Аналіз стратегій розвитку легкої промисловості на підприємствах

а)розподіл усіх куль на білі і чорні, дерев'яні і металеві з подальшою побудовою "дерева куль" (рис. 1.3);

б)розподіл куль спочатку на білі і чорні, а відтак (за матеріалом) на дерев'яні і металеві (рис. 1.4);

в) розподіл куль (за матеріалом) на деревяні і металеві, а відтак на білі і чорні (рис.1.4).

Рис. 1.3 Варіанти розподілу куль

Рис. 1.4 Другий і третій варіанти "дерева куль"

Перший підхід до побудови "дерева куль" є неправильним, оскільки елементи в ньому перетинаються (кожна куля належить до двох елементів дерева) одночасно за двома критеріями декомпонування. Другий і третій підходи -- правильні, бо в них критерії декомпонування застосовані послідовно, а розходження між ними спричинене різною послідовністю. З цього випливають два важливі правила, якими слід керуватися при структуризації діяльності компанії:

на одному рівні можна використовувати тільки один критерій декомпонування;

для однієї системи можна побудувати кілька варіантів "дерев" залежно від послідовності застосування критеріїв декомпонування. При цьому на верхньому рівні потрібно використовувати більш істотні критерії.

Наведених загальнотеоретичних положень необхідно дотримуватися при науковому обґрунтуванні побудови загальної стратегії підприємства[3].

Структурування стратегії починають відразу після формулювання, оскільки ця робота є важливим етапом її розроблення й обґрунтування. При цьом^ необхідно остерігатися спрощеного буденного розуміння декомпонування як розподілу стратегії на складові та їх подальшої конкретизації до рівня виробничих поточних завдань. Аналогія з побудовою "дерева цілей" є дещо поверховою, хоч і дає певне схематичне уявлення про декомпонування.

Декомпонування має відбуватися з урахуванням таких методологічних вимог:

а)правильний і обґрунтований вибір критерію декомпонування, який має бути підпорядкований усвідомленій меті;

б)врахування і використання при декомпонуванні головних особливостей загальної стратегії підприємства (ключові фактори успіху, здатність до синергії тощо);

в)ставлення до декомпонування стратегії як до інструмента оперативного реагування, передбачуваної дії на зміни у конкретному середовищі;

г)орієнтація на отримання внаслідок декомпонування нових якостей, характеристик підприємства.

У процесі декомпонування важливо забезпечити бачення діалектичної єдності цілого і його частин, їх взаємодії.

Практичне використання процесу декомпонування можна продемонструвати на прикладі підприємства, що займається імпортом і торгівлею офісними меблями. Підприємство здійснює багатооптові поставки у регіони, місцеві мережі роздрібної торгівлі і місцеві ринки корпоративних клієнтів. Для підвищення ефективності роботи на місцевих ринках підприємство розширило асортимент продукції за рахунок супутніх канцелярських товарів. Різноманітність сфер господарської діяльності, диференційованих за ринками і видами продукції, обумовила складність профілю зовнішніх завдань підприємства[10].

Внаслідок декомпонування стратегії і наступного її синтезу на підприємстві створено три збутові підрозділи, кожен з яких обслуговує свій ринок, і дві товарні групи, що працюють зі своїми видами продукції. Відділ регіонального розвитку відповідає, крім оперативного збуту, за реалізацію стратегічного проекту створення регіональної мережі дилерів. Завданнями товарних груп є оперативне управління запасами, оновлення й розширення асортименту, розроблення методів просування, ціноутворення, зберігання, облік руху товарів. Крім цього, товарна група канцелярських товарів самостійно здійснює збут своєї продукції спеціалізованими каналами руху товарів, які відрізняються від каналів збуту основної продукції (меблів). Кожен із відділів є самостійним центром прибутку. Відділи збуту відповідають за обсяг поточного прибутку, пов'язаний з обсягом продажів на своїх ринках, товарні групи -- за рентабельність операцій і перспективну прибутковість, що досягається внаслідок своєчасної зміни і диференціації продукції. Оскільки масштаби фірми невеликі, її центри прибутку не наділені правами юридичних осіб. Планування і контроль їх діяльності здійснюється на основі сучасних інформаційних технологій.

Успішне впровадження стратегії збалансованих показників можливе за наявності таких факторів:

Зміни у компанії повинні відбуватися під керівництвом її перших осіб.

Впровадження СЗП (BSC) вимагає постійних зусиль, спрямованих на реалізацію стратегії і цілей компанії.

Реалізація стратегії повинна бути спільною справою всіх співробітників, кожен з яких повинен знати й усвідомлювати мету своїх дій у межах загальних цілей підприємства. Для цього потрібно знати загальну стратегію і стратегічні цілі, бути інформованим про зміни. Не менш важлива наявність на підприємстві і в його підрозділах системи показників оцінювання ефективності реалізації стратегії.

За використання принципу ієрархічності процес стратегічного планування щоразу починається з розроблення базової стратегії, яка визначає курс на реалізацію пріоритетних цілей розвитку підприємства у межах наявних ресурсів і стратегічних альтернатив. Дослідники називають таку стратегію корпоративною (лат. corporatio -- спілка). їй надають перевагу вчені, які належать до Гарвардської школи бізнесу[27].

Синергія-- стратегічна перевага, що виникає при поєднанні кількох підрозділів чи видів діяльності у єдину систему, за якої ефект спільних дій повинен бути вищим, ніж сума окремих дій.

Використанню можливостей синергетики сприяє організаційне проектування, за якого на першому етапі визначають сфери господарської діяльності, що полегшує досягнення цілей на основі максимального використання можливостей підприємства, прогнозування стану зовнішнього середовища з урахуванням усіх його очікуваних змін. Оскільки на цьому етапі відбувається поєднання синергічного ефекту і переваг диференціювання продукції, технологій і ринків попиту, сформований комплекс сфер господарської діяльності складає основу стратегії підприємства. На другому етапі здійснюють її декомпонування, доповнюючи розподіл за сферами господарської діяльності розподілом за рівнями організаційної стратегії і функціями господарської діяльності у кожній сфері. Завдяки цьому структура підприємства набуває гнучкості, адекватної особливостям зовнішнього середовища. На третьому етапі відбувається синтез організаційних одиниць на основі поєднання отриманих на другому етапі елементів стратегії за однорідністю функціонального потенціалу. Усе це сприяє використанню позитивного ефекту масштабу, закладеного в стратегію на першому етапі проектування[28].

У процесі використання досягнень синергетики потрібно уникати спрощеного розуміння її можливостей. Наприклад, у нестабільному оточенні на перший погляд може здатися ефективною відмова від формалізації відносин між співробітниками і підрозділами підприємства. Однак сподівання, що це сприятиме виникненню нової ефективної системи, суперечать логіці еволюції систем. Адже самостійне функціонування елементів може мати наслідком появу нової ефективної організаційної структури лише за високого рівня управлінської культури персоналу.

При ієрархічній побудові стратегічного плану одночасно з корпоративною (базовою) стратегією розробляють стратегії розвитку кожного великого структурного підрозділу підприємства. Класифікаційною ознакою, що визначає якісні відмінностітаких стратегій, є поділ структурних одиниць на лінійні (використовують стратегію "продукт/ринок") і функціональні (відповідають за ефективність використання конкретного ресурсу або за певну сферу діяльності). Відповідно до цього базова стратегія визначається і як стратегія "ресурси/можливості". У лінійних підрозділах розробляють бізнес-проекти, що охоплюють весь життєвий цикл продукту. Функціональні підрозділи розробляють функціональні стратегії. Матричний характер формування бізнес-проектів і функціональних стратегій (стратегічні ресурси використовують при виробництві кожного продукту, а критерієм пошуку компромісу є найефективніше їх використання) дає змогу побачити, наскільки функціональні стратегії відповідають базовій. У цьому полягає процес стратегічного регулювання й координації[17].

Формування стратегічного плану є не самоціллю, а лише початком тривалого процесу його реалізації, у якому відбувається аналіз і оцінювання загальної стратегії підприємства. Якщо дані аналізу свідчать про високу ефективність затрачених зусиль, роботу над реалізацією сформованої стратегії продовжують. За низької ефективності виникає необхідність у переформулюванні базової стратегії і розробленні нового стратегічного плану. Переформулювання базової стратегії необхідне й у випадку реалізації стратегічного плану[32].



2. Властивості стратегій підприємств

2.1 Оцінка зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства

Зовнішнє середовища підприємства, як сукупність чинників макро та мікросередовища.

Підприємство -- це відкрита система, і його розвиток залежить від зовнішнього середовища (його також називають загальним оточенням, середовищем непрямого впливу або сукупністю неконтрольованих факторів). Зовнішнє середовище, або середовище непрямого впливу, діє не безпосередньо на кожну окрему організацію, а на всі одразу. Це не означає, що їхній вплив менший за вплив факторів безпосереднього оточення. Необхідність дослідження проблеми взаємодії підприємства і зовнішнього середовища обумовлена формуванням нової концепції управління підприємством як відкритої системи, внутрішня стабільність якої залежить від умов зовнішнього середовища. Навіть, якщо в самому підприємстві не відбувається ніяких змін, постійні зміни навколишнього середовища чинять суттєвий вплив на результати його діяльності. Це викликає необхідність проведення постійного моніторингу стану зовнішнього середовища підприємства, який розглядається як невід'ємна складова частина стратегічного планування[4].

У сучасних умовах будь-яка організація повинна не лише призвичаїватись до зовнішнього середовища шляхом адаптації своєї внутрішньої структури і поведінки на ринку, але і активно формувати зовнішні умови своєї діяльності, постійно виявляючи в зовнішньому середовищі угрози та потенційні можливості. Це положення увійшло в основу стратегічного управління, використовуваного передовими фірмами в умовах високої непередбачуванності зовнішнього середовища. Первинним етапом та інформаційною основою стратегічного управління є дослідження зовнішнього середовища фірми, тобто системний збір і аналіз інформації про неї. Аналіз зовнішнього середовища зазвичай вважається початковим процесом стратегічного управління, оскільки забезпечує базу як для визначення місії та цілей фірми, так і для вироблення стратегій поведінки, які допоможуть підприємству виконати місію і досягти своїх цілей. Він є процесом, за допомогою якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до організації чинники, або визначають загрози для фірми[6].

Прийнято визначати такі ситуативні характеристики окремих елементів зовнішнього оточення та їх взаємодії:

- взаємопов'язаність чинників зовнішнього оточення, тобто рівень сили, з якою зміна одного чинника впливає на зміну інших чинників середовища;

- складність зовнішнього середовища, яка визначається кількістю чинників, на зміну яких виробнича система мусить реагувати для забезпечення свого виживання, а також рівень варіації кожного чинника;

- динамічність зовнішнього оточення, тобто швидкість, з якою відбуваються зміни в оточенні підприємства; більшість дослідників вважають, що швидкість змін в окремих галузях та сферах економіки має тенденцію до прискорення;

- невизначеність зовнішнього оточення, яка розглядається як функція від кількості інформації стосовно дії кожного чинника та впевненості в її достовірності[14].

Всі ці характеристики зовнішнього середовища організації говорять про високу динаміку і варіантний характер змін, що відбуваються в ній, що наскладує на керівництво завдання якомога точнішого прогнозування, оцінки і аналізу зовнішнього оточення фірми, що склалося, а також заздалегідь встановити характер і силу можливих погроз, що дозволить виробляти і адекватно ситуації коректувати вибрану стратегію. У сучасних умовах найбільш дієвим вважається необхідність здійснювати превентивне реагування на прогнозовані у зовнішньому середовищі зміни, оскільки лише за допомогою цього можна не лише вижити, адаптуватися, але і максимально ефективно використовувати наявні в організації резерви, а також можливості, виникаючі внаслідок змін, що відбуваються.

Фактори зовнішнього середовища мають певний зв'язок як між собою, так і з внутрішнім середовище, цей зв'язок полягає в рівні сили, з якою зміна одного фактора діє на інші складові. Треба виявити основні тенденції, взаємовплив цих факторів і побудувати прогнози їхнього розвитку.

Основними принципами, які необхідно враховувати при организації дослідження зовнішнього середовища є принципи об'єктивності, системності, принцип розвитку, регулярності, гнучкості та релевантності[8].

Дослідження зовнішнього середовища є необхідним також у процесі антикризової стратегії. Причини які зумовлюють дослідження середовища були викладені в творах Градовой.А.П. и Градова.И.Г. :

По-перше, Невідповідність підприємства до вимог зовнішніх контрагентів здебільшого спричиняють появу та розвиток кризових явищ.

По-друге, стан та напрям розвитку зовнішнього середовища певною мірою визначають можливості підприємства щодо локалізації кризи та виходу з неї. Погіршення зовнішнього середовища є потужним каталізатором прискорення розвитку кризи, що призводить аж до банкрутства та ліквідації суб'єкта підприємництва. Це посилює часові обмеження антикризового процесу, ускладнює виконання програми антикризових дій. Якщо прогнозуються зміни на краще в загальному стані зовнішнього середовища або в його певних сегментах, це послаблює та уповільнює розвиток кризи, стає перешкодою для її розвитку. За цих умов потенційні результати від вжитих антикризових заходів мають бути оперативними, дійовими, вагомими.

По-третє, розробляючи антикризові заходи, необхідно враховувати стан та прогноз розвитку зовнішнього середовища, забезпечувати їх адекватність та часову відповідність до процесів, що відбуваються за межами підприємства.

У сучасній економічній літературі зовнішнє оточення підприємства розглядається як складна багаторівнева структура, елементи кожного рівня якої формуються під впливом власних (специфічних) факторів та по-різному (за силою та напрямом) впливають на діяльність підприємства. Прийнято виокремлювати два рівні зовнішнього оточення:

1.Загальне оточення (макросередовище), яке включає до свого складу глобальні чинники, що віддзеркалюють соціально-економічні відносини у суспільстві. Здебільшого макросередовище не має специфічного впливу на окремо взяте підприємство, але ступінь впливовості на окремі підприємства різний, що обумовлюється відмінностями як у сферах діяльності, так і у внутрішньому стані (потенціалі) підприємств. Макросередовище визначає загальні умови підприємницької діяльності, атмосферу бізнесу, впливає на чинники мікросередовища та через них (опосередковано) - на розвиток підприємства.

2. Оперативне середовище (мікросередовище), яке охоплює чинники, які здійснюють безпосередній вплив на конкретне підприємство. Традиційно прийнято розглядати такі групи чинників, як покупці, постачальники, конкуренти, державне законодавство.

Етапи проведення аналізу зовнішнього середовища

У процесі аналізу динамічності та нестабільності зовнішнього оточення виділяються три найважливіші характеристики: ступінь звичності змін (звичні, у межах екстраполяції досвіду, неочікувані, які не мають аналога, принципово нові); темп змін порівняно з реакцією підприємства (повільніше, порівняно швидше); можливість прогнозування майбутнього (за аналогією з минулим, шляхом екстраполяції, частково, важко). Зростання рівня невизначеності розглядається як чинник, що ускладнює прийняття управлінських рішень та діяльність підприємства.

Дослідження стану зовнішнього середовища в перебігу діагностики потенціалу виживання підприємства передбачає проведення наступних етапів роботи.

1 етап. Структурування зовнішнього середовища підприємства, визначення найвагоміших елементів (чинників), що потребують дослідження. Доцільним є виокремлення зазначених нижче чинників.

1 група - чинники, взаємопов'язані з діяльністю підприємства, вплив яких з часом може суттєво змінюватися. Це умови, які формуються під впливом змін попиту, діяльності конкурентів, зміни на ринку ресурсів тощо. Ця група чинників є найбільш динамічною і посідає особливе місце в загальній системі.

2 група - чинники, характер впливу яких на діяльність підприємства з часом суттєво не змінюється. Це зміни політичної ситуації в державі, соціально- економічні чинники макрорівня, рівень розвитку культури, демографічні зміни.

З група - специфічні чинники, дослідження яких дає можливість оцінити потенційні можливості розвитку підприємства, напрями диверсифікації діяльності в інших галузях та на інших ринках, виявити можливість появи нових конкурентів з інших сфер діяльності тощо. Склад цієї групи чинників формується в кожному окремому випадку залежно від специфіки підприємства та ринку його діяльності. Доцільність виокремлення цієї групи чинників полягає у тому, що підприємство змушене контролювати ситуацію за межами власної діяльності, бо, як правило, саме там виникають проблеми, які впливають на подальший розвиток підприємства.

2 етап. Визначення „критичних точок" та меж аналізу зовнішнього середовища. Кількість та перелік „критичних точок" - найбільш важливих елементів середовища, що підлягають дослідженню, - визначаються індивідуально з врахуванням розміру підприємства, характеру його діяльності (спеціалізації), цілей та умов проведення діагностики, жорсткості часового обмеження та інших особливостей.

Розміри підприємства неоднозначно впливають на визначення кола значущих чинників зовнішнього середовища. З одного боку, велика організація має більші можливості контролювати зовнішнє середовище, ніж невелика. Вплив великого підприємства на зовнішнє середовище може деякою мірою нейтралізувати дію зовнішнього світу на його діяльність. Тому цілий ряд елементів зовнішнього середовища для великої організації менш значущі, ніж для маленької (наприклад, велика організація має, як правило, стабільні, добре налагоджені контакти з постачальниками, вона менш вразлива до конкуренції, має серйозні фінансові переваги у плані освоєння нових технологій і т.д.). З іншого боку, великі підприємства, по-перше, менш рухливі та гнучкі, ніж малі, а тому мусять добре орієнтуватися в зовнішньому середовищі для того, щоб мати змогу завчасно підготуватися до майбутніх змін, по-друге, несуть більшу соціальну відповідальність перед внутрішніми учасниками, споживачами, суспільством в цілому; по-третє, існують об'єктивні передумови (достатній інтелектуальний потенціал) для проведення необхідних досліджень[29].

Характер (спеціалізація) підприємства також обумовлює різницю в оцінці чинників зовнішнього середовища та виборі критичних точок. Наприклад, для торговельних підприємств більш суттєве значення мають соціальна політика, ситуація з виплатою зарплати, динаміка валового національного продукту, митна політика, порівняно з політичними ризиками, технологічними змінами, обсягом державного інвестування тощо. Якщо аналіз середовища обмежений часовими рамками, в перебігу дослідження, як правило, зосереджуються лише на тих елементах зовнішнього середовища, які критично впливають на поточне функціонування (тобто на елементах робочого середовища), за відсутності часових обмежень з'являється можливість більш поглибленого аналізу зовнішнього середовища.

З етап. Збирання інформації, необхідної для проведення дослідження. Вивчення стану та перспектив розвитку окремих чинників та критичних точок зовнішнього середовища базується на збиранні якісної та кількісної інформації, її аналітичної або експертної обробки та формуванні відповідних аналітичних висновків.

Інформаційною базою проведення дослідження є зведена статистична звітність, макроекономічні дослідження, огляди кон'юнктури окремих ринків, аналітичні огляди, опубліковані в спеціальних економічних виданнях та періодичній пресі, результати вибіркових досліджень та спостережень, вивчення точок зору спеціалістів підприємства та зовнішніх фахівців, проведення зборів та обговорень тощо.

4 етап. Визначення методичного інструментарію дослідження. Як відомо, аналізуючи однакову інформацію за допомогою різних інструментаріїв можна отримати різні результати, тому що кожен з методів має особливу групу критеріїв за якими наявна інформація аналізується. Тому доцільність застосування методу визначається динамізмом змін у зовнішньому оточенні, специфікою чинника, вплив якого оцінюється.

Узагальнююча оцінка ступеня сприятливості або несприятливості зовнішнього середовища для розвитку підприємницької діяльності (виду бізнесу) підприємства здійснюється експертним методом на основі використання оціночного коефіцієнта ворожості зовнішнього оточення. Його значення розраховується як сума часткових коефіцієнтів ворожості, враховує індивідуальний набір чинників, які визначають сприятливість зовнішнього середовища для розвитку підприємницької діяльності.

5 етап. Проведення дослідження та узагальнення отриманих висновків. Результати розрахунку коефіцієнта ворожості зовнішнього оточення можуть використовуватись не тільки для визначення потенціалу виживання підприємства, але й для формування загальних висновків стосовно формування або зміни стратегії діяльності підприємства[11].

По-перше, є можливість визначити ступінь сприятливості зовнішнього середовища для розвитку підприємства, в тому числі для нейтралізації кризи та виходу з неї. Сприятливий стан або очікувані сприятливі зміни зовнішнього оточення полегшують подолання кризових явищ; негативний стан або прогнозування погіршення ситуації - спричиняє поглиблення кризи, посилює загрозу банкрутства підприємства.

По-друге, необхідно визначити характер ставлення підприємства до стану та змін у зовнішньому середовищі: пасивне або активне. За пасивного ставлення в перебігу розробки антикризової програми необхідно передбачити заходи, реалізація яких сприятиме пристосуванню економічної поведінки підприємства до змін у зовнішньому середовищі. У іншому випадку (активне ставлення) антикризове управління підприємством має передбачати підпорядкування чинників зовнішнього середовища інтересам підприємства, отримання максимальної вигоди від очікуваної сприятливої зміни окремих чинників.

Аналіз внутрішнього середовища.

Внутрішнє середовище -- це та частина загального середовища, яка перебуває в межах організації. Внутрішнє середовище інтерпретується як універсальне, незалежне від організаційно-правової форми організації, й об'єднує всі функціональні сфери її діяльності: маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, дослідження й розвиток. Кожну з цих сфер можна охарактеризувати за допомогою основних чинників, які можуть бути джерелом і переваг, і недоліків організації.

Роль внутрішньої діагностики полягає у визначенні сильних і слабких сторін організації, порівнянні їх з аналогічними даними конкурентів і оцінці позиції організації відповідно до умов зовнішнього середовища.

Сильні сторони є перевагами, які організація використовує в конкурентній боротьбі та прагне максимально зміцнити. Зі сильних сторін найважливішими вважають ті, які забезпечують організації істотне випередження конкурентів.

Слабкі сторони мають перебувати під постійним контролем керівництва з метою їх усунення.

Можливий набір характеристик внутрішнього середовища запропонували А. Томпсон і А. Стрікленд. Наприклад, до сильних сторін організації належить висока компетентність, адекватні фінансові ресурси, задовільна кваліфікація працівників, добра репутація у покупців, захищеність від конкурентного тиску, передова технологія, наявність інноваційних можливостей, а до слабких -- відсутність стратегічних напрямів діяльності, погіршення конкурентної позиції, застаріле устаткування, наявність внутрішніх виробничих проблем, відставання у сфері досліджень і розробок, неспроможність конкурувати тощо[20].

Практика стратегічного менеджменту свідчить, що недоцільно зосереджуватися тільки на пошуку й усуненні слабких сторін організації, ігноруючи позитивні чинники. Рекомендують для початку скласти перелік сильних сторін організації та переконатися, що їм приділено достатньо уваги. Лише після цього доцільно скласти перелік проблем і прагнути їх усунути.

2.2 Конкурентноспроможність підприємства. Методи її визначення

Важливим атрибутом ринкової економіки є конкуренція. Сам ринок, механізм його дії не може нормально існувати без розвинутих форм конкуренції. Як слушно стверджував відомий англійський економіст Ф. Хайєк, "суспільства, які покладаються на конкуренцію, успішніше за інших досягають своєї мети ".

Термін "конкуренція" походить від латинського слова concurrere, що означає "зіштовхуюсь".

Конкуренція - це суперництво між учасниками ринкового господарства за найвигідніші умови виробництва, продажу і купівлі товарів та послуг, за привласнення найбільших прибутків. Такий вид економічних відносин існує тоді, коли виробники товарів виступають як самостійні, ні від кого незалежні суб'єкти, їхня залежність пов'язана тільки з кон'юнктурою ринку, бажанням виграти у конкурентів позиції у виробництві та реалізації своєї продукції. В ринкових відносинах конкуренцію - природно і об'єктивно існуюче явище - можна розглядати як закон товарного господарства, дія якого для товаровиробників є зовнішньою примусовою силою до підвищення продуктивності праці на своїх підприємствах, розширення масштабів виробництва, прискорення НТП, впровадження нових форм організації виробництва і систем зарплати тощо.

У своєму розвитку конкуренція пройшла певний шлях удосконалення від простих до складніших форм. Конкуренція як явище була властива рабовласницькій, феодальній і навіть первіснообщинній епосі, її зародження й виникнення історично відносять до простого товарного виробництва. Конкуренція між простими товаровиробниками (ремісниками, селянами) орієнтується на суспільну (ринкову) вартість товару. Ті з них, які витрачають на одиницю продукції більше праці порівняно з суспільно-необхідними, в конкурентному суперництві втрачають свої позиції й не мають успіху[5].

Особливий імпульс конкуренція дістала з переходом у розвинуте товарне господарство. Для ринкового господарства XVIII століття була характерна вільна конкуренція, її феномен детально дослідив Адам Сміт, якому належить вираз щодо "невидимої руки". Відомий англійський економіст перший зробив крок до розуміння конкуренції як ефективного засобу цінового регулювання:

o на основі теорії конкурентної ціни сформулював поняття конкуренції як суперництва, що підвищує ціни (при скороченні пропозиції) і зменшує ціни (при надлишку пропозиції);

o визначив основні умови ефективної конкуренції, що включають

наявність великої кількості продавців, вичерпну інформацію про них,мобільність використовуваних ресурсів;

o вперше показав яким чином конкуренція, зрівнюючи норми прибутку, призводить до оптимального розподілу праці і капіталу між галузями;

o розробив елементи моделі досконалої конкуренції і теоретично довів, що в її умовах можливе максимальне задоволення потреб.

На рубежі XIX століття у найрозвинутіших країнах світу вводиться механізм регулювання конкуренції, тобто встановлення "правил гри", коли підприємства та фірми намагаються запровадити нові принципи суперництва. Їхня суть полягає в тому, що підприємці діють не наосліп, силою витісняючи один одного з ринку, а з допомогою маркетингу детально вивчають ринкові можливості, його кон'юнктуру. Це значною мірою "заземлює" напругу виникнення кризи надвиробництва, оскільки зі споживачем наперед узгоджуються обсяги, номенклатура, умови й термін реалізації продукції.

Конкуренція має негативні та позитивні риси. Тривалий час в нашій країні робився наголос в основному на негативних наслідках конкуренції: витіснення дрібних виробників великим капіталом, розорення одних і збагачення інших, посилення соціальної несправедливості, значне зростання майнової диференціації населення, загострення безробіття, інфляція тощо. В умовах адміністративно-командної системи у практиці господарювання конкуренція була майже відсутня.

Позитивна роль конкуренції в ринковій економіці проявляється в ряді функцій, які вона виконує:

по-перше, як переконує світовий досвід, конкуренція охоплює всі зв'язки виробництва і споживання, є єдино можливим засобом досягнення збалансованості між попитом і пропозицією і в кінцевому підсумку -суспільними потребами та виробництвом;

по-друге, конкуренція виконує функцію спілкування (кооперації) та погодження інтересів виробників. У результаті поділу праці інтерес кожного з них пов'язаний і взаємодіє з інтересами інших товаровиробників. Через ринковий механізм конкуренція підпорядковує індивідуальні прагнення суб'єктів господарювання суспільним інтересам;

по-третє, конкуренція примушує товаровиробників знижувати індивідуальні виробничі витрати, що вимагає від підприємців постійного вдосконалення технічної бази виробництва, знаходження шляхів економії сировини, матеріалів, паливно-енергетичних ресурсів, робочого часу;

по-четверте, конкуренція стимулює підвищення якості продукції та послуг. Ця функція набуває особливого значення в нинішніх умовах розвитку науки й технології, коли кожному виробнику надається можливість удосконалювати споживчі якості виробів, відповідаючи на зростаючі потреби й зміну смаків споживача. Конкуренція спонукає виробників упроваджувати нові види продукції, а також здійснювати різні модифікації одного й того ж продукту;

по-п'яте, історично важливою функцією конкуренції є формування ринкової ціни. З її допомогою конкуренція забезпечує збалансоване співвідношення між суспільними потребами та суспільним виробництвом[12].

Виконуючи ці функції, конкуренція безпосередньо впливає на ефективність виробництва, підвищуючи його технічний рівень, забезпечуючи поліпшення якості та розширення номенклатури продукції.

Виникнення ринкової економіки знаменується появою вільної конкуренції. Але існування купівлі-продажу товарів, використання грошей може бути і без неї. Ось чому треба з'ясувати як виникає конкуренція.

Першою умовою виникнення конкуренції є наявність на ринку великого числа незалежно діючих виробників будь-якого конкретного продукту або ресурсу. Якщо виробництво зосереджено в руках одного власника, то панує монополія, яка по суті заперечує конкуренцію. Монополія і конкуренція - це антиподи.

Друга умова виникнення конкуренції - це свобода вибору господарської діяльності виробників. Кожний з них не тільки визначає що виробляти, а й має право вносити будь-які зміни у виробництво, визначати його обсяги тощо.

Третьою умовою виникнення конкуренції є відповідність між попитом і пропозицією. Якщо, припустимо, попит перевищує пропозицію, то у покупця не має свободи вибору, оскільки через дефіцит уся продукція реалізується. Там, де є дефіцит, там немає вільної конкуренції.

Четвертою умовою виникнення конкуренції слід вважати наявність ринку засобів виробництва. У конкурентній боротьбі велике значення має встановлення високої норми прибутку, яка по суті є орієнтиром у виборі господарської діяльності. Однак вибір діяльності показує тільки можливість виробництва. Для того щоб ця можливість перетворилась на дійсність, потрібно, маючи грошовий капітал, перетворити його на засоби виробництва.

В умовах адміністративно-командної системи вільного ринку засобів виробництва не було: по - перше, покупцями засобів виробництва були лише державні та кооперативні підприємства, по-друге, навіть ці покупці не мали права купувати те, що їм потрібно. По-третє, вибір засобів виробництва був обмежений, недостатній. У зв^язку з цим підприємства намагались створювати запас найбільш дефіцитних засобів виробництва. Відбувалося омертвіння значного капіталу, що негативно відбивалося на ефективності виробництва.

Оцінка конкурентоспроможності підприємства.

Конкурентоспроможність підприємства визначається за допомогою трьох груп показників, які відображають конкурентоспроможність продукції що випускається та ефективність використання ресурсів.

Перша група включає показники, які характеризують економічні параметри, - собівартість, ціну виробу та споживання, умови платежу та поставок, строки та умови гарантії і т. д.

Друга група включає показники, які характеризують стан та використання живої праці, основних виробничих фондів, матеріальних затрат, обігових коштів, а також фінансовий стан підприємства.

При оцінюванні конкурентоспроможності підприємства предметом уваги повинна бути номенклатура випускаємої продукції та її конкурентоспроможність. Саме продукція з її якістю, упаковкою, сервісом, рекламою і т. д. приваблює не лише покупця, а також бізнесмена, акціонера, інвестора.

Загальні правила оцінки конкурентоспроможності продукції наступні:

- вибір та аналіз ринку для реалізації товару;

- вивчення конкурентів по виробництву і реалізації аналогічних товарів;

- вибір та обгрунтування найбільш конкурентоспроможного товара-аналога в якості бази для порівняння;

- визначення необхідних груп параметрів, які підлягають оцінюванню;

- установка набору одиничних показників за відповідними групами параметрів;

- вибір методик розрахунків, визначення та аналіз зведених показників по товарним групам;

- розрахунок інтегрального показника конкурентоспроможності товару підприємства;

- розробка товарної політики підприємства відносно виробництва товару для певного ринку, розширення його виробництва, експорту, розробка міроприємств по підвищенню конкурентоспроможності товару, зняття його з виробництва та ін. Щоб задовільнити свої потреби, покупець повинен придбати товар, а потім, якщо це досить складний виріб, нести витрати по експлуатації - купувати паливо, мастила, запасні частини[13].

Третя група - нормативні параметри, які показують чи відповідає виріб стандарту, нормам, правилам, що регламентують кордони, з яких даний параметр не має права виходити. До їх числа відносяться показники надійності, ресурс виробу, безвідмовність, довговічність, ремонтоздатність. До нормативних параметрів відносяться також ергономічні параметри (гігієнічні, фізіологічні, психологічні та ін.), які демонструють відповідність товару якостям людського організму та людської психіки, визначають зручність роботи, швидкість стомлення.

При оцінюванні конкурентоспроможності фірми необхідно враховувати стратегію основних конкурентів.

Як правило при оцінюванні стратегії відповідають на наступні питання:

- Які головні фактори конкурентоздатності цих товарів?

- Яка практика фірм-конкурентів в рекламі та стимулюванні збуту?

- Яка практика фірм-конкурентів відносно найменувань (торгових марок) товарів?

- В чому полягають притягуючі сторони упаковки товарів конкурентів?

- Який рівень сервісу пропонують конкуренти в гарантійний і післягарантійний період?

- Чи використовують конкуренти для збуту місцеву торгову мережу чи створюють власну?

- Яка практика товароруху у фірм-конкурентів (види транспорту), об'єми запасів, розміщення складів, види складів та їх вартість?

Конкурентоспроможність продукції - це характеристика продукції, яка відображає її відмінність від товару - конкурента як по ступені відповідності конкретної суспільної потреби, так і по витратах на її задоволення.

Показник, який виражає таку відмінність, визначає конкурентоспроможність аналізуємої продукції по відношенню до товару-конкуренту.

Конкурентоспроможність будь-якої продукції може бути визначена тільки в результаті порівняння, і тому являється відносним показником.

Конкурентоспроможність визначається сукупністю властивостей цієї продукції, які входять в склад її якості та важливих для споживача, визначають затрати споживача при купуванні, вживанні (експлуатації) та утилізації продукції. Загальна схема оцінки конкурентоспроможності представлена на схемі.

1. Оцінка конкурентоспроможності починається з визначення мети дослідження:

- якщо необхідно визначити положення даного товару серед аналогічних, буде достатньо провести їх пряме порівняння по найважливішим параметрам;

- якщо метою дослідження являється оцінка перспектив збуту товару на конкретному ринку, то в аналізі повинна використовуватися інформація, яка включає відомості про вироби, які вийдуть на ринок в перспективі, а також відомості про зміни діючих в країні стандартів і законодавства, динаміки споживчого спросу. Незалежно від цілей дослідження, основою оцінки конкурентоспроможності являється вивчення ринкових умов, яке повинно проводиться постійно, як до початку розробки нової продукції, так і в ході її реалізації. Задача полягає в необхідності виділення тієї групи факторів, які впливають на формування попиту в певному секторі ринку:

- розглядаються зміни у вимогах постійних заказчиків продукції;

- аналізуються напрямки розвитку аналогічних розробок;

- розглядаються сфери можливого використання продукції;

- аналізується круг постійних покупців;

2. На основі вивчення ринку та вимог покупців обирається продукція, по якій буде проводитися аналіз чи формуватися вимоги до майбутнього виробу, а далі визначається номенклатура параметрів, які приймають участь в оцінюванні.

При аналізі повинні використовуватися ті ж самі критерії, якими оперує споживач, обираючи товар.

3. По кожній з груп параметрів проводиться порівняння, яке показує наскільки ці параметри близькі до відповідного параметру потреби.

Аналіз конкурентоспроможності починається з оцінки нормативних параметрів. Якщо хоча б один із них не відповідає рівню, який передбачений нормативними нормами та стандартами, то подальша оцінка конкурентоспроможності продукції не має сенсу, незалежно від результату порівняння по іншим параметрам.

4. На наступному етапі проводиться підрахунок групових показників, які в кількісній формі виражають відмінність між аналізуємою продукцією та потребою по даній групі параметрів та дозволяє судити про ступінь задоволення потреби по цій групі.

Розраховується інтегральний показник, який використовується для оцінювання конкурентоспроможності аналізуємої продукції по всіх розглядаємих групах параметрів в цілому[16].

В результаті оцінювання конкурентоспроможності використовуються для вироблення висновку про неї, а також - для вибору шляхів оптимального підвищення конкурентоспроможності продукції для вирішення ринкових задач.

Однак, факт високої конкурентоспроможності самого виробу являється лише необхідною умовою реалізації цього виробу на ринку в заданих об'ємах. Необхідно також враховувати форми та методи технічного обслуговування, наявність реклами, торгово-політичні відносини між країнами і т.д.

В результаті оцінки конкурентоспроможності продукції можуть бути прийняті наступні рішення:

- зміна складу , структури матеріалів , які використовуються (сировини, напівфабрикатів), комплектуючих виробів чи конструкції продукції;

- зміна порядку проектування продукції;

- зміна технології виготовлення продукції, методів випробувань, системи контроля якості виготовлення, упаковки, зберігання, транспортировки, монтажу;

- зміна цін на продукцію, цін на послуги, по обслуговуванню та ремонту, цін на запасні частини;

- зміна порядку реалізації продукції на ринку;

- зміна структури та розміру інвестицій в розробку, виробництво та збут продукції;

- зміна структури та об"ємів коопераційних поставок при виробництві продукції та цін на комплектуючі вироби і складу обраних постачальників;

- зміна системи стимулювання постачальників;

- зміна структури імпорту і видів імпортуємої продукції.

Фактори , які впливають на конкурентоспроможність підприємства

Підтримка високої конкурентоспроможності означає, що всі ресурси підприємства використовуються настільки продуктивно, що воно опиняється більш прибутковим, чим його головні конкуренти. Це одночасно передбачає, що підприємство займає стабільне місце на ринку товарів та послуг , та його продукція користується постійним попитом. Однак в житті цей стан не являється незмінним. Тому керівництво підприємства повинно вміти відслідковувати зміни, що відбуваються в умовах господарювання, і проводити відповідні перетворення в політиці ведення виробництва та реалізації товарів. Такими перетвореннями можуть бути: зміна товарної політики, впровадження нових технологій, диверсифікація виробництва, зміна організаційно-правового статусу підприємства, модернізація форм збуту продукції, вихід на нові ринки, створення спільних виробництв і т. д.

Важливим моментом в проведенні перетворень по підвищенню конкурентоспроможності підприємства являється вибір їх здійснення.

Життєвий цикл конкурентної переваги підприємства.

Зі схеми ми бачимо, що на кожному етапі стан конкурентоспроможності підприємства різний. Але коли вона переходить в так звану зрілість, тобто стає незмінною, то рахується , що настав момент для проведення перетворень. Але при такому підході може виникнути ситуація, при якій проведення перетворень нічого не дасть. Справа в тому, що в силу різночасовості змін подій, які відбуваються в параметррах, що впливають на конкурентоспроможність підприємства в стадії загальної зрілості деякі з них будуть знаходитись в стані занепаду, і на їх зміни буде потрібно багато часу. Тому у відповідності з прийнятою стратегією розвитку підприємства необхідно віслідковувати зміни кожного фактора. Всі фактори, що впливають на конкурентоспроможність, можна розділити на дві великі групи: внутрішні та зовнішні.

Внутрішні фактори - це ті, на які підприємство впливати не може і в своєї політиці повинно сприймати їх як дещо незмінне. До них відносяться наступні:

1. Діяльність державних владних структур (фіскальна та кредитно-грошова політика, законодавство). Наприклад, в залежності від характеру податкової політики (розміри податкових ставок) підприємство буде отримувати високий прибуток чи, навпаки, зовсім його не отримувати.

2. Господарська кон"юктура, що складається. Вона включає кон"юктуру ринків сировинних та матеріальних ресурсів, ринків трудових ресурсів, ринків засобів виробництва, ринків фінансових ресурсів.

3. Розвиток родинних та підтримуючих галузей. В даному випадку мова йде про розвиток нових технологій (ресурсозберігаючих, технологій глибокої переробки), нових матеріалів та джерел енергії. Їх впровадження у виробництво підвищує науковий та виробничий портенціал підприємства.

4. Параметри попиту. Вони включають ріст попиту на товари, що виробляються підприємством, його стабільність і дозволяють підприємству отримувати високий прибуток , а також закріпити своє положення на ринку. Нестабільний попит, зміна вимог покупця до якості продукції підприємства, зниження покупної можливості населення, навпаки, не створюють умов для забезпечення певної конкурентоспроможності підприємства.

До внутрішніх факторів відносяться наступні:

1. Діяльність керівництва та апарату управління підприємства (організаційна та виробнича структури управління, професійний та кваліфікований рівень керуючих кадрів і т. д.).

2. Система технологічного оснащення. Обновлення устаткування та технологій, тобто заміна їх на більш прогресивні, забезпечує підвищення конкурентоспроможності підприємства, підсилює внутрішню гнучкість виробництва.

3. Сировина, матеріали і напівфабрикати. Якість сировини, комплектність її перероблення та величина відходів серьйозно впливають на конкурентоспроможність підприємства. Зменшення виходу готової продукції із використовуємої сировини( це особливо характерно для харчової промисловості), некомплексна її переробка приводять до збільшення витрат виробництва, а значить, до зменшення прибутку, що, в свою чергу, не дозволяє розширити виробництво. В наслідок цього знижується конкурентоспроможність. І навпаки, покращення використання сировини, його комплексна переробка понижують витрати виробництва, а значить, підвищують конкурентоспроможність.

4. Збут продукції: його об"єм та витрати реалізації. Цей фактор серйозно впливає на підвищення конкурентоспроможності підприємства: можна добитися непоганих результатів в виробництві, випускаючи продукцію вищої якості і відносно невисокої собівартості, але все буде зведене на- нівець із-за непродуманої збутової політиці. Тому підприємство намагається здійснити ефективний збут за рахунок продажі продукції, необхідної ринкові, стимулювання збільшення об"ємів продаж, завойовуючи нові ринки збуту. Все це робиться , з однієї сторони, на основі формування "свого" покупця, проведення ефективної цінової політики і т. п. , а з іншої - шляхом ефективного забезпечення сировиною, необхідними матеріалами та устаткуванням по доступним цінам.

Визначивши середовище, в якому воно буде працювати, підприємству необхідно перейти до установлення своєї ролі, положення на ринку. Тут важливо виходити із максималізації тих можливостей підприємства, які відрізняють його від конкурентів.

До форм та методів максимілізації внутрішніх можливостей основі проведення технологічної політики, направленої, по-перше, на постійне внесення підприємства необхідно перш за все віднести гнучке їх використання на "ноу-хау" в технологію виробництва та образ своєї продукції, що дозволяє підприємству стати лідером у випуску даної продукцїї, по-друге, на забезпечення високої якості, по-третє, на поставку продукції в срок[11].

Прагнучи до гнучкого використання своїх внутрішніх можливостей, підприємство повинно забезпечити собі технологічну та економічну ефективність не нижче галузевої. Іншими словами, воно повинно найти спосіб оптимального поєднання бажаної технологічної та економічної ефективності, щоб забезпечити найкращі технологічні та економічні умови пропозиції.

Принципово всі вживані методи визначення і оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства можуть бути об'єднані в дев'ять груп.

1. Методи, засновані на аналізі порівняльних переваг.

2. Методи, що базуються на теорії рівноваги фірми і галузі.

3. Методи, побудовані на основі теорії ефективної конкуренції.

4. Методи, засновані на теорії якості товару.

5. Матричні методи оцінки конкурентоспроможності.

6. Комплексні методи (в тому числі інтегральні).

7. Метод, заснований на теорії мультиплікатора.

8. Метод визначення позиції в конкуренції з погляду стратегічного потенціалу підприємства.

9. Метод розстановки пріоритетів.

2.3 Особливості стратегій підприємств України

Стратегічна орієнтація є важливою передумовою функціонування підприємств, особливо в ринкових умовах. Певна стратегічна орієнтованість була притаманна діяльності підприємств і за централізованого управління ними. У колишньому СРСР широко використовувалася концепція довгострокового планування, завдяки чому було нагромаджено чималий досвід розроблення стратегічних цілей на рівні галузей народного господарства. За тодішньої методології плани розробляли "знизу до верху" у межах єдиного п'ятирічного плану, що начебто акумулював цілі всіх підприємств народного господарства. У 60--70-ті роки XX ст. стратегічне планування здійснювали за принципом "від досягнутого рівня", використовували екстраполювання і навіть розроблення альтернатив.

Тим часом у 70--90-ті роки у світовій економіці відбувся перехід до стратегічного управління, що передбачало розроблення стратегій, а на їх основі -- стратегічних портфелів підприємств.

Інтеграція української економіки у світовий економічний простір, глобалізаційні процеси поставили господарюючих суб'єктів перед необхідністю діяти за загальними правилами, нормами і принципами підприємницької діяльності, перейматися не лише оперативними, а й далекосяжними (стратегічними) проблемами, виробляти, коригувати стратегічні орієнтири, відповідно організовувати свою діяльність. Така практика багатьом підприємствам давалась непросто, оскільки не вистачало досвіду роботи в ринкових умовах і, відповідно, досвіду стратегічного управління. В управлінській культурі домінувала сконцентрованість на розв'язанні поточних проблем.

За даними досліджень, низька якість вітчизняного стратегічного управління спричинена переконаністю керівників у недоцільності і неможливості його в нестабільному середовищі; недостатнім рівнем підготовки і кваліфікації менеджерів; слабкою теоретичною обґрунтованістю розроблених стратегій; нерозвиненістю стратегічного мислення управлінських кадрів; недостатньою їх обізнаністю в теорії і практиці стратегічного менеджменту[15].

Безперечно, теоретичні засади стратегічного управління за багатьма параметрами не відповідають реаліям постсоціалістичних країн, оскільки вони зорієнтовані на стабільні економіки, для яких притаманні відносна передбачуваність змін зовнішнього середовища і власних ресурсів, розвинена і збалансована законодавча система, висока інформаційна забезпеченість фахівців, адаптованість населення до ринкових відносин, звичка дотримуватися правил економічної поведінки. Цього не вистачає країнам з перехідною економікою. За таких умов стратегічне управління має враховувати:

циклічність світового економічного розвитку та особливості трансформацій національної економіки. Як відомо, функціонування економіки підпорядковане багатьом закономірностям, однією з яких є періодичність піднесень і спадів у виробництві (циклічність економічного розвитку). Такі коливання притаманні економікам усіх країн світу;

перевірені практикою методи, моделі, інструменти і методики. Це є передумовою ефективного ситуаційно-ресурсного підходу в управлінні запасами, оптимізації розподілу ресурсів тощо. У нестабільному зовнішньому середовищі, характерному для перехідних економік, стратегія може бути сформульована тільки у сценарній формі ("що відбудеться за певного розвитку подій"), що дає змогу побачити певну перспективу, ймовірні ризики при прийнятті рішень;

особливості макростабілізаційних заходів, від чого залежить використання методів, моделей та інструментів стратегічного управління. Країни, які обирають курс на ринкову економіку, використовують структурно-виробничий (виробничо-економічний) підхід, який передбачає активну роль держави у фінансовому регулюванні, прямий її вплив на умови і процеси відтворення, управління ключовими секторами економіки, активну структурну та інвестиційну політику тощо.

У трансформаційній економіці обрії стратегічного управління обмежуються 2--3 роками і значною мірою залежать від сфери основної діяльності підприємства, що обумовлено проблемами прогнозування розвитку економічних процесів. Та це аж ніяк не свідчить про неможливість стратегічного планування, розрахованого на тривалий період часу, а лише підкреслює необхідність розроблення ефективних методів прийняття далекосяжних управлінських рішень.