Использование стратегии суббрендинга для формирования оптимального портфеля брендов (на примере "Garnier")

На момент запуска новой субмарки, то есть в феврале-марте 2005 г., родительский бренд «Garnier» уже обладал ассоциациями «эксперта в области ухода за волосами». Это подтверждается высокой рыночной долей как в количественном, так и в денежном выражении суббренда «Fructis», а так же многочисленных суббрендов в сегменте окрашивания волос, которые в совокупности занимали долю в 13%, означающую третье место в сегменте. Панель ритейл-аудита [Электронный ресурс] / Исследование проведено «ACNielson» по заказу компании «L'Oreal», февраль 2005; Выход в категорию стайлинга завершил бы логически этот образ. Таким образом, новый целевой сегмент подходил к существующей идентичности родительского бренда.

В соответствии с этим было подобрано предложение ценности. «Garnier Fructis Style» с одной стороны должен был продолжить традиции родительского бренда, с другой - занять особую позицию в мало охваченном молодежном сегменте. Суббренд предназначался для энергичных молодых людей и девушек, обладающих жизнерадостностью, которые относятся с юмором к своим проблемам. Таким образом, эмоциональные выгоды были сходны предложением «Garnier». Однако рациональные выгоды и выгоды самовыражения отличались спецификой, характерной для категории в целом.

В основе рационального предложения данной марки находились специфические для категории преимущества, такие как защита волос от воздействия окружающей среды, отсутствие склеивания, сильная фиксация и др. Эти эффекты должны были достигаться за счет натуральных ингредиентов с микромаслами фруктов, одобренных в лабораториях «Garnier».

Что касается выгод самовыражения, то здесь «Garnier Fructis Style» предлагал выражать настроение и индивидуальность покупателя через креативную укладку волос. Такое преимущество самовыражения сходно с выгодой, предлагаемой «Taft Express» Сейчас вместо этой марки запущены «Taft Looks» и «Got2B», причем последняя не является конкурентом «Fructis Style» в силу более высокой стоимости продукции (порядка 150 руб.); и «Wella Design».

Согласно исследованию «Focus+», благодаря такому предложению «Garnier Fructis Style» вызывал интерес у широкого круга покупателей, однако серьезное желание приобрести выводимый бренд возникало в большей мере у молодых респондентов до 25 лет. Garnier Fructis Style: Тестирование концепции и гаммы: качественное исследование [Электронный ресурс] / Исследование проведено Focus+ Marketing Research по заказу L'Oreal Group, август 2004; Это связано с тем, концепция «Fructis Style» изначально содержала много кодов, соответствующих только молодежной аудитории. Таким образом, на новую марку должны начать покупать пользователи «Wella Design» и «Taft Express».

Для донесения до покупателей позиции бренда была выбрана коммуникация в целом сходная с рекламными сообщениями «Garnier Fructis». В ней также подчеркивалась способность решать конкретные косметические проблемы, а так же основа сущности бренда «Garnier» - ощущение молодости и свежести. Сессия фокус групп, проведенная «Focus+», показала, что в целом ни название суббренда, ни коммуникация серьезных нареканий среди покупателей не встретили. Там же;

Название было понятно большинству потребителей и не противоречило представлениям о категории. Однако с другой стороны, оно не содержало и явной «привязки» к укладке волос, такой как, например, «Wella Flex» или «Taft 3 погоды». Напротив, коммуникация данного бренда содержала заявление о том, что в составе «Fructis Style» содержатся микромасла фруктов, что подразумевало появление ощущения мягкости. Тем не менее, недоверия эта формула не вызвала. Специалисты «Focus+» пришли к выводам, что она воспринимается как лозунг, связывающий новую марку с родительским и уже широко известным «Garnier Fructis».

Рекламная коммуникация в целом была воспринята позитивно. Покупателей привлекли такие специфические атрибуты продукта, как отсутствие склеивания, защита от воздействия окружающей среды и содержание микромасел фруктов, способствующих здоровью волос.

На основании проведенного анализа, хотелось бы сделать некоторые выводы. Прежде всего, появление суббренда второго порядка не вызвало негативной реакции со стороны покупателей. Напротив, был идентифицирован родительский бренд, а кроме того, для весомой части аудитории наименование «Garnier» сыграло роль гаранта качества. Garnier Fructis Style: Тестирование концепции и гаммы: качественное исследование [Электронный ресурс] / Проведено Focus+ Marketing Research по заказу L'Oreal Group, август 2004; Более того, как показали результаты письменных заданий уже рассмотренного качественного исследования «Focus+», в спонтанном восприятии названия «Garnier Fructis Style» ведущую роль исполнило название родительской марки и его суббренда. Там же; Этот факт позволяет говорить о том, что суббренд второго порядка носит явно выраженную описательную роль.

В целом, можно утверждать, что введение нового суббренда не только не нанесло ущерба восприятию родительского бренда, но напротив, укрепило его идентичность и предложение ценности.

Такой ход руководства «Garnier» можно квалифицировать как успешное использование суббрендинга в целях освоения рыночных возможностей, то есть стратегический оппортунизм. Эффективный бренд «Garnier», имеющий суббренд «Fructis» был правильно расширен в сегмент стайлинга, благодаря чему была занята новая рыночная ниша и закончено формирование компетенции бренда «Garnier» в качестве «эксперта в области ухода за волосами».

Предложение гарантий качества, то есть поддержка, со стороны родительского бренда и обогащение его идентичности формируют систему взаимоотношений между ними. Для определения долгосрочной стратегии развития бренда и выработки его внутренней архитектуры, необходим их постоянный анализ. С этой целью нами был разработан механизм взаимодействия родительского бренда и нескольких суббрендов. Рассмотрим эти взаимоотношения более подробно.

В теоретической главе не раз подчеркивалось, что один или несколько суббрендов несут в себе сущность родительского бренда и предлагают специфические выгоды. Именно это утверждение легло в основу разработанного нами механизма взаимодействия суббрендов с родительским брендом. Данная модель основана на ролях брендов в портфеле относительно контекста продукт-рынок и системе идентичности бренда. Далее эта модель представлена на схеме (рис. 11):

Рис. 11: Модель взаимодействия суббренда и родительского бренда

По нашему мнению, ассортиментный бренд, то есть родительский бренд с несколькими суббрендами, является источником стержневой идентичности. Он задает те параметры бренда, которые остаются неизменными при расширении бренда в другие категории. В случае «Garnier» неизменными элементами являются границы и свойства товара, соотношение качество/ценность и ассоциации с пользователем. Иными словами вне зависимости от категории, «Garnier» должен предоставлять ощущение молодости и свежести через косметические продукты высокого качества, но по приемлемой цене. В противном случае, будет иметь место ситуация несогласованного расширения, которая может несмотря на «подстраховку» суббрендами, в значительной степени повредить восприятие бренда в целом.

Как правило, стратегиям усиления, в частности суббрендингу, подвергаются только эффективные бренды, успевшие накопить солидный марочный капитал. Благодаря прочной репутации в сознании покупателя родительский бренд может оказывать поддержку своим суббрендам. Речь идет о подтверждении качества за счет предложения неизменных основ идентичности бренда. Это особенно важно на рынке косметики, так как покупатель стремится удовлетворить свои потребности гармонирующими гаммами продуктов.

Помимо поддержки родительский бренд также оказывает значительное побуждение к покупке. Зачастую покупаются не сами суббренды, а ассортиментный бренд. Степень побуждения варьируется в зависимости от роли суббренда. Как указывалось в первой главе настоящей работы, суббренд может исполнять две роли в контексте «продукт-рынок»: побуждать покупателя к покупке и выделять ассортиментную группу, получая поддержку от родительского бренда. Таким образом, можно разделить все суббренды на две группы.

Начнем с суббрендов, получающих поддержку. Ярким примером такой субмарки является «Skin Naturals». Она выделяет продуктовые линии средствв по уходу за кожей лица внутри родительского бренда. «Skin Naturals» выполняет описательную функцию, донося до потребителя специфические свойства продуктов, входящих в ее ассортимент.

Второстепенная роль данного суббренда подчеркивается через графическое воплощение внутреннего портфеля бренда «Garnier», а также через рекламную коммуникацию. На упаковке всех средств, входящих в ассортимент «Skin Naturals» значительный акцент делается на логотипе «Garnier», начертание символа субмарки выполнено меньшим шрифтом. Кроме того, в рекламных сообщениях название «Skin Naturals» не фигурирует. Произносятся название уточняющих суббрендов-спецификаций, таких как «Чистая кожа», «Свежесть», «Комфорт» или «Лифтинг».

В целом «Skin Naturals» привносит в идентичность родительского бренда ассоциации с натуральными ингредиентами, специфические выгоды, связанные с продуктовой категорией и особую позицию. Дело в том, что «Skin Naturals» привлекает как юных, так и зрелых покупателей, создавая множественность целевой группы. Это связано с тем, что универсальные ценности стержневой идентичности родительского бренда подходят для всех возрастов, а введение суббрендов-спецификаций второго порядка предотвращает конфликтность аудиторий. Основная задача «Skin Naturals» состоит в формировании репутации бренда «Garnier» в качестве «эксперта в категории ухода за лицом».

Примером побуждающего суббренда продуктовой линии является «Fructis». Во внутреннем портфеле «Garnier» данный суббренд выполняет модификационную роль. Необходимость видоизменения и расширения идентичности родительского бренда связана с тем, что, несмотря на наличие средств по уходу за волосами, бренд-менеджеры «Garnier» долгое время стремились укрепить статус «эксперта в области по уходу за лицом» за брендом в целом. Notre Histoire [Electronic resource] // Официальный сайт Garnier-France - 2006. - Режим доступа: http://fr.garnier.com/_fr/_fr/index.aspx, свободный. - Загл. с экрана; Однако необходимость развития бренда и охвата новых сегментов рынка, а также пересмотр общей стратегии в 1996 г. вынудило руководство «Garnier» расширить содержание бренда. В нашей стране ситуация была несколько иная, так как изначально «Garnier» вышел на наш рынок с предложением красок для волос, завоевав ассоциации с сегментом по уходу за волосами.

В отличие от «Skin Naturals», «Fructis» не является второстепенным брендом. Напротив, в сознании потребителей он имеет положение полуавтономного бренда, такого же как «Ambre Solaire», к примеру. Ведущая роль «Garnier Fructis» подчеркивается в графическом воплощении портфеля бренда, а так же в рекламных коммуникациях. В данном случае уже наименование «Garnier» на упаковке продуктов выделяется меньше, чем наименование суббренда. В рекламных сообщениях оба наименования произносятся «на равных».

Побуждающая роль «Fructis» позволило бренд-менеджерам применить к данному суббренду стратегию расширения. В результате появился суббренд продуктовых линий второго уровня «Fructis Style». Внутренняя структура обоих суббрендов схожа со «Skin Naturals». Обе субмарки имеют в своем ассортименте суббренды-спецификации, уточняющие конкретные продукты. Например «Fructis Свежесть» или «Fructis Style Гель Еж».

Суббренды «Fructis» и «Fructis Style» завершают образ «Garnier» как «эксперта в области ухода и укладки волос». При этом каждый из них доносит специфические выгоды и позиционирование, описанные в предыдущей главе.

Обобщая вышесказанное можно прийти к ряду выводов. Бренд «Garnier» является ассортиментным брендом, содержащим набор суббрендов. Каждый из суббрендов включает в себя несколько продуктовых линий, которые соединены суббрендами-спецификациями второго порядка. Последние указывают на конкретные продукты.

Между ассортиментным брендом и суббрендами возникают взаимоотношения. Родительский бренд подкрепляет предложения суббрендов гарантиями качества и побуждением. Суббренды же в зависимости от роли и функции описывают и структурируют ассортимент бренда в целом и обогащают идентичность родительского бренда. Суббренд «Skin Naturals» является описательным и получает поддержку и побуждение от родительского бренда. Благодаря его введению разные целевые группы бренда «Garnier», охватываемые его стержневой идентичностью, не вступают в конфликт. «Fructis» - это побудительный суббренд, который модифицирует идентичность родительского бренда. Благодаря ведущей роли этого суббренда, на его основе была реализована стратегия расширения в категорию стайлинга.

3.3 Практические рекомендации по развитию бренда «Garnier»

«Garnier» является одним из самых перспективных брендов на российском косметическом рынке. В период с 2001-2004 гг. его совокупные продажи возростали в среднем на 45-50%. С 2004 г. в росте «Garnier» наметилось ослабление (36%), связанное с замедлением роста рынка в целом.

Под единым ассортиментным наименованием «Garnier» выпускаются продукты из 4 сегментов под 8 суббрендами (табл. 5):

Таблица 5

Внутренний портфель бернда «Garnier»

Категория	Название бренда	Доля от продаж в 2005 г. (%)
Уход за лицом	«Skin Naturals»	36
Уход за волосами	«Fructis», «Fructis Style»	29
Краски для волос	«Nutrisse», «Belle Color», «Color Naturels», «Lumia»	26
Солнцезащитные средства	«Ambre Solaire»	9

Внутренний портфель является сбалансированным. Резкого доминирования одного суббренда над другими не наблюдается. Низкая доля «Ambre Solaire» объясняется сезонностью его продаж в нашей стране. Лидирующие показатели в продажах, как видно из таблицы, на 2004 и 2005 гг. принадлежат суббренду «Skin Naturals». На втором месте находится субмарка «Fructis».

Рассмотрим структуру внутреннего портфеля бренда «Garnier» подробнее, опираясь на два критерия: затраты на продвижение и положение суббрендов на рынке. Явные стратегические роли в нем принадлежат субмаркам-лидерам, то есть «Fructis» и «Skin Naturals», на которые приходятся основные рекламные расходы и которые имеют самые большие доли в структуре продаж бренда. Входным брендом, является «Fructis Style», который стремится подкрепить предложение суббренда более высокого порядка и укрепить его позиции.

Опорными суббрендами являются «Nutrisse», «Lumia» и «Decoloril», которые «прикрывают» позиции таких суббрендов, как «Color Naturals» и «Belle Color», которые также можно отнести к стратегическим. Это связано с тем, что они представлены на растущем сегменте рынка и занимают основную долю от продаж красок для волос для бренда в целом.

«Амплуа» «дойной коровы» принадлежит суббренду «Ambre Solaire», имеющему большую рыночную долю и не требующего значительных вливаний на продвижение. С помощью него становится возможным распределять высокую сезонную прибыль между остальными суббрендами.

С нашей точки зрения, стратегия брендинга, которую избрали бренд-менеджеры изучаемой марки, является наиболее эффективной для функционирования в условиях российского косметического рынка. Это связано с тем, что она дает такие преимущества как комплексное удовлетворение потребностей потребителя, экономия на продвижении бренда в целом. Помимо этого, стратегия суббрендинга позволяет реагировать на быстро меняющиеся условия российского косметического рынка, который находится на этапе своего формирования, а также покрывать новообразующиеся сегменты. С авторским мнением соглашаются эксперты из «Euromonitor», указывающие на то, что большинство компаний-производителей на рынке косметики стремятся сократить свой марочный портфель и усилить оставшиеся бренды через стратегии расширения. Цит. по: Чемберс Э. С именем бренда на устах. [Текст] / Э. Чемберс // Ведомости - 2006 - №37.;

С другой стороны создание ассортиментного бренда чревато появлением сложностей в сегментах косметического рынка, в которых преобладают рациональные мотивы, например в сегменте ухода за волосами. Это связано с тем, что ассортиментный бренд в отличие от монобренда не сфокусирован на узкой целевой аудитории и не может иметь тесной связи с атрибутами продуктов.

Однако в целом создание ассортиментного бренда на косметическом рынке является оправданным. Так как именно таким образом руководство компании способно оптимизировать портфель брендов, в силу того, что он растет интенсивно. Принимая во внимание сбалансированность портфеля, постоянный рост продаж бренда в целом и высокие доли большинства суббрендов основной рекомендацией руководству «Garnier» является придерживаться текущего курса. Кроме того, мы бы хотели коснуться следующих проблемных зон «Garnier»: осведомленности, имиджа бренда, его ценообразования, и распределения.

Несмотря на высокие продажи, бренд «Garnier» по прежнему отстает от своих основных конкурентов по показателям осведомленности. По данным компании «L'Oreal», в 2004 г. спонтанная осведомленность о «Garnier» находилась на уровне 12%, в то время как осведомленность о «Nivea» и «Schwarzkopf» составляла 45% и 25% соответственно. Garnier Marketing Strategy [Electronic resource] // Внутренние данные компании L'Oreal, 2005; Наведенная осведомленность в этом же году составляла 63% у «Garnier», 76% у «Schwarzkopf» и 91% у «Nivea». Для решения этой проблемы необходимо усиливать рекламное присутствие бренда и насыщать дистрибуцию.

Существуют и проблемы с имиджем бренда. «Garnier» по прежнему не воспринимается как бренд, который предлагает продукцию, изготовленную из натуральных ингредиентов. Только 19% покупателей уверены в этом. Для сравнения у «Nivea» этот показатель составляет 24%. Там же; Помимо этого более 72% потребителей в 2004 г. ассоциировали бренд исключительно с категорией шампуней, что мешает развитию ассортиментного бренда в целом. Количественное исследование потребительского мнения [Электронный ресурс] / Проведено компанией TNS Russia по заказу L'Oreal, в январь 2004;

Для корректировки имиджа бренда необходимо изменить рекламные коммуникации. Для решения первой проблемы следует делать значительный акцент на составе продуктов под суббрендом «Skin Naturals». Во втором случае целесообразным является подчеркивание в рекламе связи между различными суббрендами для создания у потребителя целостной картины компетенций бренда.

Большая доля продукции (до 49% в сегменте шампуней) продается на открытых рынках, что наносит определенный урон имиджу бренда. Из-за этого снижается воспринимаемое качество и ценность: около 37% покупателей считают, что цена на марку высокая и лишь 16% уверены, что цена соответствует ценности. Garnier Marketing Strategy [Electronic resource] // Внутренние данные компании L'Oreal, 2005; Для того чтобы сохранить и увеличить рыночные доли, бренду необходимо появиться в таких растущих каналах дистрибуции как аптеки и супермаркеты, а так же перейти к более селективному распределению.

Особенно остро у бренда «Garnier» стоит проблема ценообразования. Как отмечалось ранее, несмотря на растущее благосостояние и расходы на косметику, отечественные покупатели пока еще очень чувствительны к цене. Продукция «Garnier» продается по более низким ценам, чем за рубежом, однако покупатели недовольны стоимостью. На наш взгляд бренду не остается ничего другого, как по- прежнему делать цены все более низкими, сравниваясь с продукцией своих основных конкурентов: «P&G», «Shwarzkopf&Henkel» и «Biersdorf». Облегчить ситуацию поможет открытие местного производства. В этом случае необходимо создать условия для сохранения реального и воспринимаемого качества продукции.

Обобщим вышесказанное. «Garnier» является успешным брендом на российском косметическом рынке, включающим 8 суббрендов. Внутренний портфель является сбалансированным, а положение большинства суббрендов является лидирующим. С нашей точки зрения руководству бренда необходимо придерживаться текущей брендинговой стратегии и увеличивать доли ключевых суббрендов, таких как «Fructis» и «Skin Naturals».

Выводы

§ Идентичность бренда является основой для реализации стратегии суббрендинга. В то же время выведение суббрендов на рынок способствует ее обогащению и долгосрочному развитию;

§ Разработанная нами модель суббрендинга дает возможность планирования и оценки этой стратегии, а также позволяет проводить анализ взаимоотношений родительского бренда с суббрендами.

§ Модель суббрендинга включает в себя два элемента: схему планирования и оценки стратегии, а также механизм взаимодействия родительского бренда со своими суббрендами;

§ Анализ вывода на рынок «Fructis Style», проведенный по схеме планирования и оценки суббрендинга, показал, что в целом, введение нового суббренда не только не нанесло ущерба восприятию родительского бренда, но напротив, укрепило его идентичность и предложение ценности. Создание суббренда «Fructis Style» является примером успешной эксплуатации рыночных возможностей через выделение суббренда.

§ Изучение взаимодействия «Garnier» c ведущими суббрендами продемонстрировал, что родительский бренд подкрепляет предложения суббрендов гарантиями качества и побуждением. Суббренды же в зависимости от роли и функции описывают и структурируют ассортимент бренда в целом и обогащают идентичность родительского бренда.

§ Принимая во внимание сбалансированность портфеля, постоянный рост продаж бренда в целом и высокие доли большинства суббрендов, основной рекомендацией руководству «Garnier» является придерживаться текущего курса и увеличивать рыночные доли основных суббрендов.

§ Для нейтрализации проблемных зон изучаемого нами бренда, таких как искаженный имидж, недостаточная дистрибуция и сложности с ценообразованием, необходимо скорректировать рекламную коммуникацию, увеличить присутствие в каналах распределения и детально проработать стратегию ценообразования.

Заключение

Управление портфелем брендов является острой проблемой, как для зарубежных, так и для отечественных компаний. Оно должно быть построено на основе принципа оптимизации. Согласно этому принципу необходимо увеличивать совокупную ценность и усиливать эффективность ведущих брендов в портфеле.

Принцип оптимальности реализуется через комплексный анализ портфеля брендов, включающий портфельный анализ и анализ его архитектуры. Портфельный анализ дает возможность идентификации стратегически важных брендов через оценку финансового выражения эффективности бренда, а также перераспределения ресурсов в их пользу. Выстраивание архитектуры брендов помогает найти способы увеличения капитала стратегически важного бренда, за счет выстраивания связей с остальными.

Повышения эффективности ведущих брендов можно добиться через реализацию стратегии расширения, которая предполагает вывод новых продуктов под наименованиями существующих брендов. Наиболее успешным и безопасным вариантом осуществления стратегии расширения является использование суббрендинга. Данная стратегия предполагает введение вспомогательного бренда, который обособляет группу продуктов, составленную по определенному признаку и предназначенную для более узкого сегмента.

Проведение комплексного анализа на косметическом рынке сильно ограничено. Это связано с невозможностью соединения брендов, предназначенных для разных сегментов, в единую архитектуру и перераспределением средств от одних брендов к другим.

В целях оптимизации портфеля брендов на косметическом рынке целесообразным является использование стратегии ассортиментного брендинга, при которой новые продукты выводятся под соответствующими суббрендами продуктовых линий. Для обоснования этого утверждения в работе было проведено изучение особенностей покупательского поведения и конкурентной среды трех сегментов российского рынка натуральной косметики: ухода за волосами, средств по укладке волос и ухода за лицом.

Сегмент ухода за волосами отличается самой насыщенной конкуренцией. Доминирующих лидеров в нем не наблюдается. Покупательское поведение характеризуется относительно низкой вовлеченностью в покупку и невысокой лояльностью брендам. В этих условиях для занятия лидирующего положения на рынке необходимо увеличивать осведомленность о бренде. Стратегии позиционирования ведущих марок направлены либо на решение конкретных косметических проблем, либо на предложение эмоциональных выгод.

В этих условиях особенно полезным может оказаться ассортиментный бренд. Речь идет о том, что известный в других категориях косметический бренд может выделить суббренд в данный сегмент и быстро завоевать популярность среди лояльных ему покупателей уже в сегменте по уходу за волосами. Такой стратегии придерживались бренд-менеджеры «Avon», «Garnier» и других брендов.

В категории средств по укладке наблюдается менее насыщенная конкурентная среда, что связано с недавним ее становлением. Доминируют два бренда: «Taft» (от «Swarzkopf») и «Wella» (от P&G). Пользователей средств по укладке волос можно разделить на две части в зависимости от гаммы продукции. Каждая группа покупателей при выборе руководствуется специфическими рациональными мотивами. Позиционирование брендов в этой категории сходно. В основе стратегии лежат рациональные мотивы.

Использование суббрендов позволило с минимальными затратами перевести такие бренды, как «Garnier», «Pantene» и «Sunsilk» в данную категорию и укрепить их репутацию в качестве «экспертов в области ухода за волосами».

В сегменте по уходу за лицом лидируют бренды «Garnier» и «Черный Жемчуг». В этом сегменте наблюдается очень высокая вовлеченность в покупку и лояльность к брендам. При этом мотивы покупки варьируются в зависимости от индивидуальных характеристик покупательниц. Успешные бренды в данном сегменте позиционируются либо по инновационности продуктов, либо по натуральности ингредиентов, входящих в продукцию.

Учитывая высокую вовлеченность в покупку в данном сегменте можно сделать вывод о целесообразности применения бренда, включающего разные категории, который комплексно удовлетворяет потребности покупателей. Это связано с тем, что потребители боятся навредить себе покупая продукцию разных брендов, не гармонизированную между собой. Они скорее предпочтут использование разных суббрендов продуктовых линий одного ассортиментного бренда.

Таким образом, руководству компании, организующей портфель по принципу суббрендинга, не приходится затрачивать ресурсы на разработку новых брендов, которые «перегружали» бы портфель брендов, а стратегически важный ассортиментный бренд получает толчок к развитию, повышая свою эффективность и ценность портфеля в целом.

Для комплексного понимания изучения данной стратегии в работе была разработана модель суббрендинга. Она дает возможность планирования и оценки этой стратегии, а также позволяет проводить анализ взаимоотношений родительского бренда с суббрендами.

Модель суббрендинга включает в себя два элемента: схему планирования и оценки стратегии, а также механизм взаимодействия родительского бренда со своими суббрендами.

Анализ вывода на рынок «Fructis Style», проведенный по схеме планирования и оценки суббрендинга, показал, что в целом, введение нового суббренда не только не нанесло ущерба восприятию родительского бренда, но напротив, укрепило его идентичность и предложение ценности. Создание суббренда «Fructis Style» является примером успешной эксплуатации рыночных возможностей через выделение суббренда.

Изучение взаимодействия «Garnier» c ведущими суббрендами продемонстрировал, что родительский бренд подкрепляет предложения суббрендов гарантиями качества и побуждением. Суббренды же в зависимости от роли и функции описывают и структурируют ассортимент бренда в целом и обогащают идентичность родительского бренда.

Принимая во внимание сбалансированность портфеля, постоянный рост продаж бренда в целом и высокие доли большинства суббрендов, основной рекомендацией руководству «Garnier» является придерживаться текущего курса и увеличивать рыночные доли основных суббрендов.

Список литературы

1. Аакер Д. А. Создание сильных брендов [Текст] / Д. А. Аакер - М.: Издательский Дом Гребенникова, 2003. - 440 с;

2. Амблер Т. Маркетинг и финансовый результат: Новые метрики богатства корпорации [Текст]. / Т. Амблер. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 248 с.

3. Андреева А.Н. Концепция портфеля дизайнерских брендов в фэшн бизнесе: постановка проблемы. [Текст] / А.Н. Андреева // Вестн. СПбГУ. - 2003. - Сер. 8, Вып. 2. - С. 28 - 54;

4. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия [Текст] / Г. Ассель - М:. Изд-во Инфра-М, 2001 - 804 с.

5. Блэкуэлл Д. Поведение потребителей [Текст] / Д. Блэкуэлл, П. Миниард, Дж. Энджелл. - 9е издание. - СПб.: Питер, 2002. - 624 с.;

6. Богомолова Л.Н. Красота по разумной цене: Маркетинговые стратегии на рынке косметики [Электронный ресурс] / Л.Н. Богомолова // Рекламные Идеи Yes! -2000.- №1.- О+К Consalting, 2000. - Режим доступа http://www.okresearch.ru/okpub1.htm, свободный. - Загл. с экрана;

7. Вебстер Ф. Сегментирование, таргетирование и позиционирование [Текст] / Ф. Вебстер. // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2005. - №5. - С. 20 - 34;

8. Виханский О.С. Стратегическое управление [Текст] / О.С. Виханский - 2е изд., перераб. и доп. - М: Гардарики, 2002 - 296 с.

9. Гэд Т. 4D брендинг: Взламывая код сетевой экономики [Текст] / Т. Гэд - СПб.: изд-во Стокгольмской школы экономики в СПб, 2001. - 228 с.

10. Дворникова Е. Архитектура брендов компании: когда и для чего это необходимо. [Текст]/ Е. Дворникова // Бренд-менеджмент - 2005. - №3 - С. 45-53;

11. Длигач А. Портфельные войны. [Текст] / А. Длигач, Н. Писаренко // Маркетолог. - 2005. - №4. - С. 7-18;

12. Домнин В.Н. Брендинг: новые технологии в России. [Текст] / В.Н. Домнин - СПб.: изд-во Питер, 2002 стр. - 352 с.;

13. Дэвис С. Управление активами торговой марки. [Текст] / С. Дэвис - Спб.: изд-во Питер, 2001. - С.: 142;

14. Келлер К. Стратегический бренд-менеджмент: создание, оценка и управление марочным капиталом [Текст] / К. Келлер . - 2е издание ; пер. с англ. - М.: Изд-во Вильямс, 2005 - 704 с.

15. Козицкая Н. То, что ее бережет [Текст] / Н. Козицкая // Индустрия рекламы. - 2003. - №4. - С.11-18.

16. Корзун А.В. Новая парадигма бренд-менеджмента. [Электронный ресурс] / А.В. Корзун // AlexKorzun&Company. - 2003. - Режим доступа www.akorzun.ru/articles/06-150_New_paradigma_brand.pdf, свободный. - Загл. с экрана;

17. Котин М. Растяжимое понятие [Текст] / М. Котин // Секрет фирмы. - 06. 02. 2005. - С. 56-58;

18. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент [Текст] / Ф. Котлер ; пер. с англ. под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского - СПб.: изд-во Питер, 2002. - С. 427;

19. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный а рынок [Текст] / Ж.-Ж. Ламбен. ; пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова - СПб.: Питер, 2004. - 800 с.;

20. Максимова С. Ю. Использование стратегий брендинга в условиях узкой и быстро меняющейся целевой аудитории. [Текст] / С. Ю. Максимова // Бренд-Менеджмент. - 2001. - №4. - С. 24-29;

21. Математический энциклопедический словарь. [Текст] / Под ред. Ю.В. Прохорова. - М.: изд-во Сов. энциклопедия, 1988. - 845 с.;

22. Нильсон Т. Конкурентный брендинг. [Текст] / Т. Нильсон - СПб.: изд-во Питер, 2003 - 207 с.;

23. Перция В.М. Расширяющийся ОМО. [Electronic resource] / В.М. Перция // Интернет издание Маркетинг-микс. - 2000. - Режим доступа http://www.mm.com.ua/russian/articles/article_text?pm_article1_toShow=34351, свободный. - Загл. с экрана;

24. Росситер Дж. Р. Реклама и продвижение товаров. [Текст] / Дж. Р. Росситер, Л. Перси ; пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой. - СПб.: Питер, 2001. - 656 с.;

25. Саттон Д. Новая наука маркетинга: Маркетинговое управление предприятием [Текст] / Д. Саттон ; пер. с англ. - СПб.: Питер, 2004. - 240 с.;

26. Сили П. Портфель брендов [Текст] / П. Сили // Маркетолог. - 2004. - № 8. - С. 14-17;

27. Сили П. Портфель брендов [Текст] / П. Сили // Маркетолог. - 2004. - № 7. - С. 5-10;

28. Сулима. М. Отчет об инвестиционной привлекательности акций концерна «Калина» [Электронный ресурс] / М. Сулима // Интернет издание Mfd.ru. - 2005. - Банк Зенит, 2005 - Режим доступа:http://www.mfd.ru/data/610/RVW5_30092005-1551.pdf, свободный. - Загл. с экрана;

29. Устинов. В. Н. В США появится «нулевая» Coca-Cola [Электронный ресурс] / В.Н. Устинов // Новости онлайн-издания Секрет фирмы. - 2005. - Режим доступа http://www.sfonline.ru/pressrelease.asp?OID=A9CC5147-70F9-4B2E-8254-CB692E49FA1A, свободный. - Загл. с экрана;

30. Фролов Д. И вашим и нашим: как компании продвигают под одним брендом товары в нескольких ценовых нишах [Электронный ресурс] / Д.И. Фролов // Компания. - 2005. - №1. - Спб.: Компания, 2005. - Режим доступа http://www.ko.ru/document.asp?d_no=13339, свободный. - Загл. с экрана;

31. Хейг М. Крупнейшие ошибки брендинга [Текст] / М. Хейг ; пер. с англ. под. ред. С.Г. Божук. - СПб.: Издательский Дом Нева, 2003. - 192 с.

32. Чемберс Э. С именем бренда на устах. [Текст] / Э. Чемберс // Ведомости - 2006 - №37;

33. Элвуд А. Основы брендинга: 100 приемов повышения ценности торговой марки [Текст] / А. Элвуд ; пер. с англ. Т. Новиковой - М.: изд-во Файер-пресс, 2002 - 336 с.;

34. Элвуд Я. 100 приемов эффективного брендинга [Текст] / Я. Элвуд ; пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: изд-во Питер, 2002 - 368 с.;

35. Aaker D. Brand Leadership [Text] / D. Aaker, E. Joachimsthaler. - N.Y.: The Free Press, 2000. - 368 p.

36. Aaker D. Managing Brand Equity: Capitalizing On The Value Of a Brand Name [Text] / D.A. Aaker. - N.Y.: The Free Press, 1991. - 215 p.

37. Aaker D. Evaluation on brand extension [Electronic resource] / D. Aaker, K. Keller // Journal of Marketing. - 1990. - Vol. 54, Issue 1. - EBSCO Publishing, 1990. - Режим доступа: http//:search.epnet.com. - Загл. с экрана.

38. Barett J., Consumer Perceptions of Brand Extensions: Generalizing Aaker & Keller's Model. [Electronic resource] / J. Barett, A. Lye, P. Venkateswarlu // Journal of Empirical Generalisations in Marketing Science. - 1999. - Vol. 42, Issue 3. - EBSCO Publishing, 1999. - Режим доступа: http//:search.epnet.com. - Загл. с экрана.

39. Farquhar P.H., Han J.Y. Strategies for leveraging master brands [Electronic resource] / Farquhar P.H., Han J.Y. // Marketing Research - 2003. - Vol. 4, Issue 3 - EBSCO Publishing, 2003. - Режим доступа: http//:search.epnet.com. - Загл. с экрана.

40. Kapferer J.N. Strategic brand-management: new approaches to creating and evaluating brand equity. [Text] / J.N. Kapferer - London.: Kogan Page - 546 p.;

41. LaForet S Managing brand portfolio: How strategies have changed. [Electronic resource] / S. LaForet, J. Saunders // Journal of advertising research. - 2005. - Vol. 45., Issue 3 - EBSCO Publishing, 2005. - Режим доступа: http//:search.epnet.com. - Загл. с экрана.

42. LaForet S Managing Brand Portfolios: Why Leaders Do What They Do. [Electronic resource] / S. LaForet, J. Saunders // Journal of advertising research. - 1999. - Vol. 39., Issue 1 - EBSCO Publishing, 1999. - Режим доступа: http//:search.epnet.com. - Загл. с экрана.

43. LaForet S. Managing brand portfolio: How leaders do it? [Electronic resource] / S. LaForet, J. Saunders // Journal of advertising research. - 1994. - Vol. 34., Issue 5 - EBSCO Publishing, 1994. - Режим доступа: http//:search.epnet.com. - Загл. с экрана;

44. Leif E. Transfer of brand equity in brand extension [Electronic resource] / E. Leif, N. Iversen // Advances in consumer research. - 2003. - Vol. 30., Issue 1 - EBSCO Publishing, 1994. - Режим доступа: http//:search.epnet.com. - Загл. с экрана;

45. Leong S.M. Dominance and dilution: the effects of extending master brands. [Electronic resource] / S. M. Leong, S. H. Ang, J. Lain // Journal of Consumer Marketing. - 1997. - Vol 14., Issue 4 - EBSCO Publishing, 1994. - Режим доступа: http//:search.epnet.com. - Загл. с экрана;

46. Lester R. Nokia dithers over launch of multimedia sub-brand [Electronic resource] / R. Lester. // Marketing Week (UK). - 2005. - Vol. 28, Issue 6- EBSCO Publishing, 2005. - Режим доступа: http//:search.epnet.com. - Загл. с экрана;

47. Madhavaram S. IMC and Brand Identity as critical components of brand equity strategy [Electronic recourse]. / S. Madhavaram, V. Badrinarayanan, R.E. McDonald // Journal of Advertising. -2005.-Vol. 34., Issue 4. - EBSCO Publishing, 2005. - Режим доступа: http://search.epnet.com. - Загл. с экрана.

48. Nijssen E. Brand extensions: a manager's perspective [Electronic resource] / E. Nijssen, C. Augustin. // Brand Management - 2005. - Vol 13., Issue 1 - EBSCO Publishing, 2005. - Режим доступа: http//:search.epnet.com. - Загл. с экрана;

49. Sanchez R. Conceptual analysis of brand architecture and relationships within product categories. / [Electronic resource] Sanchez R. // Journal of Brand Management. - 2004. - Vol. 11, Issue 3 - EBSCO Publishing, 1999. - Режим доступа: http//:search.epnet.com. - Загл. с экрана.

50. Swaminathan V. The impact of brand extension introduction on choice [Electronic resource] / Swaminathan V, R. J. Fox // Journal of Marketing. - 2001. - Vol. 65. Issue 4. - EBSCO Publishing, 1999. - Режим доступа: http//:search.epnet.com. - Загл. с экрана.

51. Tauber E. Brand leverage strategy in a cosr-growthing world [Electronic resource] / E. Tauber // Journal of advertising research - 1988. - Vol. 28, Issue 4. - EBSCO Publishing, 2005. - Режим доступа: http//:search.epnet.com. - Загл. с экрана;

52. Van Osselar S. Locus of Equity and Brand Extension. [Electronic resource] / S. M. Van Osselar, J. Alba // Journal of Consumer Research. - 2003. - Vol. 29, Issue 4. - EBSCO Publishing, 2003. - Режим доступа: http//:search.epnet.com. - Загл. с экрана.

Интернет источники без идентифицируемого автора

1. Безграничная свобода стиля [Электронный ресурс] // Официальный сайт Swarzkopf. - 2006. - Режим доступа: http://www.schwarzkopf.ru/trademarks/hair/styling/taft_looks.html, свободный. - Загл. с экрана;

2. Групповая терапия [Электронный ресурс] // Компания. - 2006. - №1. - Спб.: Компания, 2006. - Режим доступа http://www.ko.ru/document.asp?d_no=13339, свободный. - Загл. с. Экрана;

3. Красота волос [Электронный ресурс] // Официальный сайт Unilever.- 2006. - Режим доступа: http://www.unilever.ru/ourbrands/personalcare/Sunsilk.asp, свободный. - Загл. с экрана;

4. Международные продажи Camel, Winston, Mild Seven и Salem упали на 3% [Электронный ресурс] // Rosalcohol.ru. - 2003. - Режим доступа: http://www.rosalcohol.ru/site.php?id=12338&table=bmV3c, свободный. - Загл. с экрана;

5. Натуральная шведская косметика [Электронный ресурс] // Официальный сайт Oriflame. - 2006. - Режим доступа: http://www.oriflame.ru/prod/contents/

NaturalSwedishCosmetics.jhtml, свободный. - Загл с экрана;

6. Неприукрашенная действительность [Электронный ресурс] // Интернет-издание Интершарм. - 2005. - Режим доступа: http://www.intercharm.net/tendencies/index.phtm?id=362&anons=0, свободный. - Загл. с Экрана;

7. Продукция Avon [Электронный ресурс] // Официальный сайт Avon. - 2006. - Режим доступа: http://www.avon.ru/PRSuite/buying/buyingavon.jsp., свободный. - Загл. с экрана;

8. Особенности национального потребления [Электронный ресурс] // Интернет-издание Интершарм. - 2005. - Режим доступа: http://www.intercharm.net/

tendencies/index.phtm?id=359&anons=0, свободный. - Загл.с Экрана.

9. Торговые марки [Электронный ресурс] // Официальный сайт Swarzkopf. - 2006. - Режим доступа: http://www.schwarzkopf.ru/trademarks/hair/care/schauma.html, свободный. - Загл с экрана;

10. 2005 Annual Results [Electronic resource] // L'Oreal-finance.com. - 2005. - Режим доступа http://www.loreal-finance.com/v7/us/index.asp?page=contenu/page.asp?ID_PAGE=330&SRUB=14, свободный. - Загл. с экрана;

11. Brand Portfolio and Architecture [Electronic resource] // The Chartered Institute of Marketing.co.uk - 2003. - Режим доступа доступа http://www.cim.co.uk/cim/ser/html/knoTopic.cfm?objectID=793B8A35-F488-42A8-94D2D5E27813B52C, свободный. - Загл с экрана;

12. Company Values [Electronic resource] - 2006 - Режим доступа: http://www.loreal.com/_en/_ww/dex.aspx, свободный - Загл. с экрана;

13. Head&Shoulders [Electronic resource] // Официальный сайт P&G. - 2006. - Режим доступа:http://www.procterandgamble.ru/products/home_use/hair/headandshoulders/, свободный. - Загл. с экрана;

14. Nos produits [Electronic resource] // Офийиальный сайт Garnier-France. - 2006. - Режим доступа: http://fr.garnier.com/_fr/_fr/index.aspx, свободный. - Загл. с экрана;

15. Notre Histoire [Electronic resource] // Официальный сайт Garnier-France. - 2006. - Режим доступа: http://fr.garnier.com/_fr/_fr/index.aspx, свободный. - Загл. с экрана;

16. Top 100 fragrance brands [Electronic resource] // Интернет-издание Интершарм - 2005. - Режим доступа http://esten.dev.machaon.ru/news/detail.php?ID=805, свбодный. - Загл с экрана;

Внутренние данные компании «L'Oreal»

1. Количественное исследование потребительского мнения [Электронный ресурс] / Исследование проведено TNS Russia по заказу L'Oreal, январе 2004;

2. Панель ритейл-аудита [Электронный ресурс] / Исследование проведено «ACNielsen» по заказу компании «L'Oreal», февраль 2005;

3. Панель ритейл-аудита [Электронный ресурс] / Исследование проведено «ACNielsen» по заказу компании «L'Oreal», март 2004»;

4. Cosmetics: Competitors Overview [Electronic resource] / Исследование (количественное) проведено «Zenith Optimedia» по заказу L'Oreal Group, январь 2005;

5. Garnier Ambre Solaire Marketing Plans [Electronic resource] // Внутренние данные компании L'Oreal, 2005;

6. Garnier Fructis Marketing Plans [Electronic resource] // Внутренние данные компании L'Oreal, 2005;

7. Garnier Fructis Style: Тестирование концепции и гаммы: качественное исследование [Электронный ресурс] / Проведено Focus+ Marketing Research по заказу L'Oreal Group, август 2004;

8. Garnier Marketing Strategy [Electronic resource] // Внутренние данные компании L'Oreal, 2005;

9. Ordre de jour L'Oreal Paris [Electronic resource] / Подготовлено Ж. Л. Фуше-Крето, главой подразделения L'Oreal Paris // Внутренние данные компании L'Oreal, 2004;

10. Presentation Pays [Electronic resource] / Презентация подготовлена П. Хуттоненом, ген. дир. ЗАО «L'Oreal» // внутренние данные компании L'Oreal, 2004.

Размещено на Allbest.ru