Стратегическое маркетинговое планирование
Теоретические основы стратегического планирования: схема и преимущества. Методология разработки маркетинговой стратегии: оценка маркетинговой среды, анализ конкурентных позиций, миссия и цели компании. Сегментирование рынка, ценообразование и сбыт.
| Рубрика | Маркетинг, реклама и торговля |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 04.06.2012 |
| Размер файла | 261,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
2.2.2.2 Анализ конкурентных позиций компании
Анализ конкурентных позиций компании проводится с целью оценивания степени соответствия ее возможностей (потенциала) требованиям рынка, определенным в рамках стратегического анализа рыночной среды. Принципиальной особенностью оценивания конкурентных позиций является относительный характер, а именно принято оценивать возможности своего предприятия относительно конкурентов, близких по возможностям. Предприятия, примерно равные по мощности и схожие по стратегическому поведению, составляют стратегическую группу. (Алгоритм выделения стратегической группы конкурентов представлен в Приложении 4)
Оценку предприятий, входящих в стратегическую группу (и, в первую очередь, основного конкурента), в обязательном порядке необходимо проводить по двум направлениям:
- оценивание соответствия возможностей компании по КФУ, выявленным на первых этапах стратегического анализа (пример в Приложении 5).
- оценивание комплексного предложения предприятий на рынке (методика оценивания приведена в[11]).
При целесообразности и наличия соответствующих ресурсов осуществляется сравнительный анализ организационного и кадрового потенциала, ревизии маркетинга и сбытовой деятельности, оценивания информационной и коммуникационных систем.(соответствующие методики приведены в [11]).
По результатам оценки строится профиль конкурентных преимуществ (недостатков) предприятия (Приложение 6) и определяется его конкурентная позиция. Конкурентная позиция - относительное положение компании среди основных конкурентов рассматриваемого рынка. Компания может быть лидером рынка или аутсайдером. Естественно, что конкурентная позиция характеризует возможности компании и во многом определяет пути достижения ее основных целей. Согласно разработкам консалтинговой компании Arthur D. Little целесообразно рассматривать следующие основные конкурентные позиции фирмы на рынке (табл. 2.2)
Таблица 2.2 - Основные конкурентные позиции фирмы на рынке
|
Позиция |
Краткая характеристика |
|
|
I. Ведущая (доминирующая) |
Только один представитель отрасли (если таковой вообще имеется) может занимать данную позицию. Он устанавливает отраслевой стандарт и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов. Такая позиция является результатом квазимонополии или надежно защищенного технологического лидерства. |
|
|
II. Сильная |
Такой бизнес выбирает свою стратегию независимо от действий конкурентов и имеет перед ними определенные преимущества. Относительная доля рынка может быть в 1,5 раза больше доли самого крупного конкурента, но абсолютного преимущества нет. |
|
|
III. Благоприятная (заметная) |
Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все участники находятся примерно на одном уровне и никто не занимает доминирующих позиций. Этот бизнес характеризуется относительной безопасностью, если у него есть своя рыночная ниша. Может значительно улучшить свое положение. |
|
|
IV. Прочная |
Специализация в узкой или относительно защищенной рыночной нише (небольшая доля рынка или подтип продукции). Может долго сохранять такое положение, но практически нет шансов его улучшить. |
|
|
V. Слабая |
Слабые стороны мешают бизнес-единице стать центром генерации прибыли. Слабость может быть связана с самим бизнесом (слишком малый его размер, отсутствие важных ресурсов для развития) или с ошибками в управлении. Такой бизнес не может выжить самостоятельно. |
|
|
VI. Нежизнеспособная |
Нет сильных сторон, и они не могут появиться в будущем. Продлить такое существование либо ликвидировать бизнес. |
2.2.3 SWOT-анализ деятельности компании
Результаты стратегического анализа рыночной среды и конкурентных позиций компании используются для обоснования SWOT-характеристик.
Возможности и угрозы - благоприятные и неблагоприятные изменения внешней среды фирмы, влияющие на соответствующие изменения (усиление или ослабление) конкурентных преимуществ компании. Таким образом, указанные компоненты SWOT_ анализа отражают факторы внешней среды, воздействующие на рассматриваемый вид деятельности (бизнес) вне зависимости от состояния и конкурентных преимуществ конкретной фирмы.
Сильные и слабые стороны -это те характеристики предприятия которые обеспечивают преимущество (или не позволяют достичь преимущества) над конкурентами.
Для наглядности результаты SWOT-анализа можно представить в виде четырёхпольной таблицы (методика в [2]). Однако, при этом возникает трудность принятия решения и разработки возможных действий. Гораздо более информативен в этом плане SWOT-анализ с использованием четырёхпольной матрицы (методика в[2]). Данная методика позволяет получить не только перечень сильных и слабых сторон предприятия, возможности и угрозы рыночной среды, но и возможные стратегии для учёта их при разработке программ предприятия.
Сопоставление характеристик SWOT-анализа позволяет проанализировать соответствие компании рыночной среде, а также выявить возможные направления развития компании (например, минимизация слабых сторон или оптимизация использования сильных сторон для реализации рыночных возможностей).
При разработке вариантов стратегического поведения на основе анализа информации о внешней и внутренней среде компании (в частности, при проведении SWOT_анализа) целесообразно учитывать следующие моменты:
- Перспективными для реализации возможностями следует считать наиболее вероятные изменения внешней среды, а также те, наступлению которых компании может в той или иной степени способствовать;
- Среди угроз также следует выделять те события, на ход развития которых компания может повлиять, для остальных - должны быть разработаны решения, снижающие степень негативного воздействия угрозы на бизнес;
- Кроме того, угрозы и возможности должны быть проанализированы в соответствии с выявленными (и реальными) сильными и слабыми сторонами, определяющими внешние возможности компании.
2.2.4 Портфельные модели анализа бизнеса компании
Портфельные модели позволяют соотнести перспективность рынков (привлекательность, стадия ЖЦП и др.) и потенциал компании на них, а также определить направления взаимосвязанного (прежде всего, по ресурсам) развития бизнесов компании. Особую актуальность портфельные модели приобретают при рассмотрении деятельности компаний холдингового типа, однако для предприятий с одним бизнесом они тоже подходят.
К основным портфельным моделям относят модели БКГ, МакКинси, Хофера-Шенделя, ADL, Портера, Ансоффа и др. В рамках данной работы рассмотрены модифицированные подходы МакКинси и Хофера-Шенделя.
Матрица МакКинси используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов компании. Вертикальная ось матрицы - интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса (силы) конкретного бизнеса; а горизонтальная - интегральное многофакторное измерение привлекательности соответствующего рынка (рис. 2.3).
Модель МакКинси выделяет 3 типа стратегических позиций: победитель, промежуточный и проигравший. Согласно модели первому типу бизнесов устанавливается высокий приоритет для инвестирования, второму типу - средний, а третьему - низкий. В свою очередь, каждый из указанных типов включает 3 конкретные бизнес-позиции.
Рис.2.3. Модель стратегических альтернатив МакКинси
Краткие характеристики каждой позиции сводятся к следующему.
1. Победитель № 1 (высокая привлекательность рынка и высокая сила бизнеса). По данному бизнесу организация, скорее всего, является лидером. Поэтому суть стратегии такого бизнеса - сохранение и усиление позиции, в том числе за счет приоритетного инвестирования.
2. Победитель № 2 (высокая привлекательность рынка и средняя сила бизнеса). Бизнес в данной позиции не является лидирующим, но и не отстающий. Следовательно, стратегическая задача по такому бизнесу должна заключаться в том, чтобы, во-первых, четко выявить его сильные и слабые стороны, а во-вторых, осуществить целевое инвестирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса.
3. Победитель № 3 (средняя привлекательность рынка и высокая сила бизнеса). Поэтому соответствующая бизнес-стратегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах; а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса.
4. Проигравший № 1 (средняя привлекательность рынка и низкая сила бизнеса). Стратегия такого бизнеса должна быть нацелена на его развитие в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной (минимальной) прибыли за счет отдельных сильных сторон данного бизнеса; если перечисленное невозможно осуществить, тогда рекомендован уход из данной позиции, вплоть до ликвидации соответствующего бизнеса.
5. Проигравший № 2 (низкая привлекательность рынка и средняя сила бизнеса). Бизнес-стратегия в данной позиции либо концентрирует усилия на снижении риска и защите бизнеса в отдельных наиболее прибыльных сегментах рынка, либо ориентирует организацию на продажу такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену.
6. Проигравший № 3 (низкая привлекательность рынка и низкая сила бизнеса). Стратегия по такому бизнесу должна быть нацелена на реалистичные мероприятия по его выводу из данной позиции, или на отказ от инвестиций, или даже на полную ликвидацию бизнеса.
7. Промежуточный № 1 (высокая привлекательность рынка и низкая сила бизнеса). Для такого бизнеса возможны две альтернативные стратегии. Первая стратегия -- это переход в победители за счет создания и развития сильных сторон организации именно по данному бизнесу плюс изыскание на данном рынке своей прибыльной ниши и целевое инвестирование в развитие именно в своей особой нише. Вторая стратегия ---падение в проигравшие вплоть до стратегии ликвидации.
8. Промежуточный № 2 (средняя привлекательность рынка и средняя сила бизнеса). Это самая промежуточная из всех промежуточных позиций. Поэтому и соответствующая бизнес-стратегия должна быть средней, т.е. возможно только очень избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.
9. Промежуточный № 3 (низкая привлекательность рынка и высокая сила бизнеса). Данную позицию часто называют «производитель прибыли». Стратегия такого бизнеса должна предусматривать только «короткие» эффективные инвестиции, так как высока вероятность «захлопывания», т.е. исчезновения данного рынка.
Подход Хофера-Шенделя условно относят к школе позиционирования: модель ставит выбор варианта стратегии в зависимость от стадии жизненного цикла продукта (ЖЦП) и относительной конкурентной позиции (силы бизнеса) фирмы на рынке (рис.2.4.). Модель достаточно проста и в то же время весьма логична, а ее адекватность обусловлена значительным количеством практических реализаций.
Рис. 2.4. Модель стратегических альтернатив Хофера-Шенделя
Модель оперирует следующими стратегическими альтернативами. Стратегия раскрутки используется на молодых и растущих рынках и подразумевает существенные вложения обычно с целью входа на рынок, созданный другой компанией. Если после этого конкурентная позиция компании не усиливается бизнес целесообразно ликвидировать.
Стратегия расширения рынка соответствует деятельности на стадии внедрения продукта. Характерная для данной стадии ненасыщенность спроса обеспечивает производителям необходимые темпы развития бизнеса без существенных затрат на конкурентную борьбу. Совместное осваивание рынка требует от игроков четких, продуманных и оперативных решений.
Стратегия роста характерна для фирм со средними и слабыми позициями на рынке «растущего» продукта. Таким фирмам рекомендуется развитие бизнеса с темпами роста самого рынка - неагрессивная, но и не слишком рискованная стратегия. Удовлетворительных результатов можно, например, добиться при наличии явной или неявной договоренности между конкурентами на рынке (поддержание статус-кво). В противном случае эффективность стратегии для данной фирмы будет определяться мощью и агрессивностью других игроков рынка.
Стратегия увеличения доли рынка требует от фирмы существенного конкурентного потенциала (характерна для лидеров рынка или для фирм, стремящихся к лидерству). Стратегия является агрессивной и направлена на захват рыночных сегментов, принадлежащих конкурентам. Отличается высокой рискованностью, но и значительной величиной «выигрыша» в случае успешной реализации.
Стратегия обеспечения безубыточности и снижения издержек характерна для фирм со средней и слабой конкурентной позицией на рынке «зрелого» продукта. Невысокие конкурентные возможности определяют для таких фирм необходимость «экономить». Первоочередными становятся мероприятия по оптимизации производства, в частности, по снижению издержек.
Стратегия увеличения прибыли характерна для фирм с сильной конкурентной позицией на рынке «зрелого» продукта. Продукт и основные производители хорошо известны потребителю. Фирма сокращает линейку выпускаемых модификаций продукта до наиболее рентабельных позиций и, поддерживая конкурентные цены, максимизирует прибыль.
Стратегия сокращения активов характерна для лидеров отрасли продукта на стадии сокращения. Такие игроки выкачивают остатки прибыли, проводя деинвестиционные мероприятия.
Стратегия концентрации и специализация - выход для фирм со средними позициями. Если же фирма оказалась в слабой конкурентной позиции ей рекомендуется не ликвидировать бизнес постепенно, а отказаться от него с минимальными потерями.
2.2.5 Выбор варианта стратегии компании
Полученные, при помощи различных инструментов (SWOT-анализ, портфельный анализ) варианты бизнес-стратегий компании целесообразно сравнить на непротиворечивость друг другу. И, если они концептуально одного направления, то окончательно формулируется бизнес-стратегия и разрабатываются соответствующие ей функциональные (исполнительные) стратегии: товарная, ценовая, сбытовая, коммуникационная. Таким образом получается документ - маркетинговая стратегия фирмы.
Разработанная маркетинговая стратегия должна содержать в себе следующие показатели её качества:
1. Отличие от стратегий конкурентов.
2. Возможность повторения конкурентами.
3. Концентрация ресурсов фирмы в направлении реализации данной стратегии.
4. Степень использования, при реализации данной стратегии, сильных сторон компании и нейтрализации слабых сторон.
5. Степень соответствия времени и скорости внедрения стратегии динамике рынка.
6. Возможность вариации стратегии в ходе реализации.
7. Качество стратегии по показателю «эффективность-стоимость».
8. Уровень риска.
9. Совместимость стратегии с корпоративной культурой фирмы.
В разделе III. представлены результаты стратегического планирования, полученные с использованием указанных выше методик.
Глава 3. Разработка маркетинговой стратегии компании ООО «Билдинг+»
3.1 Миссия и цели компании
Миссия ООО «Билдинг+»:
«Компания «Билдинг+» стремится завоевать и удержать позиции ведущего предприятия по изготовлению и установке пластиковых окон, аксессуаров к ним и дверей в Москве, а также зарекомендовать себя на подмосковном рынке в качестве надежной компании, производящей хорошие окна.
«Билдинг+» предлагают своим клиентам продукт хорошего качества в виде комплексной услуги по консультированию клиентов, замеру оконных проемов в квартирах, изготовлению, доставке, установке и гарантийному обслуживанию оконных конструкций. Добросовестное выполнение принятых на себя обязательств, обеспечивает компании удержание старых и приток новых потребителей, что, в свою очередь, ведёт к удовлетворению личных запросов собственника и трудового коллектива.»
Стратегическая цель на 2007 год: «Обеспечить укрепление позиций компании на своём рынке и выход на розничный подмосковный рынок
Коммерческая цель на 2007 год: «Увеличить объем продаж пластиковых конструкций по сравнению с 2006 годом в 2 раза».
3.2 Обзор рынка внутренней и внешней среды компании
Сделан на базе маркетинговых исследований, проведенных маркетинговыми агентствами «Информэкспресс» «Ромир-мониторинг» и «Promo.ru», а также на основании вторичной информации о развитии рынка окон из ПВХ в 2005 и 2006 годах.
3.2.1 Сегментирование рынка, оценочная емкость сегментов
Оконный рынок, или рынок светопрозрачных конструкций (РСПК) является сектором рынка строительных и ремонтных работ. Тенденции, происходящие на рынке строительных и ремонтных работ, оказывают непосредственное влияние на процессы, происходящие на РСПК. В свою очередь, РСПК имеет два основных сектора: РСПК частного заказчика и РСПК корпоративного заказчика. По оценкам экспертов доля сектора корпоративного заказчика составляет 60%, доля частного заказчика - 40%. (Рис. 3.1.)
Рис. 3.1. Структура РСПК
Рынок корпоративного заказчика Москвы. Рынок корпоративного заказчика представлен, в основном, фирмами, входящими в состав строительных организаций. Так, например, строительная компания «ПИК», в которую входит «ДСК-2», имеет в своем составе фирму, занимающуюся производством и установкой пластиковых окон из профиля КБЕ. «ДСК-1» также имеет в своем составе организацию, которая занимается остеклением построенных объектов. Остекление производится оконными системами, также изготовленными из профиля КБЕ.
Данные две компании («ДСК-1» и «ДСК-2») вместе охватывают около 60% строительного рынка Москвы, и свои объекты они оснащают ПВХ-окнами и окнами из дерева, причем ПВХ-окна составляют 2/3 общего объема устанавливаемых рам. Таким образом, 40% строящегося жилья и других объектов в Москве остекляются этими компаниями окнами из ПВХ-профиля.
На рынке корпоративного заказчика следует отметить группу компаний «БАМО», которая практически ушла из сектора частного заказчика. Это означает, что данное объединение использует свои производственные мощности в целях завоевания крупных корпоративных заказов и предпочитает не распыляться на мелкие частные объекты. Группа компаний «БАМО» использует ПВХ-профили компании «Века».
По оценкам экспертов, в настоящий момент доля окон ПВХ на рынке корпоративного заказчика Москвы (в основном, это строящиеся жилые комплексы) составляет около 50%, т.е. за вычетом 40%, приходящихся на долю ДСК-1 и ДСК-2, около 10% окон ПВХ на этом рынке приходится на «БАМО» и другие фирмы, использующие профиль российских производителей.
Таким образом, профильные системы КБЕ и Века заняли прочное место на рынке корпоративного заказчика г. Москвы.
Нужно отметить, что наметился рост доли дерева как материала для изготовления оконных систем евростандарта. Дерево выступает в данном случае как конкурент материалам ПВХ. Объемы строительства жилья в Москве на 2006 год запланированы в размере около 5 млн. кв. метров плюс 3 млн. кв.м. - обновление и реконструкция жилья. К тому же запланировано строительство около 1 млн. кв. метров муниципальных зданий. Итого: 8,5-9 млн. кв.м. Используя усредненное соотношение количества окон на 1 кв. м. площади (1 окно на 15 кв. м.) и взяв стоимость одного окна на корпоративном рынке 200 долларов (100 долларов за 1 кв. м.), получаем емкость этого сектора в 2006 году - порядка 120 млн. долларов.
Рынок частного заказчика Москвы. Сектор РСПК частного заказчика представлен в Москве и Подмосковье несколькими сотнями фирм (оценочно уже около 300) как переработчиков профиля (изготовителей конструкций), так и дилеров (продавцов и монтажников). По данным агентства «Информэкспресс» к осени прошлого года эти фирмы суммарно владели 500 экспозиционными стендами. На московском РСПК частного заказчика выделяются 15-20 фирм, оценочно занимающих до 80% объема рынка.
Далее рынок СПК частного заказчика можно разделить на две группы: окна деревянные обычные и окна «евростандарт». Продукция фирмы «Билдинг+», естественно, относится ко 2-й группе, которую, в свою очередь можно разделить еще на две: окна из ПВХ и окна из дерева и алюминия. Доли рынка у последних групп к концу 2006 года выглядели так: ПВХ - 75%, алюминиевые - до 5%, деревянные «евростандарт» - до 20%. Рис. 3.2.
Рис. 3.2. Доли рынка СПК
Если посмотреть структуру рынка ПВХ по профилю, увидим, что 30% фирм-переработчиков профиля работают на профиле REHAU, 19% - на КВЕ, 16% - на VEKA и меньше 10% на любом из других профилей. (Рис. 3.3.)
Рис. 3.3. Структура рынка ПФХ по профилю
В Москве оконные конструкции из профиля REHAU изготавливают 25-30 фирм. Дальнейшему завоеванию российского рынка компанией Хельмута Вагнера будет способствовать запущенный в Раменском завод по экструзии профиля, который, правда в настоящее время удовлетворяет всего 15% потребности российского рынка.
Мы рассмотрели 1-й вид сегментирования всего рынка оконных конструкций частного заказчика - по параметру «применяемый материал оконных конструкций». Продолжением этого сегментирования «в глубину» является сегментирование рынка окон из ПВХ по ценовым группам.
Маркетинговыми исследованиями определены 7 наиболее типовых ценовых групп (ЦГ) на рынке частного заказчика г. Москвы:
1) 0 - 750 у.е. (условно, «одноокошечники»),
2) 751 - 1100 у.е. (условно, два окна)
3) 1101 - 1500 у.е. (условно, однокомнатная квартира),
4) 1501 - 1900 у.е. (условно, двухкомнатная квартира),
5) 1901 - 2200 у.е. (условно, трехкомнатная квартира),
6) 2201 - 3100 у.е. (условно, кв. из 4 и более комнат, небольшой коттедж),
7) свыше 3100 у.е. (коттедж).
Рынок из ПВХ можно просегментировать и по другому параметру - «вид жилья», рассмотрев следующие секторы:
- сектор коттеджного строительства,
- сектор новостроек (до 2 лет),
- новый жилой фонд от 2 до 10 лет,
- старый жилой фонд от 10 лет,
- старый жилой фонд после капитального ремонта.
Спрос на окна ПВХ в секторе вторичного жилья развивается активными темпами. Причем, в этом секторе по исследованиям 2006 года наибольший спрос на окна ПВХ ценовой категории выше средней существует в старом фонде - 55%. В новом фонде - 20%, в новостройках - 15% и до 10% в старом фонде после капитального ремонта. (Рис. 3.4.)
Рис. 3.4. Спрос на окна ПВХ ценовой категории выше средней
По данным репрезентативных опросов москвичей компанией «Геллап», известно, что в 2006 году суммарное число покупателей евроокон в Москве составило приблизительно 250 тыс. человек. Если учесть, что доля ПВХ-окон в общем числе заказов окон евростандарта, по мнению экспертов, составляет приблизительно 70-80% (в разных публикациях упоминаются разные цифры, возьмем среднюю 75%), то можно сделать вывод, что ПВХ-окна были установлены 187500 покупателями.
Если взять за среднерыночную сумму заказа без откосов 1000 долларов (рассчитано по данным 2006 года от нескольких компаний), можно приблизительно рассчитать общий объем продаж на РСПК частного заказчика в 2007 году. Он составил 187,5 млн. долларов. По данным InterConnection Consulting Group, рынок России в 2006 году вырос на 25%, что коррелируется с оценками независимых экспертов о росте в 2007 году московского рынка на 22%. Таким образом, емкость рынка частного заказчика г. Москвы в 2006 году составила около 230 млн. долларов.
Абсолютный потенциал рынка окон из ПВХ в секторе вторичного жилья за вычетом ветхих строений на начало 2007 года составлял более 3 млрд. долларов.
Сектор коттеджного строительства. По оценке Российской Гильдии Риэлтеров, за первое десятилетие 21 века в подмосковное строительство загородного жилья будет вложено около 80 млрд. долларов. Путем пересчета на квадратные метры, по данным МИАН (Московского инвестиционного агентства недвижимости), стоимость 1 кв.м в коттеджах составляет от 500-800 долларов на непрестижных направлениях до 1400-2500 долларов в элитных местах; для расчета возьмем 1500 долларов) и далее по методике расчета емкости корпоративного сектора на 2006 год, но со стоимостью одного окна 350 долларов, получаем емкость сектора индивидуального загородного жилья на 10 лет в сумме 1,2 млрд. долларов.
Абсолютный потенциал рынка загородной недвижимости превышает существующие объемы строительства в 900-1000 раз. («Краткий обзор рынка коттеджей ближнего Подмосковья», издательство ВИКО).
3.2.2 Клиенты. Целевой сегмент
Компания «Билдинг+» работает во всех ценовых сегментах рынка светопрозрачных конструкций из поливинилхлорида частного заказчика в секторах вторичного жилья и коттеджного строительства, а также в секторе корпоративного заказчика.
Целевой сегмент клиентов для компании. Самые выгодные клиенты - это жители Москвы и Подмосковья в возрасте от 25 до 55 лет с уровнем дохода выше среднего (доля семейного бюджета на продукты питания и услуги от 25% до 50%) и высокообеспеченные (доля - менее 25%), относящиеся к социальным группам «руководители» и «специалисты», проживающие в одно- и двухкомнатных квартирах нового и старого жилищного фонда, а также строящие коттеджи.
Критерии выбора клиентами компании по установке пластиковых окон.
Приемлемая цена по-прежнему является одним из главных факторов выбора компании, но отнюдь не определяющим. Многие понимают, что цена продукта складывается из стоимости приобретения и стоимости эксплуатации, впрямую связанной с качеством. Поэтому все выше поднимается значение качества.
В понятие высокого качества при выборе компании, кроме характерных почти для всех пластиковых окон признаков - теплоизоляции, шумоизоляции, эстетичности и т.д., клиент вкладывает требования и к качеству продукта, которые он может оценить на стадии выбора компании, и к качеству компании:
- срок гарантийного обслуживания;
- высокопрофессиональная консультация на выставочном стенде, где клиент получает информацию о достоинствах фирмы и продукта;
- недельный срок изготовления заказа;
- длительный срок работы фирмы на рынке и хорошая репутация;
- внимательное, чуткое отношение консультанта на выставочном стенде и менеджера заказа;
- солидная и убедительная реклама.
Источники информации клиентов об оконных компаниях.
- друзья, знакомые, коллеги, мнение которых зависит уже от реального качества изготовления и монтажа окон;
- печатные СМИ;
- квартирные листовки;
- реклама в местах продаж;
- выставочные стенды (консультанты и промоутеры);
- телевидение;
- наружная реклама.
Требования клиентов к продукту (ассортименту и услугам).
Половина клиентов на вопрос: «Какие услуги Вы бы хотели получить в комплексе с установкой пластиковых окон?», - отвечает: «Никакие, только окна и балконные двери».
Далее людей интересуют:
- остекление лоджий;
- отделка лоджий;
- установка жалюзи;
- установка кондиционера;
- установка входных и межкомнатных дверей;
- установка металлических решеток на окна и ролльставней;
- пошив штор.
Наличие или отсутствие дополнительных услуг для большей части клиентов некритично. Та часть клиентов, для которой наличие этих услуг интересно, основными называет вывоз мусора и вручение тематических подарков. Но определяющими при выборе компании они не становятся.
Главные факторы успеха на корпоративном рынке- это налаживание нужных связей с Генеральным подрядчиком на строительство, в т.ч. с городской исполнительной властью, и низкие цены.
Ключевыми факторами успеха на рынке частного заказчика (как показала групповая экспертиза менеджеров и опросы потребителей) являются: реклама; консультации при продаже; советы купивших; гарантийное обслуживание.
3.2.3 Конкуренты
Анализом 2006 года компаний рынка окон из ПВХ частного заказчика Москвы установлено, что ведущими компаниями по интегральному показателю конкурентоспособности являются:
«Калева», «Пласток», «Московские окна», «Окна Роста», «Отличные окна», «Хоббит», «Ваши окна», «Диввные окна».
Некоторые данные по ведущим компаниям рынка на сентябрь 2006 года. (Табл. 3.1. - 3.3.)
Таблица 3.1 - Анализ конкурентоспособности по затратам на рекламу
|
№ |
Название фирмы |
Количество торговых точек |
Среднемесячные затраты на рекламу, в долларах |
||||
|
Декабрь 2006 |
"Экстра - М" |
"Обустройство и ремонт" |
"Центр плюс" |
Сумма |
|||
|
1 |
Ваши Окна |
26 |
15318 |
2078 |
4751 |
22147 |
|
|
2 |
Дивв |
33 |
15816 |
5461 |
9718 |
30995 |
|
|
3 |
Калева |
56 |
23690 |
14438 |
19155 |
57283 |
|
|
4 |
Московские Окна |
37 |
657 |
4896 |
0 |
5553 |
|
|
5 |
Окна Роста |
52 |
18308 |
4794 |
8802 |
31904 |
|
|
6 |
Отличные Окна |
60 |
25842 |
3636 |
8253 |
37730 |
|
|
7 |
Пласток |
59 |
22618 |
5256 |
18506 |
46381 |
|
|
8 |
Хоббит |
49 |
15318 |
4337 |
0 |
19655 |
Таблица 3.2 - Анализ конкурентоспособности по комплектующим
|
Комплектующие |
||||
|
№ |
Название фирмы |
Профиль |
Фурнитура |
|
|
1 |
Ваши Окна |
Трокал |
МАКО |
|
|
2 |
Дивв |
Рехау |
РОТО |
|
|
3 |
Калева |
Рехау |
РОТО |
|
|
4 |
Московские Окна |
Рехау |
АУБИ |
|
|
5 |
Окна Роста |
Интернова |
Уинк Хаус |
|
|
6 |
Отличные Окна |
Рехау |
РОТО |
|
|
7 |
Пласток |
Рехау, Трокал, КБЕ, ВЕКА, Дженерал |
АУБИ |
|
|
8 |
Хоббит |
Трокал, ВЕКА, Проплекс |
РОТО |
Таблица 3.3 - Анализ конкурентоспособности по стоимости доставки предоставляемым гарантиям
|
№ |
Название фирмы |
Гарантии на монтаж, лет. |
Цена доставки и подъема на этаж без лифта |
||
|
Доставка |
Подъем |
||||
|
1 |
Ваши Окна |
2-4 |
20 у.е. |
1 у.е. |
|
|
2 |
Дивв |
4 |
0 |
2 у.е. |
|
|
3 |
Калева |
2-3 |
0 |
1 у.е. |
|
|
4 |
Московские Окна |
3 |
0 |
0,6 у.е. |
|
|
5 |
Окна Роста |
5 |
35 у.е. |
1 у.е. |
|
|
6 |
Отличные Окна |
5 |
0 |
1 у.е. |
|
|
7 |
Пласток |
2-4 |
0 |
1 у.е. |
|
|
8 |
Хоббит |
5 |
по кв. метрам |
по кв. метрам |
Комментарии к таблицам:
1. Резко увеличилось количество торговых точек у компании «Хоббит»: за первое полугодие 2006 года на 22. «Калева» за полгода 2006 открыла 17 выставочных стендов и 3 собственных офиса. Причем, у «Калева» и «Окон Роста» наблюдается тенденция отказа от привлечения в сбытовую сеть новых дилеров. Все это свидетельствует об активизации усилий фирм на рынке частного заказчика. «Отличные окна», открыв во 2 полугодии 20 точек продаж, от 3 своих дилерских точек в конце года отказались (правда, и закрыли в начале 2006 года порядка 15 своих точек, но это всего-навсего стратегическая ошибка). А «Окна мастер» и «Каскад Виа», не представленные в таблицах, начали развивать собственные сбытовые сети, не отказываясь от действующих дилеров.
2. В таблице "Среднемесячные затраты на рекламу" помещены показатели затрат на рекламу в соответствующих изданиях за период май-ноябрь 2006 года. «Калева», «Пласток», «Отличные окна» - лидеры по затратам на рекламу.
3. Лидером по широте ассортимента является фирма "Московские Окна": окна ПВХ, деревянные окна, деревоалюминиевые окна, раздвижные алюминиевые лоджии, деревянные двери, кондиционеры, зимние сады, рольставни, фасады, гаражные ворота, вентиляционные работы.
Перечень продукции и услуг у других фирм повторяет в разных сочетаниях вышеприведенный, но в меньших объемах.
4. Некоторые фирмы давали в конце 2006 года 2 вида гарантий на монтаж:
- "Ваши Окна": 2 года - на обычный монтаж, 4 года - на монтаж по технологии Иллбрук.
- "Калева": 2 года - на обычные изделия Калева (Basic-Design и Thermo-Design), 3 года - на изделия Калева-голд (Brillant-Design).
- "Пласток": 2 года - на обычный монтаж, 4 года - на монтаж по технологии Иллбрук.
- "Хоббит": от двух до пяти лет в зависимости от марки профиля.
Увеличили в 2005 году гарантию на монтаж до 4 лет «Ваши окна», до 5 лет «Отличные окна» и «Окна Роста», и сразу 15 лет дала гарантию на монтаж вышедшая на рынок в апреле компания «Окна мастер». В 2006 году увеличили гарантию на монтаж до 5 лет «Хоббит» (на все марки профиля), «Дивные окна» и до 12 лет «Московские окна». Многие фирмы, не входящие в число лидеров рынка, также пошли по пути увеличения гарантийного срока.
Маркетинговыми исследованиями определена известность оконных компаний среди клиентов. В рейтинге известности первые строчки занимали:
- «Московские окна»,
- «KALEVA»,
- «Окна Роста»,
- «Хоббит»,
- «Отличные окна».
Компании, занимающие в рейтинге первые три места, давали в разное время телевизионную и другую имиджевую рекламу.
3.2.4 PEST-анализ
Это анализ макрофакторов в политике, экономике, социальной сфере, технологиях. (Приложение 2)
После проведения анализа можно сделать вывод, что перечисленные в процессе анализа факторы большого влияния на рынок светопрозрачных конструкций в ближайшее время не окажут. Прогнозируемые «Важные факторы» в целом благоприятствуют деятельности.
По прогнозам специалистов рынок светопрозрачных конструкций в ближайшие, как минимум, 3 года, будет расти. Правда, темпы роста его снизятся.
Так, специалисты InterConnection прогнозировали рост российского рынка окон из ПВХ в целом: в 2007 году - 16,7%, в 2008 году - 15,3%.
Независимые эксперты прогнозируют рост московского рынка частного заказчика: в 2007 году - 20-23%, в 2008 году - 15-18%, в 2009 году 12-15%.
Рис. 3.5. Прогноз роста московского рынка частного заказчика
3.2.5 Анализ сильных и слабых сторон компании
Анализ проведен анкетированием ключевых сотрудников компании по основным аспектам ее деятельности. По результатам данного анализа наиболее сильными сторонами компании названы:
1 Относительно широкий ассортимент товаров.
2 Презентабельный и хорошо работающий центральный офис продаж.
3 Высокая материальная компенсация замерщикам, среднерыночная зарплата менеджеров по продажам и монтажников.
4 Высокая квалификация монтажников.
5 Хороший имидж компании среди большинства существующих и потенциальных клиентов.
6 Лояльность большинства сотрудников к компании.
7 Большой опыт работы на строительном рынке.
8 Конкурентоспособные цены
Слабыми сторонами являются:
1. Нет описания бизнес-процессов компании, нет регламентов взаимодействия между подразделениями.
2. Отсутствие системного обучения персонала.
3. Гарантийный срок меньше чем у лидера.
4. Небольшая сбытовая сеть, ориентированная на рынок частного заказчика Москвы и Подмосковья.
5. .Не отработан бизнес-процесс проектирования фасадных конструкций и зимних садов и их ценообразования.
6. Нет информации о ситуации на рынке, кроме цен.
7. Недостаточность рекламы и, как следствие, недостаточная известность.
В условиях растущего рынка и планов компании увеличить объёмы продаж, недостаточность информирования рынка (п.7) является сильно сдерживающим фактором.
Все слабые стороны «подтягиваются» до хорошего уровня настойчивой и последовательной работой по выполнению предложенных ниже мероприятий.
3.2.6 SWOT-анализ
Для построения четырёхпольной матрицы SWOT-анализа использованы данные обзора рынка и внешней среды, а так же анализа сильных и слабых сторон компании.
|
Возможности: 1.Рост строительного рынка Москвы, Подмосковья 2.Рост покуп.способности. |
Угрозы: 1.Ужесточение конкуренции 2.Товары заменители |
||
|
Сильные стороны: 1.Сеть розничных продаж. 2.Устойчивое финансовое положение. 3.Квалиф.персонал. |
Стратегия, использующая силу для реализации возможностей.(*) |
||
|
Слабые стороны: 1.Недостаточность рекламы. 2.Неполный цикл производства. 3.Отсутств. сбыт.сеть для частного заказчика в Подмосковье. |
Стратегия преодоления слабостей для реализации возможностей. (*) |
(*) Стратегии-увеличение продаж и доли рынка за счёт усиления рекламной деятельности и углубления личных связей со строительными организациями.
3.3 Стратегическая программа компании на 2006 год
Рынок СПК (светопрозрачных конструкций) частного заказчика г. Москвы характеризуется ростом или, как минимум, стабилизацией платежеспособного спроса. Одновременно продолжается состояние рост на рынке жилья. При этом прослеживается уменьшение среднеотраслевой нормы прибыли за счет нарастания конкуренции и внутрифирменных издержек. Важным фактором является наступление российских производителей профиля и открытие производств западными поставщиками в России. Это приводит к размыванию имиджа и падению престижа брендов зарубежных производителей. Важным коммерческим фактором становится бренд продавца.
В связи с ростом покупательской способности населения можно говорить о едином рынке окон для частных клиентов, где элитный сегмент составляют комбинированные окна из алюминия и твердых пород дерева и деревянные из твердых пород. То есть при наличии финансовых возможностей потребители начинают переключаться с пластика на окна из других материалов. Таким образом, можно предположить, что пластиковые окна составляют массовый сегмент со стандартным предложением, на котором бренды поставщиков профиля и комплектующих мало различимы клиентами по качеству и ценам, и на первый план выходят бренды продавцов.
Выводы:
Акционеры компании «Билдинг+», ставят цель: увеличить в сезоне 2006 года объем продаж в 2 раза.
На основании данных анализа маркетинговой среды, тенденций развития рынка, и конкурентного положения фирмы можно констатировать что:
использование популярного профиля REHAU, достаточно широкий ассортимент товара, сравнительно стабильное качество, устойчивые позиции на рынке частного заказчика в Москве и хорошие связи с несколькими строительными организациями, работающими на рынке корпоративного заказчика, - вот положительные стартовые составляющие позиции компании.
При этом «Билдинг+» имеет только 6 выставок-продаж в Москве, отсутствие формализованных бизнес-процессов в компании и недостаточная рекламная деятельность.
Вышеперечисленные факторы позволяют сформулировать следующую бизнес-стратегию для фирмы «Билдинг+» на 2006 год:
- Общая базовая стратегия: фокусированная дифференциация.
- Стратегия проникновения на рынок (стратегия ограниченного роста) за счёт увеличения доли рынка корпоративного и частного заказчика в Москве.
- Стратегия развития рынка для корпоративного и частного заказчиков в Подмосковье.
3.4 Функциональные (исполнительные) маркетинговые стратегии
В данном разделе прописаны основные направления работы компании по реализации бизнес-стратегии.
3.4.1 Товарная стратегия
«Освоение и развитие рынка светопрозрачных конструкций частного заказчика в Подмосковье путем предоставления продукта хорошего качества в виде комплексной услуги по производству, установке и обслуживанию пластиковых окон». То есть в соответствии с матрицей И.Ансоффа - работа с имеющимся продуктом на новых рынках.
В 2007году товарная стратегия должна модифицироваться в стратегию «Глубокого проникновения на рынок» для всех сегментов.
«Продукт в виде комплексной услуги» можно разделить на несколько составляющих:
a) консультация на выставочном стенде;
b) проведение замера на квартире клиента и заключение договора;
c) изготовление оконных конструкций на производстве;
d) доставка оконных конструкций клиенту;
e) монтаж оконных конструкций;
f) гарантийное обслуживание.
3.4.2 Сбытовая стратегия «Смешанный сбыт»
То есть сбыт прямой и через посредников.
Для достижения поставленной на 2006 год цели, кроме повышения качества продукта в целом, однозначно необходимо увеличение каналов сбыта.
1. Основным каналом сбыта должна стать увеличенная сеть точек продаж в Москве.
2. Не рекомендуется отказываться от услуг имеющихся дилеров.
3. Работа в сегменте корпоративного заказчика должна продолжаться. Она важна, особенно, для сглаживания сезонности продаж.
4. Акции по стимулированию сбыта рекомендуется проводить только в периоды сезонных спадов продаж.
5. Подарки при проведении акций по стимулированию сбыта должны быть только тематические: москитные сетки, наборы по уходу за окнами.
6. Для стимулирования повторных обращений клиентов применяются специальные купоны, которые выдаются каждому клиенту компании. Клиент может их использовать сам, либо передать своим друзьям, родственникам.
7. Кроме совершенствования системы оплаты менеджеров по продажам с целью закрепления квалифицированных кадров необходимо включить в компании нематериальные факторы мотивации.
Первым шагом к этому служит создание документа «Корпоративная культура компании», куда должны входить следующие разделы:
- миссия компании;
- базовые ценности компании по отношению к персоналу (сроки выдачи зарплаты, социальные программы, формы нематериального поощрения, традиции, праздники и т.д.);
- основные принципы внутрифирменных отношений «по вертикали» (руководство-подчинение) и «по горизонтали» (руководство-руководство, подчинение-подчинение);
- правила трудового распорядка и поведения сотрудников как внутри компании, так и вне ее стен;
- описание перспективы обучения и карьерного роста.
3.4.3 Ценовая стратегия - «Стратегия проникновения»
Стратегия предусматривает установление достаточно низких цен при выходе на новый рынок. Однако, для выполнения главной коммерческой цели компании - увеличения объемов продаж - одним из главных условий на достаточно богатом подмосковном рынке должно быть оптимальное для него соотношение цена/качество. Поскольку имидж компании, поставляющей продукт хорошего качества, поддерживать просто необходимо, постольку цены на оконные конструкции не должны быть демпинговыми, но должны обеспечивать небольшое ценовое преимущество перед компаниями стратегической группы конкурентов (СГК).
Компании СГК имеют следующие признаки: схожий ассортимент и качество товара, схожие стратегии поведения на рынке, ориентация на одни и те же сегменты потребителей, приблизительно равные объемы продаж, примерно одинаковые цены, работают на одном и том же географическом рынке.
Стратегия проникновения на каком-то этапе должна перейти в «Стратегию следования за лидером».
С целью более гибкого учета интересов клиента и минимизации усилий на проведение ценовых мониторингов предлагается следующая система ценообразования.
1.На первом этапе, вообще говоря, проводятся исследования рынка по выделению стратегической группы конкурентов.
2.На первом этапе достаточно проводить в начале каждого месяца телефонный мониторинг цен компаний СГК.
3.Осуществить переход компании «Билдинг+» на предоставление скидок по ценовым группам, указанным в разделе «Сегментирование рынка».
4.Поддерживать цену в ценовых сегментах «одно- и двухокошечники», на уровне, превышающем среднерыночную цену, т.к. это малорентабельные сегменты.
5. Одним из основных мероприятий компании в ценообразовании должно стать четкое единообразие цен, рассчитанных консультантами (менеджерами по продажам), менеджерами заказа и на сайте фирмы, что позволит укрепить доверие клиента к компании.
3.4.4 Коммуникационная стратегия «Активный маркетинг»
Объектами коммуникационной стратегии компании являются как ее внутренняя среда, так и внешнее окружение. Разработка внутрифирменной коммуникационной политики - отдельный большой вопрос, она может входить составной частью в документ «Корпоративная культура компании». Но первым и необходимым этапом налаживания внутренних коммуникаций является разработка и описание бизнес-процессов компании и регламентов взаимодействия подразделений.
Реклама, PR, стимулирование сбыта, личные продажи - составляющие политики компании во внешней среде - должны быть взаимоувязаны и направлены на достижение конечного результата - увеличение обращений клиентов в фирму «Билдинг+». Однако, нельзя забывать и о других контактных аудиториях в окружении фирмы - это администрация города, фискальные органы, руководители предприятий, у которых также нужно формировать лояльное отношение к компании.
При работе любой компании на рынке частного заказчика эффективность средств коммуникации располагается в следующем порядке (по убыванию значимости):
- реклама (СМИ, печатная, наружная, реклама в местах продаж и т.д.),
- стимулирование сбыта (освещение акций через рекламу),
- личные продажи,
- PR.
Компания «Билдинг+» с разной степенью активности использует три первых вида продвижения в Москве. Эти же самые виды продвижения нужно использовать на подмосковном рынке.
В части рекламной политики предлагаются следующие действия:
1. Первым шагом должно стать создание документа «Фирменный стиль компании «Билдинг+».
2. Реклама в прессе.
Имиджевая реклама может способствовать увеличению количества обращений только в период начинающейся активности покупателей, т.е. в марте-апреле. В остальное время она работает только на другие контактные аудитории в части повышении имиджа компании в сознании этих групп.
В настоящее время полностью обоснованным видится размещение товарной рекламы в «Экстра-М», «Обустройство и ремонт».
3. Квартирные листовки рекомендуется использовать в микрорайонах, где открываются новые точки, в течение 3 месяцев после открытия.
4. На вновь открываемых выставках целесообразно проведение промо-акций. Промоушн также необходим в больших магазинах и торгово-выставочных центрах (там, где это разрешается).
5. Печатная реклама.
Во-первых, нужно обеспечить консультантов и промоутеров необходимым раздаточным материалом.
6. Сайт.
Организовать доработку и продвижение сайта компании методами Интернет-рекламы.
7. Сувенирная реклама.
Из такой продукции есть смысл выпускать стандартный недорогой набор для раздачи клиентам на стендах - ручки и зажигалки.
8. Наружная реклама.
Наружная реклама для компании очень важна в местах продаж.
Размещение щитов на трассах или вдоль транспортных магистралей для данного продукта неэффективно и из-за дороговизны, и из-за малого рекламного воздействия. Кроме того, это реклама имиджевая, ее применение возможно при наличии средств и в начале сезонного объема продаж.
Указанный перечень рекламных носителей достаточен и оптимален по рекламному воздействию на клиентов в период освоения московского рынка.
По мнению групповой экспертизы увеличение общего рекламного бюджета в 2раза способно привести к увеличению объёмов продаж в 2 раза в течение 1,5 лет.
Заключение
На рассматриваемый период 2006-2007гг. рынок пластиковых окон, на котором работает компания ООО «Билдинг+» находится в стадии роста, хотя темпы несколько снижаются. Прогноз на ближайшие 5-7 лет так же оптимистичен.
Макрофакторы внешней среды в целом благоприятные.
Таким образом, существует потенциальная возможность для компании получать и увеличивать свои доходы, по меньшей мере, в соответствии с темпами роста рынка. Тем более, что позиция собственника по данному бизнесу- это активное участие в управлении и развитие бизнеса.
Однако, чтобы реализовать поставленную цель на 2006 г. (увеличить объём продаж в 2 раза и выйти на подмосковный рынок), компании необходимо приложить больше усилий и, в первую очередь, в маркетинговой деятельности.
На данный момент ситуация на целевых рынках компании такова:
1. Рынок частного заказчика.
Стратегический анализ показал и групповая экспертиза подтвердила, что рынок пластиковых окон на данном этапе относится к информационному типу (т.е. наиболее важна информационная составляющая) т.к. продуктовые и сервисные составляющие комплексного предложения у всех фирм-конкурентов практически на одном уровне.
Среди 4-х КФУ (определённые групповой экспертизой)-три относятся к информационному (в том числе и реклама). А именно по рекламной деятельности компания ООО «Билдинг+» уступает конкурентам. Это существенная недоработка и, в тоже время, резерв для роста, особенно если учесть, что рынок растёт.
На данный момент конкурентную позицию компании на своём целевом рынке можно охарактеризовать как «прочную».
Исходя из результатов SWOT-анализа и с учётом матриц стратегических альтернатив МакКинси и Хофера-Шенделя компании можно рекомендовать на ближайший год бизнес-стратегию неагрессивного роста с инвестированием средств в рекламную деятельность.
1. Рынок корпоративного заказчика.
КФУ на данном рынке - это хорошо налаженные связи с генподрядчиком на строительство, городской исполнительной властью и привлекательная цена. Компания занимает на данном рынке свою узкую нишу, являясь субподрядчиком небольших строительных организаций.
На данном рынке на ближайший год также рекомендуется стратегия неагрессивного роста с инвестированием в имиджевую часть информационной составляющей комплексного предложения фирмы.
Исходя из изложенного выше и с учётом матрицы Ансоффа, бизнес-стратегию неагрессивного роста для фирмы на её рынках можно определить как:
- стратегия проникновения на рынок- для корпоративного и частного заказчика Москвы.;
- стратегия поиска нового рынка- для корпоративного и частного заказчика Подмосковья.
Общая родовая (базовая) стратегия (по Портеру)- это фокусированная дифференциация.
По мере реализации, предложенной в данной работе, маркетинговой стратегии для рынка частного заказчика и получения конкретных результатов, необходима её периодическая корректировка в части тактических шагов с целью лучшей адаптации к реальной рыночной ситуации.
Библиографический список
1. Гражданский кодекс Российской федерации. -- М.: “Проспект”, 1998.
2. Акофф Р.Л. Акофф о менеджменте. Пер с англ.- СПб: Питер, 2002.- 420 с.
3. Алексунин В.А. Маркетинг. - М.: ИНФРА-М, 2000.
4. Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. Учебное пособие. -М.: ИНФРА. М-Норма, 2004.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2005.
6. ГайдаенкоТ.А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика.-М.:Изд-во Эксмо, 2005.-480с.- (МВА).
7. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика. Уч. пособие. - М.: Изд. Дом “Дашков и К” , 2003.
8. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. - М.: Изд-во “Дело”, 2005.
9. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология - М.: Изд. ”Финпресс”, 2002.
10. Дихтль Е., Хершген. Практический маркетинг. - М.: Зерцало, 2005.
11. Джон Ф. Литл "Основы маркетинга". - Ростов на Дону: "Феникс", 2003.
12. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей / Пер с англ.- М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.- 364 с.
13. П. Дойль. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е издание / Пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. - СПб.: Питер, 2002. - 544 с.: ил. - (Серия «Маркетинг для профессионалов»).
14. Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности - Минск: НПЖ Финансы, учет, аудит, 2004.
15. Котлер Ф. и др. Основы маркетинга / Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.- 944 с.
16. Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Перев. С англ. под ред. В.Б.Колчанова.-СПб.: Питер, 2004.-800с.
17. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2000.-267с.
18. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001.
19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М.:”Дело ЛТД”,1994.
20. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер.с англ. Под ред Ю.Н. Каптуревского. - СПб: «Питер», 2001. - 336 с.: ил. - (Серия «Теория и практика менеджмента»).
21. О'Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход / Пер. с англ. под ред. Д.О.Ямпольской. - СПб: Питер, 2001. - 864 с.: ил. - (Серия «Бизнес-класс»)
22. Попов Е. Маркетинг: методы, формы, исследования. - М.: ИНФРА-М, 2000.
23. Семёнов И.В. Маркетинговые стратегии развития организации.(Маркетинг. Спец. вып.№28).-М.: Центр маркетинговых исследований и менеджмента, 2005.-128с.
Подобные документы
Сущность и цели маркетингового планирования. Этапы разработки плана маркетинга: миссия и цель функционирования компании, анализ рынка, положения организации на рынке, бизнес-единиц компании, определение маркетинговой стратегии, бюджет плана маркетинга.
курсовая работа [223,9 K], добавлен 22.09.2011Теоретические основы формирования маркетинговой стратегии фирмы. Анализ маркетинговой среды компании "Нестле" в России. Характеристика продуктов фирмы, краткое описание компании. Разработка маркетинговой стратегии "Нестле", методы оценки эффективности.
курсовая работа [162,4 K], добавлен 04.10.2009Сущность, цели и задачи маркетинговой стратегии. Комплекс маркетинга и классификация маркетинговой стратегии, этапы ее разработки. Процесс стратегического маркетингового планирования. Товар и его характеристики. Формирование товарной политики предприятия.
реферат [29,3 K], добавлен 16.08.2014Понятие, цели, сущность стратегического маркетинга. Формирование конкурентного преимущества компании. Этапы разработки маркетинговой стратегии. Методы анализа внешней и внутренней среды компании. Формулирование и разработка способов достижения целей.
курсовая работа [42,5 K], добавлен 12.05.2011Разработка маркетинговой стратегии компании, ориентированной на потребности клиентов. Эффективность сегментирования целевых потребительских рынков. Процесс позиционирования товара, создание конкурентных преимуществ для укрепления своих позиций на рынке.
контрольная работа [25,0 K], добавлен 18.03.2015Виды и элементы стратегий развития предприятия. Сущность стратегий концентрированного, интегрированного, диверсифицированного роста. Цели и структура стратегического планирования. Анализ внешней и внутренней среды, маркетинговой деятельности предприятия.
дипломная работа [129,7 K], добавлен 07.11.2013Теоретические основы, принципы, методы и основные функции маркетинговой деятельности организации. Оценка экономической эффективности новой маркетинговой стратегии. Ситуационный и экономический анализ предприятия, SWOT-анализ, маркетинговое планирование.
дипломная работа [302,1 K], добавлен 23.08.2011Теоретические аспекты процесса планирования и управления производственно-финансовой деятельностью предприятия. Значение финансовой устойчивости субъектов хозяйствования, анализ внешней и внутренней среды, разработка финансовой и маркетинговой стратегии.
курсовая работа [71,7 K], добавлен 18.12.2009Сущность и формы маркетинговой стратегии. Особенности маркетинговой стратегии на предприятии. Проведение сегментирования и позиционирования. Разработка стратегии ценообразования. Выводы по эффективности выбранной маркетинговой стратегии для ООО "АСК".
реферат [509,4 K], добавлен 25.07.2015Маркетинг как сложная социально-экономическая категория. Миссия компании. Ассортимент продукции, описание ведущих позиций товаров. Оценка конкурентных позиций предприятий, направлений маркетинговой политики. Оценка конкурентоспособности на рынке.
контрольная работа [2,0 M], добавлен 16.04.2014
