.

Во-вторых, руководители предприятия сильно мотивированны на развитие производства.

Далее произведем оценку текущего состояния операционных внеоборотных активов (производственных фондов) ОАО «ЧМК» на последний отчетный период.

Коэффициент износа основных средств:

, (5.1)

где: Иос - сумма износа основных средств предприятия на определенную дату;

ПСос - первоначальная стоимость основных средств предприятия на определенную дату.

Коэффициент годности основных средств:

, (5.2)

где: ОСос - остаточная стоимость основных средств предприятия на определенную дату;

ПСос - первоначальная стоимость основных средств предприятия на определенную дату.

Коэффициент годности нематериальных активов:

, (5.3)

где: ОСна- остаточная стоимость нематериальных активов предприятия на определенную дату;

ПСна- первоначальная стоимость нематериальных активов предприятия на определенную дату.

Сводный коэффициент годности операционных внеоборотных активов:

, (5.4)

где: ОВАос - сумма всех используемых предприятием операционных внеоборотных активов по остаточной стоимости на определенную дату;

ОВАпс - сумма всех используемых предприятием операционных внеоборотных активов по первоначальной стоимости на определенную дату.

Коэффициент износа основных средств характеризует долю стоимости основных средств, списанную на затраты в предшествующих периодах.

Дополнением этого показателя до 100% (или единицы) является коэффициент годности основных средств.

Так как данные показатели довольно часто используются для характеристики состояния основных средств, необходимо сделать некоторые замечания. Во-первых, нельзя не указать на некоторую условность этих показателей.

Причина тому - зависимость коэффициента износа и коэффициента годности от выбранного метода начисления амортизации. Иными словами, коэффициент износа не отражает фактической изношенности основных средств, так же как и коэффициент годности не дает точной оценки их текущего состояния. Несмотря на условность этих показателей, они имеют определенное аналитическое значение. Так, принято считать, что значение коэффициента износа более чем 50% (а, следовательно, коэффициента годности менее 50%) является нежелательным. На ОАО «ЧМК» значение показателя износа и показателя годности находятся в допустимых пределах и составляют в анализируемом периоде 41,6% и 58,5% соответственно.

Коэффициент ввода в действие новых операционных внеоборотных активов:

, (5.5)

где: ОВАвд - стоимость вновь введенных внеоборотных активов в отчетном периоде;

ОВАк - стоимость операционных внеоборотных активов на конец отчетного периода.

Он характеризует долю вновь введенных операционных внеоборотных активов в общей их сумме.

Таким образом, доля вновь введенных предприятием операционных внеоборотных активов составила 18,7%.

Коэффициент обновления операционных внеоборотных активов:

, (5.6)

где: ОВАвд - стоимость вновь введенных внеоборотных активов в отчетном периоде;

ОВАв - стоимость выбывших операционных внеоборотных активов в отчетном периоде;

ОВАк - стоимость операционных внеоборотных активов на конец отчетного периода.

Характеризует прирост новых операционных внеоборотных активов в общей их сумме. Для ОАО «ЧМК» это 15,4%, т.е. предприятие обновило свои операционные внеоборотные активы на 15,4%.

Скорость обновления операционных внеоборотных активов:

, (5.7)

где: КВДова - коэффициент ввода в действие новых операционных внеоборотных активов.

Потребность в обновлении операционных внеоборотных активов:

, (5.8)

где: ОВАк - стоимость используемых операционных внеоборотных активов на конец отчетного периода;

ОВАнп - стоимость операционных внеоборотных активов, не принимающих участие в производственном процессе, на конец отчетного периода;

КИв - планируемый прирост коэффициента использования операционных внеоборотных активов во времени;

КИм - планируемый прирост коэффициента использования операционных внеоборотных активов по мощности;

ОРп - планируемые темп прироста объема реализации продукции, выраженный десятичной дробью.

В планируемом периоде за счет увеличения сменности работы предприятия, коэффициент использования операционных внеоборотных активов во времени увеличится на 10%; за счет намечаемого более производительного использования основных видов оборудования, общий коэффициент использования операционных внеоборотных активов по мощности возрастет в предстоящем периоде на 10%; планируемый темп прироста объема реализации продукции составляет 20%.

Тогда:

тыс.руб.

В заключении проведенного анализа текущего состояния операционных внеоборотных активов ОАО «ЧМК» можно сказать об эффективности управления основным капиталом предприятия, ввиду довольно высоких показателей технического состояния, эффективности использования.

Но ввиду непрекращающегося технического прогресса и новых технологий, для ОАО «ЧМК» необходимо выбрать следующие направления модернизации:

Во-первых, продуктовая модернизация, которая состоит в обновлении производственных технологий и выпуске новых продуктов (услуг).

Во-вторых, техническая модернизация, состоящая в постепенном обновлении производственных фондов. Разработка и внедрение новых технических решений и технологий для повышения промышленной безопасности, снижения негативного воздействия на окружающую среду, сокращения энерго- и ресурсопотребления являются важнейшей частью стратегии ОАО «ЧМК».

5. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ И ФИНАНСОВАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

Категория «экономическая безопасность» сравнительно недавно появилась в понятийном аппарате экономической науки. Применительно к предприятию её рассматривают как интегральную оценку ресурсного потенциала и степени защищённости предприятия от отрицательного действия внешней среды. В ней находят отражение, как элементы диагностики текущего состояния, так и прогноз будущих рисков и угроз.

Под экономической безопасностью предприятия (хозяйствующего субъекта) следует понимать защищенность его научно-технического, технологического, производственного и кадрового потенциала от прямых (активных) или косвенных (пассивных) экономических угроз, например, связанных с неэффективной научно-промышленной политикой государства или формированием неблагоприятной внешней среды, и способность к его воспроизводству.

Целью обеспечения экономической безопасности предприятия является защита от негативного влияния внешних и внутренних угроз, дестабилизирующих факторов, при котором обеспечивается устойчивая реализация основных коммерческих интересов и целей уставной деятельности.

Для каждого предприятия «внешние» и «внутренние» угрозы сугубо индивидуальны.

К внешним угрозам и дестабилизирующим факторам можно отнести противоправную деятельность криминальных структур, конкурентов, фирм и частных лиц, занимающихся промышленным шпионажем либо мошенничеством, несостоятельных деловых партнеров, ранее уволенных за различные проступки сотрудников предприятия, а также правонарушения со стороны коррумпированных элементов из числа представителей контролирующих и правоохранительных органов.

К внутренним угрозам и дестабилизирующим факторам относятся действия или бездействия (в том числе умышленные и неумышленные) сотрудников предприятия, противоречащие интересам его коммерческой деятельности, следствием которых могут быть: нанесение экономического ущерба предприятию, утечка или утрата информационных ресурсов (в том числе сведений, составляющих коммерческую тайну и/или конфиденциальную информацию), подрыв его делового имиджа в бизнес-кругах, возникновение проблем во взаимоотношениях с реальными и потенциальными партнерами (вплоть до утраты важных контрактов), конфликтных ситуаций с представителями криминальной среды, конкурентами, контролирующими и правоохранительными органами, производственный травматизм или гибель персонала и т.д.

Уровень экономической безопасности предприятия зависит, прежде всего, от способности руководства предвидеть и предотвратить возможные угрозы, а также быстро разрешить возникшие проблемы.

Среди причин, дестабилизирующих состояние экономической и финансовой безопасности, можно выделить следующие: субъективные, вызванные неэффективной работой предприятия или его руководства; объективные, возникшие не по вине конкретного предприятия.

Для промышленных предприятий оценка экономической безопасности важна, в первую очередь, потому, что их активно задействованный потенциал является определяющим стабилизирующим фактором антикризисного развития, гарантом экономического роста и поддержания экономической независимости.

Основной смысл экономической безопасности состоит в том, что она должна носить упреждающий характер, а основными критериями оценки ее надежности и эффективности являются: обеспечение стабильной работы предприятия, сохранности и приумножения финансов и материальных ценностей; предупреждение кризисных ситуаций, в том числе различных чрезвычайных происшествий, связанных с деятельностью «внешних» и (или) «внутренних» недоброжелателей.

К числу основных задач экономической безопасности любой коммерческой структуры относятся: защита законных прав и интересов предприятия и его сотрудников; сбор, анализ, оценка данных и прогнозирование развития обстановки; изучение партнеров, клиентов, конкурентов, кандидатов на работу на предприятие; своевременное выявление возможных устремлений к предприятию и его сотрудникам со стороны источников внешних угроз безопасности; недопущение проникновения на предприятие структур экономической разведки конкурентов, организованной преступности и отдельных лиц с противоправными намерениями; противодействие техническому проникновению в преступных целях; выявление, предупреждение и пресечение возможной противоправной и иной негативной деятельности сотрудников предприятия в ущерб его безопасности; защита сотрудников предприятия от насильственных посягательств; обеспечение сохранности материальных ценностей и сведений, составляющих коммерческую тайну предприятия; добывание необходимой информации для выработки наиболее оптимальных управленческих решений по вопросам стратегии и тактики экономической деятельности предприятия; физическая и техническая охрана зданий, сооружений, территории и транспортных средств; формирование среди населения и деловых партнеров благоприятного мнения о предприятии, способствующего реализации планов экономической деятельности и уставных целей; возмещение материального и морального ущерба, нанесенного в результате неправомерных действий организаций и отдельных лиц.

С учетом перечисленных задач, условий конкурентной борьбы, специфики бизнеса предприятия строится его система экономической безопасности.

Функциональные составляющие экономической безопасности предприятия - это совокупность основных направлений его экономической безопасности, существенно отличающихся друг от друга по своему содержанию.

Выделяют следующие функциональные составляющие экономической безопасности предприятия: финансовую; интеллектуальную и кадровую; технико-технологическую; политико-правовую; экологическую; информационную и силовую.

Необходимо отметить, что экономическая безопасность каждого предприятия также сугубо индивидуальная. Ее полнота и действенность во многом зависят от имеющейся в государстве законодательной базы, выделяемых руководителем предприятия материально-технических и финансовых ресурсов, понимания каждым из сотрудников важности обеспечения безопасности бизнеса, а также от знаний и практического опыта начальника службы экономической безопасности, непосредственно занимающегося построением и поддержанием в «рабочем состоянии» самой системы.

Финансовая безопасность - понятие, включающее комплекс мер, методов и средств по защите экономических интересов государства на макроуровне, корпоративных структур, финансовой деятельности хозяйствующих субъектов на микроуровне.

Финансовая безопасность отражает состояние и готовность финансовой системы предприятия к своевременному и надежному финансовому обеспечению экономических потребностей в размерах, достаточных для поддержания необходимого уровня экономической безопасности.

Финансовая безопасность достигается деятельностью в финансовой сфере и в сопряженных с ней сферах: денежно-кредитной, экономической, социальной, международно-финансовой и т.д. Поэтому концепция и стратегия финансовой безопасности должны находить отражение в концепции и стратегии экономической безопасности, в экономической, бюджетной и денежно-кредитной политике и т.п.

Основные цели и задачи обеспечения финансовой безопасности предприятия: определение факторов, влияющих на финансовую и производственную деятельность, их формализация; построение системы ограничений, ликвидирующих неумышленное и предумышленное воздействие.

Создание системы финансовой безопасности - эвристический процесс, заключающийся в решении многокритериальных задач, требующих участия высокопрофессиональных специалистов в различных областях.

Для предприятий, разработка стратегии финансовой безопасности - часть стратегии развития, посредством которой ее руководители решают две наиболее важные задачи, составляющие коммерческую тайну: развитие новых и (или) модернизация существующих методов продвижения продукции и услуг на товарных и финансовых рынках, позволяющие ей оптимизировать поступление и распределение денежных и приравненных к ним средств с учетом сбалансированного распределения различного рода рисков и способов их покрытия, поиск оптимальной корпоративной структуры капитала; построение финансового менеджмента в рыночной среде, характеризующейся высокой степенью неопределенности и повышенным риском.

Наиболее важный аспект в решении задачи обеспечения финансовой безопасности предприятия - построение оптимальной структуры его капитала на базе общепринятых коэффициентов, что позволяет оптимизировать управление задолженностью предприятия и методы привлечения дополнительных денежных ресурсов на финансовом рынке.

Структура службы экономической безопасности, как уже говорилось, является специфичной для различных субъектов предпринимательской деятельности.

Она зависит от размера предприятия, количества персонала, характера деятельности, роли конфиденциальной информации (коммерческой тайны) и т.п.

Основные положения, состав и организация службы безопасности имеют юридическую силу в том случае, если они зафиксированы в основополагающих правовых, юридических и организационных документах предприятия.

В основу деятельности службы безопасности положены: Закон Российской Федерации «О безопасности»; Законы и регламенты России, обеспечивающие безопасность деятельности и сохранность коммерческой тайны; Закон о предприятиях и предпринимательской деятельности; Кодекс законов о труде (КЗОТ); Устав предприятия, коллективный договор, трудовые договоры, правила внутреннего трудового распорядка сотрудников, должностные обязанности руководителей, специалистов, рабочих и служащих.

Служба безопасности является самостоятельной организационной единицей, подчиняющейся непосредственно руководителю предприятия.
Возглавляет службу безопасности начальник службы в должности заместителя руководителя предприятия по безопасности.

Организационно служба экономической безопасности ОАО «ЧМК» состоит из следующих структурных единиц: отдела режима и охраны, в составе сектора режима и сектора охраны; специального отдела в составе сектора обработки секретных документов и сектора обработки документов с грифом «Коммерческая тайна»; инженерно-технической группы; группы безопасности внешней деятельности.

С целью более широкого охвата и качественного исполнения требований защиты коммерческой тайны решением руководства предприятия и службы безопасности созданы отдельные комиссии, решающие определенные контрольно-ревизионные функции на временной или постоянной основе, такие как: квартальные или годовые комиссии по проверке наличия, состояния и учета документов (материалов, сведений, ценностей); комиссия по оценке возможностей публикации периодических документов, объявлений, проспектов, интервью и других выступлений в печати, на радио и телевидении, семинарах, симпозиумах, конференциях и т.п.; периодические проверочные комиссии для проверки знаний и умений выполнять требования нормативных документов по защите коммерческой тайны, а также по оценке эффективности и надежности защитных мероприятий по обеспечению безопасности предприятия.

Состав и функции подразделений службы безопасности определяются соответствующими Положениями.

Положение о структурном подразделении - документ, предназначенный для нормативно-правовой регламентации деятельности каждого структурного подразделения.

Положение определяет статус подразделения, отражает его место в составе службы безопасности, показывает его внутреннюю организацию. На основе Положения составляется штатное расписание подразделения, определяется степень ответственности за выполнение возложенных на него задач.

Структура системы безопасности ОАО «ЧМК», цель обеспечения безопасности, принципы построения и стратегия системы безопасности приведены на рис. 4.1.

Отдел режима и охраны.

Является самостоятельным структурным подразделением службы безопасности и подчиняется начальнику службы безопасности. В своей деятельности отдел руководствуется требованиями «Инструкции по организации режима и охране».



Задачи: организация и осуществление мер по обеспечению безопасности деятельности и защите сведений, составляющих государственную и коммерческую тайну; разработка и совершенствование системы предотвращения несанкционированного допуска и доступа к сведениям, составляющим коммерческую тайну; организация и поддержание пропускного и внутри объектного режима; организация охраны арестованных по режиму конфиденциальных помещений; организация личной охраны руководителей и ведущих сотрудников; организация и установление мер физической и технической защиты зданий и помещений; организация, разработка и контроль системы безопасности в повседневных и в особых условиях (стихийные бедствия, поломки, аварии, беспорядки и т.п.).

В составе отдела режима и охраны имеются следующие структурные единицы: сектор режима и сектор охраны.

В соответствии с основными задачами отдел режима и охраны выполняет следующие функции: организует работу по выполнению решений, приказов и распоряжений руководства предприятия по обеспечению защиты коммерческих секретов и обеспечению безопасности деятельности; определяет единство действий и организует защиту, безопасность, сохранность документов и ценностей в обычных и особых условиях; разрабатывает, обновляет и дополняет инструкции, положения и иные нормативные материалы по режиму и охране; осуществляет руководство работой по установлению степени конфиденциальности сведений, содержащихся в документах. Совместно с основными подразделениями проводит работу по анализу практики применения «Перечня сведений, составляющих коммерческую тайну», по подготовке и внесению в него в установленном порядке необходимых изменений и дополнений, а также организует его переработку и переиздание; организует разработку и контроль за эффективностью действующей разрешительной системы допуска сотрудников, компаньонов и клиентов к ознакомлению и работе с документами конфиденциального характера, с целью исключения возможности ознакомления со сведениями, не относящимися к выполняемой ими работе; разрабатывает и рассматривает совместно со специальным отделом и подразделениями предложения по совершенствованию делопроизводства с грифом «Коммерческая тайна», предотвращению факторов включения в документы секретного и несекретного характера излишнего объема сведений, являющихся коммерческой тайной, сокращению издаваемых и разрабатываемых документов конфиденциального характера, неоправданной из рассылки; организует и обеспечивает систему контролируемого доступа и специального пропускного режима в здания и помещения; организует, обеспечивает и контролирует выполнение требований внутри объектного режима; определяет систему охраны и участвует в ее организации и обеспечении работы выделенных помещений; организует разработку тактических принципов использования средств автоматизации, сигнализации, связи и охраны; организует охрану, пропускной, допускной и внутри объектный режим и осуществляет оперативно-методическое руководство работами по защите выделенных помещений и информации, обрабатываемой и передаваемой с использованием технических средств; осуществляет руководство и режим защиты коммерческих сведений в работе по отбору, хранению и использованию архивных материалов; осуществляет методическое руководство и принимает непосредственное участие в проведении предупредительно-профилактической работы с исполнителями работ и документов конфиденциального характера; организует проведение служебных расследований по фактам утраты документов конфиденциального характера, разглашения охраняемых сведений, нарушения охраны и пропускного режима, необоснованного ознакомления сотрудников и командированных лиц со сведениями, составляющими государственную и коммерческую тайну и по другим фактам, которые привели или создавали условия, способствующие утечке конфиденциальной информации; обеспечивает личную охрану руководства и сотрудников.