Аналіз стратегій розвитку легкої промисловості на підприємствах

Технологія стратегічного управління не може бути використана для обґрунтування тільки одного рішення. Вона передбачає розгляд кількох альтернатив поведінки підприємства, на яке впливають різноманітні зовнішні і внутрішні фактори. Зосередженість на такому підході є передумовою стабілізації ситуації в національній економіці.

Слабкі підприємства, які належать до галузей, що перебувають у стані стагнації або занепаду, здебільшого обирають стратегію "збору врожаю", яка забезпечує одержання максимального обсягу готівкових коштів за короткий час, у крайньому разі -- продаж або припинення діяльності. Підприємства, які конкурують у галузях, що перебувають на стадії повільного зростання або занепаду, спрямовують свої зусилля на формулювання цілей відповідно до можливостей, які відкриває для них ринок. Для них часто актуальними є показники, що характеризують рух готівки і рентабельність інвестицій, зацікавлені вони і у збільшенні обсягів продажів, частки ринку тощо. Сильні компанії нерідко орієнтуються на поглинання слабких конкурентів, що породжує загрозу монополізму. Це потребує ефективного антимонопольного законодавства і державного регулювання[22].

Підприємства, які досягли певних успіхів у галузях, що перебувають у стані стагнації, дотримуються таких стратегій:

фокусування шляхом виявлення, створення й освоєння ринкових сегментів, які збільшуються. Наприклад, підприємство, що займалося торгівлею будівельними матеріалами для покупців різного достатку, з часом обирає стратегію фокусування на привабливих для заможних споживачів високоякісних матеріалах, завдяки чому вигідно виокремлюється серед конкурентів;

диференціація на основі поліпшення якості продукції і впровадження інновацій. Наприклад, будівельна фірма зосереджується на гнучкому задоволенні індивідуальних потреб споживачів, враховуючи побажання яких, встановлює у приміщеннях автономні системи опалення, електропідігріву тощо. За своїми сутнісними характеристиками диференціація буває технологічною (унікальні можливості товару або послуги: додавання змінних корпусів і FM-станцій у мобільних телефонах, покриття оператора мобільного зв'язку, нова послуга on-line banking; унікальна технологія виробництва: виготовлення біо-кефірів, створені вручну годинники тощо) або психологічною (акцентування уваги на історичних, регіональних особливостях певних товарів, особлива привабливість упаковки та ін.);

ефективна організація виробничого процесу з метою зниження рівня витрат шляхом передавання своїх витратних функцій іншим підприємствам (аутсорсінг), удосконалення внутрішніх процесів, максимального використання виробничих потужностей, відмови від дрібних і дорогих каналів збуту, неприбуткових видів діяльності.

Такі стратегії можуть бути використані підприємствами незалежно від їх фінансового стану, сфери діяльності, стадії життєвого циклу тощо.

Зовнішнє середовище підприємства в перехідній економіці змінюється дуже швидко, а іноді -- кардинально. Наприклад, певний нормативний акт органу державної влади може спричинити необхідність перегляду його стратегічних і тактичних планів. На підготовку такого акту потрібно кілька місяців, тому його появу можна і необхідно передбачити за рахунок стратегічного моніторингу й аналізу суспільно-економічної ситуації в країні. Такий підхід є важливою умовою своєчасного ухвалення, коригування стратегічних рішень. У цьому полягає суть принципу безперервної адаптації, який необхідно враховувати на всіх технологічних етапах стратегічного управління підприємством.

Розвиток ринкової економіки в Україні вимагає від керівників і менеджерів уміння використовувати сучасні управлінські підходи і технології, спрямовані на підвищення конкурентоспроможності підприємств. При цьому необхідно враховувати, що жодне підприємство не може досягти переваги над конкурентами за всіма показниками. Тому необхідні вибір пріоритетів, вироблення стратегії, які б максимально відповідали ринковій ситуації і якнайкраще використовували сильні сторони підприємства. Одним із варіантів вирішення цієї проблеми може бути формування і реалізація ефективної бізнес-моделі підприємства -- бажаних параметрів стану підприємства, яких воно сподівається досягти у певній перспективі (як правило, через 3 роки). Бізнес-модель повинна бути адекватною зовнішнім і внутрішнім умовам підприємства, привабливою для інвесторів, забезпечувати на цій основі і підвищення його ринкової вартості. На цій підставі стратегічне управління можна вважати процесом розроблення, реалізації та управління бізнес-моделлю підприємства.

Жодне міркування щодо необхідності використання конкретних підходів, методів, інструментів стратегічного управління сучасним підприємством не може вважатися абсолютним, оскільки у постіндустріальну епоху надто динамічно змінюються параметри зовнішнього середовища, в якому воно функціонує. На підприємство впливають не лише місцеві, національні, а й транснаціональні і глобальні економічні, соціальні, політичні та інші процеси. Попри те, можна виокремити підходи, від ефективності використання яких залежить конкурентоспроможність суб'єкта сучасної економіки[1]. Такими підходами є:

1) управління витратами, суть якого полягає в досягненні конкурентних переваг за виробничими, маркетинговими та іншими витратами, тобто в досягненні нижчого за середньогалузевий рівня витрат. Основою цього можуть бути кращий виробничий потенціал й ефективніше організований виробничий процес. Такий підхід використовується багатьма підприємствами в сучасній Україні;

2) диференціація, спрямована на досягнення переваг за рівнем отриманого прибутку. Основною передумовою цього є здатність підприємства виявити і реалізувати у своїй продукції власну неповторність, особливо у найважливіших для покупців і споживачів питаннях. Тобто підприємства зосереджуються на одній-двох актуальних властивостях своїх виробів, постійно поліпшують їх, внаслідок чого досягають переваг у конкуренції. Завдяки цьому підприємство розвиває свої навики, вигідно віддаляється від конкурентів, а покупець задовольняється поліпшенням певних характеристик потрібних йому виробів.

Управління витратами і диференціацію необхідно розглядати як рівноцінні стратегії, а їх переваги бажано поєднувати в економічній практиці, що обумовлює вдосконалення продукту і зниження виробничих витрат. Однак "змішана стратегія", яка складається із збільшення прибутку від реалізації продукту та зменшення виробничих витрат, довела свою ефективність на вітчизняному і зарубіжних ринках.

Українським підприємцям, менеджерам слід зважати на такий фактор, як конкуренція в часі. Скорочення потреби в часі для певної діяльності передбачає підвищення продуктивності і, відповідно, зниження витрат. Опанування часу охоплює аспекти швидкості, моменту часу та величини фондів.

При постійному зростанні швидкості ринкових змін уміння володіти часом є особливо актуальним. Швидкість, з якою підприємства пристосовуються до змін, модифікують свою діяльність, є значущим стратегічним конкурентним фактором, завдяки якому можна досягти переваг за багатьма стратегічно важливими показниками.

Розширенню сфери і збільшенню кількості конкурентних переваг сприяє використання інтегрованого менеджменту, який реалізується на багатьох рівнях, між елементами якого існують і різноманітні вертикальні зв'язки.

Перспективи використання

стратегічного управління на підприємствах України.

Важливою умовою успішного здійснення економічних реформ в Україні є вдосконалення управління виробничо-господарською діяльністю підприємств, впровадження сучасних досягнень менеджменту, в т. ч. і стратегічного управління. Першими почали використовувати елементи стратегічної культури підприємства, які поставили перед собою мету вийти на зарубіжні ринки. Однак не завжди їх старання забезпечували позитивні результати, адже здебільшого вони некритично копіювали концепції західної корпоративної культури. Причинами невдач були неправильний вибір технічних прийомів, необґрунтована зосередженість на одному з них, хоч їх комбінація є набагато ефективнішою; орієнтація менеджерів лише на власне бачення[24].

Передумовами стратегічного успіху будь-якого підприємства є всебічний аналіз зовнішніх і внутрішніх умов їх функціонування, творче стратегічне мислення керівників, менеджерів і персоналу, своєчасне вироблення й ухвалення стратегічних рішень, здатність розробляти і впроваджувати стратегію довготермінового саморозвитку.

Кожен керівник повинен дотримуватись у своїй діяльності вироблених стандартів, затверджених планів, відповідно до цих вимог оцінювати роботу підпорядкованих менеджерів. Стандартами ефективної діяльності найчастіше є загальний обсяг продажів та обсяг продажів конкретного товару; кількість нових споживачів; частота звертання клієнтів; максимальна кількість скарг клієнтів; середня вартість обслуговування одного клієнта. Важливо, щоб ці стандарти були реалістичними, узгоджувалися із стратегічним планом підприємства[22].

Ґрунтовний стратегічний план має починатись з об'єктивного аналізу слабких і сильних сторін, рішень і дій, покликаних усунути фактори, що заважають довготерміновій прибутковості підприємства.

Метою економічної стратегії держави з перехідною економікою на першому етапі є побудова розвиненої стійкої ринкової економіки, ринкових механізмів, здатних замінити державне адміністрування. Відповідно вибудовується ієрархія завдань і пріоритетів економічної стратегії, елементами якої є стабілізація грошової, фінансової, бюджетної систем, економічна лібералізація, приватизація, реструктуризація, розвиток ринкових інститутів тощо. Ці завдання мають бути узгоджені між собою і в часі. Не менш важливий вибір адекватних заходів вирішення завдань, пошук місця держави в новій економічній структурі, встановлення порогових меж її втручання.

Із становленням в Україні відносно сформованої ринкової системи суб'єкти господарювання почали адекватно реагувати на сигнали ринку, розробляти ефективні економічні стратегії. За таких умов політика держави стає все більш спрямованою на досягнення сбціально-економічної стабільності, добробуту суспільства, компромісу між інтересами економічних суб'єктів і пріоритетами, завданнями, напрямами економічної стратегії держави.

Переважна більшість підприємств України має нестійкі конкурентні позиції і залежно від внутрішніх і зовнішніх чинників може обирати оптимальні стратегічні підходи (наступу, оборони, "збору врожаю", ліквідації тощо).

Наступальна стратегія потребує фінансових ресурсів для диверсифікації продукції або реструктуризації бізнесу за рахунок реалізації стратегії зниження витрат. Цей стратегічний напрям вимагає надійного аналітичного обґрунтування, грамотного менеджменту для реінвестування коштів, реорганізації діяльності.

Стратегія оборони може основуватися на поточних стратегіях розвитку і захисту досягнень, ослаблення загроз. Традиційним орієнтиром для стратегій оборони є збереження ринкового сегмента, частки продажів на ринку, прибутків тощо.

Стратегія "збору врожаю" може бути використана підприємствами, які втрачають позиції на певному сегменті ринку або готуються вийти з нього. Застосовують її і новачки на ринковому сегменті, яких він привабив можливістю "зняти вершки".

Стратегія ліквідації покликана забезпечувати подолання бар'єрів виходу з ринку і мінімізації витрат. Можливі також варіанти перепродажу бізнесу, злиття з іншою фірмою.

Перед необхідністю аналізу вибору таких стратегій не раз опинялися в останні роки підприємства України.

Стратегія спеціалізації фокусує увагу на продукті, послузі. Такий стратегічний підхід використовують невеликі підприємства. Наприклад, меблеві фабрики спеціалізуються за типами, призначенням меблів (дитяча, офісна, кухонна тощо).

Стратегія фокусування на якості націлює на унікальну якість, на неабиякі споживчі характеристики з подальшою спрямованістю на ексклюзивні вироби, послуги, на формування "своєї" клієнтури.

Стратегія зниження витрат більш придатна для підприємства з потужною виробничою базою і великими обсягами реалізації продукції. Для малих підприємств доцільно створювати спільні організаційні форми, кооперувати свої спеціалізовані виробництва[1].

Багато малих і середніх підприємств функціонує в фрагментарних галузях -- галузях, у яких відсутні явні лідери із переважаючими ринковими частками, визнанням у споживачів. Такими є сфери дозвілля і відпочинку, ресторанного і готельного бізнесу, книговидавництво, житлово-комунальний комплекс тощо. Підприємства у фрагментарних галузях, ринкових сегментах можуть використовувати різноманітні стратегії, орієнтуючись на відносно слабку конкуренцію, низькі бар'єри входу і виходу з ринку. Більшість їх стратегічних цілей зводиться до зміцнення позицій у ринковій ніші, досягнення зростання ключових показників. Однак з часом фрагментовані ринкові сегменти консолідуються, в них виникають потужні суб'єкти й ознаки монополізму. Тому кожне підприємство повинне усвідомлювати об'єктивні процеси ринкової економіки, за якої стабільність забезпечується стратегічним баченням майбутнього.

3. Формування та реалізація стратегії підприємства легкої промисловості (на прикладі)

3.1 Загальна характеристика легкої промисловості України

Українська легка промисловість сьогодні є потужним багатогалузевим комплексом з виробництва товарів народного споживання, у який входять 4,5 тис. підприємств, що забезпечують близько 150 тис. робочих місць. Цей соціально важливий сектор економіки орієнтований на кінцевого споживача. Потенційні можливості підприємств легкої промисловості дозволяють виробляти широкий спектр товарів, що здатні задовольнити весь попит внутрішнього ринку. На підприємствах галузі, що розташовані у всіх регіонах України, зосереджене близько 7% загальної чисельності промислово-виробничого потенціалу промисловості (з них 80% - жінки) і 2,4% виробничих фондів (ступінь зношування 50%)[9].

За обсягами виробництва продукції легкої промисловості найбільшу питому вагу в загальних обсягах мають підприємства Житомирської області - 10,2%, Луганської - 7%, Чернігівської - 6,6%, Львівської - 6,1%, Рівненської - 5,5%, Івано-Франківської - 5%, Києва - 9%[9].

Список лідерів внутрішнього ринку очолює багатопрофільний торгово-виробничий концерн "Текстиль-Контакт", основний вид діяльності якого полягає у виробництві й реалізації всіх видів тканин, штучного хутра, трикотажних полотен, прикладних матеріалів, фурнітури (більше 20 тис. найменувань). Виробництво такого різноманітного асортименту стало можливим завдяки великим бюджетним замовленням на бавовняні, вовняні й напівшерстяні тканини, а також на речове й постільне майно відомчого призначення для ряду міністерств і відомств[9].

Ще одним промисловим об'єднанням, що швидко розвивається, з науковим і фінансовим потенціалом, є корпорація підприємств "Текстиль-Україна" (зареєстрована у грудні 1999 року). Її розвитку сприяють великі фінансові партнери з Росії. До складу корпорації входять 27 підприємств по всій території України, і на них виробляються практично всі асортименти продукції легкої промисловості. Провідна роль у завоюванні зовнішніх ринків збуту вже кілька років належить АТ "Україна" (м. Житомир), що реалізує свої вироби в Німеччину, Чехію, Словенію, Хорватію, Угорщину, Польщу; АТЗТ "Черкаський шовковий комбінат", - реалізує шовкові тканини в США, Данію, Чехію, Угорщину; ВАТ "Рівнельон"; ЗАТ "ВОЗКО" (м. Вознесенськ).

Успішно освоюють нові зразки одягу й реалізують у країни далекого й ближнього зарубіжжя ЗАТ "Черкаське трикотажне підприємство "Любава", фірма "Украмтекс" (м. Бровари). Торговельна марка Almatti є найбільшим виробником високоякісного верхнього одягу. Щороку Almatti пропонує жінкам більше 100 моделей пальто, плащів, курток і костюмів різних покроїв, силуетів і стильових рішень.

Але, незважаючи на непогані результати в розвитку легкої промисловості, залишається багато проблемних моментів, які негативно позначаються на подальшому функціонуванні галузі. Основним негативним фактором, що вплинув на роботу індустрії в 2006 році, як і в попередні роки, став ввіз в Україну товарів сумнівної якості й за низькими цінами із країн Сходу - Китаю, Туреччини. Кількість таких завезених товарів щороку неухильно зростає. Саме вони створили на ринку товарів легкої промисловості конкуренцію вітчизняної продукції, частка якої всередині країни й так не перевищує 10-20%, але яка останнім часом за якістю все більше наближається до європейських стандартів.

Другим негативним фактором є присутність на ринку великої кількості одягу й взуття "секонд хэнд", що щороку так само лише збільшується. Крім цього, проблема української легкої промисловості посилюється тим, що в Україні не розвинена система збуту, тому для завантаження потужностей доводиться вдаватися до давальницьких контрактів.

Також, нелегка ситуація спостерігається в сировинній базі, більшість підприємств промисловості оснащені морально застарілим обладнанням минулого століття з мало завантаженими виробничими потужностями[9].

Зараз легка промисловість України нараховує більше 10 тис. підприємств, з яких менше 1% перебуває в державній власності. Галузь складається з 17 підгалузей, має потужний виробничий потенціал, що здатний виробити широкий спектр товарів широкого вжитку й промислового призначення, а також сприяти підвищенню якості життя. У той же час легка промисловість пов'язана з багатьма суміжними галузями й обслуговує весь господарський комплекс країни.

3.2 Стратегії які використовує підприємство легкої промисловості

Підприємство легкої промисловості Будинок Моделей "Petro Soroka" розташоване за адресою 40009, Україна, м. Суми вул. 9 Січня, 17

Будинок Моделей "Petro Soroka" заснований у 2003 році. З моменту заснування головним напрямом у його діяльності є розробка, виробництво і реалізація жіночого одягу на різний споживчий смак. Завдяки унікальному дизайну, широкому асортименту, високій якості виконання і доступними цінами одяг від "Petro Soroka" швидко завоювала популярність і визнання у своїх клієнтів. За цей час Будинок Моделей міцно зміцнив свій статус стабільного і перспективного підприємства, яке активно розвивається і зміцнює власні позиції, одночасно формуючи тенденції в мінливому світі fashion-індустрії.

Сьогодні "Petro Soroka" - це успішна торгова марка, визнаний і авторитетний експерт у створенні модного жіночого одягу. Це 17 торгових представництв в Україні та Росії, більше 300 мультибрендових магазинів і 13 фірмових магазинів, що працюють за системою франчайзингу. Це визнання і нагороди, отримані на найпрестижніших показах мод.

Підприємство охоплює чималий сегмент ринку, має свої точки збуту по Росії, Білорусії та в багатьох містах України. Закупівля тканин та фурнітури здійснюється в таких країнах як Китай, Туреччина.

Широкий асортимент моделей жіночого одягу (сплачуючи, спідничні і брючні костюми, сарафани, блузи, жакети, болеро, плащі, пончо і др.); Різні стильові напрями (від класичного офісного до спортивного); широкий розмірний ряд від 42-го до 64-го розміру; доступні ціни та висока якість - все це дозволяє задовольнити будь-які запити покупців.

Підприємсто Будинок Моделей "Petro Soroka" користуються різноманітними стратегіями розвитку такими як:

стратегія фокусування на якості націлює на унікальну якість, на неабиякі споживчі характеристики з подальшою спрямованістю на ексклюзивні вироби, послуги, на формування "своєї" клієнтури.

стратегія розвитку (росту) найбільш приваблива як для самого підприємця, так і для його інвесторів. Вона є наступальною і передбачає сукупність окремих стадій та адекватних їм проміжних стратегій загального життєвого циклу росту, а саме - початкову стратегію, стратегію проникнення і розширення ринку, стратегію прискореного росту і, нарешті, стратегію переходу до нового витка розвитку, який знову має початок і всі наступні стадії (стратегії).

Будинок Моделей "Petro Soroka" завжди намагається розробляти короткострокові стратегії розвитку так як залежить частково від замовлень продукції іншої країни та розтаможення сировини.

Підтримується ринкова стратегія -- система заходів, яка використовується організацією для розширення своєї збутової діяльності. Підриємство Будинок Моделей останій час намагається вийти на нові ринки Європи. Адже ринкова стратегія -- це "основа бізнес-стратегії, яка є найвищою інстанцією для маркетологів, та яка впливає на всі напрямки розвитку бізнесу, фокус та пріоритети". Тобто, формування ринкової стратегії -- це не стільки задача консалтингових фірм (хіба що спеціалізованих на конкретних ринках), як безпосередніх керівників та маркетингових директорів. Ринкова стратегія концентрується на визначенні яку унікальну пропозицію цінності ми створюємо для споживачів, як розвивати та утримувати конкурентні переваги. На мій погляд, тенденція вирішувати такі питання на стратегічних сесіях є невірною по своїй суті. По-перше, вона, як правило, ігнорує напрацювання, які є в маркетингових підрозділах компаній. По-друге, вона непрямим чином знімає відповідальність з маркетингових директорів за їхнє власне формулювання цих положень. І, по-третє -- як наслідок попередніх, -- така практика знімає або нівелює виклики перед маркетинговими підрозділами організацій щодо цілей та постійного розвитку власного marketing intelligence.

3.3 Шляхи удосконалення розвитку підприємства легкої промисловості за допомогою нових стратегій

Легка промисловість України охоплює текстильну, трикотажну, швейну, шкіряну, взуттєву, хутрову та інші галузі, підприємства яких у розміщенні орієнтуються переважно на споживача, наявність трудових ресурсів та сировини.

Галузь складається з 17 підгалузей, має виробничий потенціал, здатний виробляти широкий спектр товарів широкого вживання і промислового призначення. Водночас легка промисловість пов'язана з багатьма суміжними галузями і обслуговує весь господарський комплекс країни.

Легка промисловість України - це одна з найбільш соціально значущих галузей промисловості, яка може надати велику кількість робочих місць для населення. Легка промисловість України могла б вирішити проблему зайнятості населення, проте чітко простежується тенденція спаду кількості осіб, працюючих в даній сфері. Якщо на початку 90-х років зайнятість становила 750 тис. осіб, то в 2009 році цей показник скоротився майже у 8 разів. Це пояснюється загальним кризовим становище галузі. Дешеві низькоякісні імпортні товари, низька конкурентоздатність, проблеми кредитування галузі, скорочення споживчого попиту, система оподаткування - все це призвело до занепаду галузі в Україні, а як наслідок і до скорочення зайнятості в легкій промисловості України [22].

Тривожить ситуація на внутрішньому ринку країни. Їх практично заполонила продукція нелегального виробництва, яка ввезена без сплати мита, зборів, або ще гірше - контрабанда з країн з дешевою робочою силою та знецінені товари, що були у вжитку.

За офіційними даними, офіційний імпорт продукції легкої промисловості становить 5 %. Проте більше 80 % продукції галузі потрапляють до України нелегально. Статистика показує, що річний оборот ринку одягу становить 500 млн дол. США (неофіційні дані обчислюються в 10 млрд. дол. США).

В основному, ринок легкої промисловості України насичений продукцією підприємств Туреччини - 32 %, Китаю - 15 %, країни Балтії, Чехії, Польщі - 15 %, Росії, Білорусі - 9 %, вітчизняними товарами - 13 % та ін. [22].

Досить негативним залишається і той факт, що легка промисловість в Україні є малоприбутковою для пересічних працівників даної галузі. Тут середня місячна зарплата в 2 рази менша, ніж показник заробітної плати загалом по підприємствам промисловості.

Існує низка проблем розвитку легкої промисловості в Україні на сучасному етапі. Найбільші можна виділити такі:

*- переповнення внутрішнього ринку імпортними товарами із заниженою митною вартістю, товарами групи "секонд-хенд";

*- відсутність сприятливих умов для закупівлі високоякісного обладнання, яке не виробляється в Україні;

*- низький рівень інвестицій у легку промисловість України, як з боку іноземних інвесторів, так і з боку держави;

*- поділ великих підприємств галузі на дрібні, які переходять на спрощену систему оподаткування, або на "тіньове" виробництво [22].

Проте, не дивлячись на ряд проблем, які склалися в розвитку легкої промисловості України, все ж таки її варто розглядати як перспективну галузь. За оцінками експертів ринок одягу та взуття входить в 20 найрозвинутіших ринків України, українці витрачають на взуття та одяг приблизно 30-40 % свого місячного доходу, що перевищує показники в країнах Зх. Європи. За прогнозами Міністерства промислової політики України об'єм виробництва продукції легкої промисловості в 2011 році збільшиться на 61,5 % або на 2 млрд. грн. у порівнянні з 2007 роком [22].

Отже, сучасний стан легкої промисловості України можна охарактеризувати як незадовільний і нестабільний. Кризове становище в галузі обчислюється не двома роками, а з 90-х років. Внутрішній ринок заполонили іноземні товари, які є нижчими за якістю і дешевшими, а тому витісняють вітчизняну продукцію з українського ринку. Підприємства не можуть ефективно працювати через брак інвестицій і відповідного високотехнологічного обладнання. Легка промисловість потребує великої підтримки з боку держави у вигляді відповідних державних програм. Легка промисловість України є цікавою для дослідження. Не дивлячись на низку проблем в галузі, перспективним є подальше дослідження галузі на території України та інших країн Європи.

Підприємство легкої промисловості Будинок Моделей "Petro Soroka" не має достатнього досвіду побудови маркетингової діяльності та здійснюється виробничо-орієнтоване управління. Серед загальних недоліків в організації маркетингової та збутової діяльності підприємства можна назвати наступні: відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції підприємства та маркетингової стратегії підприємства; відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованого управління маркетинговою діяльністю; недостатня діяльність в області реклами і стимулювання збуту; непопулярність вітчизняних торгівельних марок, недостатній рекламний бюджет; асортимент продукції через несистематичне виробництво для внутрішнього ринку застарілий.

Підприємство має достатній потенціал для збільшення обсягів випуску продукції проте вони не в змозі конкурувати із закордонними виробниками, що мають безперечно кращу фінансово-інвестиційну базу, використовують сучасну техніку, нові технології, маркетингові засоби охоплення та розвитку ринку. Основна частина підприємств працює на експорт за умовами давальницької сировини, отримуючи невисокий рівень рентабельності. Тому посилення присутності на втрачених вітчизняних ринках збуту є пріоритетним завданням підприємств та основою їх стратегічного розвитку.

Відновлення національних ринків збуту сприятиме розвитку галузі та держави, адже виходячи із інтересів та економічної безпеки держави основним споживачем продукції підприємств легкої промисловості перш за все має бути вітчизняний ринок.

Тому, для того щоб стати на шлях впевненого розвитку, рекомендується підприємству Будинок Моделей "Petro Soroka" вдосконалити існуючу систему менеджменту, надаючи перевагу маркетинговим підходам до управління. Розвиток внутрішнього ринку підприємств легкої промисловості на принципах маркетингу враховуватиме стратегічні цілі підприємства, інтеграцію всіх функцій управління, а також сприятиме вирішенню комплексної проблеми орієнтації на споживача.

Програму розвитку внутрішнього ринку пропонується розпочати із формування та реалізації комплексу маркетингових стратегій та завдань. Використання маркетингової діяльності яскраво відображається на результатах діяльності сучасних підприємств, її наявність та ефективність є визначальним фактором на сучасному динамічному ринку.

Вибір конкретних маркетингових інструментів взаємодії з цільовими споживачами в рамках реалізації обраних стратегій має здійснюватися відповідно до специфічних особливостей ринку товарів легкої промисловості.

Основною проблемою майже всіх вітчизняних виробників і роздрібних мереж споживачі вважають вузький асортиментний та модельний ряди. Найбільш успішними стають компанії, які мають оптимальне співвідношення якість-асортимент-бренд. Тому одним із першочергових завдань підприємств є збільшення випуску високоякісного конкурентоспроможного одягу, що має раціональну структуру асортименту, на основі всебічного вивчення потреб попиту населення [25].

Для реалізації програми розвитку внутрішнього ринку підприємства легкої промисловості мають бути розроблені такі заходи: на державному рівні - вдосконалення законодавчої бази та забезпечення дієвого контролю за дотриманням законодавства; на рівні взаємовідносин із суб'єктами мікросередовища - організація взаємовигідного співробітництва у сфері маркетингу; на рівні окремих підприємств - створення відділу маркетингу, дослідження споживчих мотивацій кінцевих споживачів; збільшення рекламного бюджету, проведення заходів із стимулювання попиту; участь у виставках, забезпечення мотивації співробітників щодо здійснення маркетингового управління. Пропонуємо підприємствам звертати увагу на причини, що побуджують споживачів йти до конкурентів. Оскільки, якщо керівництво не знає цих причин, складно говорити про успішність будь-якої ринкової стратегії та управління. Часто до причин відносять більш конкурентні ціни, знижки, умови оплати, асортимент, логістику, якість товару і досить рідко хто вказує на більш високий рівень виконання договірних умов конкурентами перед споживачами. Однак некоректне відношення зі сторони персоналу різних підрозділів компанії, а не тільки відділу збуту, є визначним фактором в жорстокій конкурентній боротьбі, адже комфортність взаємовідносин споживачів із компанією все частіше стає головним фактором ефективної співпраці. . Як показує міжнародна практика утримання діючих клієнтів буде коштувати значно дешевше пошуку та залученню нових [30].

Впровадження повноцінного маркетингового управління на підприємствах легкої промисловості можливе лише за умови економічної зацікавленості підприємців у орієнтації на задоволення потреб споживачів внутрішнього ринку.

стратегічний управління маркетинговий

Висновки

В умовах України теорія і практика стратегічного управління не знайшли широкого розповсюдження.

Більшість керівників не мають потреби, необхідності у виробленні довгострокових стратегій, помилково вважаючи, що в сучасних умовах неможливо вирішувати перспективні питання. Хоча саме стратегічне мислення і такий інструмент, як стратегічне управління, є найважливішим чинником успішного виживання фірми в конкурентній боротьбі.

Відсутність орієнтирів, місії і цільової спрямованості розвитку організації, можливості розпізнавання поведінки зовнішнього середовища організації й адекватного на неї реагування, а також здатності активно впливати на це середовище, роблять фірму безпомічною сьогодні і безперспективною завтра.

У випадку стратегічного управління в кожен даний момент фіксується, що організація повинна робити в даний час, щоб досягти бажаної мети у майбутньому, виходячи при цьому з того, що оточення й умови життя підприємства будуть змінюватися, тобто при стратегічному управлінні ніби здійснюється погляд з майбутнього в сьогодення.

Певні дії організації в даний час забезпечують їй визначене майбутнє. При цьому стратегічне управління, у силу своєї суті, не дає та й не може дати точної, детальної картини майбутнього.

Сформований в стратегічному управлінні майбутній бажаний стан організації -- це не детальний опис її внутрішнього і зовнішнього становища, а, швидше, якісне побажання того, у якому стані повинна знаходитися організація в майбутньому. Дуже важливо знати, яку позицію фірма буде займати на ринку й у бізнесі, яку матиме організаційну культуру, входити в ділові групи і т.п. При цьому все це в сукупності повинно складати те, що визначить, виживе чи ні організація в майбутній конкурентній боротьбі.

Необхідно враховувати, що при стратегічному управлінні процес виконання робить активний зворотний вплив на планування, що ще більш підсилює значимість фази виконання. Тому організація в принципі не зможе перейти до стратегічного управління, якщо в ній створена, нехай навіть дуже гарна, підсистема стратегічного планування і при цьому немає передумов чи можливостей для створення підсистеми стратегічного виконання.

Вибір стратегії і її виконання є основними частинами стратегічного управління.

Стратегія в стратегічному управлінні розуміється як довгостроковий, якісно визначений напрямок розвитку організації.

Вироблення стратегії допускає з'ясування поточної стратегії й аналіз портфеля продукції. Вибір стратегії пов'язаний зі станом ключових факторів, до яких відносяться сильні сторони галузі і фірми, мета фірми, її місія, інтереси вищого керівництва, фінансові ресурси фірми, кваліфікація працівників, зобов'язання фірми, ступінь залежності від зовнішнього середовища, фактор часу.

Виконання стратегії пов'язане з проведенням стратегічних змін. Основними галузями проведення стратегічних змін є організаційна структура й організаційна культура.

Стратегічні зміни обов'язково зіштовхуються з організаційними змінами. Завдання керівництва -- постаратися провести зміни так, щоб при цьому були розв'язані, виникаючі в зв'язку з опором конфлікти. Проведення змін повинно завершуватися встановленням нового статус-кво в організації.

Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей.

Стратегічне планування забезпечує вищому керівництву засіб створення плану на тривалий термін і дає основу для прийняття ряду господарських, у тому числі інноваційних рішень.

Список літератури

1. Аакер Д. Стратегическое рыночноеуправление: Пер. с англ. / Под. ред.. Ю.Н. Капруревского. - СПб.: Питер, 2002.

2. Белецька І.І .Конкурентоспроможність та її сучасна трактовка ВНЗ "Нац. акад. упр.".- 2004.- № 10.-21-25с.

3. Белошапка А.И. Стратегии достижения целей в бизнесе: теория и практика. - Днепропетровск: Пороги, 2003.

4. Березін І.С. Маркетинговий аналіз / І.С. Березін . -М. : ООО "Журнал "Управління персоналом", 2004 . - 352 с

5. Бурцева Т. Маркетинговий аналіз потенційних можливостей підприємства / Т. Бурцева, Н. Ніконова // Маркетинг : Журнал . М. (Росія) . 2006. № 2. . - С.26-35.

6. Володенков С.В. Застосування swot-аналізу політичного іміджу в аспекті побудови стратегічної іміджевої концепції / С.В. Володенков // Вісник Московського університету. Серія 12. Політичні науки : Науковий журн. М. : Моск. ун-ту (Росія) . 2006. № 2. . - С.17-35.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент6 учебник.-3-е изд., перераб и доп -М.:банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.-501с. Стр.106-114

8. Гречан, А.П. Методологічні основи розвитку легкої промисловості на інноваційних засадах : автореф. дис. на здобуття наук. ступеня канд. екон. наук: спец. 08.07.01. / Гречан Алла Павлівна; Національна Академія Наук України Інститут економіки Промисловості. -- Донецьк, 2006. -- 21 с.

9. Державний інформаційно-аналітичний центр моніторингу зовнішніх товарних ринків "Держзовнішінформ".

10. Економіка підприємства: Підручник / За зак. ред. С. Ф. Покропивного. - Вид. 2-ге, перероб. та доп. К.:КНЕУ, 2001.

11. Захарова А.А. Автоматизація SWOT-аналізу організації с застосуванням нечітких моделей / А.А. Захарова // Автоматизація и сучасні технології : Ежемісячний міжгалузевий науково-технічний журнал . М. : "Машинобудування" (Росія) . 2008. № 3. . - С.29-34.

12. Івалева О. Маркетинговый аналіз в стратегічному управлінні / О. Івалева // Маркетинг : Журнал . М. (Росія) . 2007. № 5. . - С.18-32.

13. Капліна О. Оцінка конкурентоспроможності підприємства на основі процесного підходу / О. Капліна, Д. Зайченко.- М.- 2005.- № 4. 21-23с.

14. Кац А. Об оцінці конкурентоспроможності техніки /А. Кац.- М.- 2006.- № 3.- 8-11с.

15. Ковдун О.І. Стратегія підприємства, Навчальний посібник Львів 2006.

16. Колесник Л.П. Використання SWOT- аналізу для виявлення та рішення проблем вугольной галузі України / Л.П. Колесник, Ф.И. Евдокимов . - С.44.

17. Краснокутська Н.С. Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навч. посібник . - К.: центр навчальної літератури.

18. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов М.: ЮНИТИ,1997.-501с.

19. Максимцов М.М. Менеджмент: Учебник для вузов М.М. Максимцов, А.В.Игнатьевой.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.-343с. Стр. 103-113.

20. Межевой А. Оцінка конкурентоспроможності бізнесу / А. Межевой.- М.- 2005.- № 5.5-8с.

21. Методичні вказівки з державної атестації студентів за спеціальністю "Менеджмент організацій" освітньо-кваліфікаційних рівнів - спеціаліст та магістр денної та заочної форми навчання, Суми, Видавництво СумДУ 2005.

22. Навчальний посібник П.Г. Клівець Стратегія підприємства, Київ "Академвидав" 2007.

23. Нємцов В.Д., Довгаль Л.С. Стратегічний менеджмент.К.: ТОВ "УУВПК",2001.

24. Пастухова В.В. Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність: Монографія. - К.: КНТЕУ, 2002.

25. Петрицька О.С. Формування маркетингової стратегії підприємств легкої промисловості / О.С. Петрицька // Економічні науки. - 2009. №5 - С. 19-21

26. Портер М. Международная конкуренция. - М.: Междунар. отношения, 1993.

27. Редченко К.І. Стратегічний аналіз у бізнесі: Навч. посібник. - Вид. 2-ге, допов. - Львів: "Новий світ - 200", 2003.

28. Рудінська О.В. Менеджмент, К.: Ніка-центр, 2002.

29. Савчук. С.І. Рівень конкурентоспроможності та результати конкурентної боротьби: проблема коректного використання показників / С.І. Савчук.- К. : ВНЗ "Нац. акад. упр.". - 2008.- № 1.34-36с.

30. Стовба Т. А. Маркетингове забезпечення інноваційного розвитку підприємств легкої промисловості / Т.А. Стовба // Вісник соціально-економічних досліджень - 2008.- №33. - С. 227-231.

31. Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы (Логистикоориентированное проектирование бизнеса) // А. Д. Канчавели, А. А. Колобов, И. Н. Омельченко и др.; Под ред. А. А. Колобова, И. Н. Омельченко. -- М.: МГТУ им. Баумана, 2001.

32. Стратегія розвитку України: теорія і приктика / За ред. О.С. Власюка. - К.: НІСД, 2002.

33. Тренер Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов - М. "Издательство ПРИОР", 2000.-288С.

34. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. посібник.: КНЕУ,1999.-384с. Стор.115-120.

Размещено на Allbest.ru