Таким образом, реализуется модель взаимодействия маркетинга и логистики путем постановки задачи для логистики: провести оптимизацию процессов обслуживания клиентов на складском комплексе, при этом критерием оптимизации является минимизация очереди и минимизация времени обслуживания. Причем, исходя из проведенных исследований, удалось даже точно определить допустимые границы такой минимизации: клиент должен обслуживаться не более 20 минут. Отдел логистики (совместно с технической службой) занялся поиском оптимальных путей для решения проблемы равновесного состояния системы товарных потоков в рамках задач определенных отделом маркетинга.

Естественно, что путей решения такой задачи множество, но дополнительным условием оптимизации является и минимизация величины издержек компании, связанных с обеспечением данного решения. Поэтому проект был разбит на следующие этапы:

Описание процессов «AS-IS». Результатом этого процесса является составление схем бизнес-процессов, имеющих место на складском комплексе, которые связаны с обслуживанием клиентов.

Составление «фотографии рабочего дня». На этом этапе разрабатываются бланки, с помощью которых будет проходить измерение затрачиваемого времени на каждую функцию, а сама работа ведется в двух направлениях:

- фиксируется время, затрачиваемое «клиентом» (клиентом в общем смысле, то есть это может быть и машина компании) процесса на прохождение каждой функции и ожидание в очереди в каждом процессе согласно схемам п.1.

- в режиме реального времени с некоторой дискретностью во времени фиксируется общая загрузка склада путем переписи «клиентов» (с обязательным указанием процесса), вызывающие эту загрузку и объем этой загрузки, а также размер очереди.

Анализ проблем и выявление их причин.

Анализ также ведется в двух плоскостях:

- вычисляются средние величины времен, затрачиваемых на выполнение каждой функции в каждом процессе, совокупно со временем ожидания в очереди,

- строится график динамической загрузки склада по каждому процессу и общая загрузка, как сумма загрузок каждого процесса.

В итоге, например, были отмечены следующие результаты.

Оказалось, что при отгрузке товара клиентам (см. рис. 12), что занимает в среднем 55 минут, 25% времени процесса занимает ожидание в очереди и 28% - поиск товара при погрузке.

Рисунок 12. - Структура времени процесса «Отгрузка клиенту» - среднее время - 55 мин. Составлено автором по материалам ООО «Эликс»

В тоже время, если посмотреть на график загрузки склада (см. рис. 13), то станет очевидным крайняя неравномерность нагрузки. Это является с одной стороны следствием отсутствия регламента процессов в течение рабочего дня, а с другой стороны отсутствием напрашивающейся связи между складскими процессами и процессами поставок и продажи (или, другими словами, между подразделениями склада, поставок и сбыта).



Рисунок 13. - График загрузки склада

Из приведенной диаграммы видно, что максимальная загрузка склада приходится на 13-30 - 16-30 часов, в остальное время объемы значительно ниже.

Основные проблемы, выявленные в процессе анализа, выглядят так:

1. Отсутствует необходимое количество обслуживающего персонала и техники, способные обслужить клиентов во время «пиковой» нагрузки (что объясняется избыточностью во время низкой загрузки при их большой стоимости).

В свою очередь причины этого:

- отсутствует регламент процессов по доставкам и перевозкам со стороны компании, что вызывает «пиковые» нагрузки, но простое увеличение техники и персонала, способные обрабатывать подобные «пики» противоречит одному из условий оптимизации - минимизации издержек компании.

- отсутствует деление склада зоны разгрузки, приемки, основного хранения, комплектации заказа и отгрузки, следовательно, с точки зрения клиента функции погрузки сложны и выполняются медленно.

2. Склад не является открытой информационной системой, как следствие - нет связи между основными подразделениями компании, участвующих в формировании материальных потоков. В итоге клиент выполняет много лишних функций, кроме потери времени в очереди.

Поэтому наиболее важным фактором, определившим всю концепцию оптимизации, стала проблема «выравнивания» товарных потоков во времени, остальные возможные направления оптимизации проявляются как следствие данного фактора.

3. Моделирование потоков и построение схем процессов «TO-BE».

Исходя из описанных факторов, реорганизация складского хозяйства была также ориентирована в нескольких направлениях.

Регламентирование бизнес-процессов. Так как к данному этапу уже доступен список бизнес-процессов и известны средне статистические нагрузки, приходящиеся на каждый процесс, то путем варьирования допустимых интервалов времени каждого процесса можно получать теоретический график общей загрузки. Моделирование осуществлялось средствами программы, написанной специалистами технической службы. В итоге численного моделирования были найдены оптимальные допустимые интервалы времени для каждого процесса, при которых минимизировался «пик» графика общей загрузки.

Изменение процедур поставки и отгрузки. Проведено выделение зон разгрузки, приемки, основного хранения, комплектации заказа и отгрузки.

Проведены изменения в информационной системе (соединяющей склад и офис), а для сбытовых подразделений введена обязательная функция - указание планируемой даты и времени отгрузки заказа клиента. Теперь персонал склада, получив информацию о планируемых расходах, начинал комплектовать заказ в зоне комплектации задолго до приезда клиента (и в большей степени во время низкой загруженности), таким образом, исключая время на поиск товара во время самой отгрузки.

Отдел снабжения обязали информировать о планируемых сроках и объемах закупок и ежедневно корректировать данную информацию. Персонал склада, получив информацию о планируемых поставках, готовит складские помещения под приемку груза, тем самым, исключая встречные потоки на одном складе.

4. Реализация изменений. После введения вышеуказанных изменений в процессах, удалось сократить среднее время обслуживания клиентов до 17 минут при практически полном отсутствии очередей даже в «час пик», причем такого результата удалось достичь без привлечения дополнительной техники и персонала. График загрузки складского комплекса после изменений отображен на рис. 14.

Рисунок 14. - Сравнение загрузки склада до и после изменений Составлено автором по материалам ООО «Эликс»

Кроме того, так как задачу оптимизации ставила служба маркетинга, то, как и следовало ожидать, после внедрения изменений в СМИ последовала реклама, позиционированная на высоком качестве обслуживания клиентов.

Таким образом, можно говорить о том, что проблема, связанная с двумя разными, но взаимосвязанными процессами: организация товародвижения и распределение товаров; изучение спроса на базе распределительного и информационного подходов к маркетингу может быть решена при внедрении и использовании эффективных вариантов размещения, хранения и транспортировки товаров с учетом требований конкретных рынков.

Исходя из вышеизложенного материала, можно сформулировать концепцию модели взаимодействия маркетинга и логистики как интегрированной системы планирования и организации предоставления в соответствующие подразделения компании необходимого количества товаров нужного вида, в количестве, на которое предъявляется обеспечивающий прибыль спрос, в нужное время и место по оптимальным ценам, охватывает все виды движения товаров.

Исходя из данного определения модели видно, что она воздействует на все основные области деятельности компании как инструмент маркетинга, обеспечивающая рыночный успех, а отсюда возникает ее маркетинговая функция, которая причинно связана со всеми сферами деятельности компании (прогнозирование рынка, планирование производства, организация сбыта и т. д.). Рыночное значение модели обусловлено так же принятием многих распределительных функций торговли на производителя и возрастающей конкуренцией в области сервиса (расходы составляют 10-30%). Все эти факторы показывают необходимость включения логистики в общую концепцию маркетинга и в планирование маркетинга.

Как следствие, модель является составной частью концепции маркетинга и может оказывать влияние на все сферы бизнеса. Только при этом условии она становиться эффективным инструментом, регулирующим закупки, производство и распределение с позиций рынка. Предпосылками для этого являются:

- Ориентирование предприятия на рынок.

- Рассмотрение маркетинга как нормативной функции предприятия.

- Организационное и функциональное объединение всех инструментов маркетинга.

- Модель, как системное понятие, действует как единое целое, и с учетом других функций маркетинга позволяет добиться:

- Оптимального соотношения между расходами и повышением производительности, ориентируемым на рынок.

- Обеспечить больший уровень надежности при определении уровня сервиса.

Именно введение концепции маркетинга определяет значение модели, в значительной степени влияющей на конкурентоспособность предприятия.

3.2 Реорганизация системы управления

маркетинг логистика бизнес складской

Оптимизация системы управления в первую очередь направлена на приведение Компании в состояние, способствующее максимально эффективному достижению ее целей в рамках принятой стратегии. Как правило, это необходимо при наличии следующих условий:

- произошли или предстоят существенные изменения рыночной ситуации;

- были изменены цели компании и стратегии их достижения;

- снизилась динамика развития компании.

Проблемы, возникающие у Компании, как правило, связаны с отсутствием сформулированных целей или стратегии Компании или с наличием противоречий между ними. Однако, не отрицая необходимости их тщательной проработки, следует иметь в виду, что возможности разработки и применения стратегии, также как и сами цели ограничены возможностями системы управления, существующей в Компании. Как уже было отмечено, в большинстве Компаний организационная структура сложилась стихийно, а система управления основана на предыдущем опыте и мировоззрении руководителя и не является оптимальной.

Исходя из принципа, что именно совершенное управление в наибольшей степени способствует достижению целей Компании, реорганизация системы управления и ее совершенствование способно повысить эффективность работы предприятия, сократить риск принятия важных решений, сроки подготовки и реализации управленческих воздействий, обеспечить контроль исполнения, повысить общее качество выполнения бизнес-процессов.

Оценка и оптимизация системы управления является лишь одним из возможных результатов выполнения проекта по управленческому консультированию.

Результатом проекта в зависимости от анализа оценок, полученных при диагностике состояния предприятия, являются изменения всего комплекса задач эффективного управления. Этот комплекс включает определение целей и формирование общей стратегии, оптимизации в соответствии с ними организационной структуры и ключевых бизнес-процессов, а также разработку документов, официально регламентирующих внутрифирменные стандарты деятельности.

Параллельно с управленческим консультированием, если это необходимо проводится кадровый аудит, разрабатывается кадровая политика Компании и квалификационные требования к специалистам. В соответствии с организационной структурой и формализованными бизнес-процессами разрабатываются должностные инструкции и описания рабочих мест. По результатам проведения кадрового аудита возможна организация необходимых тренингов и обучения персонала, либо подбор новых специалистов в соответствии с выдвигаемыми требованиями.

Кроме того, сформулированные в результате анализа собранной информации о работе Компании предложения по изменениям системы управления и реорганизации деятельности после согласования с руководством могут быть внедрены в практику с помощью консультантов Евроменеджмента. По результатам внедрения первоначальный план при этом корректируется или дорабатывается.

Важным этапом внедрения изменений является разработка и оформление комплекта взаимоувязанных организационных и нормативных документов, официально фиксирующих административное подчинение субъектов управления, их функциональное взаимодействие, регламентирующих стандарты деятельности.

Так в небольших компаниях, где численность сотрудников позволяет руководителю непосредственно контролировать деятельность всех сотрудников, закрепление стандартов деятельности в специально разработанных организационных и нормативных документах нецелесообразно, так как стоимость создания комплекта регламентирующих документов может превысить эффект от их внедрения. Такие компании, численностью 30 -50 человек могут регламентировать свою деятельность, не создавая официальных документов. Как правило, разработка полного комплекта взаимосвязанных регламентирующих документов нецелесообразна на предприятиях, не имеющих цикличных, формализованных бизнес-процессов. То есть стабильных деловых процедур. Каждый новый проект, выполняемый в Компании, в этом случае требует новых решений и предприятие настолько динамично, что разрабатываемые регламентирующие документы инструкции устаревают «до окончания их разработки».

Напротив, крупные предприятия, имеющие критическую массу управления (численность предприятия превышает 100 человек), стабильно выполняющие определенный набор бизнес-процессов, не могут эффективно работать без строго определенной системы управления и жесткой регламентации принципов взаимодействия, административной и функциональной подчиненности, зафиксированной в комплекте взаимосвязанных документов.

Официальная регламентация деятельности компании создает основу системы управления, которая позволяет разгрузить руководителя от решения проблем, не требующих его внимания. Делает бизнес более «прозрачным» и легко управляемым. Результаты работы легко контролируются, критерии оценки определены и известны, процедуры планирования формализованы, информационные потоки управляемы и процедуры принятия решений обеспечены необходимой информационной поддержкой.

В зависимости от факторов, характеризующих компанию (численность, форма собственности и специфика работы) возможны несколько подходов к регламентации деятельности.

Самым распространенным способом в Компаниях, не уделяющих внимания осознанному построению эффективной системы управления, является официальная регламентация деятельности в распорядительных документах. Примером подобной практики может служить приказ руководителя предприятия о порядке подготовки и согласования коммерческих договоров. Подобный подход нельзя назвать удачным, так как, во-первых, очень сложно отследить непротиворечивость ранее изданных приказов, посвященных смежным вопросам, а во-вторых, для поиска необходимой информации сотрудники должны просмотреть множество приказов без гарантии, что интересующая их информация существует. Кроме того, если создаваемый распорядительный документ описывает не общие принципы, а конкретную ситуацию, то для регламентации следующей циклически повторяющейся процедуры необходимо издать новый документ, который, возможно почти полностью повторяет все аналогичные, изданные перед этим.

Другим способом является внедрение стандартов деятельности компании с помощью разработки и внедрения организационных документов - Положений о подразделениях и должностных инструкций, которые полностью регламентируют всю деятельность субъектов управления. Недостатком такого подхода является необходимость пересмотра и корректировки множества организационных документов при внедрении новых или внесения корректировок в уже существующие бизнес-процессы. Это, кроме того, может приводить к путанице, пробелам в описаниях и определениях ответственности при регламентации бизнес-процессов.

На наш взгляд, наиболее целесообразно внедрять стандарты деятельности на крупных предприятиях, имеющих развитую систему управления, используя подход, предполагающий последовательную разработку полного комплекта регламентирующих документов, взаимосвязанных между собой и обеспечивающих быстрый поиск необходимой информации, возможность поддержания всех документов в непротиворечивом актуальном состоянии (внесения изменений в один документ позволяет легко определить корректировки связанных с данным документов) и строго описывающих как организационную структуру, так и регламенты выполнения бизнес-процессов и принципов работы обеспечивающих подразделений. При таком подходе регламентирующие документы не устаревают в течение квартала, а реально используются в работе, выполняя свое предназначение. В этом случае затраты на их разработку и поддержание в актуальном состоянии окупаются отлаженной системой управления.

Включение в комплект документов инструкции, описывающей принципы и правила создания новых и внесения изменений в существующие документы, делает систему замкнутой и строгой, внедряя стандарты подготовки и работы с документами.

Описываемый подход к созданию системы документационного обеспечения управления в Компании и предлагаемая классификация документов по типам и видам позволяет последовательно и осознано создавать комплект согласованных регламентирующих документов, фиксирующих организационную и административную структуру Компании и содержащих описания внутрифирменных стандартов деятельности, включая должностные обязанности сотрудников и правила выполнения бизнес-процессов.

Используемый подход позволяет строго соблюдать актуальность комплекта документов, четко представлять место вновь создаваемых документов в общем пакете, что обеспечивает быстрый поиск нужной информации и отслеживание внесений изменений во все взаимосвязанные документы.

Основой регламентации деятельности компании является «Положение об аппарате управления», в котором фиксируется организационная структура Компании, административная подчиненность субъектов управления и должностных лиц.

Регламентирующие документы подразделяются на три типа:

- распорядительные документы;

- организационные документы;

- нормативные документы

Организационная структура, определенная в «Положении об аппарате управления» конкретизируется в организационных документах «Положения о департаментах», которые разрабатываются для профитных подразделений (подразделения приносящие прибыль и непосредственно осуществляющие бизнес-процессы) и в «Положениях об управлениях и службах», которые разрабатываются для обеспечивающих подразделениях (Управление делами, бухгалтерия, отдел кадров и т.д.).

Следующим уровнем иерархии организационных документов являются «Положения об отделах и группах», которые регламентируют организационное и административное взаимодействие субъектов управления внутри подразделений.

Подробно функциональные обязанности должностных лиц и сотрудников регламентируют «Должностные инструкции» и «Описания рабочих мест» (Job descriptions). Документы этого уровня максимально детализируют организационную структуру Компании до уровня конкретных рабочих мест.

Конкретные направления и предмет деятельности профильных подразделений регламентируются в нормативных документах «Положения о направлении деятельности», а для обеспечивающих подразделений в «Положениях о функциях управления».

Конкретные бизнес-процессы, выполняющиеся профильными подразделениями (в случае, если предварительный анализ указывает необходимость их официальной регламентации) регламентируются специально разрабатываемыми «Инструкциями по регламентации бизнес-процесса».

Деятельность обеспечивающих подразделений регламентируется «Инструкциями по регламентации функций управления».

Кроме собственно нормативных документов в работе как профитных, так и обеспечивающих подразделений могут использоваться другие материалы и руководства, обозначенные на рис. 3.4, как «Методические рекомендации по выполнению процедур». Эти материалы носят рекомендательно-справочных характер, и контроль соблюдения изложенных в них принципов осуществляется непосредственно на рабочем месте.

Документы распорядительного типа создаются в виде Приказов единоличного руководителя Компании, в виде Распоряжений вице-президентов, выполнение которых обязательно в рамках подчиненных им непосредственно субъектов управления, а также в виде Указаний, которые могут отдаваться как руководителем Компании, так и вице-президентами в отношении зависимых или дочерних структур, непосредственно не подчиненных Руководству Компании. Кроме того, к распорядительным документам относятся Решения коллегиальных органов, работающих в рамках Компании.

Другими типами документов являются финансовые, коммерческие, информационно-справочные, планово-учетные и кадровые документы, общие принципы работы с которыми (документирование, документооборот и делопроизводство) регламентируются в соответствующих инструкциях о регламентации функций управления, разрабатываемых, как правило, в Управлении делами Компании. Порядок их использования регламентируется в Инструкциях, относящихся к конкретным бизнес-процессам и функциям управления в обеспечивающих подразделениях.

В качестве иллюстраций предлагаемого подхода к разработке комплекта организационных и нормативных документов в Приложениях приводятся образцы документов, реально внедренных в Компаниях, официально регламентирующих принятые стандарты деятельности.

Рисунок 15. - Регламентация деятельности компании Причины неудач внедрения ERP-систем в России // Логинфо. - 2001. - №7 - 8

Поводом для привлечения внешних консультантов может служить тот факт, что оценка существующей в компании системы управления, определение ее возможностей, сильных и слабых сторон не могут быть проведены предприятием (получить объективную оценку собственного стиля управления руководитель не может ни лично, ни от сотрудников).

Используемые на практике методы и способы оценки и анализа существующего положения дел в Компании для каждой конкретной организации сильно зависят от специфики деятельности, используемого стиля руководства, традиций Компании и внутрифирменной культуры. Однако, методологический подход к реорганизации деятельности предприятия общий для большинства Компаний и на практике подтвердил свою универсальность и продуктивность.

Работа консультантов начинается с экспресс-диагностики Компании, анализ результатов которой позволяет сформулировать план дальнейших действий, цели и задачи проекта. В качестве входной информации на этапе диагностики используются интервью с руководителями Компании и ведущими специалистами, изучение существующих нормативных документов, анализ наличия и непротиворечивости целей и стратегии Компании друг другу и существующей системе управления.

Решения о необходимости проведения отдельных этапов работ по реорганизации деятельности предприятий принимаются на основании следующих оценок текущей деятельности Компании:

- качество стратегического и оперативного планирования

- скорость принятия важных решений (возможность оперативного реагирования управленческой системы на изменения рыночной ситуации);

- обоснованность принятия важных решений (информационная обеспеченность процесса и необходимость компетентной оценки результатов);

- реальное делегирование полномочий (управленческая система работает эффективно при налаженных горизонтальных взаимодействиях всех звеньев, что требует делегирования значительной доли полномочий на нижние уровни иерархии - положительная оценка означает, что отсутствие высшего руководителя не тормозит деятельность предприятия);

- потенциальная возможность делегирования полномочий (готовность руководителя делегировать полномочия);

- контроль выполнения решений и существующая система поощрений и наказаний (без эффективного контроля управление "пробуксовывает", с ростом предприятия вероятность этого возрастает);

- свободное прохождение информации от руководства вниз к сотрудникам и обратно - от сотрудников вверх к руководству;

- проработанная кадровая политика.

В процессе выполнения плана дальнейших работ по управленческому консультированию составляется перечень основных бизнес-процессов, происходящих в Компании, их оценка, при необходимости моделирование и оптимизация. После конкретизации целей и стратегии Компании, параллельно с оптимизацией бизнес-процессов разрабатывается оптимальная организационная структура и определяются области деятельности, требующие официальной регламентации.

В рамках перечисления и описания бизнес-процессов, выполняющихся в компании, проводится анализ используемых методов планирования, маркетинга, сбыта и учета. Оценка их глубины, продуманности и непротиворечивости, во-первых, дает информацию для более обоснованного выбора организационной структуры, а во-вторых, после этапов моделирования и определения стоимостных характеристик позволяет сделать предложения по изменению ключевых бизнес-процессов, то есть на практике использовать методологию реинжиниринга бизнес-процессов.

Согласованные с руководством компании предложения по реорганизации деятельности также находят свое отражение в нормативных документах, регламентирующих ключевые бизнес-процессы и фиксирующие внутрифирменные стандарты деятельности. Вопрос о необходимости официальной регламентации отдельных положений решается на этапе анализа существующих бизнес-процессов и их оптимизации.

Заключение

Маркетинг - вид экономической деятельности человека, направленный на удовлетворение нужд и потребностей путем обмена. Это определение верно для любой рыночно ориентированной компании. Таким образом, мнение, что маркетинг занимается «сбытом» и «исследованиями рынка», неверно - это только одно направление деятельности маркетинговых подразделений. Вообще говоря, действия любого подразделения компании ориентированы на организацию или обеспечение внешних потребностей компании, основной из которых является обеспечение процесса сбыта продукции или услуг.

Логистику определим как «общую стратегию хозяйственной деятельности или стратегию оптимизации материальных и информационных потоков, необходимая для обеспечения конкурентоспособности компании». Таким образом, мы получаем самый главный вывод: логистика, являясь по сути одним из средств конкурентной борьбы и реализующаяся в зависимости от ситуации на рынке, даже организационно отделенная от маркетинговой деятельности по определению остается с маркетингом в теснейшей связке функционально.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, причем на входе используется один или более видов ресурсов, а в результате на выходе создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Применение в организации системы бизнес-процессов, а также использование менеджмента процессов могут считаться процессным подходом. Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое обеспечивается на стыке отдельных процессов. Ознакомимся с набором инструментов, который предлагает современному бизнесу процессный подход к управлению предприятием.

Перед внедрением информационной системы, IP-технологий и контроллинга необходимо провести улучшение бизнес-процессов. Это требование подчеркивается всеми без исключения исследователями в области процессного управления и имеет простое объяснение: информационные системы, IP-технологии и контроллинг опираются на бизнес-процессы предприятия. Ориентация на устаревшие процессы, например при создании корпоративной информационной системы заведет в тупик: автоматизация или компьютеризация неэффективного процесса лишь спровоцирует увеличение ошибок.

Улучшение бизнес-процессов требует разрешения ряда концептуальных вопросов:

1. Каким организационным вариантом проведения улучшения следует воспользоваться: обойтись собственными силами или привлечь стороннюю консалтинговую компанию?

2. Какие именно процессы следует улучшать?

3. Какой методикой следует руководствоваться, проводя улучшение отобранных процессов?

Классическая маркетинговая теория потерпела фиаско в описании многих необходимых и реально существовавших видов маркетинговых практик, что и предопределило появление маркетинга отношений (relationships marketing) в начале минувшего десятилетия. Роль катализатора в распространении нового течения играют информационные технологии (ИТ), радикально меняющие любые (и не только связанные с маркетингом) способы организации управления. Не случайно, название соответствующего программного обеспечения - Customer Relationships Management (CRM) - признается синонимом практической реализации маркетинга отношений на предприятии.

Стратегия ведения любого бизнеса должна быть клиенториентированной. Однако для выстраивания правильных отношений с партнерами сегодня необходимо создать целую структуру сложных взаимосвязей, в которой будут учтены маркетинговые, технологические, финансовые аспекты ведения бизнеса в рамках модели CRM. CRM - это принципиально новый подход, нацеленный на выявление преимуществ компании перед конкурентами и предоставление каждому клиенту уникального опыта взаимодействия с компанией в процессе сервиса и проведения транзакций.

Традиционный маркетинг, связанный с массовым производством, ставит жесткую перегородку между производством и дистрибуцией продукта, а также, - производством и дизайном. В маркетинге отношений и, соответственно, массовой персонализации разработка, производство и поставка объединяются в один бизнес-процесс, направленный на решение конкретной проблемы покупателя. Важно, чтобы последний воспринимал фирму как калейдоскоп в своих руках, ожидая от фирменного поведения того же, что и от картинки этого калейдоскопа - неповторимого удивления и восхищения.

ООО «Эликс» - средних размеров торговое предприятие. Организовано в 2000 году в г. Ростов-на-Дону. Предприятие зарегистрировано в Октябрьском районе г. Ростов-на-Дону, лицензия №1301324 от 15.10.2000 г. выдана Лицензионной палатой Ростовской области.

Основным видом деятельности ООО «Эликс» является розничная торговля автозапчастями.

Основной вид производственной деятельности ООО «Эликс» - розничная торговля, это реализация товаров конечному потребителю, что является завершающим звеном движения товара в сфере обращения.

Основная функция ООО «Эликс» - это продажа (реализация) товаров потребителям, которая сопровождается превращением товарной формы стоимости в денежную.

Для реализации основной функции фирма выполняет множество сопутствующих функций, изучает спрос потребителей, заключает договоры на поставку товаров, организует доставку товаров из мест их производства в места потребления, обеспечивает хранение товаров, формирует товарный ассортимент и др.

Организационная структура управления ООО «Эликс» является характерной для крупных и средних торговых предприятий со значительным объемом реализации продукции. Такая схема свойственна фирмам с централизованной оптовой продажей непродовольственных товаров или средств производства. Иерархический ранг и управление имеют два уровня. К первому уровню относятся такие отделы, как планово-экономический, финансовый, маркетинговых исследований, юридический, бухгалтерия.

Проведя маркетинговое исследование и анализ рынка, был получен следующий результат. Оказалось, что одним из ключевых факторов, который может оказать существенное влияние на конкурентоспособность предложения компании, является отсутствие очередей на складе и быстрота обслуживания. Причем, среди общих причин, отмечаемых клиентами, были и вполне мотивированные, например, что часто покупатели не имеют собственного грузового транспорта и им приходится арендовать машины с почасовой оплатой, то есть клиент платит деньги за простой в очереди или, например, простои выполнения ремонтных работ по причине несвоевременной доставки автозапчастей.

Оптимизация системы управления в первую очередь направлена на приведение Компании в состояние, способствующее максимально эффективному достижению ее целей в рамках принятой стратегии.

Исходя из принципа, что именно совершенное управление в наибольшей степени способствует достижению целей Компании, реорганизация системы управления и ее совершенствование способно повысить эффективность работы предприятия, сократить риск принятия важных решений, сроки подготовки и реализации управленческих воздействий, обеспечить контроль исполнения, повысить общее качество выполнения бизнес-процессов.

Список использованных источников

1. Авилов А.В. Рефлексивное управление. Методологические основания. М., 2003.

2. Аузан В. Разнесение в клочья откладывается. // Эксперт. Цифровой мир №2(18) от 22.04 2002 г.

3. Берлинский К. Как добиться успеха в безнадежных проектах // Открытые системы. - 2002. - №10

4. Богатин Ю.В., Швандар В.А. Инвестиционный анализ. М.: «Издательство Юнити-Дана», 2001.

5. Брукс Ф. Мифический человеко-месяц. М.: Символ, 2001

6. Вассел М. Логистика в управлении взаимосвязями с потребителями // Логинфо. - 2001. - №7 - 8

7. Верников Г. Internet/Intranet технологии и технологическая эволюция корпоративных информационных систем. М.: 2001

8. Волков К.В., Попов Е.В. Современный реинжиниринг. // Менеджмент в России и за рубежом №4, 2002.

9. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М.: Эксмо, 2001 г.

10. Гельфанд Е. Савич А., Циперман Г., Ципес Г. Бизнес-процессы: будни оптимизации. // Директор ИС. 2003, №4

11. Демин В. CRM нельзя купить, CRM - это стратегия вашего бизнеса. М., 2001

12. Друкер П. Задачи менеджмента в 21-ом веке.: Пер. с англ. - М.: Изд. Дом «Вильямс». 2000

13. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке, М., 2001.

14. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование. // Менеджмент в России и за рубежом. 2001,№2

15. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития.// Менеджмент в России и за рубежом. 1999, №1.

16. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: императивы 21-го века. // Менеджмент в России и за рубежом. 2001, №6

17. Ивлев В., Попова Т. Концепция контроллинга и функционально-стоимостной анализ. М., 2001

18. Йордан Э. Путь камикадзе. М.: Лори, 2001

19. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-бизнес, 2003.

20. Карабанов Б. Бизнес-инжиниринг. Не роскошь, а средство управления. М., 2000

21. Картышов С.В. «Marketing Expert» - система поддержки принятия решений на всех этапах разработки стратегического и тактического планов маркетинга и контроля за их реализацией. // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. - 1997 - №4 (10).

22. Картышов С.В., Кульчицкая И.А., Поташников Н.М. Управление комплексом маркетинга предприятия на основе CRM-технологий // Маркетинг в России и за рубежом. - 2002. - №2.

23. Котлер Ф. Основы маркетинга, СПб.: КОРУНА, 1994.

24. Коуберн А. Каждому проекту своя методология, TR 99.04, 1999, Oct.

25. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. - СПб: «Наука», 1996.

26. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. - СПб: Питер, 2000.

27. Мальков А.А. Оценка экономической эффективности внедрения автоматизированной CRM-системы / Из материалов конференции «Теория и практика управления предприятием». М., 2002

28. Марк Д., Макгоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования (SADT). 1993

29. Маслов Д., Ватсон П., Чилиши Н. Цифры расскажут больше, чем менеджеры. // Консультант, 2005, №7.

30. Мильнер З. Системный подход к организации управления, М.: Экономика, 1983.

31. Новиков М.В. IDEFO в моделировании бизнес-процессов управления. М., 2004

32. Ойхман Е.Г., Попов Э. М. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. - М.: Финансы и статистика, 1997.

33. Попов Э., Шапот М. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии./Открытые системы. - 1996. - №1

34. Портер М. Конкуренция.: пер. с англ.: Уч. пос. - М.: «Вильямс»,2000. -495 с.

35. Поташников Н.М. Консультирование по процессу стратегического маркетинга // 5-я Российская научно-практическая конференция «Реинжиниринг бизнес процессов на основе современных информационных технологий». - М.: Издательство МЭСИ, 2001

36. Причины неудач внедрения ERP-систем в России // Логинфо. - 2001. - №7 - 8.

37. Репин В. П., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование БП - М.: РИА Стандарты и качество,2004

38. Рубцов С.В. Уточнение понятия «Бизнес - процесс». // Менеджмент в России и за рубежом №6, 2001.

39. Слиньков Д. Бизнес-моделирование для внедрения ИСУ предприятия. М.: 2000

40. Смирнова Н. Как найти лишние издержки // Консультант. - 2005. - №23

41. Стофорандов А. Слоеное решение для менеджера. // Инфо-Бизнес. - 2002. - №43

42. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг предприятия на основе имитационной модели // Логинфо. - 2001. - №4

43. Товстых Л. Е Информатизация бизнеса и информационные системы на современном этапе: мифы и реалии. // Экономическая кибернетика: системный анализ в экономике и управлении: Сборник научных трудов. Выпуск №10,Изд-во СПбГУЭФ,2004

44. Товстых Л. Е. Проблемы и задачи инновационного развития России в условиях становления новой экономики и новейшей интеллектуально-информационной революции. // Коллективная монография «Оптимизация структурных характеристик экономического роста», СПб ГУЭФ, 2004.

45. Товстых Л. Е. Фирма, бизнес фирмы, моделирование бизнеса и управление: системные аспекты. // Экономическая кибернетика: системный анализ в экономике и управлении: Сборник научных трудов. Выпуск №10, Изд-во СПбГУЭФ, 2004

46. Хайнрих К. Необходима перестройка. // Логинфо. №7-8, 2001.

47. Хаммер M., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. - СПб., 2000

48. Харрингтон Дж., Эселинг Э., Харм Ван Нимвеген. Оптимизация бизнес-процессов. М.: «Бизнес-микро», 2002

49. Хотинская Г.И. Реинжиниринг на предприятиях сферы услуг // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №6.

50. Черкашин П. CRM: Управление знаниями о клиентах - основа успешного бизнеса / Из материалов конференции «Менеджмент сегодня». М.: Издательский дом Гребенникова, 2002

51. Швандар В.А., Базилевич А.И. Управление инвестиционными проектами. М.: «Издательство Юнити-Дана», 2001.

Размещено на Allbest.ru