Организация повышения эффективности системы сбыта

Таблица 2.3 - Производство валовой продукции в сопоставимых ценах.

Вид продукции	Сопоставимые цены, руб.	2004 г.	2005 г.	2006 г.	Темп роста 2005 к 2004, %	Темп роста 2006 к 2005, %	Темп роста 2006 к 2004, %
		кол-во, тонн	сумма, тыс.руб	кол-во, тонн	сумма, тыс.руб	кол-во, тонн	сумма, тыс.руб
Рожь озимая	147 372	456	67 202	301	44 359	519	76 486	66	172	114
Ячмень	165 989	247	40 999	175	29 048	281	46 643	71	161	114
Овес	124 403	147	18 287	121	15 053	-	-	82	-	-
Тритикале	163 487	178	29 101	143	23 379	-	-	80	-	-
Картофель	206 472	509	105 094	331	68 342	800	165 178	65	242	157
Корнеплоды	73 269	131	9 598	62	4 543	500	36 635	47	806	382
Сено многолетних трав	46 608	260	12 118	161	7 504	300	13 982	62	186	115
Сено естественных и ул. сенокосов и пастбищ	41 521	8 604	357 247	426	17 688	110	4 567	5	26	1
Семена многолетних трав	2 226 533	12	26 718	13	28 945	18	40 078	108	138	150
З/масса многолетних, на зеленый корм, сенаж	13 778	319	4 395	8 319	114 619	7 390	101 819	2608	89	2317
З/масса кукурузы	32 231	706	22 755	532	17 147	750	24 173	75	141	106
З/масса улучшенных сенокосов	9 699	-	-	1 200	11 639	2 750	26 672	-	229	-
Солома	19 358	1 111	21 507	850	16 454	-	-	77	-	-
З/масса многолетних на выпас	7 195	3 749	26 974	4 190	30 147	4 700	33 817	112	112	125
Зернобобовые	265 698	83	22 053	-	-	91	24 179	0	-	110
ИТОГО:	-	-	764 048	-	428 866	-	594 228	56	139	78
Свекла столовая	223 513	267	59 678	54	12 070	150	33 527	20	278	56
Морковь	285 023	163	46 459	251	71 541	250	71 256	154	100	153
Капуста	347 992	464	161 468	236	82 126	490	170 516	51	208	106
Прочие овощи	534 234	29	15 493	41	21 904	30	16 027	141	73	103
ИТОГО овощи отк. грунта	-	923	283 098	582	187 640	920	291 326	66	155	103
Огурцы	1 699 067	967	1 642 998	956	1 624 308	978	1 661 688	99	102	101
Томаты	1 699 067	701	1 191 046	810	1 376 244	892	1 515 568	116	110	127
ИТОГО овощи защ.грунта	-	1 668	2 834 044	1 766	3 000 552	1 870	3 177 255	106	106	112
Вспашка зяби	103 462	-	-	50	5 173	-	-	-	-	-
Посев озимых	253 807	-	-	40	10 152	-	-	-	-	-
ИТОГО по растениеводству	-	-	3 881 190	-	3 622 232	-	4 062 809	93	112	105
Привесы КРС	2 360 318	97	228 007	114	269 076	136	321 003	118	119	141
Молоко	333 177	1 556	518 423	1 679	559 404	1 830	609 714	108	109	118
Навоз	3 727	4 826	17 987	4 900	18 262	4 900	18 262	102	100	102
ИТОГО по животноводству	-	-	764 417	-	846 743	-	948 979	111	112	124
ВСЕГО ПО ХОЗЯЙСТВУ:	-	-	4 645 607	-	4 468 975	-	5 011 789	96	112	108

Рассмотрим структуру выручки от реализации в хозяйстве за последние годы в таблице 2.4. Структура денежной выручки является показателем специализации предприятия, однако в нынешних условиях практически любое хозяйство должно пересматривать набор товаров, производимых им и нацеливать его на потребности рынка. Из таблицы 2.4 видно, что объемы реализации продукции увеличиваются, особым спросом пользуются морковь, картофель, капуста, так же крупный рогатый скот, а из зерновых - жито

Объем реализации увеличился, в 2006 году составил 3986 млн. руб., 108% к 2005 году и 115% к 2004 году. Динамика изменения структуры выручки от реализации свидетельствует об увеличении доли в ней выручки от реализации продукции животноводства, основная масса денежных поступлений происходит от реализации растениеводческой продукции, 82% в общей сумме выручки от реализации составляют овощи, из них 77% реализация овощей защищенного грунта. Так как наибольший удельный вес занимает отрасль закрытого овощеводства, эта отрасль имеет наибольшую перспективу своего развития в будущем. Таким образом на основании данных о выручке специализацию предприятия можно определить как овощеводство закрытого грунта.

На рисунке 2.2 представлена динамика объема реализации продукции.

Рисунок 2.2 - Динамика объема реализации продукции за 2004-2006 гг.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Таблица 2.4 - Анализ динамики и структуры реализации продукции в сопоставимых ценах 2006 года

Наименование продукции	Сопоставимая цена	Реализовано, тонн	Реализовано в сопоставимых ценах, тыс. руб.	Удельный вес в выручке, %	Темп роста, %
		2004	2005	2006	2004	2005	2006	2004	2005	2006	2005 к 2004	2006 к 2005	2006 к 2004
Молоко	333 177	1310	1472	1674	436 461, 8	490 436,5	557 738,3	12,63	13,23	13,99	112	114	128
КРС	1 860 590	60,4	48,9	61,1	112 379, 6	90 982,8	113 682,0	3,25	2,46	2,85	81	125	101
Овощи	-	1844,8	2100,90	2272,40	2 867 680, 3	3 096 944,0	3 275 085,1	82,98	83,57	82,16	108	106	114
в.т.ч. капуста	347 992	109,9	124,5	191,1	38 244,3	43 325,0	66 501,3	1,11	1,17	1,67	113	153	174
морковь	285 023	29,7	59,9	183	8 465,2	17 072,9	52 159, 2	0,24	0,46	1,31	202	306	616
огурцы	1 699 067	948,4	942	969,1	1 611 395,1	1 600 521,1	1 646 565,8	46,63	43,19	41,31	99	103	102
свекла столовая	223 513	63,9	151,4	68,7	14 282,5	33 839,9	15 355,3	0,41	0,91	0,39	237	45	108
томаты	1 699 067	683,9	809,6	842,1	1 161 991,9	1 375 564,6	1 430 784,3	33,63	37,12	35,89	118	104	123
прочие	534 234	9	13,5	18,4	4 808,1	7 212,2	9 829,9	0,14	0,19	0,25	150	136	204
картофель	206 472	138	94	261	28 493,1	19 408,4	53 889,2	0,82	0,52	1,35	68	278	189
Зерно	-	261	182	265	39 171,5	27 342,9	39 574,9	1,13	0,74	0,99	70	145	101
в т.ч. жито	147 372	223	154	237	32 863,9	22 695,3	34 927,2	0,95	0,61	0,88	69	154	106
ячмень	165 989	38	28	28	6 307,6	4 647,7	4 647,7	0,18	0,13	0,12	74	100	74
Итого:	-	-	-	-	3 455 693,3	3 705 706,4	3 986 080,3	100,00	100,00	100,00	107	108	115

Примечание. Источник: собственная разработка на основании статистических данных, форма № 21-сг (см. прил. В)

Рисунок 2.3 Динамика удельного веса в общем объеме выручки.

Как видно из рисунка 2.3 за последние три года удельный вес выручки в общем объеме выручки увеличился у молока, капусты, моркови, картофеля. Не смотря на то, что объемы реализации увеличились по всем позициям реализуемой продукции, кроме свеклы столовой, удельный вес выручки огурцов в общем объеме выручки реализуемых овощей снизился по сравнению с 2004 годом на 5,32 %, томатов увеличился на 2,26 % по сравнению с 2004 годом, однако в 2006 году он снизился на 1,23 % по отношению к 2005 году, что отрицательно повлияло на общий удельный вес выручки от реализации овощей в 2006 году - произошло уменьшение на 1,41% по сравнению с 2005 годом.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние.

Относительный показатель уровня доходности бизнеса - это рентабельность. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности. Они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или потреблёнными ресурсами.

Таблица 2.5 - Анализ деятельности филиала «Весна-энерго» за 2004-2006 гг.

Показатели	Ед. изм.	2004 год	2005 год	2006 год	Темп роста,%
					2005 к 2004	2006 к 2005	2006 к 2004
Выручка от реализации продукции сельского хозяйства, всего	млн.руб.	5618	4189	4886	72,0	116,6	84,0
в т.ч. продукции животноводства	млн.руб.	691	749	1045,2	108,4	139,5	151,3
из нее молока	млн.руб.	589	619	821,4	105,1	132,7	139,5
мяса КРС	млн.руб.	100	130	223,4	130,0	171,8	223,4
продукции растениеводства	млн.руб.	2392	2888	3521,6	120,7	121,9	147,2
прочей продукции	млн.руб.	2535	552	319,2	22,0	57,8	12,7
Себестоимость реализованной продукции сельского хозяйства, всего	млн.руб.	6154	4498	4985	63,2	110,8	70,0
в т.ч. продукции животноводства	млн.руб.	963	907	1181,1	94,2	130,2	122,6
из нее молока	млн.руб.	577	600	685,5	104,0	114,3	118,8
мяса КРС	млн.руб.	382	307	494,9	80,4	161,2	129,6
продукции растениеводства	млн.руб.	2646	3015	3474,9	113,9	115,3	131,3
прочей продукции	млн.руб.	2545	576	329	22,6	57,1	12,9
Получено прибыли (убытка) от реализации продукции сельского хозяйства, всего	млн.руб.	-561	-309	-99	23,8	32,0	7,6
в т.ч. продукции животноводства	млн.руб.	-272	-158	-135,9	58,1	86,0	50,0
из нее молока	млн.руб.	12	19	135,6	158,3	713,7	1130,0
мяса КРС	млн.руб.	-282	-177	-271,5	62,8	153,4	96,3
продукции растениеводства	млн.руб.	-254	-127	46,7	50,0	271,9	543,8
прочей продукции	млн.руб.	-35	-24	-9,8	68,6	40,8	28,0
Уровень рентабельности продукции сельского хозяйства, всего	%	-9,1	-6,9	-2,0	37,7	29,0	10,9
в т.ч. продукции животноводства	%	-28,2	-17,4	-11,5	61,7	66,1	40,8
из нее молока	%	2,1	3,2	19,8	152,4	618,8	942,9
мяса КРС	%	-73,8	-57,7	-54,9	78,2	95,1	74,4
продукции растениеводства	%	-9,6	-4,2	1,3	43,8	323,1	738,5
прочей продукции	%	-1,3	-4,1	-2,9	315,4	70,7	223,1

Примечание. Источник: собственная разработка, на основании годовой бухгалтерской отчетности

Выручка от реализации продукции сельского хозяйства составила 4886 млн. руб., что на 697млн. руб. выше уровня прошлого года. При себестоимости реализованной продукции сельского хозяйства в размере 4985 млн. руб., от реализации продукции сельского хозяйства получен убыток 99 млн. руб.

От реализации продукции растениеводства в 2006 году в филиале получено 46,7 млн.прибыли. Рентабельным было производство овощей защищенного грунта, в 2007 году планируется освоение вновь введенных теплиц площадью 4 га.

99,6% молока продается государству высшим сортом, товарность молока - 87,8 % (при 79,9 % в 2005 г.), жирность - 3,6% при базисной - 3,4%. Однако в целом производство продукции животноводства в филиале убыточно, убытки составили 135,8 млн. руб., рентабельность минус 11,5%.

Можно выделить положительную тенденцию изменения выручки от реализации продукции и снижения убытка. Так же увеличивается уровень рентабельности продукции, но пока еще отрицателен, так как высоки потери продукции овощеводства за счет естественной убыли и порчи, потому что некоторые виды продукции овощеводства скоропортящиеся и подвергаются уценке.

Основной проблемой, не позволяющей обеспечить устойчивую работу филиала, являются высокий уровень износа сельскохозяйственной техники и животноводческих ферм, устаревшие технологии в производстве животноводческой продукции.

Исходя из данных, можно заключить, что за 2004-2006 годы производственные возможности предприятия оставались без изменений. Объяснением этому может служить отсутствие достаточных финансовых средств, требуемых для дальнейшего производственно-технического развития.

В рассмотренном периоде наблюдался рост объёмов производства, который составил 8%. Динамика роста реализации продукции была на уровне 15%. Вместе с этим второй показатель отставал от первого как в 2005 году, так и в 2006 году, что в данном конкретном случае имело отрицательный характер из-за высоких потерь продукции овощеводства за счет естественной убыли и порчи, потому что некоторые виды продукции овощеводства скоропортящиеся и подвергаются уценке готовой продукции на складах предприятия.

2.4 Анализ внешних и внутренних факторов

2.4.1 Анализ внешних факторов

Внешняя среда - сфера, в которой организация осуществляет свою деятельность, совокупность «факторов влияния» вне организации. На них руководство предприятия не может влиять непосредственно.

Макросреда. Анализ макроэкономического окружения применяется для определения возможностей и угроз для предприятия, скрывающегося в его внешнем окружении, а также является важнейшим процессом стратегического планирования и управления.

Самый распространенный инструментарий для анализа макроокружения - метод STEEP-анализа (табл. 2.6)

Таблица 2.6 - SТЕЕР - анализ внешних факторов - макросреда

S - социальный фактор	1. Улучшение демографической ситуации 2. Повышение уровня жизни населения 3. Стабильность жизни людей
Т - технологический фактор	1. НТП обуславливает появление нового оборудования, повышающего скорость и качество производства 2. Появляются новые требования ГОСТ
Е - экономический фактор	1. Покупательская способность населения 2. Уровень инфляции 3. Налоги
Е - экологический фактор	Доступность сырья, полученного в результате экологически безопасного производства.
Р - политический фактор	1. Политическая ситуация в стране 2. Изменения законодательства в отношении пищевой промышленности

Примечание. Источник: собственная разработка

Микросреда. Необходимо проанализировать непосредственное окружение организации - партнеров, конкурентов, потребителей, которые оказывают значительное влияние на деятельность организации.

Подход к анализу конкурентной ситуации может быть описан в виде предложенной М. Портером схемы «алмаза» конкуренции, иллюстрирующей взаимодействие всех пяти сил конкурентной борьбы, на рисунке 2.4 толщиной стрелки выделена мощность влияния на предприятие.

Использование этой схемы удобно тем, что позволяет более четко представить те направления, по которым фирма должна выстраивать свою стратегию конкурентоспособности, изыскивая возможности нейтрализовать усилия всех соперников и укрепить свою позицию.



Рисунок 2.4 Модель конкуренции Портера.

Поставщики.

Филиал «Весна-энерго» работает с 6 поставщиками. Основными поставщиками предприятия являются:

1. фирма «Ревахо» (Нидерланды) - оборудование для системы отопления и капельного полива;

2. фирма «Гродан» (Нидерланды) - минеральная вата для выращивания овощей;

3. ООО «Гавриш» - семена овощей;

4. фирма «Рейк Зваан» (Нидерланды) - семена овощей;

5. ООО «Галея» - шпагат и проч. материалы;

6. ООО «Интеррос», УП «Нарцисс» - ядохимикаты.

Каждая из компаний-поставщиков работает на рынке не менее пяти лет, и зарекомендовали себя как надежные и обстоятельные партнеры. В редких случаях срыва поставки, возможны оперативные закупки у других поставщиков.

Оплата сырья осуществляется как по факту поставки, так и по безналичному расчету, срок поставки не превышает трех дней. Филиалом «Весна-энерго» заключены договора поставки с ведущими поставщиками, которые ежегодно пролонгируются.

Потребители.

При анализе непосредственного окружения это звено является наиболее важным для организации. Производство ориентировано на потребителей разного уровня достатка, и характеризуется постоянным спросом.

Реализация продукции осуществляется через контрагентов - продовольственные магазины Полоцка и Новополоцка, а также собственный фирменный магазин «Весна». Таблица и график ежедневной реализации представлена ниже.

Таблица 2.7 - Ежедневная реализация продукции

Периодичность заявок	Точки сбыта	Заказываемый ассортимент	%, к общей дневной выручке
Ежедневные заявки	Собственный магазин	Весь ассортимент	23%
	Средние магазины	Огурцы, томаты, баклажаны, зелень	13%
	Маленькие магазины	Огурцы, томаты	7%
Заявки 2-3 раза в неделю	Средние магазины	Огурцы, томаты, баклажаны, зелень	30%
Еженедельные заявки	Средние магазины	Огурцы, томаты, баклажаны, зелень	27%

Примечание. Источник: собственная разработка, на основании данных отдела сбыта.



Рисунок 2.5 График ежедневной реализации продукции.

Конкуренты

Основными конкурентными факторами на рынке овощеводства в настоящее время являются:

а) цена

б) качество продукции

в) ассортиментный перечень

Основными конкурентами филиала РУП «Витебскэнерго» «Весна-энерго» являются: г.Витебск «Телевизионный», г.Витебск «Рудаково», г.Орша «Тепличный».

Эти три предприятия являются основными конкурентами филиала «Весна-энерго», т.к. работают примерно в одном ценовом диапазоне и с близким ассортиментом.

Конкурентную позицию фирмы можно оценить с помощью профиля конкурентоспособности предприятия.

Табл. 2.7- Профиль конкурентоспособности ООО "Золотое сечение"

Факторы /оценка	отлично	хорошо	удовлетворительно	плохо
Местонахождение фирмы
Технологический опыт
Производственные ресурсы
Финансовые резервы
Репутация у клиентов
Цены на выпускаемое оборудование
Качество продукции
Наличие дополнительных сервисов

Примечание. Источник: собственная разработка.

2.4.2 Анализ внутренних факторов и ресурсных возможностей

Внутренняя среда организации - эта та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал, которым располагает организация. Далее, подчеркнутым шрифтом, выделены слабые стороны предприятия.

Производственный фактор. Производство предполагает процесс переработки сырья, материалов, полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого осуществляются следующие операции:

а) выбор технологического процесса, расстановка кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта

б) закупка сырья, материалов и полуфабрикатов

в) управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции

г) контроль качества

Маркетинговый фактор. Маркетинг предполагает процесс реализации, созданного организацией продукта направленный на удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляются следующие действия:

а) изучение рынка

б) реклама - недостаточная реклама в СМИ, отсутствие плакатов-описаний продукции.

в) ценообразование

г) создание систем сбыта

д) распределение созданной продукции - хаотичное распределение продукции, отсутствие оперативной связи со складом.

е) сбыт

Финансовый фактор. Управление финансами предполагает процесс движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется:

а) составление бюджета и финансового плана

б) формирование денежных ресурсов

в) распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации

г) оценка финансового потенциала организации - отсутствие финансового планирования.

Кадровый фактор. Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

а) подбор и расстановка кадров

б) обучение и развитие кадров

в) компенсация за выполненную работу - неудовлетворенность персонала заработной платой

г) создание условий на рабочем месте

д) поддержание отношений с профсоюзами, разрешение трудовых споров

Организационный фактор. Организационная культура, являясь всепронизывающей составляющей организации, оказывает сильное влияние, как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации.

Для определения типа организационной культуры воспользуемся классификацией Р. Харрисона, который выделил четыре типа культуры: власти, роли, задачи и личности. Филиалу «Весна-энерго» характерна культура задачи с элементами культуры власти.

Организационная структура является не менее важным фактором развития предприятия. Структура организации представляет собой комплекс средств распределения задач и функций по подразделениям и лицам, их координации во взаимодействии. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.1. Она довольно простая, так как исследуемое предприятие относится к малому бизнесу и охватывает определенный сегмент рынка. Данный тип культуры соответствует функциональному, который характеризуется наличием функциональных подразделений. Особенностями функциональной организационной культуры являются:

а) отсутствие гибкости к нововведениям

б) сложность контроля и разделений взаимосвязанных функций

в) высокая специализация в рамках отдела

г) быстрое прохождение информации

д) отсутствие возможности делегирования полномочий

При рассмотрении производственного, маркетингового, финансового, кадрового и организационного факторов мы получили возможность провести анализ сильных и слабых сторон организации, и сделать вывод о необходимых изменениях (см. табл. 2.8).

SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). [25, c.157]

а) Сильные стороны (Strengths) -- преимущества организации;

б) Слабости (Weaknesses) -- недостатки организации;

в) Возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

г) Угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Таблица 2.8 - SWOT - анализ.

S - сильные стороны а) Высокие потребительские качества всех видов продукции б) Постоянная клиентская база в) Налаженный процесс производства г) Отсутствие текучести кадров д) Цена на продукцию	W - слабые стороны а) Ограниченная ресурсная база (площадь, оборудование) б) Износ производственных мощностей (оборудование, автомобили) в) Отсутствие гибкости к нововведениям г) Отсутствие рекламы д) Низкая сплоченность коллектива
О - возможности со стороны среды а) Привлечение новых клиентов б) Появление новых поставщиков в) Доступность системы кредитования малого бизнеса г) Повышение уровня жизни населения - изменение модели потребления	Т - угрозы со стороны среды а) Развитие существующих конкурентов и появление новых б) Изменение законодательства в) Уровень инфляции г) Нестабильная ситуация в стране.

Примечание. Источник: собственная разработка.

Следовательно, главным направлением изменений будет использование возможностей среды с привлечением сильных сторон организации, для устранения слабостей и предотвращения угроз, т.е. выпуск новой продукции и проникновение на рынок с существующим ассортиментом, введение системы контроля качества, повышение мотивации персонала, проявление особого внимания маркетинговому фактору.

2.5 Классификация и ранжирование проблем

В завершении стратегического анализа необходимо выявить и проранжировать проблемы и трудности. Для этого используется матрица Глайстера (см. табл. 2.9).

Таблица 2.9 - Матрица проблем Глайстера

Уровни управления и проявления проблем	Суть проблем	Признаки проявления проблемы	Рекомендации по методам решения и ожидаемые результаты.
1. Организация Филиал «Витебскэнерго» «Весна-энерго»	1.Износ производственных мощностей 2.Отсутствие налаженной системы сбыта 3.Невысокая мотивация сотрудников	-Регулярные поломки оборудования - Маленькие заявки -Недовольство уровнем заработной платы	- Покупка и ремонт оборудования - Опрос клиентов на желаемое время вывоза продукции -Предложение продукции во время приема заявки -Повышение заработной платы, введение система бонусов и поощрений
2.Подразделение организации Отдел сбыта	1.Недостаточная дисциплина работников 2.Недостаточная мотивация на результат	-Опоздания на работу -Личные разговоры во время работы -Отсутствие заинтересованности в количестве и качестве заявок	-Введение дисциплинарных взысканий -Повышение мотивации на результат, путем ощущения личной сопричастности и введения системы поощрений
3. Индивидуум Менеджер по сбыту	1.Отсутствие навыков поиска рынка сбыта 2.Низкая мотивация из-за невысокой оценки результата руководством	-Недостаточный опыт работы -Потеря клиентов из-за слабостей системы сбыта -Отсутствие опыта ведения переговоров	-Развитие коммуникационных навыков -Обсуждение проблем с руководителем -Проявление внимания к клиентам - Посещение семинаров
4. Технологическая подсистема Склад	Отсутствие информационной базы	Отсутствие информации о наличии товара на складе	Наладить информационный канал со складом

Наиболее общий подход в выборе очередности решения проблем можно реализовать по матрице проблемного поля Долгорукова представленной на рисунке 2.6, где: 1 - акцент внимания;

2 - проблема «второй» очереди

3 - решение при избытке ресурсов

4 - исключение из проектной проработки

Для разработки стратегии выбираем проблему 1.1 из матрицы проблемного поля: несовершенство маркетинговых технологий в отношении системы сбыта.

Степень управления факторами изменений

4 4.1 Невозможность одновременного запуска нескольких линий новой продукции. 4.2 Сложность запуска новой линии, из-за затянутой процедуры получения сертификатов.	1 1.1 Несовершенство маркетинговых технологий в отношении системы сбыта 1.2 Износ производственных мощностей
3 3.1 Недостаточно удовлетворительные условия работы (малая площадь помещения, перебои с коммунальными услугами) 3.2 Неудобное расположение на окраине города для сотрудников и поставщиков	2 2.1 Необходимость обучения персонала (для производства нового продукта и работы на новом оборудовании) 2.2 Необходимость повышения мотивации персонала для достижения сплоченности коллектива и нацеленности на результат

низкая высокая

Степень благоприятности ситуации во внешней и внутренней среде

Рисунок 2.6 Матрица проблемного поля филиала «Весна-энерго»

Для определения причин и следствий данной проблемы применим причинно-следственную диаграмму (рис. 2.7) и выявим историю возникновения проблемы, ее значение для деятельности организации.[32]

Рисунок 2.7 Причинно - следственная схема основной проблемы.

К первичным проблемам относится не целенаправленный сбыт, развитие системы сбыта самотеком, к вторичным - отсутствие внимания к маркетинговому фактору. И как следствие - снижение конкурентоспособности и уменьшение возможно-максимальной полученной прибыли.

2.6 Задачи, функции и организация службы сбыта на предприятии

Для организации коммерческой деятельности по реализации готовой продукции на предприятиях создается служба сбыта.

Основными задачами службы сбыта являются изучение спроса и установление тесных контактов с потребителями продукции; поиск наиболее эффективных каналов и форм реализации, отвечающих требованиям потребителей; обеспечение доставки продукции потребителю в нужное время; контроль над ходом реализации продукции в целях снижения коммерческих (внепроизводственных) издержек и ускорение оборачиваемости оборотных средств.

Организация службы сбыта "по функциям" означает, что и внешние рынки, и производимые товары рассматриваются в виде некоторых однородностей, предусматривает создание специализированных отделов, в том числе и управления сбытом. Такая структура целесообразна в случае, если и товаров, и рынков у предприятия немного.

Организация "по видам товаров" требует специфических условий производства, сбыта, обслуживания в связи с множеством товаров. В ней создаются группы работников, занимающихся "своим" товаром. Создается функциональная служба сбыта по отношению к конкретному товару. Это гарантирует должное внимание всем аспектам маркетинга. Однако при такой организации возможно дублирование исследовательских и сбытовых функций, а слабые связи между группами одного отдела могут привести к тому, что творческие находки не получат распространения только потому, что они "чужие".

Организация "по рынкам" требует специальных знаний по обслуживанию продукцией определенной отрасли промышленности или сегмента покупателей из разных отраслей. В ней выделяются группы работников, занимающиеся "своей" группой потребителей. Например, предприятие изготавливает дизели для тракторов, автомобилей и судов. Каждая из групп потребителей этих товаров столь специфична, что данную специфику необходимо учитывать при организации сбыта, как и во всем объеме маркетинговых действий.[13]

Организация "по территориям" позволяет учитывать специфику потребления товаров в каждом из регионов, жители которых близки по демографическим и культурным характеристикам. Она считается выгодной, когда в каждом из выделенных регионов номенклатура товаров не очень велика, а различия между их потребителями незначительны.

Структура службы сбыта на предприятиях должна соответствовать стратегии маркетинга. Она зависит от уровня концентрации (масштабов) и специализации производства, территориального размещения предприятия и степени хозяйственной самостоятельности его подразделений, от особенностей выпускаемой продукции, от характера и условий работы предприятия.[8]

Структура службы сбыта включает как управленческие, так и производственные подразделения. К управленческим подразделениям относятся отделы (группы, бюро) сбыта. Отдел сбыта может включать следующие бюро (группы, секторы): заказов, изучения спроса, плановое, товарное (оперативное), договорно-претензионное, экспортное, рекламное, монтажа, наладки и технического обслуживания поставляемой продукции и др.

К производственным подразделениям службы сбыта относятся склады готовой продукции, цехи (участки) комплектации, консервации и упаковки готовой продукции, изготовления упаковочной тары, экспедиции и отгрузки.

Различают централизованную и децентрализованную службу сбыта. При централизованной форме складское хозяйство административно подчиняется непосредственно руководителю отдела сбыта. При децентрализованной форме отдел сбыта обособлен от складов готовой продукции.

Для каждого конкретного предприятия важно определить границы рациональной централизации сбытовой деятельности, установить четкое взаимоотношение службы сбыта со всеми подразделениями (службами, отделами) предприятия, устранить дублирование функций, четко разграничить обязанности внутри самой службы сбыта.

Содержание функций сбытовой деятельности готовой продукции на основе маркетинга включает три направления: планирование (прогнозирование), организацию, контроль и координацию. Каждое из направлений состоит из ряда функций, соответствующих специфике данного направления.

Планирование сбыта включает: изучение внешних и внутренних условий; определение целей; разработку прогнозов конъюнктуры и спроса; подготовку прогнозов реализации товаров; составление планов поставок готовой продукции; планирование оптимальных хозяйственных связей; выбор каналов распределения товара; планирование дополнительных услуг, внешнеторговых операций, рекламной деятельности; составление сметы расходов на управление сбытом и распределением, планирование доходности.

Организация сбыта включает: организацию сбора информации о спросе; заключение с потребителями хозяйственных договоров на поставку продукции; выбор форм и методов реализации продукции, способов доставки ее потребителю; подготовку продукции к отправке потребителю; технологию товародвижения; организацию информационно-диспетчерской службы, отчетности; организацию торговой коммуникации, правовой и претензионной работы; организацию стимулирования спроса и рекламной деятельности.

Контроль и координация работы службы сбыта предполагает: оценку соответствия реализации сбытовых функций программе маркетинговых исследований; анализ действия сбытовой службы, а также разработанных мероприятий по координации сбытовой деятельности и повышению ее эффективности; контроль и оценку эффективности стимулирования сбыта и рекламных мероприятий; тактический контроль; контроль над поставками продукции, осуществлением внешнеторговых операций, соблюдением договорных обязательств, своевременностью оплаты счетов; корректировку производственной программы в соответствии с поступившими заказами; предъявление потребителям претензий за нарушение договорных обязательств и несвоевременную оплату счетов.

Как видно из оргструктуры, представленной на рисунке 2.1, в филиале «Весна-энерго» действует довольно неразвитая служба, занимающаяся сбытом готовой продукции. В её состав входят зам. директора по коммерческим вопросам, который подчиняется непосредственно директору. В его распоряжении находятся ведущий экономист по сбыту, экономист по материально-техническому снабжению, зав. магазином, заведующий хозяйством. Рекомендуется ввести еще одну штатную единицу в должность экономиста по сбыту, в связи с введением в эксплуатацию новых энергосберегающих теплиц и увеличением объема работы.

В связи с тем, что в настоящее время филиал является одним из структурных подразделений крупного предприятия РУП «Витебскэнерго» с численностью персонала около 10 тыс. работающих, планируется развитие выездной и розничной торговли. Для осуществления этого направления филиалу необходимо приобрести 4 автомобиля следующих марок: изотермический фургон «АФИК» ГАЗ 3307, автомагазин ГАЗ 33104 с куз.232540, автомагазин ЗИЛ 5301 с куз.813290, автофургон ВИС 2345.

В настоящее время филиал «Весна-энерго» осуществляет выезды только на ярмарочные выставки в близлежащие районы (Глубокое, Верхнедвинск, Ушачи). В международных продуктовых ярмарках предприятие не принимает участие, так как не разработан товарный знак, нет эмблемы и четко выраженной миссии.

В результате развития выездной торговли появится возможность постоянного снабжения работников энергосистемы свежей продукцией собственного производства с увеличением объемов розничной реализации до 500 тонн овощей. Таким образом, общий объем собственных продаж возрастет до 900 тонн и их доля в общем объеме продаж составит около 21%.

Генеральная стратегия выражена следующим образом: «Предприятие предлагает покупателю качественную продукцию с обеспечением потребительских свойств и по доступным ценам».

Предприятие должно разработать часто упоминаемый рекламный лозунг или девиз, оформить зарегистрировать свой товарный знак, размесить его на фирменных бланках, сувенирах (папках, ручках), офертах.

При реализации товара используются следующие стратегии:

«старый рынок - старый товар» - это стратегия глубокого внедрения на рынок. Известный покупателям товар будет предлагаться покупателям ранее существующего рынка сбыта - рынка Республики Беларусь;

«старый рынок - новый товар» - стратегия разработки нового товара. Такими новыми товарами будут новые виды продукции (зелень, салат, баклажаны);

«новый рынок - старый товар» - стратегия расширения границ рынка. Известный товар будет предлагаться новым рынкам (Россия).

Проводится изучение ценовой политики конкурентов. При принятии решения об установлении оптимальной цены анализируются цены других тепличных комбинатов конкурентов: г.Витебск «Телевизионный», г.Витебск «Рудаково», г.Минск «Дорорс», г.Орша «Тепличный», г.Минск «Ждановичи», Минская овощная фабрика, г.Гомель тепличный комбинат, а также цены розничной реализации на Витебском и Полоцком рынках;

Успешное функционирование предприятия в современных экономически не стабильных условиях, предполагает гибкую политику в отношении установления отпускных цен на продукцию. Для этого предприятием проводится работа по изучения основных рынков сбыта на предмет изменения ёмкости рынков в зависимости от ценового фактора, изменения уровня доходов, социально-психологических ориентации населения в области продуктов питания.

На основании полученных результатов делается вывод о необходимости повышения цен на отдельные группы продукции или снижения цен на те группы или виды продукции, по которым наблюдается уменьшение долей рынка, либо имеется необходимость их увеличить.

При принятии решения об установлении оптимальной цены используется информация о ценах на близлежащих рынках, а также следующая форма, представленная в таблице 2.10, анализа цен конкурентов:

Таблица 2.10 - Действующие цены на тепличных комбинатах РБ

Наименование предприятия	Наименование, сорт	Действующая цена по прейскуранту	Примечание
Витебск «Телевизионный»	Отлет	3810 с учетом НДС	3460 с учетом НДС отпускают согласно скидок для всех организаций
Витебск «Рудаково»	Среднеплодный гладкий	4000 с учетом НДС	Делают скидку 30% для всех покупателей и реализуют продукцию по цене 2800 с учетом НДС
Минск «Дорорс»	Корнишоны Отлет	3300 с учетом НДС	Применяют систему скидок
Орша «Тепличный		4000 с учетом НДС (стандарт) 3500 с учетом НДС (Н/стандарт)	Применяют систему скидок. Более 4 т. - скидка 30%
Минск «Ждановичи»	Инь-Янь Средне-плодный	2700+ 10% НДС
Минская овощная фабрика		2400+10% НДС
Гомель-тепличный	корнишон	3000 с учетом НДС

Примечание. Источник: компьютерная база данных экономиста по сбыту

Следует отметить, что цены розничной реализации на рынках более подвижны: в течении суток цена может снизиться на 7-9%. Поэтому следует постоянно оперативно отслеживать и делать прогнозы цен. Проведенный анализ цен в Полоцке и Новополоцке показал, что цены на рынках и в магазинах розничной торговли различаются в среднем на 10-14%. Разница между привозной продукцией и продукцией «Весна-энерго» на рынках составляет 0,7%. Стоимость продукции в фирменном магазине на 0,5% ниже, чем на рынке.

В связи с этим в магазине накапливается очередь и не хватает персонала для обслуживания потока. Рекомендуется рассмотреть открытие нового магазина в Новополоцке, или открытие торговли в палаточном магазине.

Отметим, что в реализации на Полоцком рынке доминирует продукция филиала «Весна-энерго». Однако зачастую на ценниках не указано, чью продукцию Вы собираетесь приобрести.

В 2007 году планируются следующие географические рынки сбыта: Республика Беларусь, Россия.

Будут использоваться следующие методы: по интенсивности - "широкий сбыт"; по рынкам (национальный и внешний); по каналам ("прямой и косвенный сбыт"); по количеству посредников (нулевой и одноуровневый каналы).

Рекомендуется контролировать, через каких дистрибуторов, в какие розничные точки поступает товар. Чтобы не произошла ситуация, когда в один и тот же розничный магазин предлагается товар от одного поставщика, но через разных дистрибуторов. Обычно побеждает тот, кто предлагает более низкую цену.

Рекомендуется применить следующие шаги для продвижения:

а) представление продукции предприятия при участии в выставках, ярмарках (района, города, областного центра);применение фирменного стиля и упаковки;

б) осуществление рекламных мероприятий с целью информирования потребителей о привлекательности продукции предприятия с акцентом на невысокие цены («стратегия непрерывной рекламы» - постоянное сообщение рекламной информации в различных средствах рекламы; «стратегия интенсивной рекламы» - охват небольшого числа покупателей с максимальной частотой рекламных сообщений).

в) использовать следующие виды рекламы: прямая почтовая рассылка писем, справочники, в прессе, наружная, на транспорте, печатная, сувениры и малые формы рекламы, выпуск буклета о предприятии, более частое проведение покупательских конференций и выставок-дегустаций;

г) выездная торговля в г. Новополоцке, Верхнедвинске, Глубоком и др. районных центрах.

Предприятие также нуждается в рекламе брэнда "Весна" оптовым покупателям.

В качестве маркетинговых коммуникаций предлагается использовать не только стандартные письма, переговоры, но и создание сайта в Интернете и компакт-дисков, презентации, рекламные ролики с использованием современных мультимедийных технологий вместо строчной рекламы, оригинальные мероприятия по связям с общественностью (в том числе спонсорские акции) для улучшения имиджа предприятия и продукции.

Таким образом, были выявлены все существенные проблемы на предприятии, выделены главные из них, акцентирована необходимость их решения. Наиболее управляемой с точки зрения факторов изменения и благоприятности во внешней и внутренней среде является проблема несовершенства системы сбыта, что может снизить привлекательность филиала РУП «Витебскэнерго» «Весна-энерго» для потребителей. Наличие конкурентов, а также стремление к достижению прибыли вызывает необходимость решения данных проблем. На основе проведенного анализа можно начать проект совершенствования системы сбыта филиала РУП «Витебскэнерго» «Весна-энерго».

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ОРГАНИЗАЦИИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ СБЫТА

3.1 Формирование сбытовой политики организации как основа совершенствования ее системы сбыта

Фирмы имеют альтернативы в организации распределения своего продукта. При этом в её основе лежат принципиальная ориентация удовлетворения многообразных запросов конечного потребителя (либо на построение такой системы распределения, которая была бы эффективна, как для самой фирмы, так и для посредников) и способ её существования, рассматриваемый как совокупность действий по максимальному приближению товара к целевой группе потребителей (либо наоборот, привлечение потребителей к товару фирмы).

Выбор ориентации и способа удовлетворения запросов потребителей и составляет суть фирменной политики фирмы в области сбыта.

Сбытовую политику фирмы-изготовителя продукции следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления которой призваны организовать движение потока товаров к конечному потребителю.

Под сбытовой политикой организации (предприятия) в наиболее широком смысле следует понимать выбранные ее руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга (стратегии охвата рынка, позиционирования товара и т.д.) и комплекс мероприятий (решений и действий) по формированию ассортимента выпускаемой продукции и ценообразованию, по формированию спроса и стимулированию сбыта (реклама, обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки), заключению договоров продажи (поставки) товаров, товародвижению, транспортировке, по инкассации дебиторской задолженности, организационным, материально-техническим и прочим аспектам сбыта.[1]

Основной задачей является создание условий для превращения потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар. К числу таких условий относятся элементы сбытовой политики, каналы распределения (сбыта, товародвижения) вместе с функциями, которыми они наделены.

Основными элементами сбытовой политики являются следующие:

1) транспортировка продукции -- её физическое перемещение от производителя к потребителю;

2) доработка продукции -- подбор, сортировка, сборка готового изделия и прочее, что повышает степень доступности и готовности продукции к потреблению;

3) хранение продукции -- организация создания и поддержание необходимых её запасов;

4) контакты с потребителями -- действия по физической передачи товара, оформлению заказов, организации платёжно-расчетных операций, юридическому оформлению передачи прав собственности на товар, информированию потребителя о товаре и фирме, а также сбору информации о рынке.

Система сбыта продукции -- ключевое звено логистики сбыта и своего рода финишный комплекс во всей деятельности фирмы по созданию, производству и доведению товара до потребителя.

Собственно, именно здесь потребитель либо признаёт, либо не признаёт все усилия фирмы полезными и нужными для себя и, соответственно, покупает или не покупает ее продукцию и услуги.

Сбытовую политику предприятия целесообразно ориентировать на:

1) получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также обеспечение гарантий ее получения в будущем;

2) максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;

3) долговременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции;

4) создание положительного имиджа организации на рынке и признание ее со стороны общественности.

Сбытовая политика, сформулированная на основе целей и задач сбыта, должна соответствовать бизнес-концепции организации (что собой представляет организация, чем она сильнее конкурентов, каково желаемое ею место на рынке и т.д.), а также принятому курсу действий (ориентирам). Общая модель формирования сбытовой политики организации в рыночных условиях хозяйствования представлена на рисунке 3.1.

Сбытовая политика зависит от внутренних и внешних условий функционирования предприятия (организации), и для ее разработки необходим их детальный анализ, а также возможностей организации. Рынок предоставляет конкретному производителю разные возможности для сбыта и одновременно накладывает на его деятельность определенные ограничения. Производитель, заинтересованный в эффективности сбыта своей продукции, должен знать реальное положение дел на рынке и на этой основе принимать обоснованные решения по реализации товаров.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1 - Формирование сбытовой политики организации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Сбытовая политика строится на основе упорядоченного анализа потребностей и запросов, восприятий и предпочтений, свойственных потребителям продукции организации. Потребности и запросы покупателей постоянно меняются. Эффективная сбытовая политика тем самым должна быть направлена на постоянное обновление ассортимента и повышение разнообразия предлагаемых покупателям услуг.

В рамках этих представлений организация должна перестраивать свою деятельность быстрее и эффективнее, чем конкуренты, учитывая интересы, связанные с сохранением и повышением благополучия как самой организации, так и потребителей, общества. Сбытовая политика организации должна служить базой для разработки ее снабженческой, производственно-технологической, инновационной и финансовой политики.

Разрабатывать сбытовую политику целесообразно руководителям отделов сбыта и маркетинга. Они должны согласовывать текст (проект) «Положения о сбытовой политике» с другими руководителями организации (главным конструктором, главным технологом, начальником планово-экономического отдела (ПЭО), начальником финансового отдела, начальником отдела труда и заработной платы (ОТИЗ), начальником отдела материально-технического снабжения (ОМТС), начальником юридического отдела (юрисконсультом), главным инженером (техническим директором), заместителем директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам).

После необходимых согласований начальник отдела сбыта (маркетинга) представляет завизированный вышеуказанными должностными лицами текст «Положения о сбытовой политике» на утверждение директору организации. «Положение о сбытовой политике» вводится в действие приказом руководителя (директора) организации.

Документальное закрепление сбытовой политики целесообразно по следующим причинам:

1) формальное установление и документальное закрепление стандартов деятельности по сбыту снижает возможность злоупотреблений (сговор сбытовиков с покупателями и т.д.) и ошибок;

2) наглядно демонстрирует взаимосвязь различных аспектов сбытовой деятельности и формирует единое видение сбытовой работы и возникающих проблем всеми ответственными работниками, что заставит их понимать проблемы не только своего отдела, но и других подразделений предприятия;

3) способствует более четкой координации предпринимаемых усилий по сбыту;

4) ведет к формальному установлению показателей сбытовой деятельности для контроля;

5) делает организацию более подготовленной к внезапным переменам;

6) на базе документально закрепленных положений сбытовой политики функциональные специалисты могут разрабатывать свои подробные планы -- например, планы исследований различных аспектов рынка, планы рекламных мероприятий, сметы затрат на сбытовую деятельность, планы формирования портфеля заказов и т.д.;

7) заставляет руководителей мыслить перспективно и более ответственно относиться к своим решениям.

Персонал, имеющий отношение к реализации готовой продукции, должен быть формально ознакомлен (обязательно наличие отметок об ознакомлении) с информацией в «Положении о сбытовой политике» и обязан четко придерживаться принятых решений в своей текущей деятельности.

Обязанности по осуществлению контроля на предмет соблюдения утвержденного «Положения о сбытовой политике» всеми структурными подразделениями организации целесообразно возложить на руководителя отдела сбыта.

Сбытовая политика должна разрабатываться на каждый отчетный год, а любые изменения (дополнения) -- оформляться соответствующим приказом. В условиях рыночной конкуренции информация, содержащаяся в «Положении о сбытовой политике», представляет определенный интерес для конкурентов организации и поэтому должна быть отнесена приказом руководителя к сведениям, составляющим коммерческую тайну организации.

Соответственно, следует определить и документально закрепить приказом руководителя круг должностных лиц, имеющих право доступа к указанным сведениям для осуществления своих функциональных обязанностей.

В целях контроля за соответствием отдельных положений принятой сбытовой политики быстро меняющимся внутренним и внешним условиям и адекватного реагирования организации на изменения рыночной конъюнктуры целесообразно периодически (ежемесячно или ежеквартально в зависимости от размеров организации и объемов реализации) проводить рабочие совещания. В них должны участвовать лица, ответственные за разработку сбытовой политики, а также лица, участвовавшие в ее согласовании, в том числе заместители директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам, главный инженер, начальник ОМТС и начальник финансового отдела.

Такие совещания позволяют:

1) лучше контролировать эффективность отдельных элементов сбытовой политики и вносить в нее необходимые поправки;

2) оценивать целесообразность принятых стратегий ценообразования и сбытовых стратегий маркетинга (с учетом определения стадии жизненного цикла товарных групп);

3) оценивать политику товародвижения (на основе анализа продаж), соответствие товарного ассортимента потребительскому спросу;

4) принимать решения по упразднению нерентабельных видов изделий, их модификации, разработке новых или улучшенных (модифицированных) изделий.

Детально проработанная и документально закрепленная сбытовая политика становится эффективным инструментом текущего и последующего контроля за сбытовой деятельностью организации и ее положением на рынке. Обоснованное же формирование и эффективный контроль сбытовой деятельности организации, оптимизация процедур планирования продаж, контроля выполнения планов сбыта, системы коммерческого кредитования и процедур контроля заказчиков позволят значительно усовершенствовать сбытовую деятельность организации в условиях ужесточения конкуренции.

3.2 Направления совершенствования системы сбыта

Понятие «совершенствование» в широком смысле -- это закономерное, качественное изменение какого-либо объекта, направленное на улучшение его состояния и на придание ему новых свойств, необходимых для более полного соответствия целям его функционирования и окружающим условиям. Совершенствование системы сбыта -- это непрерывный процесс обоснования и реализации наиболее рациональных форм, методов, способов и путей ее создания (реструктурирования) и развития; рационализация ее отдельных сторон, контроль и выявление «узких мест» на основе непрерывной оценки соответствия системы контроля внутренним и внешним условиям функционирования организации.

В каждой отдельно взятой организации можно по-своему рационализировать систему сбыта исходя из внутренних и внешних условий и степени ее развития (эффективности). Но существуют общие закономерности и методы повышения эффективности функционирования системы сбыта, подходящие для большинства средних и крупных коммерческих организаций.

3.2.1 Совершенствование контроля при планировании продаж

В рыночных условиях хозяйствования необходимой предпосылкой выживания коммерческой организации является завоевание и сохранение ею предпочтительной доли рынка, на что и направлена оптимизация планирования продаж.

Рассмотрим общий подход к контрольным механизмам планирования продаж, позволяющим минимизировать риск ухода организации с рынка в результате неверного планирования сбыта в современных условиях хозяйствования. Существуют следующие предпосылки эффективности контроля при планировании продаж:

Во-первых, планированием продаж в организации должен заниматься не только планово-экономический отдел (ПЭО), как это имело место административно-командной экономике и до сих пор практикуется многими предприятиями, лишая их возможности развития в конкурентных условиях рынка. Планирование продаж следует возложить на специализированное подразделение отдела сбыта, так как ПЭО, не располагающий достаточной для этого информацией, играет координирующую роль в планировании деятельности организации.