Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты исследования

1.1 Оптимизация бизнес-процессов

1.2 Сущность CRM-систем

1.3 Разработка стратегии CRM

2. Анализ бизнес-процессов в организации

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Информационная система управления

2.3 Бизнес-процессы торгового предприятия ООО «Эликс»

3. Оптимизация бизнес-процессов в компании

3.1 Оптимизация бизнес-процессов в складском хозяйстве

3.2 Реорганизация системы управления

Заключение

• Список использованных источников

Введение

Актуальность темы исследования. Совершенствование бизнес-процессов является огромным резервом повышения эффективности деятельности предприятия. В настоящее время это возможно сделать на основе реинжиниринга.

Исследование и понимание сущности бизнес-процессов, вопросы возможности их перестройки в настоящее время приобретают особую актуальность.

Степень научной разработанности проблемы. Проблемам процессного подхода к управлению организации посвящены работы отечественных и зарубежных ученых - А. А. Богданова, Е.Г. Ойхмана, Э.В. Попова, Н.П.Кетовой, М.А.Спиридонова, Дж. Чампи, М. Хаммера и других авторов.

Вопросы реализации принципов автоматизации бизнес-процессов рассматриваются в исследованиях Т.Ю. Анопченко, Е.Г. Зиндера, Ю. В. Ирюпина, Г.Н. Калянова, С.В. Рубцова, Е. Л. Шлимовича.

Целью написания дипломной работы является разработка рекомендаций по повышению эффективности деятельности ООО «Эликс» на основе реорганизации ее бизнес-процессов.

Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

- рассмотрена сущность бизнес-процессов, подняты вопросы необходимости их оптимизации;

- охарактеризована сущность CRM-систем, необходимых в управлении торговым предприятием;

- приведены необходимые действия для разработки и внедрения CRM-системы;

- дана общая характеристика ООО «Эликс», проведена ее организационная диагностика;

- проанализированы бизнес-процессы и ключевые факторы успеха предприятия;

- сделаны выводы и разработаны предложения.

Объект исследования - ООО «Эликс».

Предмет исследования. Предмет исследования в данном дипломном проекте - реинжиниринг бизнес-процессов предприятия.

Нормативно-правовой базой проекта являются ГОСТ Р ИСО 9000:2001, Международный стандарт ИСО 9000:2000.

Информационную базу проекта составляют исследовательские работы отечественных и зарубежных ученых, посвященные различным аспектам процессного подхода к управлению, теории реинжиниринга бизнес-процессов, автоматизации управленческой деятельности.

Методологическую основу проекта составляет процессный подход к управлению, системный анализ, теория проектирования и реинжиниринга бизнес-процессов.

Структура дипломного проекта. Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

1. Теоретические аспекты исследования

1.1 Оптимизация бизнес-процессов

Цели всех подразделений компании едины, и различия лежат в области задач, функций и средств достижения этих целей. Проблема в настоящий момент времени сложилась из-за отсутствия четкой определенной модели взаимодействия маркетинга и логистики в рамках компании. В итоге зачастую можно видеть следующую картину: служба маркетинга живет «самостоятельно», находясь на одном организационном уровне со сбытом (да, редкостью является само понимание сбыта, как части маркетинга) и логистикой, проводя исследования и формируя какие-то планы, некоторые маркетинговые функции берет на себя та же служба логистики, ставя перед собой собственные цели. При этом возможно параллельное течение проектов по моделированию и оптимизации бизнес-процессов компании, скажем в технической службе, исходя из простого понимания что «нужно что-то делать», не особо задумываясь о востребованности рынком сути изменений и их качества.

Для того чтобы решить эту проблему, сначала дадим необходимые определения.

Маркетинг - вид экономической деятельности человека, направленный на удовлетворение нужд и потребностей путем обмена Ф. Котлер Основы маркетинга. Москва: «Бизнес-книга», 1995. Это определение верно для любой рыночно ориентированной компании. Таким образом, мнение, что маркетинг занимается «сбытом» и «исследованиями рынка», неверно - это только одно направление деятельности маркетинговых подразделений. Вообще говоря, действия любого подразделения компании ориентированы на организацию или обеспечение внешних потребностей компании, основной из которых является обеспечение процесса сбыта продукции или услуг.

Труднее дело обстоит с логистикой из-за отсутствия наиболее полного определения, поэтому примем наиболее общее определение, как «общая стратегия хозяйственной деятельности или стратегия оптимизации материальных и информационных потоков, необходимая для обеспечения конкурентоспособности компании». Таким образом, мы получаем самый главный вывод: логистика, являясь по сути одним из средств конкурентной борьбы и реализующаяся в зависимости от ситуации на рынке, даже организационно отделенная от маркетинговой деятельности по определению остается с маркетингом в теснейшей связке функционально. Изобразим описанные выше соображения в виде графической схемы (рис. 1).

Рисунок 1. - Связь между маркетингом и логистикой Вассел М. Логистика в управлении взаимосвязями с потребителями // Логинфо. - 2001. - №7 - 8

Очевидно, что маркетинг планирует процессы организационно, а службы логистики занимаются оптимизацией (для обеспечения равновесного состояния между всеми подразделениями компании: снабжение, транспорт, производство, склад, сбыт и т.д., имеющими непосредственное отношение к оперативной организации процессов). При этом важнейшей задачей логистики является разделение функций организации, оптимизации и управления процессами, то есть логистика в связке с маркетингом становится логистикой маркетинга, становится одним из ключевых факторов успеха на рынке. Отдача от логистики выступает в виде показателя всей хозяйственной деятельности компании - достижение уровня обслуживания потребителей, заданного маркетингом. Стоит заметить, что подобная концепция полностью соответствует BSC.

Такая система взаимодействия маркетинга и логистики (маркетинговые подразделения планируют потоковые процессы организационно, а службы логистики занимаются их оптимизацией), позволяет полнее раскрыть отдачу от логистики как основной результат деятельности всей системы движения товаров в виде показателя уровня обслуживания клиентов. Этот результат включает в себя (как минимум) следующие элементы, в виде требований к уровню обслуживания:

- скорость исполнения заказов и доставки заказов клиентам;

- возможность обеспечить срочную доставку;

- высокое качество товаров;

- готовность произвести возврат (или обмен) дефектного товара;

- наличие разнообразных (в т.ч. сервисных) услуг.

Характерной чертой данной совокупности требований, с точки зрения поставщика или производителя, является противоречивость условий. Логистическая оптимизация, как метод компромисса между данными противоречивыми требованиями, состоит в обеспечении оптимального равновесного состояния между ними. Таким образом, реальные аспекты функционирования логистической системы управления потоковыми процессами включают в себя три случая оптимизации управления потоковыми процессами:

- при равновесном состоянии производства, потребления и спроса;

- при изменении интенсивности производства, потребления и, как следствия, спроса;

- при постоянно действующем запаздывании реакции отдельных подразделений на изменение внешней среды.

Из этого вытекает, что основная функция логистики как инструмента маркетинга состоит в постоянном обеспечении своими средствами и методами условий покупок и продаж, определенных маркетинговыми службами. Это выражается в поддержании высокого уровня обслуживания потребителей при изменении внешней и внутренней среды.

Без применения описанных методов возможно возникновение обратного эффекта. Так существует распространенное мнение, что вся «цепочка» прохождения товаров будет оптимальной, если каждое подразделение, входящее в данную «цепочку», будет действовать максимально экономично. Но, к примеру, при поддержании минимальных складских запасов возникает опасность невыполнения срочных незапланированных заказов и, как следствие, упущенной выгоде и потере клиентов. Сопоставление проблем распределения с целями и функциями описываемой модели взаимодействия позволяют сделать общий вывод: распределительный (организационно-методический) аппарат компании состоит из политики распределения и логистики распределения.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, причем на входе используется один или более видов ресурсов, а в результате на выходе создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Применение в организации системы бизнес-процессов, а также использование менеджмента процессов могут считаться процессным подходом. Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое обеспечивается на стыке отдельных процессов. Ознакомимся с набором инструментов, который предлагает современному бизнесу процессный подход к управлению предприятием.

В целях переосмысления процессов функционирования предприятия проводят реинжиниринг бизнес-процессов. Сюда относятся:

улучшение бизнес-процессов. Это понятие более широкое, чем реинжиниринг бизнес-процессов, который представляет собой лишь наиболее радикальную форму улучшения бизнес-процессов;

корпоративные информационные системы (КИС), позволяющие автоматизировать логику работы бизнес-процессов;

контроллинг, под которым понимают концепцию эффективного управления фирмой в целях обеспечения ее стабильного существования на рынке;

информационная поддержка процессов жизненного цикла изделий (IP) - российское название CALS-технологий;

тотальный менеджмент качества (TQM).

Внедрение процессных технологий начинается с формирования на предприятии рабочей группы внедрения, которая будет координировать проведение всех работ по реализации изменений.

Перед внедрением информационной системы, IP-технологий и контроллинга необходимо провести улучшение бизнес-процессов. Это требование подчеркивается всеми без исключения исследователями в области процессного управления и имеет простое объяснение: информационные системы, IP-технологии и контроллинг опираются на бизнес-процессы предприятия. Ориентация на устаревшие процессы, например при создании корпоративной информационной системы заведет в тупик: автоматизация или компьютеризация неэффективного процесса лишь спровоцирует увеличение ошибок.

Перечислим основные правила, определяющие взаимосвязь различных концепций улучшения деятельности, которые помогут сформировать временной график проведения комплексного усовершенствования работы предприятия.

Этап 1. Улучшение бизнес-процессов.

Улучшение бизнес-процессов начинается с двух независимых, а потому способных выполняться параллельно работ, а именно:

- с создания модели существующей компании «как есть»;

- с разработки образа будущей компании, создающего предпосылки для формирования модели предприятия «как надо».

Имея модель существующей компании и ориентируясь на стратегию ее развития, можно осуществлять разработку нового бизнеса, которая начинается с создания модели предприятия «как надо». Разработанная модель требует дополнения на уровне трудовых ресурсов, т. е. расстановки имеющихся работников предприятия в соответствии с новыми процессными ролями согласно их квалификации. Следует отметить, что для эффективной работы улучшенных процессов им потребуется поддержка, осуществляемая при помощи корпоративной информационной системы.

Улучшение бизнес-процессов требует разрешения ряда концептуальных вопросов:

1. Каким организационным вариантом проведения улучшения следует воспользоваться: обойтись собственными силами или привлечь стороннюю консалтинговую компанию?

2. Какие именно процессы следует улучшать?

3. Какой методикой следует руководствоваться, проводя улучшение отобранных процессов (табл. 1.1)

Таблица 1.1 - Методики улучшения бизнес-процессов Слиньков Д. Бизнес-моделирование для внедрения ИСУ предприятия. М.: 2000

Подход к улучшению БП	Период проведения	Снижение затрат, %	Процент охвата основных процессов организации
FAST	90 дней	5-15	-
Бенчмаркинг	4-6 месяцев	20-50	5-20
Концентрированное улучшение	80-100 дней	30-60	70-90
Реинжиниринг	Нет точных данных	60-90	5-20

Только после ответа на поставленные вопросы можно приступать к улучшению процессов.

Выбор организационного варианта начинается с определения предварительного бюджета финансирования. Этот вопрос решает рабочая группа внедрения. Затем создается команда по проведению улучшения. Команда должна работать под началом рабочей группы внедрения, но не обязательно является ее составной частью. Первая задача, которую предстоит выполнить команде, состоит в разработке технико-экономического обоснования выбора организационного варианта проведения улучшения процессов. Далее команда готовит ответ на концептуальные вопросы проведения улучшения и принимает участие в разработке новых процессов компании на уровне трудовых ресурсов.

Главное условие, которому должна соответствовать проектируемая единая информационная система, - обязательная ориентация на улучшенные бизнес-процессы.

Этап 2. Разработка корпоративной информационной системы. Внедрение поддерживающей корпоративной информационной системы происходит с ориентацией на улучшенные процессы. В этой работе непосредственное участие принимают команда по улучшению и рабочая группа внедрения, которые в данном случае образуют единую группу по созданию корпоративной информационной системы.

Аналогично выбору организационного варианта проведения улучшения бизнес-процессов выбор вида информационной системы начинается с определения предварительного бюджета финансирования. Вопрос выбора информационной системы очень сложен и специфичен, поскольку учитывает множество факторов, лежащих вне плоскости зрения менеджеров предприятия. Поэтому для его решения, скорее всего, потребуется привлечение консалтинговой компании, специализирующейся на разработке проектов информационных систем. Консалтинговая компания совместно с единой группой по созданию корпоративной информационной системы разрабатывает технико-экономическое обоснование выбора способа разработки информационной системы из трех предлагаемых вариантов:

1. Создание собственными силами.

2. Создание совместными усилиями системного интегратора и собственных подразделений АСУ.

3. Приобретение готовой информационной системы.

Если выбирается вариант, в котором задействована сторонняя организация, встает вопрос о заключении договора с подрядчиком - разработчиком информационных систем. Подрядчик по разработке информационной системы совместно с единой группой от предприятия по созданию корпоративной информационной системы образуют единую группу разработчиков, перед которой в первую очередь стоит проблема разработки технического задания. Техническое задание - очень важный документ. Он однозначно определяет перечень задач, стоящих перед разработчиком, и тем самым позволяет уточнить бюджет финансирования проекта. После согласования сторонами технического задания производится поставка необходимого оборудования для службы поддержки информационной системы - компьютеров для рабочих мест, серверов, программного обеспечения, средств связи и пр. После этого можно приступать собственно к разработке корпоративной системы.

Одновременно с разработкой корпоративной информационной системы происходит внедрение улучшенных бизнес-процессов. По окончании работ по прорывному улучшению команда по улучшению бизнес-процессов может быть реорганизована в постоянное подразделение, функциональной обязанностью которого будет актуализация процессов предприятия посредством постоянного их улучшения. Проведение улучшения процессов позволит вступить в третью фазу комплексного усовершенствования деятельности предприятия - внедрения IP-технологий.

Этап 3. Внедрение IP-технологий

На любом предприятии происходит хаотичная автоматизация отдельных процессов жизненного цикла изделий, не объединенная какой-либо общей идеей. При внедрении IP-технологий нет смысла отрицать опыт прошлых наработок. Поэтому работу следует начинать с обследования степени информатизации отдельных процессов жизненного цикла изделия, выявления накопленных баз данных, а также подсистем их обработки. Ядро единой информационной системы предприятия (ЕИС) может быть создано путем интеграции на уровне данных разработанной корпоративной информационной системы и подсистем информатизации отдельных процессов жизненного цикла изделия. Процесс интеграции электронных данных осуществляется под руководством рабочей группы внедрения.

Схема циркуляции информации в единой информационной системе будет полностью повторять соответствующую схему связей системы бизнес-процессов.

Процесс интеграции электронных данных начинается с анализа улучшенных процессов на предмет их информационного обеспечения. Это позволяет разработать концепцию информационной интеграции. Используя концепцию в качестве нормативной базы и улучшенные процессы в качестве входной информации, рабочая группа внедрения может приступить к разработке корпоративных классификаторов объектов, операций и документов. Опираясь на концепцию информационной интеграции и разработанные на ее базе корпоративные классификаторы, можно начать разработку стратегии внедрения IP-технологий.

После разработки стратегии необходимо решить задачу выбора, приобретения и настройки PDM-системы (Product Data Management - управление проектными данными), т. е. информационного ядра IP-технологий. Запуск PDM-системы будет первым шагом в формировании и адаптации единой информационной системы. При развертывании IP-технологий происходит становление системы тотального менеджмента качества, в основе развития которой лежат улучшенные процессы. Внедрение системы качества начинается с разработки политики предприятия в области качества.

Этап 4. Внедрение системы контроллинга. После внедрения IP-технологий можно приступать к следующему этапу - внедрению системы контроллинга. Внедрение системы проводится силами рабочей группы внедрения на основе имеющейся информации об улучшенных процессах, а также концепции информационной интеграции. Последняя необходима для интеграции системы управления в единый информационный контур управления предприятием.

Внедрение системы контроллинга начинается с анализа различных систем и структур управления предприятием. Располагая выбранным вариантом построения системы контроллинга, можно начать формирование ее функций в функциональной структуре предприятия. На этапе формирования функций создается служба контроллинга. Она должна решить задачу построения единой координационной системы предприятия на базе улучшенных процессов. На основе единой функциональной и координационной системы происходит интеграция концепции контроллинга в идеологию функционирования и развития предприятия.

Рабочие группы, наличие которых так или иначе необходимо при внедрении процессных технологий управления на предприятии, приведены в табл. 1.2.

Таблица 1.2 - Рабочие группы для внедрения процессных технологий Харрингтон Дж., Эселинг Э., Харм Ван Нимвеген. Оптимизация бизнес-процессов. М.: «Бизнес-микро», 2002

Название группы	Состав	Решаемые задачи
Рабочая группа внедрения	-	Реализация процесса комплексного внедрения
Команда по улучшению бизнес-процессов	-	Реализация улучшения бизнес-процессов
Единая группа по созданию корпоративной информационной системы	Рабочая группа внедрения. Команда по улучшению бизнес-процессов	Внедрение корпоративной информационной системы
Единая группа разработчиков корпоративной информационной системы	Единая группа по созданию корпоративной информационной системы. Подрядчик по разработке системы	Разработка информационной системы
Служба контроллинга	-	Внедрение системы контроллинга

Данный алгоритм внедрения процессных технологий основан на единой схеме возникновения и потребления информации (табл. 1.3). Графическим аналогом этой информационной схемы служит временной график комплексного внедрения процессных технологий.

Итак, главной целью при разработке алгоритма внедрения было разбить все предлагаемые методики улучшения деятельности предприятия на две основные категории:

1. Первоочередные мероприятия, проведение которых, как правило, обеспечивает наибольший позитивный эффект (улучшение бизнес-процессов).

Основная задача координационной системы - дополнение функциональной системы необходимыми информационными связями для осуществления гибкого управления.

2. Вторичные мероприятия, усиливающие эффект от проведения первоочередных (разработка корпоративной информационной системы, внедрение IP-технологий, внедрение системы контроллинга). Если первоочередные мероприятия не проведены, эффект от вторичных может быть практически сведен к нулю.

Разработанная схема комплексного внедрения процессных технологий носит обобщенный характер и требует пересмотра до того, как будет применена в конкретной компании. В частности, внедрение IP-технологий необходимо только для промышленных предприятий, занятых выпуском наукоемкой продукции. Если в ближайшее время появится новый инструмент управления деятельностью компании, следует попытаться найти для него место в системе имеющихся концепций и уложить в разработанный временной график.

Таблица 1.3 - Схема возникновения и потребления информации Рубцов С.В.Уточнение понятия «Бизнес - процесс». // Менеджмент в России и за рубежом №6, 2001

Что требуется на входе	Процесс	Что получается на выходе
Этап 1. Улучшение бизнес-процессов
Информация о существующей компании	Разработка образа будущей компании	Образ будущей компании
Информация о существующей компании	Создание модели существующей компании	Модель существующей компании
Разработка нового бизнеса
Образ будущей компании.	Улучшенные бизнес-процессы	Улучшенные бизнес-процессы
Модель существующей компании бизнес-процессов
Улучшенные бизнес-процессы	Разработка процессов компании на уровне трудовых ресурсов	Перераспределенные роли в улучшенных процессах
Улучшенные бизнес-процессы	Внедрение улучшенных процессов	Внедренные улучшенные процессы
Этап 2. Разработка корпоративной информационной системы (КИС)
Улучшенные бизнес-процессы	Внедрение базового контура информационной системы	Базовый контур корпоративной информационной системы
Базовый контур корпоративной информационной системы.	Доработка корпоративной информационной системы	Полнофункциональная корпоративная информационная система
Единая информационная система
Этап 3. Внедрение IP-технологий
Информация о существующей компании	Информатизация отдельных процессов жизненного цикла изделий	Информатизированные процессы жизненного цикла изделий
Улучшенные бизнес-процессы.	Интеграция электронных данных и создание единой информационной системы	Единая информационная система (ЕИС)
Информатизированные процессы жизненного цикла изделий
Внедрение системы тотального менеджмента качества (TQM)
Улучшенные бизнес-процессы	Разработка политики предприятия в области качества	Политика предприятия области качества
Политика предприятия в области качества	Разработка системы качества	Система качества
Этап 4. Внедрение системы контроллинга
Улучшенные бизнес-процессы.	Внедрение системы контроллинга	Система контроллинга
Единая информационная система

Приведение в действие распределительного аппарата для выбора продвижения товаров на рынок зависит от многих факторов. Часть из них (цели компании, характер товаров, возможные объемы производства, и др. внутренние факторы) автоматически учитываются при разработке плана распределения продукта, другие («внешние») факторы являются общими, но так же обязательными к учету. К таким факторам относятся:

Наличие путей, форм и систем сбыта, которыми компания уже располагает.

Объем продаж.

Персонал, отвечающий квалификационным требованиям.

Уровень контроля.

Гибкость системы.

Все данные факторы должны быть изучены и учтены с целью определения всех возможных путей, форм и систем сбыта. При этом не важно - идет ли речь об освоении новых рынков или о совершенствовании работы компании на существующих рынках.

При планировании аппарата распределения материалов со склада внутренние факторы оказали наибольшее влияние на выбор решения. Из внешних факторов, которые в той или иной мере учитывались все, сильное влияние оказали такие факторы как максимальная гибкость системы (возможно изменение количества строительных объектов и объемов производства), уровень контроля и фактор персонала Новиков М.В. Моделирование бизнес-процессов управления. М., 2001.

1.2 Сущность CRM-систем

Раньше считалось бесспорным, что цель маркетинговой деятельности - создание такой единственной уникальной комбинации свойств продукта, его цены, рекламы и каналов продвижения (до боли известных четырех «Пи» маркетинга), которая обеспечит преимущество компании перед ее всеми конкурентами. Почувствовав такое преимущество, покупатели будут притягиваться к продукту фирмы как к магнитному полю металлическая пыль… до тех пор, пока такое преимущество не создаст один из конкурентов.

Силами своего маркетингового отдела фирма должна анализировать возможности создания подобных преимуществ. Маркетологи должны регулярно следить лишь за соотношением сил в отрасли - поведением конкурентов, каждого из которого обязательно нужно знать «в лицо». «Частность существования» покупателей никого на фирме не волнует. Приходящая с регулярностью и касающаяся их информация крайне скудна и содержится лишь в сбытовых отчетах.

Такой подход вполне оправдан среди производителей стиральных порошков, сталкивающихся с несколькими десятками конкурирующих брендов и миллионами географически разбросанных конечных покупателей. Однако, он оказывается абсурдным в деятельности торговой фирмы. Состав товарного ассортимента фирмы, исчисляемый сотнями и даже тысячами наименований, часто превышает число клиентов. Пытаться отслеживать за конкурентами с целью предложить оптимальный ассортимент и цены невозможно. Ведь время лишь на сбор и обработку нужной информации в большинстве случаев будет превышать время, за которое произойдет смена товарного ассортимента конкурирующих фирм.

Торговой фирме остается либо, вообще, «забыть» про маркетинг, либо использовать методы маркетинга отношений. То есть ставить своей целью не достижение абстрактного преимущества перед конкурентами, а способность поддерживать отношения с покупателями через индивидуализированные: каналы продвижения - использование менеджеров по продаже, ассортимент, цены и системы скидок, способы доставки. Таким образом, «поощрить» в покупателе «именно его ощущение индивидуальности, уникальности, отдельности».

Классическая маркетинговая теория потерпела фиаско в описании многих необходимых и реально существовавших видов маркетинговых практик, что и предопределило появление маркетинга отношений (relationships marketing) в начале минувшего десятилетия. Роль катализатора в распространении нового течения играют информационные технологии (ИТ), радикально меняющие любые (и не только связанные с маркетингом) способы организации управления. Не случайно, название соответствующего программного обеспечения - Customer Relationships Management (CRM) - признается синонимом практической реализации маркетинга отношений на предприятии (Ryals and Knox, 2002).

Понятия маркетинга отношений и CRM соотносятся как душа и тело и не могут существовать раздельно. Однако, в стремительном развитии соответствующего сегмента ИТ-рынка возникли и назрели «диалектические противоречия». Так, по оценкам Gartner Group, около 55% CRM-проектов не приносят ожидаемых результатов. Исследование другой консультационной компании Bain & Company выявило еще более шокирующие результаты: каждый пятый среди 451-го опрошенного американского топ-менеджера признавался, что CRM-инициатива вела к ухудшению отношений с покупателями! Причина заключалась в игнорировании стратегических аспектов CRM в области маркетинга и внутриорганизационных изменений (Rigby, Reichheld and Schefter, 2002).

Стратегия ведения любого бизнеса должна быть клиенториентированной. Однако для выстраивания правильных отношений с партнерами сегодня необходимо создать целую структуру сложных взаимосвязей, в которой будут учтены маркетинговые, технологические, финансовые аспекты ведения бизнеса в рамках модели CRM. CRM - это принципиально новый подход, нацеленный на выявление преимуществ компании перед конкурентами и предоставление каждому клиенту уникального опыта взаимодействия с компанией в процессе сервиса и проведения транзакций.

Борьба за рынок сегодня уже не обходится одним улучшением качества товара и снижением его цены. С образованием высококонкурентного, насыщенного товарами и услугами рынка отношения с потребителями приобрели новый характер. Теперь соревнование происходит не на уровне производства или продажи, а на уровне работы с клиентами.

В результате сейчас все большее число компаний обращается к CRM (Customer Relationship Management, или управление взаимоотношениями с клиентами). CRM не только программный продукт и технология. Это направленные на построение устойчивого бизнеса концепция и бизнес-стратегия, в основе которых - клиентоориентированный подход. Главная цель стратегии - достижение баланса между вложениями в отношения с клиентом и эффектом от таких вложений Ермолаева Н. Ориентация на клиента // БОСС - 2002 - №5..

CRM (Customer Relationship Management - Управление взаимоотношениями с клиентами) это не программный продукт и не технология. Это даже не набор продуктов. CRM - это направленная на построение устойчивого бизнеса концепция и бизнес стратегия, ядром которой является «клиентоориентированный» подход.

Эта стратегия основана на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания собирает информацию о своих клиентах на всех стадиях его жизненного цикла (привлечение, удержание, лояльность), извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с ними.

Результатом применения стратегии является повышение конкурентоспособности компании и увеличение прибыли, так как правильно построенные отношения, основанные на персональном подходе к каждому клиенту, позволяют привлекать новых клиентов и помогают удержать старых.

ERP системы появились, когда на первое место ставился продукт и бизнес-процессы, обеспечивающие его производство, то есть учет, контроль и распределение считались основными. Это была эра автоматизации «бэк-офиса».

CRM системы стали нужны на высоко конкурентном рынке, где в фокусе стоит клиент. Главная задача CRM систем - повышение эффективности бизнес процессов, сосредоточенных во «фронт-офисе», направленных на привлечение и удержание клиентов - в маркетинге, продажах, сервисе и обслуживании, независимо от канала, через который происходит контакт с клиентом.

На уровне технологий CRM - это набор приложений, связанных единой бизнес-логикой и интегрированных в корпоративную информационную среду компании (часто в виде надстройки над ERP) на основе единой базы данных. Специальное программное обеспечение позволяет провести автоматизацию соответствующих бизнес-процессов в маркетинге, продажах и обслуживании. Как результат, компания может обратиться к «нужному» заказчику в «правильный» момент времени, с наиболее эффективным предложением и по наиболее удобному заказчику каналу взаимодействия.

На практике интегрированная система CRM обеспечивает координацию действий различных отделов, обеспечивая их общей платформой для взаимодействия с клиентами. С этой точки зрения назначение CRM - исправить ситуацию, когда отделы маркетинга, продаж и сервиса действуют независимо друг от друга, причем их видение заказчика часто не совпадает, а действия несогласованны.

С точки зрения управления бизнесом эффект от внедрения CRM проявляется в том, что процесс принятия решения за счет автоматизации переносится на более низкий уровень и унифицируется. За счет этого повышается скорость реакции на запросы, растет скорость оборота средств и снижаются издержки.

Наконец, CRM включает себя идеологию и технологии создания истории взаимоотношений клиента и фирмы, что позволяет более четко планировать бизнес и повышать его устойчивость.

Цифры и факты:

· Затраты на привлечение нового клиента в среднем в пять раз больше, чем на удержание существующего.

· Большая часть компаний из списка Fortune 500 теряет 50% своих клиентов каждые 5 лет.

· Удовлетворенный клиент расскажет о удачной покупке в среднем 5 своим знакомым. Неудовлетворенный - минимум 10.

· Большая часть клиентов окупается лишь через год работы с ними

· Увеличение процента удержания клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 50-100%.

· Около 50% существующих клиентов компании не прибыльны из-за неэффективного взаимодействия с ними.

· В среднем компания контактирует 4 раза в год с существующим клиентом и 6 раз в год с потенциальным.

· Поставщики продуктов класса CRM обещают повышение прибыльности предприятий на десятки процентов, а рентабельность проектов - от 200 до 800 процентов за 2-3 года.

Исторические корни

Базовая концепция CRM (фокус не на продукте, а на клиенте + персонализация) уходит корнями в прошлое Албитов А., Соломатин Е. CRM. М., 2002.

Классический пример: когда супермаркетов не было, то основная масса товаров продавалась через множество маленьких магазинчиков. Окрестные жители покупали там все самое необходимое, не утруждая себя поездками за продуктами в город. Хозяин магазина знал всех своих клиентов, которые жили в по соседству, в лицо и по имени. Знал их нужды, привычки, вкусы, финансовое состояние, факты личной жизни и т.д. Он знал кто, когда и зачем придет. И все знали его. Бизнес строился на лояльности этих постоянных покупателей. Сейчас это бы назвали персонализацией.

Потом наступила эра потребления. Выросли супермаркеты. Массовый продукт. Массовый покупатель. Все - качественно. Все - красиво. Продается на каждом углу. Но - безлико. О персонализации - забыли. Ведь нельзя приставить к каждому покупателю по продавцу. А хочется.

В эпоху конкуренции качество товара везде примерно одинаково. Норма прибыли - упала. Единственный способ выжить в конкурентной борьбе выделиться среди остальных продавцов товаров и услуг, предложить продукт каждому клиенту персонально, с учетом его индивидуальных потребностей и особенностей.

И тут оказалось, что на современном уровне развития компьютерных технологий можно «вернуться к прошлому» и обеспечить персонализацию даже в массовых продажах. Хозяин магазина раньше хранил в голове информацию о ста своих клиентах. База данных может сохранить и обработать сто тысяч. И предложить каждому именно то, к чему он привык, и что может захотеть.

Таким образом, сейчас заметно сместились акценты. Если раньше клиент получал представление о компании на основании ее продукта, то теперь он строит свое отношение к компании в целом - как партнеру, с которым он взаимодействует по разным каналам - от телефонного звонка, до Интернета и личного визита. При этом запросы потребителей стали значительно более дифференцированными, а формы взаимодействия персонализированными (рис. 2).



Рисунок 2. - Характеристика форм взаимодействия с клиентом Демин В. CRM нельзя купить, CRM - это стратегия вашего бизнеса. М., 2001

Кроме того, изменилась пирамида ценностей. Типичная стратегия производителя в индустриальной экономике была нацелена на удовлетворение клиента и строилась, исходя из следующей «пирамиды» мотивов (рис. 3):

· Наличие продукта (Компания имеет то, что я хочу);

· Ценность (Цена соответствует моим ожиданиям);

· Удобство (Продукт легко получить и использовать);

· Доверие (Я уверен, что продукт надежен и качественен).

Рисунок 3. - Пирамида потребностей в индустриальной экономике Демин В. CRM нельзя купить, CRM - это стратегия вашего бизнеса. М., 2001



Рисунок 4. - Пирамида потребностей в электронной экономике Демин В. CRM нельзя купить, CRM - это стратегия вашего бизнеса. М., 2001

В эпоху электронной, «новой» экономики высшая цель - лояльность, причем взаимная - не только клиент лоялен к компании, но и компания лояльна к клиенту). От достигнутого уровня удовлетворения строится новая пирамида (рис. 4):

- удовлетворение (Мои потребности и запросы обеспечены);

- постоянство (Компания действует, исходя из моих интересов);

- персонализация (Компания демонстрирует, что она знает и идет навстречу моим личным пожеланиям);

- слияние (Взаимоотношения строятся на моих условиях и под моим контролем).

В рамках «второй» пирамиды задача CRM - охватить ВСЕ каналы и точки контакта с клиентами и согласовать их, чтобы была единая методика и техника общения. Каждый контакт должен работать на привлечение покупателя! Клиент хочет быть обслуженным с одинаковым качеством независимо от канала взаимодействия, и получить быстрый профессиональный отклик! Информация, доставляемая клиенту по его запросу, должна быть точной, полной и последовательной. Не должно быть разных ответов на одни и те же вопросы от разных представителей компании.

Таким образом, пришло понимание, что клиентская база - это важнейший актив компании, которым надо тщательно и эффективно управлять. «Выращивание» клиента рассматривается как необходимое условие для успешной работы как с текущим, так и с перспективным клиентом. Интересно отметить, что цена является далеко не решающим фактором в воспитании лояльности и при совершении повторных покупок. Например, исследование, проведенное компанией DELL, показало, что мотивы, приведшие к повторной покупке через их он-лайн магазин, расположились в следующем порядке:

1. Качество обслуживания;

2. Доставка заказа в срок;

3. Возможность доставки в любое место;

4. Легкость оформления заказа;

5. Широкий выбор продукции у компании;

6. Доступ к полной информации по всем продуктам;

7. Удобная система навигации по сайту;

8. Цена.

Таким образом, инвестиции в технологии работы с существующими клиентами прямо влияют на их лояльность, а значит, на эффективность и устойчивость бизнеса. С точки зрения денег лояльность приводит к следующим результатам:

- Клиент становится менее чувствителен к цене, значит на продукт (услугу) можно установить более высокую цену (up-sell) без риска потери оборота.

- Стоимость продажи продуктов и услуг существующим клиентам значительно ниже. Как результат - прибыльность может быть выше, даже если цена ниже, чем у конкурента.

- Клиенту можно предлагать ряд дополнительных услуг (продуктов) (cross-sell), тем самым увеличивая оборот компании.

Таким образом, концепция CRM весьма многогранна. Хотя отдельные ее элементы культивировались и раньше (например, уже давно делается акцент на обеспечении наивысшего качества продукта и сервиса) сами по себе они не достаточны. Ведь даже качественный сервис не обязательно персонализирован. Функциональность CRM охватывает маркетинг, продажи и сервис, что соответствуют стадиям привлечения клиента, самого акта совершения сделки (транзакция) и послепродажного обслуживания, то есть все те точки контакта, где осуществляется взаимодействие предприятия с клиентом. Следующим уровнем являются средства обработки данных (ранжирование, кластеризация, агрегирование, визуализация и т.д.). Наконец, средства доступа ко всей информации - как входной, так и выходной всеми подразделениями компании. При этом торговому агенту может понадобиться, например, история покупок клиента и прогноз его предпочтений - что можно предложить ему в следующий раз, в то время как для отдела маркетинга, например, нужен анализ целевых групп. То есть CRM допускает разную форму представления информации для разных целей и разных подразделений. На рис. 5 показана упрощенная структура информационных процессов в рамках CRM.

Рисунок 5. - Цикл информационных процессов в CRM Демин В. CRM нельзя купить, CRM - это стратегия вашего бизнеса. М., 2001

Важно отметить, что с ростом детализации информации и ее ценности с точки зрения анализа, растет ее стоимость, сложность, формализуемость и изменчивость. Например - гео- и демографические характеристики - относительно стабильны, но уже давно изучены. Тогда как история персональных транзакций, в том числе финансовых, история контактов, предпочтения, позволяющие построить профиль клиента и предсказать его поведение, добываются с трудом, обычно в интерактивном режиме, требуют времени накопления и находятся в постоянной динамике.

Итак, можно выделить 3 основных цели использования CRM систем:

- Оперативное (оперативный доступ к информации в ходе контакта с клиентом в процессе продаж и обслуживания)

- Аналитическое (совместный анализ данных, характеризующих деятельность как клиента, так и фирмы, получение новых знаний, выводов, рекомендаций)

- Коллаборационное (клиент непосредственно участвует в деятельности фирмы и влияет на процессы разработки продукта, его производства, сервисного обслуживания)

1.3 Разработка стратегии CRM

Подходы к определению данной ценности подробно раскрыты в ряде научных публикаций (см. напр., Dwyer et al., 1987; Storbacka et al., 1994; Bendapudi and Berry, 1997). Многие из подходов построены на известной теории транзакционных издержек. Подобные издержки, в частности, связываются с затратами на сбор информации о деловом партнере, предваряющими заключение с ним сделки. Так, например, собираясь поменять лечащего стоматолога, человек потратит большие усилия на получение рекомендаций от бывших пациентов других специалистов, чтобы выяснить качество оказываемых ими услуг. С другой стороны, транзакционные издержки вытекают из затрат на передачу покупателем информации о своих специфических требованиях новому продавцу. В нашем примере эта информация хранится в лечебной карточке, и содержание её, затратив определенные усилия, придется изложить новому врачу. Соответственно, перечисленных затрат можно избежать, если оставаться лояльным одному дантисту.

Теория транзакционных издержек также способна объяснить лояльность покупателей на рынках B2B. При этом, у покупателей-организаций нередко возникает другой мотив построения долгосрочных, партнерских отношений с поставщиками. Качество и доступность некоторых закупаемых товаров и услуг делового назначения играет стратегическую роль в возможности выполнения предприятием своих производственных задач. Тем самым, возникает необходимость в организации долгосрочного, отлаженного канала взаимодействия с поставщиками.

В то же время, огромные суммы, которые компании тратят на закупки, и многообразие закупаемых категорий товаров и услуг делают необходимым дифференцированный подход к построению отношений с поставщиками. Для этого может использоваться матричный анализ, впервые предложенный консультантом компании McKinsey П. Кральиком (Kraljik, 1983). Этот метод в немного адаптированном виде, в частности, применяет в политике снабжения транснациональная нефтяная компания Statoil (Норвегия).

За последние семь лет ежегодный объем закупок компании, ведущей свои операции в более чем 20-ти странах мира, никогда не опускался ниже планки в 2,5 млрд. долларов США. Закупаемые товары и услуги подразделяются в зависимости от своего функционального назначения на 61-ну категорию.

Политика закупок по каждой категории строится исходя из относительного: а) операционного риска, связанного с качеством и доступностью товаров и услуг (business risk), б) финансового риска, связанного с потерей или сменой поставщика товаров и услуг (financial exposure). В зависимости от возрастания двух видов рисков предполагается более усложненная модель закупок (см. рис 6).

Рисунок 6. - Модель закупок Вассел М. Логистика в управлении взаимосвязями с потребителями // Логинфо. - 2001. - №7 - 8

Самой примитивной из моделей выступает организация тендера на поставку (присущи закупкам медицинского оборудования, упаковочных материалов). Наиболее совершенная модель предполагает взаимодействие в рамках партнерских отношений с заданным числом поставщиков (характерны для поставок оборудования для буровых платформ, получения инжиниринговых услуг). Судя по этой информации, очевидно, что только поставщикам товаров и услуг категорий II и, в определенной степени, I и IV имеет смысл интегрировать в свою работу методы маркетинга отношений.

Предложенные идеи, связанные со стратегическим анализом потребности компании в стратегии CRM, могут показаться достаточно «сырыми», ибо, скажем, не учитывают фактора конкурентной среды фирмы. Но, если признаться, соглашений вокруг подобной всеобъемлющей методики в науке и консалтинге не выработано до сих пор. В её самостоятельной разработке следует учитывать не только внешнее влияние на организацию, но и характеристики её внутренней среды, о необходимых изменениях которой пойдет речь далее в работе.

Подходы маркетинга отношений и традиционного маркетинга в настоящее время конкурируют друг с другом с той же силой как когда-то политэкономии капитализма и социализма. Но не стоит забывать, что, стараясь быть внешне диаметрально противоположными, последние все же строились на едином базисе, одним из блоков которого выступал закон разделения труда. Подобным блоком в маркетинге является концепция сегментирования рынка, предполагающая дифференцированный подход продавца к удовлетворению нужд покупателей.

Традиционно сегменты воспринимались исключительно как сосредоточение массы индивидов, а предприятие персонализировало свой продукт исходя из представления о некоем «среднестатистическом» покупателе в сегменте. Что касается маркетинга отношений, то он оперирует исключительно «сегментом одного» (segment of one) и при многочисленности покупателей компании, соответственно, предполагает массовую персонализацию.

Вполне устоявшийся бизнес-термин «массовая персонализация» (mass customization, см. Pine II, 1993) с закравшимся логическим противоречием будто придуман, чтобы опровергнуть известный постулат Козьмы Пруткова о том, что необъятное объять нельзя. Ответ на вопрос как можно это сделать, в нашем случае, лежит через представление компании не как производящей заданный набор продуктов со своими четкими стандартами, техническими условиями, а занимающейся всегда индивидуальным взаимодействием с клиентами.

Традиционный маркетинг, связанный с массовым производством, ставит жесткую перегородку между производством и дистрибуцией продукта, а также, - производством и дизайном. В маркетинге отношений и, соответственно, массовой персонализации разработка, производство и поставка объединяются в один бизнес-процесс, направленный на решение конкретной проблемы покупателя. Важно, чтобы последний воспринимал фирму как калейдоскоп в своих руках, ожидая от фирменного поведения того же, что и от картинки этого калейдоскопа - неповторимого удивления и восхищения.

Получается, что с массовой персонализацией мы сталкивались задолго до появления самого этого понятия, а именно, являясь потребителями услуг: будь-то парикмахерской, в которой прическа обсуждается перед началом стрижки, или ресторана, где нам готовят только те блюда, которые были предварительно выбраны в меню. Не случайно сам термин маркетинг отношений впервые появился из уст специалиста по маркетингу услуг Леонарда Берри (Berry, 1983). Сегодня, вооружившись инструментами CRM, компании сферы услуг могут добиваться потрясающих практик массовой персонализации.

Ошибочно полагать, что внедрение механизмов массовой персонализации в товарном производстве предполагает однозначное разрушение конвейера, возврат к ремесленничеству. Так, в частности, сложно найти товар с более стандартизированным процессом производства, чем покрышки для грузовых автомобилей. Однако, американский производитель этих изделий компания Bandag нашла свой путь в массовой персонализации (Pine and Peppers, 1995). Компания решила вставить в резину вновь выпускаемых шин компьютерные чипы, чтобы анализировать испытываемую нагрузку шины в виде температуры, давления и численности оборотов. Подобная информация позволяет не только предоставить автовладельцу информацию о желаемом времени замены шин на грузовике (чтобы избежать финансовых потерь, связанных с простоем автомобиля), но и планировать загрузку станций техобслуживания, ответственных за продажи новых шин и замены старых. Тем самым, CRM-инициатива дала положительные результаты сразу на двух уровнях: улучшения отношений с многотысячной армией конечных потребителей и с 500-ми коммерческими посредниками фирмы.

В результате, массовая персонализация не является привилегией отдельно взятых видов бизнеса. Исследования должны ставить целью нахождение баланса между требованиями покупателей к массовой персонализации и поиском возможностей реализации ее на базе ресурсов фирм любых из отраслей. При этом, общепризнанно, что одним из самых главных ресурсов фирмы является её персонал. Поэтому, дальнейший разговор посвящен подходам к управлению человеческими ресурсами в контексте требований, диктуемых маркетингом отношений - CRM.

«Клиент всегда прав» - звучит основной закон ориентированной на маркетинг отношений фирмы. Но как построить на основе этого закона внутри компании правовое государство? Сделать данную норму частью морального кодекса сотрудников, чтобы каждый из них стал оценивать своё производственное поведение с позиций удовлетворенности клиента? Для достижения подобных целей наряду с маркетингом внешним существует внутренний маркетинг (internal marketing), заключающийся в корректировке методов управления персоналом фирмы. В начале 2002 года широким тиражом была издана первая книга, специально посвященная предмету внутреннего маркетинга (см. Pervaz and Rafiq). Это даёт повод говорить о внутреннем маркетинге как об отдельной дисциплине.

Область применения внутреннего маркетинга также как и массовой персонализации, прежде всего, связана с оказанием услуг. Ведь в услугах, как правило, имеет место непосредственный контакт между персоналом фирмы и её клиентами. В некоторых сферах клиенты часто не способны оценить качество главного процесса сервиса. Так, для страховой компании он заключается в оперативности и самом факте выплаты страхового возмещения. Судить же напрямую о качестве её работы, как правило, приходится по умению страховых агентов осуществлять продажи и заключать договора.

Значение контактного персонала в последнее время подчеркивается и в В2В маркетинге. Одним из его нововведений становится концепция Key Account Management. Под термином Key Accounts принято понимать портфель отношений предприятия со своими ключевыми покупателями. Соответственно, специалист по сбыту фирмы получает должность Key Account Manager. Столь гордое наименование подчеркивает меняющуюся миссию сотрудника: вместо продажи всего, что производиться, сделать родное предприятие производящим только то, что продается.