Аналіз стратегій розвитку легкої промисловості на підприємствах

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВСТУП

Одним з найбільш актуальних завдань сучасного розвитку економіки України є створення умов ефективного і динамічного переходу до ринкових відносин. При цьому дуже важливою є реорганізація надмірної концентрації і монополізації виробництва, удосконалювання організаційних і структурних відносин, перегляд застарілих командних економічних зв'язків і методів керування.

У цих умовах особливої гостроти набуває необхідність розвитку підприємницької активності, діяльність підприємств і організацій, спрямованих на споживача, і кінцевий результат -- прибуток.

Практичне розв'язання проблем, пов'язаних з необхідністю забезпечення нормальної роботи підприємства, не тільки сьогодні, але й у перспективі, залежить від ступеня освоєння методології і методів стратегічного керування.

Поняття "стратегія" в галузі управління підприємством як соціально-економічною системою має на увазі довгостроковий комплексний план дій з керівництва відповідним колективом, спрямований на досягнення місії організації.

Цей план переслідує чітко визначені цілі і будується на реальних можливостях організації, з огляду на умови, у яких вона функціонує.

Стратегічне планування є основою стратегічного керування й охоплює: суворе формування цілей організації, її структурних підрозділів і особистих цілей кожного члена колективу;

* встановлення головної мети розвитку організації і цілей, що відображають процес її адаптації до навколишнього середовища, тобто ліквідація (пом'якшення) погроз і розвиток можливостей з урахуванням наявного потенціалу чи потенціалу, якого можна досягти;

* оцінку потенціалу організації і можливості його підвищення в перспективі (включаючи кадровий склад і внутріорганізаційні відносини);

* оцінку зовнішнього і внутрішнього соціально-економічного середовища, у якому діє організація, його можливих змін і, що випливають з цього, вимог до функціонування і розвитку підприємств;

* організацію і стимулювання діяльності персоналу підприємства для досягнення стратегій;

* основні напрямки, методи й інструменти досягнення поставлених цілей при існуючих можливостях і в ситуаціях, що складаються;

* забезпечення надійної реалізації поставлених цілей і завдань необхідними ресурсами;

* облік, контроль і аналіз досягнення цілей стратегічного планування, їхню оцінку і висновки.

Стратегія підприємства є основою стратегічного планування, за допомогою якої на підприємстві зважується комплекс проблем, пов'язаних з цілеспрямованою переорієнтацією випуску продукції нової номенклатури й асортименту, впровадженням і використанням нових технологій, розвитком маркетингу, удосконалюванням структури керування підприємством, своєчасною і якісною підготовкою і перепідготовкою кадрів.

Ринкова економіка формує нові вимоги до підприємства і його працівників. Ці вимоги диктуються не тільки могутньою ринковою конкуренцією і високими стандартами якості товарів, що випускаються підприємством, але і необхідністю гнучкої реакції фірми на швидкомінливі ринкові і виробничі ситуації.

Успіх підприємства багато в чому залежить від здатності менеджера-керівника передбачати можливі ситуації на підприємстві і на цій основі змінювати структуру виробництва і керування; вводити у виробництво нові види продукції і правильно планувати їхні обсяги, інвестиції і прибуток для досягнення найбільшого ефекту.

Тема являється актуальною, так як в умовах ринкової економіки підприємству потрібно адаптуватися до зовнішніх як сприятливих можливостей, так і до небезпек, виявити відповідні варіанти і забезпечити ефективне пристосування стратегії до навколишніх умов. Стратегічне керування дає змогу створення нових сприятливих можливостей за допомогою розробки більш досконалих виробничих систем.

Стратегія допускає розробку обґрунтованих заходів і планів досягнення намічених цілей, у яких повинні бути враховані науково - технічний потенціал підприємства і його виробничо-збутові можливості.

Метою роботи є теоретичне обґрунтування, а також визначення основних стратегій формування та реалізації підприємств легкої промисловості.

Завданням роботи являється аналіз стратегій розвитку легкої промисловості на підприємствах. Предметом дослідження є стратегічне планування.

В магістерській роботі об`єктом дослідженням було взято підприємство легкої промисловості Будинок Моделей "Petro Soroka".



1. Стратегія підприємства

1.1 Сутність, концепція та еволюція стратегій підприємства

Люди вже тривалий час вивчають і аналізують стратегію як явище та інструмент розв'язання їхніх проблем, тому що вони хочуть знати, що їм робити завтра, післязавтра, в довгостроковій перспективі, як, хоча б частково, керувати процесами, що відбуваються на підприємстві та навколо нього. Щоб розв'язати цю проблему, теорія й практика менеджменту створили стратегічне управління (теорія -- концепцію стратегічного управління, практика -- різні варіанти побудови системи стратегічного управління).

Сутність стратегічного управління можна розкрити, застосувавши різні підходи до характеристики його складових. Тепер дамо характеристику категорії "стратегія" [31].

Історично поняття "стратегія" склалося у військовому лексиконі, де воно визначало планування і запровадження в життя політики держави та військовополітичного союзу ряду країн з використанням усіх доступних засобів.

Запозичення категорії "стратегія" з військового лексикону пояснюється тим, що підприємства в розвинених країнах опинилися в умовах, близьких до "воєнних дій" наприкінці 50х років, пов'язаних із насиченням ринку, зростанням конкуренції, коли, щоб вижити треба було боротися. "Воєнні дії" потребували теоретичного забезпечення. Відтоді теорія та практика управління просунулися далеко вперед.

Тепер досить багато місця в економічній літературі займає питання відносно сполучення або розділення підходів до визначення "стратегії як процесу" та "стратегії як результату" (кінцевого орієнтиру). В першому випадку для визначення стратегії потрібно відповісти на такі запитання:

а) "Хто ми є?", "Де ми знаходимся?" (положення а));

б) "Куди ми йдемо?" або "Якими ми бажаємо бути?" (положення б));

в) "Коли і як ми досягнемо наших цілей?", тобто перейти з положення а) у положення б).

Визначення "стратегії як результату" пов'язано з ототожненням мети та стратегії і зумовлено необхідністю встановлення конкретних орієнтирів для здійснення стратегічної діяльності. У цьому контексті розрізняють такі підходи.

Найчастіше стратегію ототожнюють з позицією на ринках, із заходами, що дають змогу зміцнити конкурентну позицію та збільшити частку на "своїх ринках", вести боротьбу за завоювання нових ринків та ін. За більш широким визначенням стратегія -- це конкретизована у певних показниках позиція в середовищі, яку займає підприємство, це -- своєрідний погляд на внутрішнє і зовнішнє середовище і спроба знайти шляхи ефективного пристосування до зовнішних, неконтрольованих фірмою факторів, а також проведення необхідних змін елементів та їхніх комбінацій внутрішнього середовища[33].

Стратегія розглядається як зразок, до якого прагне наблизитись організація (підприємство). Найчастіше за зразок беруть процвітаючу фірму, аналізують її позитивні сторони діяльності й намагаються скористатися її досвідом. Наприклад, такий підхід використовувала свого часу японська фірма "Камацу", що вивчала діяльність американської фірми "Катерпіллер". "Катерпіллер" займала 60-70% світового ринку сільськогосподарських, транспортних, будівельних та інших видів техніки. Нині "Камацу" є головним конкурентом свого "зразка", витісняє його з ринків.

З іншого боку, стратегію як мету управління можна визначити як ідеальну модель підприємства, в якій реалізується "бачення" його керівників і власників і яка побудована з використанням SWOTаналізу.

У сучасній літературі можна також виокремити дві основних концепції стратегії -- філософську та організаційноуправлінську.

Філософська концепція наголошує на загальному значенні стратегії для підприємства.

Стратегію можна розглядати як філософію, якою має керуватися організація, що її має. З цієї точки зору стратегія це:

- позиція, спосіб життя, що не дає зупинитися на досягнутому, а орієнтує на постійний розвиток;

- інтегральна частина менеджменту, що дозволяє усвідомити майбутнє;

- процес мислення, інтелектуальні вправи, які потребують спеціальної підготовки, навичок і процедур;

- відтворювана цінність, що дає змогу досягти найкращих результатів активізацією діяльності всього персоналу.

Стратегію можна визначити як шаблон логічної, послідовної поведінки, яка складається на підприємстві свідомо чи стихійно.

Стратегію можна визначити також як найважливіший елемент самовизначення підприємства чи організації. У такому контексті вона тісно пов'язана з характеристиками та особливостями організаційної культури, має, як правило, всі її переваги й недоліки, дає змогу більш грунтовно формулювати соціальні стратегії загалом і елементи соціальних напрямків у стратегіях іншого типу[7].

Організаційноуправлінська концепція стратегії пов'язана з конкурентними діями, заходами та методами здійснення стратегічної діяльності на підприємстві.

Згідно з поглядами класика стратегічного планування А. Чандлера, стратегія -- це "визначення основних довгострокових цілей та задач підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей" . З одного боку, таке тлумачення "стратегії" спирається на традиційний підхід до її визначення як особливого методу розподілу ресурсів між поточними і майбутніми видами діяльності. (А. Чандлер зазначає, що "стратегічна альтернатива має будуватися порівнянням можливостей і ресурсів корпорацій з урахуванням прийнятого рівня ризику"). З іншого боку, в цьому визначенні основний акцент робиться саме на досягнення цілей. До такого підходу наближається таке визначення: "стратегія -- це загальний, всебічний план досягнення цілей" . Ототожнення стратегії й плану випливає з теорії ігор, де стратегія -- це план дій у конкретній ситуації, що залежить від вчинків опонента. Відомий спеціаліст зі стратегічного управління А. Томпсон поєднує планові засади стратегії з поведінковими аспектами організації.

Стратегія -- це специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених цілей. Вона визначає, як організація функціонуватиме та розвиватиметься, а також яких підприємницьких, конкурентних і функціональних заходів і дій буде вжито для того, щоб організація досягла бажаного стану .

У фундаментальній праці І. Ансоффа "Стратегічне управління" наводиться таке поняття стратегії: "За своєю сутністю стратегія є переліком правил для прийняття рішень, якими організація користується в своїй діяльності" [19] .

Стратегія тут -- це стрижень, навколо якого концентруються всі види виробничогосподарської діяльності. Крім того, стратегія іноді розглядається як "блеф" чи "хитрий маневр", що визначає її як інструмент певного типу для перемоги в конкурентній боротьбі. Згідно з таким поглядом можна, виробивши "блефстратегію", затягти конкурента "на темну доріжку", яка нікуди не веде. Це базується на суто психологічному аспекті -- бажанні впровадити у своїй організації те, що (буцімто!) дало позитивні результати конкурентові.

Насправді "блефстратегія" має одну мету: граючи на "псевдозразках", змусити конкурента даремно витратити гроші та час. Знання про існування "блефстратегій" допомагають менеджерам більш критично і уважно ставитися до аналізу стратегій, що вживаються в галузі різними виробниками.

Те саме мають на увазі, коли визначають стратегію як "хитрий маневр", що допомагає обійти конкурентів.

Усі ці аспекти з різних боків характеризують таке унікальне явище, як стратегія.

Один із найвідоміших спеціалістів зі стратегічного управління І. Ансофф стверджує, що досвідчений фахівець бізнесу завжди зможе розгледіти за успіхом фірми ту чи іншу оригінальну стратегію .

Стратегія -- це довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досягнення цілей, який вона визначає для себе, керуючись власними міркуваннями в межах своєї політики.

Для розробки стратегії кожне підприємство має усвідомити такі важливі елементи своєї діяльності: місію; конкурентні переваги; особливості організації бізнесу; ринки збуту, де діє фірма; продукцію (послугу); ресурси; структуру; виробничу програму; організаційну культуру.

Підбиваючи загальний підсумок щодо стратегії, треба констатувати, що немає загально прийнятого та узгодженого визначення. Тут, на наш погляд, дуже доречний вислів Г. Мінцберга: "Кожне визначення додає важливі елементи до нашого розуміння стратегії, спонукаючи нас ставити фундаментальні питання про організації та їхній розвиток узагалі" [34].

Отже, стратегія:

- дає визначення основних напрямків і шляхів досягнення цілей зміцнення, зростання та забезпечення виживання організації в довгостроковій перспективі на основі концентрації зусиль на певних пріоритетах;

- є способом встановлення взаємодії фірми із зовнішнім середовищем;

- формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації;

- постійно уточнюється в процесі діяльності, чому має сприяти добре налагоджений зворотний зв'язок;

- через багатоцільовий характер діяльності підприємства має складну внутрішню структуру, тобто можна ставити питання про формування системи стратегій у вигляді "стратегічного набору";

- є основою для розробки стратегічних планів, проектів і програм, які є системною характеристикою напрямків розвитку підприємства;

- є інструментом міжфункціональної інтеграції діяльності підприємства, способом досягнення синергії;

- є основою для формування та проведення змін в організаційній структурі підприємства, узагальненим стрижнем діяльності всіх рівнів і ланок ОСУ;

- є основним змістовним елементом діяльності вищого управлінського персоналу;

- є фактором стабілізації відносин в організації;

- дає змогу налагодити ефективну мотивацію, контроль, облік та аналіз, виступаючи як стандарт, котрий визначає успішний розвиток і результати.

Кожен процес чи явище можуть давати лише те, що є в їхньому потенціалі. Стратегія -- це багатогранне та дуже ефективне для діяльності підприємства творіння, яке, між іншим, не є панацеєю від всіх негараздів підприємства. Тому дуже важливо чітко визначити, чого саме не треба очікувати від стратегії.

Чого не дає стратегія:

- негайного результату;

- 100 % передбачення майбутнього, котре б забезпечувало у поточному періоді прийняття "винятково правильних рішень";

- продажу товарів у запланованих обсягах;

- забезпечення необхідними за кількісними та якісними характеристиками ресурсами за низькими цінами саме тими постачальниками, що були заздалегідь визначені;

- 100% виконання всіх стратегічних настанов;

- визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для всіх без винятку суб'єктів господарської діяльності ;

- обов'язкового виживання підприємства в довгостроковій перспективі (відсутність стратегії зменшує ймовірність виживання підприємства взагалі).

Чим не повинна бути стратегія:

- "вилитим у бронзі" планом, який треба виконати за будьяких умов і будьякою ціною;

- переліком сухих стандартних форм і документів, де втрачається основна ідея існування та розвитку підприємства;

- простою агрегацією продуктових, ресурсних і функціональних планів;

- планом "обсягом 100 сторінок";

- ідеєю лише вищого управлінського персоналу;

- розробленою та виконаною в умовах конфлікту;

- заміною здорового глузду та інтуїції.

Аналіз діяльності підприємств у ринковій економіці дав змогу виокремити фактори, що найбільш суттєво впливають на зміст стратегії:

- потреби клієнтів;

- наявність можливості та період впровадження необхідних нововведень різних типів;

- наявність необхідних ресурсів;

- можливості використання власних і залучених капіталовкладень;

- рівень діючої технології та можливості її модифікації;

- тип і масштаб використання сучасних інформаційних технологій;

- кадровий потенціал та ін.

Дослідження факторів не завжди дає змогу уникнути помилок. Так, М. Портер зазначає, що "картина змісту корпоративних стратегій досить похмура". Це зумовлено недостатнім обгрунтуванням стратегії підприємства[18].

Ознаки недостатньо обгрунтованої стратегії:

- орієнтація на "вузьке коло питань", що не охоплюють усієї системи стосунків підприємства та особливостей його діяльності;

- передбачення однобічного розвитку без резервних стратегій і запасних варіантів;

- ототожнення стратегії й тактики діяльності;

- недостатнє врахування зовнішніх і внутрішніх факторів, використання необгрунтованих гіпотез і недостовірної інформації;

- відсутність навичок стратегічної діяльності та невміння керувати опором (що проявляється у відсутності відповідних розділів стратегічних планів).

Подолання недоліків стратегій пов'язано з усвідомленням багатоплановості поняття "стратегія", яке знаходить вираження в "стратегічному наборі".

Концепції стратегії підприємства

Система розуміння сутності, особливостей, призначення і впливу стратегії на функціонування підприємств має тривалий розвиток, і на сучасному етапі у ній виокремлюються різні бачення, підходи, тлумачення, пропонуються різні ідеї і висновки. Усе це свідчить про багатовимірність стратегії підприємства як феномену, поліваріантність використання її в економічній практиці, неоднозначність ефектів від її застосування. З цим пов'язані різноманітні наукові концепції стратегії підприємства[31].

Авторитетні дослідники в галузі економічних знань (Г. Мінцберг, Б. Альстренд, Дж. Лемпел) виокремлюють три напрями дослідження стратегії підприємства:

директивний, основою якого є технологія, послідовність та методи розроблення стратегій. До нього приналежні концепції: дизайну (формування стратегії як процесу конструювання і моделювання); планування (розглядає створення стратегії як формальний процес використання процедур, прийомів, засобів); позиціювання (вважає розроблення стратегії суто аналітичним процесом). Представники цього напряму переймаються проблемами ідеальної стратегічної поведінки;

формулювання стратегії на основі концепції підприємництва (розглядає стратегію як процес і результат передбачення), когнітивної концепції (основну увагу приділяє процесам мислення, психології при обробленні інформації і прийнятті рішень), навчання (стратегія є безперервним процесом формування і впровадження), концепції влади (формування стратегії розглядає як процеси взаємовідносин у фірмі, а також із суб'єктами зовнішнього середовища, коли всі рішення приймаються шляхом переговорів), концепції культури (вважає культуру управління головною передумовою розроблення стратегій), зовнішнього середовища (розглядає формування стратегії як реактивні процеси у відповідь на впливи зовнішнього середовища);

синтетичний, який репрезентує школа конфігурації (поєднує в собі усі підходи, "вбирає" процес формування стратегії, її зміст, розподіляє все послідовно за стадіями життєвого циклу підприємства). Розроблення стратегії його прихильники розглядають як процес формування конфігурації (композиції структур підприємства та елементів зовнішнього середовища), а також трансформації (безпосереднього розроблення стратегії).

Погляди науковців і практиків на роль стратегій в управлінні суттєво розходяться, наслідком чого є відсутність єдиної концепції стратегій підприємства. Одними вченими стратегія розглядається як звичайний інструмент, іншими -- як орієнтир, що вказує на сегмент ринку чи тип підприємницької поведінки тощо.

На думку видатного англійського дослідника, спеціаліста в галузі ділової політики і стратегії професора Май-кла Портера (нар. 1947), більшість стратегій можна згрупувати, взявши за основу одну з видових стратегій: контроль над витратами, диференціація, фокусування та ін. Він керується тим, що у ринковій економіці гегемоном є споживач, якого цікавлять ціна і якість (це визначає лише два основні орієнтири для будь-яких стратегій);

ціни можливо стримувати і навіть знижувати лише шляхом скорочення витрат (це визначає один із головних стратегічних напрямів); на досить насиченому ринку вимоги до якості виявляються у прагненні до ексклюзивності, унікальності деяких споживчих властивостей (напрям диференціації).

Стратегія контролю над витратами ґрунтується на зниженні витрат на виготовлення власних виробів порівняно з витратами конкурентів. Це досягається шляхом контролю над витратами, регулювання розміру підприємства, обсягу продукції, що забезпечує більш високу ефективність виробництва. Встановлення завдяки цьому низьких цін може стримати появу нових конкурентів.

Стратегія диференціації орієнтує на виробництво кращих товарів, надання привабливіших послуг щодо конкурентних. Цього можна досягти завдяки іміджу, сервісу, розгалуженій мережі філій. Стратегія диференціації є надійною і довгостроковою, дає змогу досягти вищого, ніж середньогалузевий, рівня прибутків, оскільки клієнти, які віддають перевагу певній марці товару, послузі певної фірми, менш сприйнятливі до ціни.

Обравши стратегію фокусування, підприємство цілеспрямовано орієнтується на певну групу споживачів, обмежений асортимент продукції або на специфічний географічний ринок.

Стратегія прориву обіцяє швидке розширення ринку, що нерідко пов'язане з ризиком, значними інвестиціями. Ця стратегія вимагає прямої або непрямої державної підтримки (субсидії, податкові, кредитні, митні пільги та ін.).

Еволюційна стратегія спирається на інновації, як правило, вона не пов'язана з підтримкою держави. Зміцнення позицій на ринку відбувається за рахунок модернізації, диференціації, гнучкої зміни асортименту товарів, поліпшення обслуговування покупців.

Стратегію виживання використовують насамперед у кризових ситуаціях, коли знімається з виробництва застаріла продукція, що не користується попитом, зменшуються масштаби інноваційної та інвестиційної діяльності, відбуваються переорієнтація на нові ринки, перепідготовка, часткове скорочення персоналу. Стратегію виживання нерідко поєднують із стратегією прориву.

Стратегію обмеженого зростання застосовують у зрілих організаціях, яких задовольняють їх позиції на ринку тощо. Тому вони діють обережно, з мінімальним ризиком, встановлюють цілі від досягнутого рівня.

Стратегія зростання передбачає постійне підвищення рівня показників відносно попереднього періоду. До неї вдаються у галузях і на підприємствах, що швидко розвиваються.

Стратегія скорочення пов'язана із визначенням цілей нижче досягнутого рівня. її варіантами є ліквідація підприємства (розпродаж матеріальних запасів й активів), відсікання зайвого (припинення деяких видів діяльності), скорочення й переорієнтація (реструктуризація активів).

Стратегії поєднання альтернатив найчастіше дотримуються великі підприємства, що активно діють у декількох галузях. Такими, як правило, є фінансово-промислові групи.

Еволюція стратегій підприємства

В економічній сфері проблеми стратегії підприємств почали системно розглядати у 1911 р., коли у навчальну програму Гарвардського університету було включено курс бізнесової політики. Однак протягом наступних майже 40 років ця робота зводилася лише до формулювання правил і тлумачення термінології, які неодноразово змінювалися, уточнювалися, інтерпретувалися.

У публікаціях керівників і консультантів компаній, фірм йшлося про деякі наближені за своєю суттю до стратегічних принципи успіху. Більшість їх узагальнень була дуже обмеженою, оскільки успішний бізнес окремих компаній нерідко мав специфічний характер, тому його чинники було непросто використовувати в інших галузевих або територіальних умовах.

З початку 50-х років XX ст. насичення ринку товарами примусило звернути пильну увагу на поведінку підприємств у конкурентній боротьбі, зайнятися дослідженням перспектив бізнесу в динамічному конкурентному середовищі.

У 70-ті роки стратегічним проблемам почали приділяти не менше уваги, ніж оперативним рішенням, а турбота про забезпечення прибутку від поточної діяльності урівноважилася стараннями щодо забезпечення стабільності у майбутньому. Це означає, що, піклуючись про норму прибутку, підприємства приділяли не меншу увагу довгостроковому інвестуванню. Вони активно шукали шляхи розвитку, враховуючи тенденції, структуру, динаміку і перспективи процесів на ринку. Стратегічний менеджмент почали застосовувати такі світові лідери, як General Electric, IBM, Coca-Cola та ін. Це стимулювало розвиток методології і теорії стратегічного управління.

Остаточне оформлення стратегічного управління як самостійного напряму економічної теорії відбулося у 1973 p., коли у США відбулася І Міжнародна конференція зі стратегічного менеджменту. Теоретичною основою цього були праці І. Ансоффа, П. Друкера, Г. Мінцберга та ін.

Американський теоретик сучасного менеджменту, професор соціальних наук Пітер Друкер (1909--2005) охарактеризував 80-ті роки як початок "епохи без закономірностей", коли можна бути впевненими лише в тому, що нестабільність, нестійкість середовища будуть посилюватися. Тому майбутнє забезпечується не гонитвою за прибутками, накопиченням, а розбудовою підприємства (фірми, організації), внаслідок чого воно ставало б гнучким й адаптивним до змін. Традиційну до тих пір головну ціль -- "прибуток" він пропонував замінити на "цілі виживання".

Першою науковою працею з проблем стратегії підприємств є книга американського математика і економіста російського походження Ігора Ансоффа (1918--2002) "Корпоративна стратегія" (1965), у якій зроблено теоретичні узагальнення, сформульовано рекомендації щодо поліпшення управління розвитком підприємства, запропоновано модель і систематизовані схеми, виокремлено етапи прийняття і виконання стратегічно важливих для підприємства рішень.

Раннім дослідженням стратегії підприємств були властиві емпіричність (зосередженість на чуттєвому досвіді), індуктивність (спрямованість аналізу від окремих фактів до узагальнених висновків), вони спиралися на застосування прагматичних принципів несуперечності, відповідності конкретним специфічним ситуаціям. У більшості з них стратегію розглядали крізь призму внутрішнього потенціалу підприємства. Автори детально описували досвід і досягнення провідних успішних фірм, системи планування, намагалися розглядати різноманітні проблеми як типові.

На початку 70-х років представник Гарвардської бізнес-школи К. Ендрю у праці "Концепція корпоративної стратегії", розвиваючи положення американського вченого Альфреда Дюпона Чандлера, підкреслив, що основними взаємопов'язаними аспектами загальної стратегії є її формулювання і реалізація (досягнення). Формулювання стратегії полягає у визначенні ідеальної аналітичної мети, а виконання пов'язане з її організаційним наповненням. Складовими стратегії є: ринкові можливості в діяльності підприємства; загальна компетентність і ресурси (спроможність підприємства діяти); цінності і прагнення (уявлення про те, чого підприємство хотіло б досягти); підтверджені зобов'язання перед суспільством (соціальна відповідальність підприємства за свою діяльність). Загалом стратегія повинна забезпечити відповідність внутрішніх сил і можливостей підприємства зовнішнім потребам.

На другому етапі розвитку теоретичних досліджень стратегії домінувала теорія індустріальної організації, прихильники якої аналізували проблеми підприємств, пов'язані з галуззю, до якої вони причетні. Були розгорнуті прикладні дослідження питань концентрації галузі, бар'єрів входу-виходу, структури витрат і ціни, економії на масштабах, інвестиційних рішень, вертикальної інтеграції, коефіцієнтів прибутковості, складових зростання. Немало економістів-теоретиків цікавилися питаннями, пов'язаними із внутрігалузевою конкуренцією, здобуттям і утриманням конкурентної позиції тощо.

Значної популярності набули погляди І. Ансоффа на стратегію як на визначення можливостей підприємства і напрямів його зростання, що передбачає:

визначення можливостей ринку виробу і його перспектив щодо диверсифікації;

розроблення і деталізацію вектора зростання (напряму, в якому ймовірна зміна можливостей);

з'ясування унікальних можливостей ринків виробів і векторів зростання (з'ясування конкурентних переваг);

досягнення синергічного ефекту внаслідок поєднання компетенцій фірми.

У 1980 р. вийшла друком книга М.-Е. Портера "Конкурентна стратегія", яка започаткувала сучасний етап дослідження стратегії підприємства. Особливістю цього етапу є погляд на стратегію підприємства тільки в конкурентному середовищі, коли будь-який досягнутий підприємством результат є наслідком вдалого вибору стратегії для забезпечення конкурентної переваги, успішного позиціювання у ринковому середовищі. Учені і практики побачили немало раціональних міркувань в обґрунтованій у цей період загальній схемі розвитку (життєвого циклу) підприємства, яка охоплює такі основні етапи його створення, становлення і зростання:

початок вертикального інтегрування підприємства для ефективного проникнення на суміжні ринки;

намагання розширити свою частку на ринку з метою досягнення рентабельності своєї діяльності;

прагнення якнайкраще використати свої ринкові можливості завдяки розширенню спектра товарів і послуг, урізноманітнення їх пропозиції;

усвідомлення неспроможності надалі розвиватися завдяки проникненню на суміжні ринки і поліпшенню продукції, наслідком чого є пошук нових можливостей, не пов'язаних з існуючими напрямами діяльності.

Наприкінці XX -- на початку XXI ст. постала необхідність заново дослідити традиційні парадигми економічної конкурентоспроможності та економічного змагання, оскільки обґрунтовані у 80-ті роки концепції, методи, інструментарій створення і реалізації конкурентоспроможної стратегії підприємства не завжди підтверджували свою ефективність. Вважаючи необхідним подальше вивчення теоретичних аспектів стратегії підприємств, дослідники однозначно сходяться у своєму баченні її як найдієвішого і найефективнішого інструмента управління його діяльністю. Адже управління за допомогою стратегії орієнтує виробничу діяльність підприємства на запити споживачів, своєчасно і гнучко реагує на зміни, вимоги зовнішнього оточення, що допомагає йому здобувати конкурентні переваги, забезпечувати успішну діяльність у довгостроковій перспективі, досягати намічених цілей.

1.2 Визначення місії та цілей фірми

Коли йдеться про цільове начало в поведінці і, відповідно, про цільове начало в управлінні фірмою, то зазвичай говорять про дві складові: місії та цілі. Встановлення того й іншого, а також вироблення стратегії поведінки, яка б забезпечувала виконання місії і досягнення підприємством своїх цілей, є одним із основних завдань вищого керівництва і становить дуже важливу частину стратегічного планування.

Роль місії фірми полягає в тому, що вона немовби встановлює зв'язок, орієнтує в єдиному напрямі інтереси й очікування тих людей, які сприймають фірму зсередини, і тих, хто сприймає її ззовні. Більше того, місія дає змогу зорієнтувати або навіть підпорядкувати інтереси "внутрішніх" стосовно до фірми людей інтересам "зовнішніх". Визначаючи те, для чого створено й існує фірма, місія надає діям людей осмисленості й цілеспрямованості, що дає змогу краще бачити й усвідомлювати не тільки те, що вони повинні робити, але й для чого вони здійснюють свої діяння.

Існує широке й вузьке розуміння місії. У широкому розумінні місія -- це філософія і призначення фірми. Філософія визначає цінності, переконання та принципи, відповідно до яких фірма має намір реалізовувати свою діяльність. Призначення визначає дії, які вона має намір здійснювати, і те, якого типу організацією вона мас намір бути. У вузькому розумінні місія -- це сформульоване твердження щодо того, для чого або з якої причини існує фірма, тобто місія розуміється як твердження, що розкриває значення існування, в якому виявляється відмінність цієї фірми від подібних до неї (табл. 1.1).

Ідеться про основоположний документ, у якому фірма описує сферу своєї діяльності, свій базовий ринок, висловлює свої керівні принципи стосовно економічних і неекономічних показників і постулює свою систему цінностей. Цей документ є важливим як для внутрішньої, так і для зовнішньої сфер діяльності фірми.

Таблиця 1.1 ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГІЧНОЇ МІСІЇ ПІДПРИЄМСТВА

Елемент	Характеристика
Цільові орієнтири діяльності	Максимальне задоволення вимог і запитів споживачів з метою отримання прибутку
Сфера діяльності підприємства	Оптова (роздрібна) реалізація товарів промислового призначення (споживацьких) на Україні (за кордоном)
Філософія реалізації комерційних зусиль	Маркетингова орієнтація
Способи здійснення діяльності підприємства	Комплексний і програмно-цільовий підхід до організації та здійснення господарської діяльності



Усередині фірми він дає персоналу розуміння цілей і допомагає виробленню єдиної позиції, яка сприяє зміцненню фірмової культури.

У зовнішній сфері він сприяє створенню цілісного образу фірми, пояснюючи, яку економічну і соціальну роль у суспільстві вона прагне відігравати та якого сприйняття з боку клієнтів, торговців, службовців, акціонерів і суспільства в цілому вона домагається.

Як вважає Ф. Котлер, місія має вироблятися з урахуванням таких п'яти чинників:

- історія фірми, у процесі якої вироблялася філософія фірми, формувався її профіль та стиль діяльності, місце на ринку тощо;

- існуючий стиль поведінки і спосіб дії власників та управлінського персоналу;

- стан середовища проживання;

- ресурси, які вона може привести в дію для досягнення своїх цілей;

- характерні особливості, якими володіє фірма.

Для цього в розшифруванні, що супроводжує місію, мають бути відображені:

-- цільові орієнтири, котрі відображають те, на вирішення яких завдань націлена діяльність фірми, і те, до чого їй необхідно прагнути в довготерміновій перспективі;

-- сфера діяльності, що відображає те, який продукт фірма пропонує покупцям, і те, на якому ринку вона здійснює реалізацію свого продукту;

-- філософія, що знаходить виявлення у тих цінностях і віруваннях, які прийняті в компанії;

-- можливості та способи здійснення діяльності, котрі відображають те, у чому полягає сила компанії, в чому її можливості для виживання в довготерміновій перспективі, яким способом і за допомогою якої технології вона виконує свою роботу, які для цього є ноу-хау і передова техніка.

Разом з переліченими вище характеристиками при формуванні місії важливим є відображення в змісті і формі викладу місії іміджу, яким володіє фірма.

Якщо місія задає загальні орієнтири, напрями функціонування фірми, котрі виражають значення її існування, то конкретний кінцевий стан, до якого повсякчасно вона прагне, фіксується у вигляді її цілей.

Цілі -- це конкретний стан окремих характеристик фірми, досягнення яких є для неї бажаним і на досягнення яких спрямована її діяльність.

Залежно від періоду часу, необхідного для їх досягнення, цілі поділяються на довготермінові та короткотермінові. В основі розподілу цілей на ці два типи лежить часовий період, пов'язаний з тривалістю виробничого циклу.

Розподіл цілей на довготермінові та короткотермінові має принципове значення, оскільки ці цілі істотно відрізняються за змістом

Для короткотермінових цілей характерною є набагато більша, ніж для довготермінових, конкретизація й деталізація (хто, що і коли повинен виконувати). Іноді, якщо виникає необхідність, між довготерміновими та короткотерміновими цілями встановлюються ще й проміжні цілі, які називаються середньотерміновими.

Залежно від специфіки галузі, особливостей стану середовища, характеру і змісту місії в кожній фірмі встановлюються свої власні цілі, особливі як за набором параметрів, бажаний стан яких виступає у вигляді цілей, так і за кількісною оцінкою цих параметрів.

Проте, незважаючи на ситуаційність у фіксації набору цілей, існує чотири сфери, в яких фірми встановлюють свої цілі:

1. У сфері прибутків:

-- прибутковість, яку відображають у показниках на зразок величини прибутку, рентабельності, доходу на акцію і т. п.;

-- становище на ринку, описуване такими показниками, як частка ринку, обсяг продажу, частка ринку щодо конкурента, частка окремих продуктів у загальному обсязі продажу тощо;

-- продуктивність, що виражається у витратах на одиницю продукції, матеріаломісткості, у віддачі з одиниці виробничих потужностей, обсязі виготовлюваної за одиницю часу продукції і таке інше;

-- фінансові ресурси, описувані такими показниками, що характеризують структуру капіталу, рух грошей у межах компанії, величину оборотного капіталу тощо;

-- потужності, котрі виражають у цільових показниках, що стосуються розміру використовуваних потужностей, кількості одиниць техніки і т. п.;

-- розроблення, виробництво продукту та оновлення технології, описувані в таких показниках, як величина витрат на виконання проектів у сфері НДР, терміни введення в дію нового устаткування, терміни й обсяги виробництва продукту, терміни виведення нового продукту на ринок, якість продукту тощо.

2. У сфері роботи з клієнтами це робота з покупцями, що виражається в таких показниках, як швидкість обслуговування клієнтів, число скарг з боку покупців і т. п.

3. У сфері роботи зі співробітниками:

-- зміни в організації й управлінні, що виражаються в показниках, які встановлюють завдання щодо термінів організаційних змін, і т. п.;

-- людські ресурси, описувані за допомогою показників, котрі відображають кількість пропусків роботи, плинність кадрів, підвищення кваліфікації працівників тощо.

4. У сфері соціальної відповідальності -- це надання допомоги суспільству, описуване такими показниками, як обсяг доброчинності, терміни проведення доброчинних акцій і под.

У будь-якій великій фірмі, яка мас декілька різних структурних підрозділів і декілька рівнів управління, складається ієрархія цілей, що становить собою деком позицію цілей вищого рівня з метою нижчого рівня. Специфіка ієрархічної побудови цілей обумовлена тим, що, з одного боку, цілі вищого рівня завжди мають ширший характер і мають більш довготерміновий часовий інтервал досягнення, а з іншого -- цілі нижчого рівня виступають свого роду засобами для досягнення цілей вищого рівня.

Накопичений у господарській практиці великий досвід зі встановлення цілей дає змогу виділити кілька ключових вимог, яким мають відповідати правильно сформульовані цілі.

По-перше, цілі мають бути досяжними, вони не повинні бути нереалістичними, такими, що виходять за граничні можливості виконавців. Нереальна мета призводить до демотивації працівників і втрати ними орієнтиру, що дуже негативно позначається на діяльності фірми.

По-друге, цілі мають бути гнучкими. їх потрібно встановлювати так, щоб вони залишали можливість для їхнього коригування відповідно до тих змін, які можуть відбутися в оточенні.

По-третє, цілі мають бути вимірними. Це означає, що вони повинні бути сформульовані так, щоб їх можна було кількісно виміряти або якимось іншим об'єктивним способом оцінити, чи ж було досягнуто мети. Якщо цілі не можна виміряти, то вони породжують різночитання, утруднюють процес оцінки результатів діяльності й викликають конфлікти.

По-четверте, цілі повинні бути конкретними, такими, що мають необхідні характеристики для того, щоб можна було однозначно визначити, в якому напрямі має здійснюватися рух фірми. Мета має чітко фіксувати, що необхідно отримати в результаті діяльності, в які терміни її досягнути і хто повинен її досягати.

По-п'яте, цілі мають бути сумісними. Сумісність передбачає, що довготермінові цілі відповідають місії, а короткотермінові - довготерміновим цілям.

По-шосте, цілі мають бути прийнятними для основних суб'єктів впливу, які визначають діяльність фірми, і в першу чергу для тих, кому доведеться їх досягати.

Процес установлення місії і цілей складається з трьох послідовних стадій. На першій стадії відбувається осмислення результатів аналізу середовища, на другій -- вироблення відповідної місії і, нарешті, на третій стадії безпосередньо виробляються цілі фірми.

Правильно організований процес установлення цілей передбачає проходження чотирьох фаз:

виявлення й аналіз тих трендів, які спостерігаються в оточенні;

встановлення цілей для компанії в цілому;

побудова ієрархії цілей;

встановлення індивідуальних цілей.

Таким чином, встановлені цілі визначають напрям руху фірми. Проте дуже часто від вибору засобів досягнення мети залежить, чи вдасться їй домогтися бажаних результатів. Отже, така обставина зумовлює важливість і необхідність наступного етапу стратегічного планування вибору стратегії фірми.

1.3 Розроблення і декомпонування стратегії підприємства

Особливості і основні етапи розроблення стратегії підприємства

Формування типової стратегії, як правило, відбувається у певній послідовності відповідно до універсальних вимог щодо її змісту, який повинен відповідати стратегічним цілям підприємства. А сама стратегія має відповідати вимогам SMART-характеристик: Specific -- точність і чіткість; Measurable -- кількісне вираження; Achieveable -- досяжність; Related -- відповідність стратегічному баченню та інтересам виконавців; Time-bound - часовий горизонт. За цими критеріями оцінюють відповідність стратегії науковим стандартам, хоча спочатку SMART-вимоги відносили до цілей[22].

Певні розбіжності існують у порядку розроблення стратегії. Так, І. Ансофф етапами цієї роботи вважає аналіз стану і перспектив підприємства, оцінювання позиції у конкурентному середовищі і вибір стратегії; Ф. Котлер -- формування і декларування програми підприємства, визначення мети і стратегічних цілей, формування напрямів і планів розвитку (корпоративного портфеля стратегій), обґрунтування реалізації стратегії. Вітчизняний дослідник В. Оберемчук виокремлює три етапи, які охоплюють складні і своєрідні комплекси дій (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Етапи розроблення стратегії підприємства

За цим підходом етапи розроблення стратегії підприємства виокремлені відповідно до рівнів управління ним (керівництво, функціональні підрозділи, виробничі ділянки). Такий розподіл сприяє уникненню зайвої деталізації, що ускладнює створення, сприйняття, а нерідко і реалізацію стратегії.

Погляд на стратегію як довгостроковий план суттєво збільшує кількість етапів її розроблення (рис. 1.2).

Рис. 1.2 Етапи розроблення стратегічних планів

Враховуючи практичний аспект, у представленій на рис. 1.2. схемі не вистачає таких етапів, як розроблення заходів щодо реалізації стратегії та її інформаційного, методичного, нормативного забезпечення; визначення необхідних матеріальних, енергетичних, людських та інших ресурсів; контролювання реалізації (аналіз і оцінювання ефективності заходів). Кожен із цих етапів потребує певних затрат, які передбачають відповідними бюджетами[26].

Суспільні потреби є першочерговою ланкою у будь-якій структурі або системі, бо тільки внаслідок виникнення певної потреби в конкретному товарі (послузі, виконанні робіт) виникає і конструктивна реакція на неї. Потреба є першочерговим і надійним орієнтиром виробничої діяльності підприємства[1].

Ресурси підприємства -- засоби, що забезпечують ефективну і стабільну його роботу. Ними є засоби виробництва, персонал, форми і методи організації праці, маркетинговий потенціал, ноу-хау, запаси, цінності тощо. Сукупне їх використання забезпечує виробництво продукції, послуг з метою задоволення суспільних потреб.

Філософія підприємства -- процес і результат пізнання й осмислення суспільного призначення підприємства, що передбачають формулювання відповідей на такі питання: для чого створене і функціонує підприємство; наскільки суспільно важливою є його продукція і яка його соціальна роль; як можна спрогнозувати його майбутнє з огляду на суспільні і загальноцивілізаційні тенденції тощо.

Формулювання місії -- визначення найзагальніших настанов, які поєднують мету існування і принципи діяльності підприємства, надають сенсу його діяльності, наповнюють старання людей певним змістом.

Вироблення стратегічного бачення -- формування ідеальної картини майбутнього (становища, якого можна досягти за сприятливих умов).

Визначення цілей -- окреслення конкретних параметрів підприємства в майбутньому. На цьому етапі відбувається конкретизація місії, що надає чіткої спрямованості поведінці підприємства на певному часовому проміжку.

Конкретизація, постановка поточних завдань -- процес, який орієнтує підрозділи, персонал на вирішення конкретних поточних завдань. Це важливий мотиваційний чинник[24].

Оцінювання зовнішнього середовища -- стратегічний аналіз макросередовища і безпосереднього інституційного оточення підприємства, конкретні особливості якого можуть сприяти його успішній діяльності або ускладнювати чи й унеможливлювати її.

Аналіз макросередовища передбачає з'ясування його демографічних, економічних, соціальних, правових, політичних, національних і культурних параметрів, які впливають на діяльність суб'єктів господарювання і конкретного підприємства зокрема. Елементами безпосереднього оточення є постачальники, покупці, конкуренти, ринок робочої сили тощо[3].

Аналіз внутрішнього середовища -- вивчення чинників організації як соціотехнічної системи, які визначають потенціал і конкурентоспроможність підприємства. Його результати дають змогу побачити можливості, насамперед потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей; краще усвідомити цілі організації; сформулювати місію. При цьому важливо пам'ятати, що підприємство не лише виробляє продукцію для зовнішньої сфери (ринку), а й забезпечує різноманітні умови для життєдіяльності і розвитку своїх працівників, надаючи їм роботу, можливість участі у прибутках, забезпечуючи їх соціальними гарантіями тощо.

Внутрішнє середовище аналізують за такими напрямами:

кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси тощо;

організація управління підприємством і його підрозділами;

організація виробництва (організаційні, операційні, техніко-технологічні характеристики, наукові дослідження і розробки);

--фінансовий стан підприємства;

--рівень маркетингової культури, ефективність маркетингових програм і заходів;

--організаційна культура.

Оцінювання зовнішньої сфери й аналіз внутрішнього середовища утворюють суть методу SWOT-аналізу, завдяки якому з'ясовують сильні (STRENGTH), слабкі (WEAKNESS) сторони підприємства, можливості (OPPORTUNITIES) і загрози (THREATS) його функціонуванню, а також взаємозв'язки між ними, які в майбутньому можуть бути використані для формулювання стратегії підприємства. Однак при цьому слід пам'ятати, що можливості і загрози можуть за певних обставин бути нереалізованими.

Стратегічний аналіз -- комплексне дослідження ресурсів і засобів, завдяки використанню яких фірма досягатиме цілей в конкурентному середовищі. Така робота потребує стратегічного мислення, уміння бачити перспективу, критично оцінювати шанси, що є передумовою формування реалістичних висновків про потенціал підприємства, доцільність і можливості його оптимізації[27].

Розроблення стратегічних альтернатив -- формування варіантів стратегії на випадок відчутної зміни особливостей макро- і мікросередовищ підприємства. Альтернативність відіграє неабияку роль у підприємницькій практиці в процесі прийняття рішень, оскільки підприємство і його оточення є динамічними системами, яким притаманні мінливість, непередбачуваність, стихійність. Тому підприємство повинне не тільки дбати про стабільний прогрес, але й бути гнучкою, здатною до маневру, зміни орієнтирів, напрямів своєї діяльності структурою.

Вибір стратегії -- надання переваги одному або одночасно кільком варіантам стратегічного розвитку підприємства.

Вироблення стратегії справедливо вважається серцевиною стратегічного управління, однак підприємству часто доводиться обирати найоптимальніший її варіант. Тому вибір стратегії є особливо важливим і складним етапом. Адже від вибору конкретної стратегії діяльності залежать успішне або проблематичне існування бізнесу.

Наведені на рис. 1.2 етапи розроблення стратегії підприємства слід доповнити заходами (організаційне, методичне, ресурсне, інформаційне забезпечення та проектування системи управління стратегічними змінами), покликаними забезпечити успішну реалізацію стратегії -- здійснення стратегічних змін на підприємстві, завдяки яким воно набуває здатності досягати своїх стратегічних цілей і неухильно досягає їх.

Нерідко підприємство виявляє свою неспроможність реалізувати обрану стратегію, що може бути наслідком неефективного аналізу внутрішнього і зовнішнього середовищ, неправильних оцінок його результатів, невміння менеджменту використати наявний потенціал і ресурси. Особливо це стосується використання людського потенціалу. Тому, крім можливостей, потрібні і вміння їх реалізувати[23].

Не менш важливими є й оцінювання та контролювання реалізації стратегії -- використання процедур економічного вимірювання з метою перевірки відповідності досягнутих результатів передбаченим стратегією підприємства і відповідними його планами. Ці процедури забезпечують стійкий зворотний зв'язок між процесом досягнення цілей і цілями підприємства. Будь-який контроль пов'язаний з виконанням таких завдань:

визначення об'єктів і показників перевірки;

оцінювання стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативів або інших еталонних показників;

- з'ясування причин відхилень;

- здійснення коригування.

Загалом стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії сприяє досягненню цілей підприємства. Це принципово відрізняє цей вид контролю від управлінського (оперативного), який переймається правильністю здійснення стратегії, виконання окремих робіт, функцій та операцій. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися і стратегії, і цілей фірми.

У стратегічному менеджменті немало прихильників має дещо інша структура формування стратегії підприємства, яка охоплює такі етапи: аналіз суспільних потреб; вивчення ресурсів суспільства, підприємства; вироблення філософії підприємства; конкретизація місії; визначення цілей; постановка завдань; аналіз внутрішнього і зовнішнього середовищ підприємства; розроблення стратегічних альтернатив; обґрунтування стратегій; розроблення стратегічного плану; вибір тактики; формування політики; формулювання правил; складання регламентів; встановлення нормативів діяльності.

Різні підходи до розроблення стратегії підприємства передбачають неоднакову кількість етапів, але зберігають однотипну їх послідовність. Головна їх відмінність полягає в особливостях конкретизації процесу розроблення стратегії, вимогах до менеджменту, включеного в цю роботу[22].

Декомпонування загальних стратегій підприємства

Важливим етапом розроблення і реалізації стратегії підприємства є декомпонування, що дає змогу побачити її у всіх складових, перевірити їх узгодженість і внести відповідні корективи.

Декомпонування -- поділ цілісної системи на підсистеми, складові частини як об'єкти окремого розгляду з метою виявлення зв'язків між ними.

На підставі декомпонування досліджують структуру цілісної системи, тобто виявляють зв'язок її підсистем. Суть його можна проілюструвати на прикладі куль білого і чорного кольорів, зроблених із дерева і металу. При побудові з них ієрархічного "дерева куль" можливі такі підходи: