Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования

• 1.1 Планирование как процесс
• 1.2 Схема стратегического планирования
• 1.3 Преимущества стратегического планирования
• 1.4 Понятие стратегии и различные подходы к ее определению
• Глава 2. Методология разработки маркетинговой стратегии
• 2.1 Уровни стратегического планирования
• 2.2 Методология
• 2.2.1 Формулирование желаемого состояния фирмы
• 2.2.2 Определение текущего состояния фирмы
• 2.2.2.1 Оценка маркетинговой среды
• 2.2.2.2 Анализ конкурентных позиций компании
• 2.2.3 SWOT-анализ деятельности компании
• 2.2.4 Портфельные модели анализа бизнеса компании
• 2.2.5 Выбор варианта стратегии компании
• Глава 3. Разработка маркетинговой стратегии компании ООО «Билдинг+»
• 3.1 Миссия и цели компании
• 3.2 Обзор рынка внутренней и внешней среды компании
• 3.2.1 Сегментирование рынка, оценочная емкость сегментов
• 3.2.2 Клиенты. Целевой сегмент
• 3.2.3 Конкуренты
• 3.2.4 PEST-анализ
• 3.2.5 Анализ сильных и слабых сторон компании
• 3.2.6 SWOT-анализ
• 3.3 Стратегическая программа компании на 2006 год
• 3.4 Функциональные (исполнительные) маркетинговые стратегии
• 3.4.1 Товарная стратегия
• 3.4.2 Сбытовая стратегия «Смешанный сбыт»
• 3.4.3 Ценовая стратегия - «Стратегия проникновения»
• 3.4.4 Коммуникационная стратегия «Активный маркетинг»
• Заключение
• Библиографический список
• Приложения

Введение

Данная работа является обобщением полученного, в процессе обучения и практической работе, опыта проведения стратегического планирования деятельности компании на российском рынке.

Основной научной целью работы явилось обобщение и краткая характеристика основных подходов к планированию и выработке стратегий, их сравнительный анализ, в том числе в плане применимости различных элементов методического аппарата для российских условий.

Практической целью работы являлась разработка маркетинговой стратегии на период 2007 г. для компании производящей пластиковые окна на основе проведенного исследования рынка и внутрифирменной среды. Основным методом исследования явилось проведение групповой экспертизы с менеджерами компании и собственником. В ходе работы использовались также общедоступные источники информация: СМИ, Интернет - источники, результаты маркетинговых исследований смежных рынков.

Работа состоит из трёх взаимосвязанных глав. Первая глава посвящена краткому изложению теоретических основ стратегического планирования. Описаны преимущества стратегического подхода и приведена концептуальная модель стратегического планирования, в которой стратегия - это есть документ содержащий описание порядка перехода фирмы из текущего состояния в желаемое т.е. достижение поставленных целей. Вторая глава посвящёна рассмотрению методологического аппарата при помощи которого определяется и текущее состояние фирмы в, окружающей её, бизнес - среде и силы, влияющие на это положение. В качестве инструментов рассмотрены методики PEST-анализа, SWOT-анализа, отраслевого анализа; портфельные методики. В третьей главе приведены результаты практического применения инструментов маркетинга рассмотренные во второй главе, а именно, выявлены цели предприятия в т.ч. собственника; определено конкурентное положение фирмы на рынке и предложена маркетинговая стратегия фирмы на период 2007г.

Актуальность работы обусловлена, с одной стороны, возникшим интересом российского бизнеса к стратегическому планированию деятельности, а с другой стороны, явно недостаточным количеством успешных реализаций, что связано с особыми условиями для ведения бизнеса в России и недостаточным практическим опытом топ - менеджмента.

Помимо этого, преследовалась ещё одна конкретная частная цель. А именно, довести до сознания руководителей и собственников, что в условиях нарастающей конкуренции систематическое применение инструментов маркетинга является для России (пока) конкурентным преимуществом т. к. позволяет методически грамотно проанализировать рыночную ситуацию, определить местоположение фирмы в этой ситуации и сосредоточить её ограниченные ресурсы в том направлении, которое с наибольшей степенью вероятности принесёт успех.

Приведённые практические результаты, а также проект маркетинговой стратегии являются реальными. В настоящее время они рассматриваются собственником компании.

стратегическое планирование маркетинговая стратегия сегментирование ценообразование

Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования

1.1 Планирование как процесс

По мнению Р. Акоффа «мудрость - это способность видеть отдаленные последствия текущих действий, готовность пожертвовать быстрым выигрышем ради будущих выгод…». Планирование - это проектирование желаемого будущего и эффективных способов его достижения. Планирование - является процессом, а не одномоментным действием, но оно не должно становиться формальностью, дающей кратковременное удовлетворение ритуалом. Планирование необходимо постоянно адаптировать к уникальным характерам организаций и условиям осуществления их планов. В последнее время наука о планировании развивалась очень быстро, несмотря на это сам процесс остается во многом искусством.

План - это решение, принятое заранее, до начала действий, а планирование - предварительное принятие решений. Планирование необходимо тогда, когда достижение желаемого состояния предполагает принятие множества взаимозависимых решений (систему решений). И главная сложность планирования вытекает именно из-за взаимосвязей принимаемых решений.

Планирование - это процесс, направленный на создание одного или нескольких будущих состояний, которые желательны и которые не появятся сами собой без определенных усилий. Очевидно, что когда есть уверенность, что к желаемому результату приведет и естественный ход событий, необходимость в плане отсутствует. Планирование всегда содержит две компоненты: оптимистическую и пессимистическую. Пессимизм основан на убеждении, что желаемое состояние не появится, если не выполнить необходимых действий. Оптимизм заложен в уверенности, что необходимо сделать что-то определенное, чтобы вероятность появления желаемого состояния возросла.

Таким образом, планирование можно определить , как «процесс принятия и оценки ряда взаимозависимых решений, предваряющих определенную деятельность в ситуации, когда есть уверенность, что желаемое будущее не наступит без выполнения определенных действий, и что соответствующие действия повысят вероятность благоприятного исхода».

Планирование деятельности предприятия требует последовательного и целенаправленного выполнения всех предусмотренных соответствующим планом мероприятий с учетом их тесной взаимосвязи. Цели предприятия подвержены частым изменениям, поэтому для использования преимуществ планирования, необходимо не только четкое определение целей и грамотное составление плана, но и волевая решимость руководства по неукоснительному его соблюдению. Решения, принятые ранее, необходимо учитывать при разработке последующих решений и, наоборот, ранние решения должны рассматриваться только с учетом последующих.

Основными принципами планирования можно считать:

1) Целенаправленность - выявление и следование единой или приоритетной цели деятельности и развития.

2) Сквозное планирование, предусматривающее единую систему планирования по всем аспектам деятельности с учетом использования общих ресурсов в единой шкале времени.

3) Скользящее планирование, обеспечивающее непрерывность и последовательность составления планов с учетом возможной их корректировки. При этом долгосрочные планы имеют более высокую степень неопределенности, а по мере приближения срока их реализации уточняются в соответствии со складывающейся обстановкой и, возможно, изменяющимися целями.

4) Централизация планирования, призванная консолидировать устремления подразделений и субъектов, имеющих в общем случае различные цели своей деятельности, для достижения общей цели (цели высшего уровня).

5) Непрерывность планирования предполагает, что деятельность рассматривается как управляемый процесс с множеством обратных связей и возможного оперативного перераспределения ресурсов.

6) Сбалансированность планов обеспечивает возможность корректировки соотношения между различными направлениями как по срокам, так и по используемым ресурсам.

7) Информационное и методическое единство определяет необходимость в единой системе информационного обеспечения планирования на всех уровнях, стандартизации накопления, хранения, обмена и использования информации. А так же наличие общих методик создания и оценивания планов, единую терминологию и концепцию планирования.

Для долгосрочного планирования основной особенностью является отсутствие (или существенная неполнота) информации о будущей ситуации, целях и задачах, которые будут актуальны на рассматриваемый момент времени, и вследствие этого - о множестве допустимых способов достижения целей и решения поставленных задач. Кроме того, комплексность действия неопределенных факторов в их различных сочетаниях приводит к появлению практически непредсказуемых свойств конечного результата выбора того или иного варианта действий. Данные свойства проявляются, становятся очевидными лишь в процессе реализации плана, когда изменить, а тем более остановить реализацию принятого решения крайне трудно в силу инерционности многих процессов.

На рис. 1.1. представлена периодизация планирования деятельности предприятия и прогнозирования ее условий. Периоды отличаются степенью достоверности прогноза условий.



Рис. 1.1. Периоды планирования

Ближнесрочный период - период планирования, в пределах которого условия внешней среды можно считать достоверно известными с точностью, необходимой для оперативного планирования. Среднесрочный период ограничен временными рамками, в пределах которых возможно формирование ограниченного количества вариантов развития ситуации (преобладает поведенческая неопределенность) и планирование деятельности на концептуальном уровне. Долгосрочный период - период планирования, в пределах которого возможно прогнозировать лишь тенденции изменения условий.

Введенная периодизация позволяет поставить в соответствие каждому из периодов прогнозирования ряд задач, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1.1 - Периоды прогноза и их содержание

Ближнесрочный	Среднесрочный	Долгосрочный
Уверенный прогноз ситуации. Практически достоверно известно состояние условий внешней среды.	Несколько вариантов развития обстановки, возможны коренные изменения во внешней среде.	Прогнозирование тенденций изменения условий.
Содержание задач планирования
Оптимизация процессов, оперативное реагирование, текущее планирование.	Планирование существенных изменений в деятельности, формирование сценариев.	Формирование перспективного облика предприятия.
Результаты планирования
Целенаправленное распределение средств в интересах сокращения затрат и/или повышения эффективности.	Определение целей изменений и порядка их достижения. Возможные варианты развития и условия их рассмотрения.	Направления развития предприятия.

Необходимо отметить, что введенная периодизация имеет для каждого предприятия свои временные рамки, которые в свою очередь также обладают неопределенностью. Имеется в виду, что все перечисленные периоды планирования (прогнозирования) определяются в зависимости от отрасли, уровня конкуренции на рынке предприятия, масштабов его деятельности, макроэкономической ситуации. И период, например, в 2 года для одного предприятия может быть ближнесрочным, а для другого долгосрочным.

Терминологическим аналогом ближнесрочного планирования является оперативное планирование. В отличие от него долгосрочное и, часто, среднесрочное планирование, называют стратегическим.

1.2 Схема стратегического планирования

Различия между стратегическим и оперативным планированием являются скорее относительными, чем абсолютными. Оба вида планирования дополняют друг друга, их можно разделить теоретически, рассматривать по отдельности, но невозможно разделить на практике. Большинство оперативных решений, так или иначе, связаны с принятыми ранее стратегическими.

Можно выделить несколько признаков стратегичности планирования.

1) План является тем более стратегическим, чем дольше срок его действия. Стратегическое планирование относится к решениям, направленным на продолжительные действия и отдаленный результат.

2) План является тем более стратегическим, чем труднее его изменить. Стратегические решения представляют собой систему взаимоувязанных решений, внесение изменений в которую затруднено из-за сложности взаимосвязей.

3) Чем больше функций организационной деятельности охватывает план, тем более стратегический характер он имеет. Вообще, стратегический план подразделения может оказаться тактическим в рамках корпорации. Планирование на корпоративном уровне всегда является более стратегическим, чем разработка плана на любом более низком организационном уровне.

4) В задачи стратегического планирования входит целеполагание, то есть оно ориентировано на конечный результат деятельности. Оперативное планирование имеет дело с выбором средств и путей достижения целей, поставленных более высоким организационным уровнем.

Стратегическое планирование связано со стратегическим мышлением. Это означает, что преобладающим в восприятии ситуации должен быть взгляд, охватывающий предприятие во внешней среде.

Одной из особенностей решения задач стратегического планирования является наличие неопределенности не только в прогнозировании внешней среды, но, и в описании целей деятельности организации. Поэтому принципиальным условием для успешности как стратегического планирования, так и самой деятельности организации является способность видеть отдаленные последствия текущих действий и готовность пожертвовать быстрым выигрышем ради будущих выгод. Процесс стратегического планирования включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение. На рис. 1.2. представлена блок-схема стратегического планирования.

Рис. 1.2. Блок-схема процесса стратегического планирования

С учетом этого наиболее интересной в концептуальном плане представляется идея об абстрагировании от текущего состояния в процессе целеполагания. На схеме (рис. 1.3) представлены три этапа процесса стратегического планирования (целеполагания). Необходимо отметить, что на практике разделение по времени всех трех этапов весьма условно, более того, условной является и их последовательность (в частности, знание текущего состояния является необходимым условием при формулировке целей). Основной смысл представленной схемы заключен во внедрении в сознание специалистов, занимающихся стратегическим планированием, нестандартного на первый взгляд образа мышления. Это позволяет существенно расширить потенциальное поле целей, учитывая и согласовывая притязания собственников (как основной целеполагающий фактор) и возможности и угрозы со стороны внешней среды (как условия реализации стратегических задач).

Рис. 1.3. Концептуальная схема стратегического планирования

Несомненно, приведенная схема стратегического планирования имеет несколько идеальный характер, и, поэтому, не должна восприниматься как непосредственное руководство к действиям. Однако она способна направить процесс мышления при принятии решений о направлениях развития предприятия в сторону максимального соответствия требованиям изменяющейся внешней среды.

Идея стратегического планирования способна объединить вокруг себя заинтересованных лиц, предлагая им некоторую схему анализа обстановки и выработки решений, не привязанную к конкретному состоянию предприятия. Стратегическое планирование позволяет ввести в рассмотрение большой диапазон возможных состояний предприятия в будущем.

1) Первый этап - описание желаемого состояния - того состояния, в которое необходимо привести предприятие через некоторое время. Основой для определения желаемого состояния являются притязания собственников. Описание производится с помощью определения желаемых состояний основных характеристик (показателей) предприятия и его среды: прибыль, доля рынка, количество сотрудников, производительность труда, рентабельность, перечень перспективных бизнесов и других, количественных и качественных характеристик.

Принципиально важно, что описание желаемого состояния ведется в полном отрыве от анализа текущего. Причиной такого игнорирования заключается в том, что при использовании характеристик текущего состояния для описания будущего неизбежно возникнет один из вариантов оперативного планирования.

Необходимо отметить, что разработка стратегии развития предприятия только силами собственных менеджеров таит опасность получения комбинации функциональных интересов подразделений на основе текущего наличия ресурсов и распределения должностных обязанностей между конкретными персоналиями. Поэтому, одним из лучших способов установления стратегических целей предприятия является привлечение сторонних специалистов, не погруженных в оперативную среду, которые способны воспринимать предприятие как целостную систему (взгляд извне). При этом менеджеры предприятия активно участвуют в процессе планирования в качестве экспертов.

2) Второй шаг стратегического планирования - анализ текущего состояния предприятия, часто называемый стратегическим анализом. Его важнейшими составляющими являются исследования рынка, конкурентной среды, внутрифирменной ситуации. Основной задачей стратегического анализа в рамках планирования является определение рассогласования компетенций предприятия с реальными рыночными возможностями и опасностями.

Необходимо отметить, что мониторинг маркетинговой среды на предприятии является непрерывным, систематическим процессом (рис. 1.4.). В его задачи входит контроль состояния предприятия и внешней среды по важнейшим показателям, изменение которых сигнализирует о необходимости коррекции стратегического курса или инициации полного цикла стратегического планирования, которое, в свою очередь, призвано определить стратегические цели и способы их достижения в рамках нового горизонта планирования.

Рис. 1.4. Стратегический анализ как процесс и фаза стратегического планирования

3) Третий шаг стратегического планирования - разработка стратегии и плана перехода из текущего состояния в желаемое, то есть ответ на вопрос: «Что нужно сделать и что изменить?» Изменения при этом могут быть самыми радикальными, вплоть до смены области деятельности. Стратегию можно рассматривать как связующее звено между целями предприятия и линией поведения, выбранной для их достижения.

Установление цели и выбор правильной стратегии должны подкрепляться грамотной работой по реализации. Часто в процессе реализации приходится поступаться интересами ряда сотрудников предприятия, и чем радикальнее стратегия, тем больше сопротивление. Стратегия имеет возможность быть вообще не реализованной, в силу того что сопротивление слишком велико. Поэтому необходима воля руководства, ресурсы: (финансовые, моральные, кадровые) и т.д.

Вообще говоря, положительный эффект от стратегического планирования могут дать только органичное сочетание науки, опыта и искусства, ориентация на здравый смысл в организации как деятельности, так и самого планирования.

1.3 Преимущества стратегического планирования

1) Стратегическое планирование усиливает конкурентные возможности фирмы

Отправной точкой маркетинговой деятельности является анализ различных возможностей фирмы. Руководству необходимо знать, как следует выявлять и оценивать эти возможности. Анализ должен вскрыть привлекательные с точки зрения компании рыночные возможности.

Маркетинговая возможность фирмы - привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретное предприятие может добиться конкурентного преимущества.

Организация может заниматься поисками новых возможностей либо от времени, либо систематически. Многие отыскивают новые идеи, просто внимательно следя за переменами на рынке. Руководители компании читают газеты, посещают специализированные выставки, изучают товары конкурентов, собирают рыночную информацию другими путями. Немало идей можно получить, используя неформальные методы сбора информации. Другие выявляют новые рынки, пользуясь формальными приемами. Одним из полезных приемов такого рода является использование сетки развития товара и рынка. (Рис. 1.5).

Существующие товары Новые товары

Существующие рынки	Более глубокое проникновение на рынок	Разработка товара
Новые рынки	Расширение границ рынка	Диверсификация

Рис. 1.5. Выявление новых товаров с помощью сетки развития товаров

Конкурентные преимущества позволяют фирме устойчиво занимать свое место на рынке. В конкурентные преимущества входит целая масса понятий, однако основной проблемой является то, что многие фирмы-конкуренты их уже имеют: хорошее качество продукта, гибкая ценовая политика, активная рекламная деятельность и т.д. - без этого на цивилизованном рынке фирма просто не может существовать. Преимущество - понятие относительное, если у всех участников рынка примерно одинаковые показатели, преимущества по ним не имеет никто. Более того, любая фирма в таких условиях просто обязана соответствовать общему уровню, - круг возможных преимуществ сужается. В России фирма, осознанно и целенаправленно занимающаяся стратегическим планированием, получает на российском рынке конкурентные преимущества, так как пока не многие фирмы поступают также.

2) Стратегическое планирование позволяет оптимальным образом распределить ресурсы. Концентрация ресурсов на определенном участке бизнеса позволяет преодолеть сопротивление конкурентной среды (напрашивается прямая аналогия из военной практики). «Размазывание» ресурсов по многим направлениям скорее всего приведет к неудаче по каждому из них. Например, недостаточное финансовое и маркетинговое обеспечение даже потенциально выгодного проекта может значительно ухудшить его результаты. Если фирма ведет стратегическое планирование, в котором выделяются основные направления работы, то она отказывается в ряде случаев даже от выгодных проектов, не вписывающихся в общую стратегию.

3) Стратегическое планирование увязывает процессы принятия решений в высшем и среднем звене управления. На большинстве российских предприятий существует значительный информационный разрыв между двумя уровнями принятия решений: высшим и средним менеджментом. Стратегическое руководство принимает стратегические решения, менеджеры среднего звена принимают оперативные решения. Часто эти процессы идут параллельно и не всегда соответствуют друг другу. Функции подразделений не всегда соответствуют стратегической установке, принятой на предприятии. Поэтому, если на предприятии ведется грамотное стратегическое планирование, то процесс планирования ведется от главной цели, существует четкая методика, процесс планирования спускается вниз до конкретных подразделений. В результате происходит увязка принятия решений на высшем уровне до принятия решений на оперативном - фирма работает в одном направлении.

4) Стратегическое планирование улучшает адаптацию фирмы к изменениям во внешней среде. Стратегическое планирование имеет ярко выраженный сценарный характер, то есть необходимо предусматривать различные варианты развития ситуации во времени. В простейшем случае можно выделить три варианта: оптимистический, пессимистический и средний. Оптимистический: все факторы внешней и внутренней среды предприятия складываются наилучшим образом, содействуя достижению целей. Пессимистический прогноз: факторы в основном препятствуют достижению целей, работа резко затрудняется. Средний или вероятный прогноз: часть факторов содействует деятельности фирмы, часть препятствует, при этом по возможности учитываются реальные вероятности того или иного состояния каждого фактора.

Фирма готовится к любому варианту развития событий, в результате ее адаптация к внешней среде повышается. Сокращается время на реагирование на то или иное событие, так как его возможное наступление и соответствующие проводимые мероприятия учтены в плане, - требуется только некоторая корректировка.

5) Стратегическое планирование улучшает ориентацию фирмы во внешней среде. Рыночная ориентация фирмы становится размытой, даже если каждый из менеджеров хорошо представляет ситуацию, но каждый по-своему. В результате процесс принятия решений основывается на субъективных оценках тех, кто имеет больший доступ к административным ресурсам, - ориентация фирмы субъективна. Стратегическое планирование позволяет создать объективную, беспристрастную картину того, что на самом деле происходит и сделать ее основой для согласованного принятия решений на всех уровнях управления.

6) Стратегическое планирование позволяет сосредоточить усилия сотрудников в достижении единой цели. Функциональные интересы подразделений и сотрудников должны быть подчинены стратегическим интересам фирмы в целом. Любое подразделение на фирме, независимо от его специфики, профиля имеет свои функциональные интересы. Например, функциональным интересом отдела закупок является полное обеспечение производства или продаж, а, следовательно, возникает стремление к концентрации закупок в одном месте как можно в больших объемах, что еще и удешевляет процесс. Это не всегда соответствует интересам фирмы, которая несет дополнительные издержки по хранению и теряет возможности по вариации продукта на рынке.

Интересы фирмы в целом - это интересы зарабатывания денег, а деньги на конкурентном рынке поступают от покупателей, запросы которых удовлетворяются. Стандартный идеальный интерес покупателя к продукту заключается в трех желаниях: «как можно дешевле», «как можно качественнее», «как можно разнообразнее». На практике оказывается, что никто на фирме за исключением собственника не заинтересован одновременно в удовлетворении всех трех желаний покупателя. Стратегическое планирование значительно улучшает скоординированность деятельности на фирме.

7) Стратегическое планирование способствует формированию на фирме единой команды менеджеров. И принятая стратегия, и сам процесс ее подготовки формируют единую команду. Обязательным условием при внедрении стратегического планирования является обучение менеджеров. Они активно участвуют в оценке ситуации, в экспертизе, в обсуждении предлагаемых вариантов, то есть в коллективном формировании самой стратегии. При этом происходит совмещение мнений, точек зрения. Крайне важно, что менеджеры начинают думать в одном направлении, мыслить одними категориями, общефирменный язык становится понятен всем.

8) Стратегическое планирование повышает уровень корпоративной культуры на предприятии. Под корпоративной культурой понимается, прежде всего, степень лояльности персонала к высшему руководству и предприятию в целом. Когда ведется стратегическое планирование, сотрудникам разъясняются цели фирмы и порядок ее достижения, отношение к руководству и к самой фирме становится более осознанным и позитивным, становится меньше слухов, - люди больше всего боятся неизвестности.

1.4 Понятие стратегии и различные подходы к ее определению

Современные менеджеры часто оперируют словом «стратегия». Помимо всего прочего в него вкладывается смысл высшего проявления управленческой деятельности. Среди всех определений стратегии можно выделить следующие основные направления:

1) стратегия - это план, ориентир, направление развития, руководство;

2) стратегия - это принцип поведения или следование некоторой модели поведения;

3) стратегия - это позиция (в частности речь идет о позиционировании товара на рынке);

4) стратегия - это перспектива, взгляд в будущее предприятия;

5) стратегия - это прием, особый маневр, позволяющий обойти конкурентов.

Использование стратегий и соответствующих подходов во всех приведенных смыслах имеет свои положительные и отрицательные стороны [7] (приведены в табл.2).

Таблица 1.2 - Преимущества и недостатки использования стратегий

Преимущество	Недостаток
Принятая стратегия позволяет сосредоточится на деталях
Независимо от взятого за основу определения роль стратегии для предприятия заключается в том, что с ее принятием снимаются проблемы концептуального характера и менеджеры, определившись в главном, могут обратить внимание на детали. Даже высшие руководители не могут постоянно заниматься вопросами стратегического характера, так как не имеют права постоянно сомневаться.	Проблема заключается в изменении со временем окружающих обстоятельств - внешняя среда со временем дестабилизируется, исчезают и возникают опасности и возможности. Все, что в принятой стратегии было конструктивным и эффективным может превратиться в свою противоположность.
Стратегия задает направление
Основной смысл стратегии - указывать предприятию надежный курс развития в существующих условиях.	Стратегический курс может заслонить потенциальные опасности. Направление имеет огромное значение, но в некоторых ситуациях критичным является следование текущим реалиям, для того чтобы в нужный момент изменить поведение.
Стратегия координирует усилия
Стратегия способствует координации деятельности. В ее отсутствие менеджмент прилагает усилия в различных направлениях, которые часто противоречат друг другу.	Чрезмерная координация усилий ведет к потере периферийного зрения, благодаря которому ведется поиск новых возможностей. Принятая стратегия довлеет над предприятием.
Стратегия характеризует организацию
Стратегия отражает в общих чертах характер предприятия и его отличительные особенности.	Определение организации через стратегию может оказаться слишком упрощенным, вплоть до использования стереотипов, в результате остаются незамеченными размах и сложность системы.
Стратегия обеспечивает логику
Стратегия устраняет неопределенность и обеспечивает порядок в управлении.	Любая стратегия, как и любая модель, есть упрощение, неизбежно искажающее реальность.

Отсутствие стратегии не всегда является отрицательным фактором. Продуманные действия способствуют повышению гибкости организации и в отсутствии единой стратегии. Организации, характеризующиеся жесткой системой контроля, приверженностью к формальным процедурам, утрачивают способности к инновациям и экспериментам.

Формирование стратегии - сложный процесс, основные подходы которого можно найти в [7].Среди них: подход на основе стратегических соответствий; плановый подход; подход на основе позиционирования; предпринимательский подход и др.

Однако, скорее всего, реальная стратегия на конкретном предприятии будет разрабатываться как уникальная, объединяющая в себе лучшие свойства перечисленных подходов. Стратегия отражает в общих чертах характер предприятия и его отличительные особенности, она указывает предприятию общий курс развития в условиях динамичной внешней среды. Несмотря на то, что понятие стратегии ассоциируется со стабильностью, в современных условиях, упор должен делаться именно на изменениях. Управление изменениями - сложный процесс, особенно если они предполагают новые компетенции. Каждая стратегия относится к определенному временному промежутку, за пределами которого она утрачивает свои положительные качества, а часто является отрицательным фактором, сдерживающим развитие предприятия.

Полное разделение процессов формулирования и осуществления стратегии в изменчивой или относительно сложной внешней среде не имеет смысла. Мышление и действие должны быть неразрывно связаны. Участие «реализаторов» в формулировании стратегии означает обучение менеджмента.

Российский менеджмент часто видит цель деятельности в «реализации стратегии», подменяя таким образом понятия, и, соответственно, приземляя саму идею стратегического планирования. Поэтому в рамках практического осуществления стратегического планирования экономической деятельности под стратегией целесообразно понимать документ, консолидирующий позиции заинтересованных лиц и групп, в котором изложены основные цели деятельности предприятия и порядок действий по их достижению. Обязательным условием для стратегии является ее документальное оформление, изучение исполнителями и официальное утверждение.

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. При этом определяют положение отрасли, положение фирмы и ассортимент продукции.

Ассортимент исследуется с помощью портфельного анализа. Здесь определяется, на какой стадии жизненного цикла находиться каждый вид продукции и каково соотношение товаров на разных стадиях. Используется Бостонская матрица.

Матрица Бостонской консультативной группы. Упрощённая методика определения положения организации и её изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой (БКГ). При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли фирмы или её изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Консультативная группа Бостона в подходе к управлению портфелем заказов на товары выявила интересную зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что товары (услуги), которыми располагает компания, имеют различную долю рынка и различные темпы продаж. К тому же лидеры рынка (те, у которых наибольшая доля рынка) будут обладать значительными денежными поступлениями благодаря экономии за счёт больших масштабов производства. А товары, реализация которых идёт быстрыми темпами, будут потреблять больше денежных средств (чтобы выдержать конкуренцию) по сравнению с товарами, находящимися на этапе зрелости, где темпы продаж небольшие. Исходя из этого, БКГ предложила следующую схему (рис. 1.6).

Доля на рынке высокая низкая

Темп роста	высокий	товары "Звёзды" + + + А	товары "С вопросом" + С
	низкий	товары "Денежные коровы" + + + В	товары "Собаки" +

Рис. 6. Матрица Бостонской консультативной группы

Условные обозначения:

+ + + крупные денежные поступления

+ небольшие денежные поступления

крупные денежные затраты

небольшие денежные затраты

При выборе стратегии с учетом положения фирмы и отрасли используются различные методы: матрица позиций бизнеса, матрица развития Стрикленда и Томпсона и другие.

Глава 2. Методология разработки маркетинговой стратегии

2.1. Уровни стратегического планирования

Для стратегического планирования принципиальным является то, что оно ведется от главной цели предприятия сверху вниз.

На рис. 2.1. представлена общая схема процесса стратегического планирования.

Рис. 2.1. Уровни стратегического планирования

1) Первый уровень - планирование корпоративной стратегии предприятия. Корпоративная стратегия определяет порядок достижения главной цели предприятия в установленном периоде, общая концепция развития фирмы. Главная цель предприятия часто называется миссией и определяется совместно собственником и менеджерами. Привлечение менеджеров к процессу разработки миссии имеет важное воспитательное значение и упрощает внедрение миссии на предприятии. В рамках корпоративной стратегии устанавливается взаимодействие между отдельными видами бизнеса, строится бизнес-портфель фирмы. Определяется основная концепция развития бизнесов (рост, стабилизация, уход и т.д.) и распределяются роли бизнесов (приоритетные, дотационные, прибыльные, перспективные). Инструментарий: методика выявления притязаний собственников, методика формулировки миссии компании, портфельные методики и др.

2) Формирование набора бизнес-стратегий. Бизнес-стратегии строятся по каждому продукту фирмы относительно конкурентов, поэтому иногда они называются конкурентными стратегиями. Бизнес-стратегии - это действия фирмы на конкретном рынке, их количество равно количеству разнородных продуктов, которыми занимается предприятие. Если продукты однородные, то они могут быть объединены в ассортиментные группы, по которым строится единая стратегия.

Исходя из конкретных целей каждого бизнеса и его роли в бизнес-портфеле фирмы, определяются конкретные задачи в рамках конкурентной стратегии. Если бизнес является донором для других, его задача - максимизация прибыли; если бизнес перспективный, то задачей его может быть расширение продаж, которое в условиях конкурентного насыщенного рынка весьма затратно, даже убыточно. Только в случае расширения самого рынка можно надеяться на одновременное наращивание прибыли и объемов продаж. Иначе рынок предприятия расширяется в расчете на будущую прибыль: сначала этот процесс убыточен, и только после стабилизации начинается возвращение издержек, и в случае успеха - получение прибыли.

Инструментарий: PEST-анализ, методика выявления КФУ, SWOT-анализ, методика выявления отличительных компетенций компании, портфельные методики (БКГ, МакКинси, Хофера-Шенделя, ADL, Портера, Ансоффа и т.п.).

3) Разработка функциональных (исполнительных) стратегий. В рамках каждой бизнес-стратегии (по каждому продукту) разрабатывается свой набор функциональных стратегий. Стандартный набор функциональных стратегий (комплекс маркетинга, маркетинг-микс) состоит из товарной, ценовой, сбытовой стратегий и стратегии продвижения (коммуникационной). Реализация функциональных стратегий позволяет достичь целей данной бизнес-стратегии. Разработка функциональных стратегий - это этап перехода от уровня стратегического планирования к оперативным планам подразделений.

Инструментарий: методики ревизии и корректировки (разработки) соответствующих функциональных направлений деятельности.

4) Разработка организационно-технических мероприятий. Каждая функциональная стратегия реализуется через организационно-технические мероприятия. Например, если в рамках сбытовой стратегии принята стратегия прямых продаж, фирма отказывается от посредников и выходит на прямые продажи клиентам. Тогда оргтехмероприятиями могут быть: открытие региональных представительств, реорганизация отдела сбыта и т.д. 5) Разработка планов подразделений. Каждое подразделение получает свой план с набором тех мероприятий, которые им должны быть выполнены. Объединяются все организационно-технические мероприятия из всех функциональных стратегий по всем продуктам, подлежащие исполнению данным подразделением.

В результате планы подразделений жестко увязываются с корпоративным планированием, с исполнением стратегии в целом. Таким образом, планирование сверху вниз увязывает планы подразделений с целями корпорации, а обратная связь в процессе стратегического планирования обеспечивается постоянным привлечением линейных руководителей к разработке стратегических планов в качестве участников экспертизы.

Так как в рамках данной работы рассматривается фирма, имеющая только один бизнес (а не бизнес-портфель), то её корпоративная стратегия совпадает с бизнес-стратегией которая, в свою очередь, с входящими в неё функциональными (исполнительными) стратегиями образуют маркетинговую стратегию фирмы.

Каждая фирма заинтересована в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ей необходимо знать, как с позиций маркетинга анализировать маркетинговые возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга (маркетинг-микс) и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий. Все это и составляет процесс управления маркетингом.

Процесс управления маркетингом наглядно можно продемонстрировать следующим образом (Приложение 1, рис. 1).

2.2. Методология

Методологический аппарат стратегического (в маркетинговом аспекте) планирования представляет собой совокупность моделей и методик, а так же соответствующих рекомендаций по их применению для решения конкретных задач.

Как было показано ранее, процессу разработки стратегии предшествуют два процесса:

-формулировка желаемого состояния фирмы;

-определение текущего состояния фирмы.

2.2.1 Формулирование желаемого состояния фирмы

Процессом определения желаемого состояния предприятия во внешней и внутренней среде, является целеполагание, результатом которого получается набор целевых установок (притязания собственников; миссия предприятия; стратегические цели предприятия), выявленные и формализованные с помощью соответствующих методик.

Методика формализации притязаний собственника. Методика направлена на определение текущей и перспективной позиции основных собственников по отношению к предприятию (тип стратегии собственника), а также предпочтений собственников и их готовности участвовать в управлении предприятием. Формулировка притязаний собственника позиционирует его относительно бизнеса и устанавливает порядок взаимоотношений. Результаты проведённых исследований [11] позволяют заключить что в целом, несмотря на многообразие возможных вариантов, можно выделить три основные стратегии собственника, в рамках которых формулируются его притязания (табл.2.1)

Таблица 2.1 - Основные стратегии собственника

Наименование стратегии	Формулировка притязаний
Стратегия непрерывного штурма	Активное управление бизнесом в избранной сфере деятельности
Стратегия разумного следования обстоятельствам	Получение дохода от вложенного капитала в наиболее перспективные виды деятельности с минимизацией личных усилий (стратегическое планирование, контроль финансовых потоков)
Стратегия ухода и защиты интересов	Переход в режим «рантье» за счёт надёжного размещения капитала и обеспечения личной безопасности

Инструментарий: глубинное интервью с собственниками.

Методика формулирования миссии предприятия. Предназначена для формулирования главных целевых ориентиров и стратегических целей предприятия, взаимоувязанных с притязаниями собственников. Суть методики заключается в коллективной (экспертной) разработке Положения о миссии фирмы. Данный документ становится своеобразной редакционной платформой для формулирования миссии фирмы. Привлечение менеджеров предприятия в качестве соавторов документа обеспечивает дополнительный психологический эффект «уменьшения сопротивления» действиям высшего руководства.

Положение о миссии предприятия - конфиденциальный документ, включающий в себя следующие разделы: описание продуктов и услуг; характеристика рынков; цели предприятия; философия предприятия; внутренняя концепция; внешний имидж; заявление о миссии.

В рамках настоящей работы (учитывающей данный этап развития фирмы) достаточно Заявления о миссии, формулировка которой ориентирована на достижение рыночных задач фирмы и, как следствие, на удовлетворение запросов собственников и персонала.

Инструментарий: интервью с собственником и проведение экспертизы с менеджерами.

Методика постановки стратегических целей. Несмотря на то, что процесс постановки стратегических целей носит субъективный характер связанный, прежде всего, с целями и квалификацией собственников и топ - менеджеров, на определённом уровне абстракции ориентирами могут служить несколько категорий. Применение каждой из них связано с состоянием предприятия на данный момент, а именно:

-Обеспечение существования предприятия- наиболее простой ориентир выбираемый либо в начальный период деятельности предприятия либо в кризисные периоды, связанные с угрозой исчезновения;

-Стабильность деятельности- это состояние, при котором остаются стабильными жизненно важные показатели деятельности. Стабильность подразумевает способность к реакции на изменения во внешней среде.

-Рост-это рост выпуска продукции, доли рынка, прибыли, продаж и т.д.

-Развитие- позволяет более гибко реагировать на возникающие рыночные запросы, расширяет возможный круг альтернатив при планировании, позволяет оперативно перестраиваться с одного вида деятельности на другой. Другими словами - это увеличение способностей и компетенций фирмы.

-Креативность - постоянные инновации во всех областях, в том числе в управлении и маркетинге, как цель и как средство поддержания постоянного конкурентного преимущества.

Таким образом, цели выражают желаемое состояние факторов внутренней и внешней среды предприятия. Выделяют восемь пространств в рамках которых могут назначаться цели предприятия:

- положение на рынке - желаемая доля рынка;

- инновации - определение новых способов ведения бизнеса;

- производительность труда, снижение издержек;

- ресурсы - финансовые, материальные, людские, маркетинговые и др.

- доходность, прибыльность;

- управленческие аспекты, качество менеджмента;

- персонал(выполнение трудовых функций, отношение к работе);

- социальная ответственность перед обществом.

И, наконец, последнее. Корректность поставленных в процессе стратегического планирования целей предприятия (назначенные цели из восьми пространств, для выбранной категории) обеспечивается их соответствием ряду требований, а именно: конкретность; измеримость; достижимость; согласованность между собой; приемлемость для персонала; гибкость.

2.2.2 Определение текущего состояния фирмы

Для определения текущего состояния фирмы целесообразно использовать подход, основанный на широко известной концепции SWOT-анализа. Результаты проведения SWOT-анализа позволяют соотнести рыночные возможности и угрозы с текущим потенциалом компании, что является информационно-аналитической базой для выбора стратегической альтернативы по бизнесу.

На рис. 2.2. представлена обобщенная схема проведения стратегического анализа на основе SWOT-концепции. Шаги 1-3 - позволяют ответить на вопрос «Где мы?»,т.е. оценить внешнюю среду, состояние рынков предприятия. Шаги 4-6 отвечают на вопрос «Кто мы?», т.е. позволяют определить положение предприятия относительно его конкурентов. Полученные результаты (шаг 7) представляются в виде матрицы SWOT-анализа, которая является наиболее удачной концептуальной формой представления результатов стратегического анализа.

Рис. 2.2. Схема проведения стратегического анализа

2.2.2.1 Оценка маркетинговой среды

Для оценки внешней среды целесообразно выделить методики отраслевого анализа, применяемые при рассмотрении макросреды отрасли, её основных движущих сил, привлекательности отраслевого рынка, ключевых факторов успеха; методики сегментации и выявления предпочтений потребителей, а также методики конкурентного анализа, определяющего структуру и уровень основных факторов конкуренции в отрасли.

Макросреда. Для анализа текущей и перспективной устойчивости бизнеса предприятия используется методика оценивания влияния факторов макросреды, определяющих общие условия, в которых действуют игроки отрасли. Эти факторы от встречных усилий игроков не зависят. В зависимости от характера и масштаба бизнеса приоритетное значение имеют различные группы макрофакторов: политические, экономические социальные природные и т.д. (Последовательность проведения анализа и форма для регистрации результатов приведены в Приложении 2)

Группы влияния. К ним относят группы общественности, возможно, не покупающие продукт, но оказывающие влияние на процесс принятия решения о покупке. К группам влияния относят также организации и людей, оказывающих влияние на само предприятие и его положение на рынке. Методика выявления групп влияния позволяет определить их перечень и оценить степень противодействия или поддержки деятельности предприятия в целом или по отдельным мероприятиям. (Характеристики основных групп влияния приведены в Приложении 3)

Анализ движущих сил отрасли (для географических границ, в пределах которых действует предприятие).

Этот этап стратегического анализа целесообразно проводить в определённой последовательности: выявление движущих сил, определение наиболее существенных из них, а затем разработка плана мероприятий по повышению конкурентной устойчивости с учётом тенденций изменения эти сил. К движущим силам обычно относят: продуктовые инновации; технологические инновации; инновации в маркетинге; вход в отрасль или выход из неё крупных игроков; долговременное изменение спроса; увеличение знаний об отрасли и т.д.

КФУ(ключевые факторы успеха). К КФУ относятся факторы, в наибольшей степени определяющие эффективность ведения бизнеса на том или ином рынке. КФУ- отраслевые характеристики, не зависящие от возможностей и слабостей конкретного предприятия. Анализ набора КФУ позволяет определить направления приложения основных усилий для достижения конкурентных преимуществ. Различают несколько групп КФУ: производственные, маркетинговые, управленческие, прочие.

Привлекательность рынка. Сегментация. Привлекательность целевого рынка - отраслевая характеристика, не зависящая от потенциала конкретной компании. Частные характеристики привлекательности отражают основные отличия рынка и условия работы на нем. К таким характеристикам целесообразно отнести:

1. Емкость отраслевого рынка.

2. Тенденции развития отраслевого рынка.

3. Среднеотраслевую рентабельность.

Методики сегментации позволяют предприятию определить наиболее интересные для него целевые сегменты (например по показателям темпа роста спроса; занимаемой позиции конкурентами; наличию специфических требований в сегменте и т.п.), выявить предпочтения потребителей для каждого целевого сегмента и, соответственно, направить усилия по наилучшему ( по сравнению с конкурентами) их удовлетворению.

Конкуренция в отрасли. Структура конкуренции в отрасли наглядно отражается с использованием модели Портера, в рамках которой выделяются 5 основных сил, определяющих уровень конкурентного «напряжения»:

1. Конкурентная борьба между основными производителями отрасли.

2. Давление со стороны покупателей.

3. Давление со стороны поставщиков.

4. Давление со стороны потенциальных конкурентов.

5. Давление со стороны товаров-заменителей.

Каждый из рассматриваемых факторов (сил) конкуренции может оказывать различное по значимости воздействие на ситуацию в отрасли, а их суммарное воздействие в итоге определяет характеристики конкурентной борьбы в отрасли, прибыльность отрасли, место фирмы на рынке и её успешность. В отдельных случаях целесообразно более детальное рассмотрение конкуренции: выделение крупных конкурентов, стратегической конкурентной группы фирмы и анализ особенностей поведения конкурентов.