Совершенствование стратегии маркетинга ООО "Дизайн-студия "Максимум"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА ООО «ДИЗАЙН СТУДИЯ «МАКСИМУМ»

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1. ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Стратегия организаций. Стратегическое управление организацией

1.2 Виды маркетинговых стратегий

1.3 Стратегическое планирование

1.4 Концепция многоуровнего развития фирмы

2. АНАЛИЗ ИТОГОВ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО ДИЗАЙН-СТУДИЯ «МАКСИМУМ»

2.1 Общие сведения о предприятии

2.2 Анализ финансового состояния

2.3 Структура ассортимента продукции

2.4 СВОТ - анализ

2.5 Анализ спроса

2.6 Перспективы развития спроса на рынке товара

2.7 Общая оценка финансовой деятельности ООО «Дизайн-студия «Максимум

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МАРКЕТИНГА 000 «ДИЗАЙН СТУДИЯ «МАКСИМУМ» И ОЦЕНКА ИХ ЭФФЕКТИВНОСТИ

3.1 Стратегия повышения деловой активности и конкурентоспособности

3.2 Оценка эффективности предлагаемых решений

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Данная выпускная квалификационная работа направлена на совершенствование маркетинговой стратегии в ООО "Дизайн-студия "Максимум".

Таким образом, целью данной работы является определение финансового состояния предприятия и разработка мероприятий по совершенствованию стратегии маркетинга в ООО "Дизайн-студия "Максимум".

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Изучить теоретические основы формирования стратегии маркетинга

Провести анализ деятельности предприятия и дать оценку его финансового состояния;

Разработать на основе полученных результатов деятельности предприятия мероприятия по повышению эффективности его работы.

Оценить эффективность рекомендуемых мероприятий.

Предметом исследования является совокупность мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия.

В ходе исследования использовались методы сравнительного анализа и экономико-математические методы.

В первой главе данной работы излагаются теоретические основы формирования стратегии маркетинга.

Вторая глава посвящена непосредственно анализу и оценке финансовой деятельности ООО "Дизайн-студия "Максимум", который был произведен на основе бухгалтерской отчетности, а именно формы №1 (Бухгалтерский баланс) и формы №2 (Отчет о прибылях и убытках).

В третьей главе предлагаются конкретные меры по совершенствованию стратегии маркетинга ООО "Дизайн-студия "Максимум".

1. ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Стратегия организации. Стратегическое управление организацией

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. [1].

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

-анализ среды

-определение миссии и целей

-выбор стратегии

-выполнение стратегии

-оценка и контроль выполнения

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1.Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2.Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3.Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов - определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. [2].

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

-выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

-определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

-выявление культуры фирмы.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной - получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии. [3].

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

-определение того, что и по каким показателям проверять;

-оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

-выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

-корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

1.2 Виды маркетинговых стратегий

В зависимости от поставленных целей и средств их достижения можно выделить несколько видов рыночных стратегий:

Стратегия завоевания или расширения доли рынка - выпуск и внедрение на рынок новой продукции, формирование новых потребностей у потребителей, проникновение в новые сферы применения продукции; расширение доли традиционной продукции за счет ухода конкурента. Структура рынка, определяемая долей рынка отдельных фирм, подвергается изменениям в связи с появлением на рынке мелких и средних фирм-новаторов, торговых посредников, которые предлагают импортные товары, товары-заменители и т.п.

Стратегия инноваций - создание изделий, не имеющих аналогов. Необходимо НИОКР и широкая опытно-производственная база.

Стратегия дифференциации продукции - модификация и усовершенствование традиционных изделий, которые могут вызвать новые потребности или новые сферы использования. Эффективность дифференциации продукции непосредственно связана с относительно невысокими затратами. [4].

Стратегия снижения издержек производства - ценовое соперничество, предполагающее внесение таких новшеств, которые обеспечат реализацию продукции по повышенным ценам. Требуется внедрение экономического оборудования и технологий, установление контроля над затратами. * Стратегия выжидания - воздержание от внедрения продукта на рынок, а изучение действий конкурентов. Но в короткие сроки необходимо развернуть массовое производство и сбыт, что может позволить себе только очень крупная фирма.

Стратегия конверсионного маркетинга предусматривает при негативном, отрицательном спросе на товар на рынке. В этом случае маркетинговые службы фирмы должны превратить негативный спрос в позитивный, разработав и применив меры, направленные на измерение отрицательного отношения потребителя к данному товару.

Стратегия креативного маркетинга применяется тогда, когда спрос отсутствует или присутствует потенциально и его необходимо создать и разработать.

Стратегия стимулирующего маркетинга используется в тех случаях, когда спрос на рынке низкий и его следует оживить.

Стратегия ремаркетинга характерна для ситуации, когда спрос снижается и следует принять меры к прекращению его падения, оживлению и восстановлению.

Стратегия синхромаркетинга наиболее целесообразна, если спрос на рынке подвержен резким колебаниям и необходимо предпринять меры, направленные на его стабилизацию.

Стратегия поддерживающего маркетинга применима тогда, когда спрос на рынке находится на оптимальном для фирмы уровне и в ее задачи входит поддержание данного уровня спроса.

Стратегию демаркетинга применяют в тех случаях, когда спрос на рынке чрезмерный, в значительной степени перекрывающий предложение и необходимо добиться его снижения, для чего, в частности, используют политику повышения цен, снижения уровня сервиса.

Стратегия противодействующего маркетинга используется тогда, кода спрос носит с общественной, здравоохранительной, правовой или другой точки зрения иррациональный характер и маркетинг преследует цель снизить или ликвидировать такой спрос.

Выбрав для себя на определенный период времени приоритетные цели деятельности, фирма формирует стратегию в зависимости от конкретной рыночной ситуации. Выбор комбинации стратегий зависит от позиции товара фирмы на рынке, уровня затрат на маркетинг, в том числе и в их распределении по целевым рынкам, а также от комплекса маркетинговых мероприятий для реализации стратегии.

1.3 Стратегическое планирование

В стратегическом управлении и планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Планирование вызывает все больший интерес у развивающихся фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.

Сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организации. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.

Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей, но все они являются производными от двух типичных противоположных стилей - приростного (инкременалистического) и предпринимательского.

Приростный стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей "от достигнутого", направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение исповедует большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т.п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то время как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т.е. в тот период, когда они формируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному поведению. Предпринимательского поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с рыночными испытаниями. Частные коммерческие организации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений.

Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Например, фирма, придерживающаяся приростного стиля поведения, видит свою цель в оптимизации прибыльности, ее организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов, экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между собой, управленческие решения представляют собой реакцию организации на возникшие проблемы с запаздыванием по отношению к моменту их появления. Те же характеристики у организации, придерживающейся предпринимательского стиля поведения, выглядят по-другому: цель - оптимизация потенциала прибыльности, организационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно условиям среды управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путем предвидения проблем. Существенные отличия имеют и другие организационные характеристики. [9].

Опыт реорганизации систем управления коммерческими организациями показывает, что переход от одного стиля поведения к другому связан с глубокими изменениями, требует много времени и средств, психологически чрезвычайно труден для людей, так как требует перераспределения власти. В свою очередь, перераспределение власти в организации связано с необходимостью перестройки ее организационной структуры, изменением должностных функций, перераспределением прав и ответственности принимать решения между разными уровнями управленческой иерархии. Попытки соединить оба стиля поведения в одной организации ведет к возникновению напряженности внутри нее и к конфликтным ситуациям. Очевидно, что в каждом конкретном случае необходимо решать задачу, какому типу поведения следует отдать предпочтение.

Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому поведению, и современное толкование его представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост. Вместе с тем, приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций. Например, если крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами в окружающей среде, и эти проблемы вынудят их искать новые возможности поддержания эффективности фирмы.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Например, архитектонику организации могут составлять:

-технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

-оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;

-структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;

-организационные задачи отдельных групп и лиц;

-внутренние системы и процедуры;

-организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется:

-отношением к изменениям;

-профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т.п.;

-умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности:

-умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений:

-мотивацией участия в стратегической деятельности.

Не обладая достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения организации; создать организационную структуру, способствующую стратегическим изменениям.

Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский и приростный типы организационного поведения.

Система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии организации, а также управления стратегическими проблемами в реальном масштабе времени. Управление стратегическими возможностями организации, при всей ее актуальности, следует рассматривать как переходную форму стратегического управления. [12].

1.4 Концепция многоуровневого развития фирмы

При рассмотрении развития рыночных отношений в России можно заключить, что организационное развитие субъектов рынка проходит в соответствии с объективными экономическими, системо-генетическими законами и закономерностями развития организаций и законами системного анализа. В результате исследований были вскрыты следующие закономерности.

Закономерность запаздывания. Всякая спроектированная организационная структура в виде управленческой системы или др., по своим параметрам закономерно отстает от постоянно развивающейся рыночной ситуации. Целью любой организационно-производственной системы является удовлетворение потребностей общества, которые носят динамичный, спонтанный, слабо прогнозируемый характер. Данный процесс имеет свою длительность, чем и объясняется отставание показателей и функциональных параметров организационных структур от требуемых на рынке. Данная закономерность определяет действие внешних факторов на организационную систему. [15].

Закономерность неадекватности. Любая организационная структура, спроектированная на достаточно конкретные и прогнозируемые условия рынка, всегда не соответствует ему в силу действия внутренних факторов организационной системы.

Главным фактором, обуславливающим действие данной закономерности, является человеческий фактор. Следствием закономерности неадекватности является фактор некомпетентности, данное свойство проявляется тогда, когда организация полностью или частично изолированно функционируя от других специализированных организаций, пытается адекватно и своевременно реагировать на все внешние возмущения. В результате действия вышеприведенных закономерностей организационная структура становится неэффективной, громоздкой, так как в ней наблюдается множество остаточных элементов, функционирование которых в структуре организации нецелесообразно и нерентабельно, приводит к убыткам.

В тоже время новые элементы, адекватные внешним условиям, не всегда могут эффективно выполнять свои функции, так как не всегда обеспечены полной информацией и компетентными специалистами, содержание которых в “замкнутых” организациях не позволяет их полностью загрузить, что приводит к дополнительным накладным расходам.

В целях снижения действия негативных факторов, индуцированных вышеперечисленными закономерностями, на организацию предлагается подход по формированию многоуровневой организационной системы. Сформированная общая концепция многоуровневой системы основывается на следующих принципах.

Принцип комплексности - определяет наличие в многоуровневой системе полного перебора функций по управлению организацией в условиях рыночной экономики. Полный перебор функций определяется декомпозицией основных направлений деятельности производственной организации в соответствии с основными декомпозиционными циклами.

Принцип адекватности - определяет необходимый и достаточный набор элементов организационной структуры управления организацией, соответствующий условиям внешней среды.

Принцип интегрированности - позволяет методами вертикальной и горизонтальной интеграции определить гибкие организационные формы управления внутри многоуровневой системы для повышения компетентности и снижения времени принятия решений.

Принцип экономичности - многоуровневая система позволяет распределить все задачи по управлению организацией по специализированным элементам управления многоуровневой системы, чем обуславливаются меньшие затраты на процесс управления и минимизация ошибок приводящих к убыткам.

Принцип адаптивности - определяет возможность конкретных организаций, используя потенциал всей многоуровневой системы перестраиваться под действием внешних и внутренних факторов и противостоять энтропийным тенденциям.

миссия стратегия предприятие конкурентоспособность

2. АНАЛИЗ ИТОГОВ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО ДИЗАЙН-СТУДИЯ «МАКСИМУМ»

2.1 Общие сведения ООО Дизайн-студия «Максимум».

Полное официальное наименование - Общество с ограниченной ответственностью Дизайн-студия «Максимум» Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью .

Юридический адрес общества: Российская Федерация, 660021, город Красноярск, , улица Ленина 23, телефон: 63-61-58.

Общество осуществляет свою деятельность, ориентируясь на спрос и складывающуюся конъюнктуру рынка, самостоятельно разрабатывает план своей деятельности, основывая его на договорах с заказчиками, положениях устава общества.

ООО «Дизайн-студия «Максимум» было образовано в четвертом квартале 2005 года (октябрь), зарегистрировано свидетельство постановки на учет в городе Томске, так как главный директор имеет прописку в Томске. В Красноярске, фирма зарегистрирована в Железнодорожной налоговой инспекции и поставлена на учет по ЕНВД. В 2006 году компания разделилась на ООО «Дизайн-студия «Максимум» и Штафен комфорт, которая осуществляет свою деятельность в Томске. Занимается предприятие производством корпусной мебели на заказ и последующей ее продажей.

Процесс производства мебели состоит из следующих последовательных стадий:

1. Раскройный процесс; 2. Процесс прессования; 3. Процесс обработки деталей; 4. Процесс сверления; 5. Шлифование; 6. отделка; 7. Сборка;.

ООО «Дизайн-студия «Максимум» работает с большим количеством поставщиков, большинство которых представляют элиту комплектующих изделий на Российском рынке :

ООО «Сдан -СП»- производство фасадных дверей;

ЗАО «ТПК «Магамакс» - различные комплектующие для корпусной мебели;

И многие другие.

В ООО “Дизайн-студия ”Максимум” 42 сотрудников из них 1 директор, 7 сборщиков, 3 водителя, 1 технолог и 10 менеджеров-дизайнеров, 1 начальник цеха и 19 цеховых рабочих.

Рис. 2.1 Организационная структура

Как видно из структуры директор является главным руководителем и может напрямую действовать на любого работника, технолог подчиняется непосредственно директору и может управлять менеджерами от своего лица.

Менеджеры-дизайнеры непосредственно влияют на сборщиков и работников цеха.

Таблица.2.1. Основные технико-экономические показатели за 2006-2008гг.

№ п/п	Наименование показателей	2006 г.	2007 г.	2008 г.
1.	Годовая выручка от продажи продукции, тыс.руб.	64766	16530	16530
2.	Среднесписочная численность производственного персонала, чел.	173	18	19
3.	Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.	7984	6203	7542
4.	Себестоимость реализации товаров, работ, услуг	60763	15376	15376
5.	Валовая прибыль	4002	1154	1154
6.	Коммерческие расходы	1100	120	134
7.	Прибыль (убыток) от реализации	2902	998	1020
8.	Численность всего, чел.:	210	41	42
9.	Фонд оплаты труда, тыс. руб.	1500	350	65
10.	Среднемесячная з/плата, руб.	7142	8537	8810
11.	Фондоотдача, руб. на руб. (1/3)	8.1	2.6	2.2
12.	Фондоёмкость, руб. на руб. (3/1)	0.12	0,38	0,45
13.	Производительность труда, тыс. руб.на чел. (1/2)	374	918	870
14.	Трудоёмкость, чел. на тыс.руб. (2/1)	0,00267	0,001	0,001
15.	Фондоотдача, руб. на руб. (1/3)	8.1	2.6	2.2

Данные таблицы 1 показывают, что валовая прибыль за три года снизилась на 2848 т.р. что обусловлено реструктуризацией компании. Численность персонала так же снизилась но к 2008 году наблюдается динамика роста, так же рост заработной платы по отношению к 2006 году составил 19 % что равно 1668р.

2.2 Анализ Финансового состояния

Для выбора правильной стратегии фирмы нужно провести комплексный финансовый анализ предприятия.

Согласно Постановлению Правительства РФ от 25 июня 2003 года № 367 «Об утверждении правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа» финансовый анализ проводится на основании:

-статистической отчетности, бухгалтерской и налоговой отчетности, регистров бухгалтерского и налогового учета, а также (при наличии) материалов аудиторской проверки и отчетов оценщиков;

-учредительных документов, протоколов общих собраний участников организации, заседаний совета директоров, реестра акционеров, договоров, планов, смет, калькуляций;

-положения об учетной политике, в том числе учетной политике для целей налогообложения, рабочего плана счетов бухгалтерского учета, схем документооборота и организационной и производственной структур;

-отчетности филиалов, дочерних и зависимых хозяйственных обществ, структурных подразделений;

-материалов налоговых проверок и судебных процессов;

-нормативных правовых актов, регламентирующих деятельность должника.

Для расчета коэффициентов финансово-хозяйственной деятельности должника используются следующие основные показатели:

-совокупные активы (пассивы) - баланс (валюта баланса) активов (пассивов);

-скорректированные внеоборотные активы - сумма стоимости нематериальных активов (без деловой репутации и организационных расходов), основных средств (без капитальных затрат на арендуемые основные средства), незавершенных капитальных вложений (без незавершенных капитальных затрат на арендуемые основные средства), доходность вложений в материальные ценности, долгосрочных финансовых вложений, прочих внеоборотных активов;

-оборотные активы - сумма стоимости запасов (без стоимости отгруженных товаров). Долгосрочной дебиторской задолженности, ликвидных активов, налога на добавленную стоимость по приобретенным ценностям, задолженности участников (учредителей) по взносам в уставный капитал, собственных акций, выкупленных у акционеров;

-долгосрочная дебиторская задолженность - дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты;

-ликвидные активы - сумма стоимости наиболее ликвидных оборотных активов, краткосрочной дебиторской задолженности, прочих оборотных активов;

-наиболее ликвидные оборотные активы - денежные средства, краткосрочные финансовые вложения (без стоимости собственных акций, выкупленных у аукционеров;

-краткосрочная дебиторская задолженность - сумма стоимости отгруженных товаров, дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты (без задолженности участников (учредителей) по взносам в уставный капитал);

-потенциальные оборотные активы к возврату - списанная в убыток сумма дебиторской задолженности и сумма выданных гарантий и поручительств;

-собственные средства - сумма капитала и резервов, доходов будущих периодов, резервов предстоящих расходов за вычетом капитальных затрат по арендованному имуществу, задолженности акционеров (участников) по взносам в уставный капитал и стоимости собственных акций, выкупленных у аукционеров;

-обязательства должника - сумма текущих обязательств и долгосрочных обязательств;

-долгосрочные обязательства должника - сумма займов и кредитов, подлежащих погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты, и прочих долгосрочных обязательств;

-текущие обязательства должника - сумма займов и кредитов, подлежащих погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты, кредиторской задолженности, задолженности участникам (учредителям) по выплате доходов и прочих краткосрочных обязательств;

-выручка (нетто) от продажи товаров, выполнения работ, оказания услуг за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей;

-валовая прибыль - прибыль от реализации товаров, выполнения работ, оказания услуг без вычетов;

-среднемесячная прибыль - это отношение величины валовой прибыли, полученной за определенный период, как в денежной форме, так и форме взаимозачетов, к количеству месяцев в периоде;

-чистая прибыль (убыток) - чистая нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода, оставшаяся после уплаты налога на прибыль и других аналогичных платежей.

Таблица 2.2. Коэффициенты финансово-хозяйственной деятельности должника и показатели, используемые для их расчета (тыс. руб.)

Наименования позиций	Отчетные даты
1. Основные показатели	31.12.2006	31.12.2007	31.12.2008
а) Совокупные активы (Валюта Баланса)	7 84	6203	68 78
б) Внеоборотные активы	144	136	136
в) Оборотные активы	7840	6063	6741
г) Долгосрочная дебиторская задолженность	0	0	0
д) Ликвидные активы	3699	3492	166
е) Наиболее ликвидные оборотные активы	100	166	166
ж) Краткосрочная дебиторская задолженность	35 98	33 29	0
з) Потенциальные оборотные активы к возврату
и) Собственные средства	164	161	4161
к) Обязательства должника	7820	6042	3381
л) Долгосрочные обязательства должника	0	0	0
м) Текущие обязательства должника	7820	6042	3381
н) Выручка нетто	64766	16530	16530
о) Валовая выручка	4020	1152	1152
п) Среднемесячная выручка	335	96	96
п) Среднемесячная выручка (по выручке нетто)	5 972	1377	1377
2. Коэффициент абсолютной ликвидности (Наиболее ликвидные оборотные активы/Текущие обязательства должника)	0,01	0,03	0,05
3. Коэффициент текущей ликвидности (Ликвидные активы/Текущие обязательства должника)	0,47	0,58	0,05
4. Показатель обеспеченности обязательств должника его активами ((Ликвидные и внеоборотные активы)/Обязательства должника)	0,49	0,60	0,09
5. Степень платежеспособности по текущим обязательствам (Текущие обязательства должника/Среднемесячная выручка)	23,34	62,82	35,16
5. Степень платежеспособности по текущим обязательствам (Текущие обязательства должника/Среднемесячная выручка нетто)	1,45	4,39	2,45
Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость должника
6. Коэффициент автономии (финансовой независимости) (Собственные средства/Совокупные активы)	0,02	0,03	0,60
7. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (доля собственных оборотных средств в оборотных активах). ((Собственные средства-Внеоборотные активы)/Оборотные активы)	0,00	0,00	0,60
8. Доля просроченной кредиторской задолженности в пассивах. (Просроченная кредиторская задолженность)/Совокупные пассивы)	30,9%	43,0%	0,1%
9. Показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам. (Долгосрочная дебиторская задолженность+Краткосрочная дебиторская задолженность+Потенциальные оборотные активы, подлежащие возврату)/Совокупные активы)	0,45	0,45	0,45
Коэффициенты, характеризующие деловую активность должника
10. Рентабельность активов (Чистая прибыль/Совокупные активы)	0,00	0,00	0,00
11. Норма чистой прибыли (Чистая прибыль/Выручка (нетто))	0,02%	0,02%	0,02%

Нормальные ограничения коэффициента абсолютной ликвидности от 0, 0,2 - 0,2 , т.к. в практике мала вероятность того, что все кредиторы организации в одно и то же время потребуют возврата текущей задолженности. Поэтому, если организация способна в текущий момент на 10 - 30 % погасить свои долги, то ее платежеспособность считается нормальной. Если данный показатель ниже, то это может свидетельствовать о серьезном дефиците свободных денежных средств. В нашем случае показатель постоянно увеличивался, но не достиг нормы, что свидетельствует об возможном отсутствии свободных денежных средств в случае уплаты своих долгов.

Большинство экономистов придерживаются мнения, что значение коэффициента текущей ликвидности должно быть около 2, но не менее 1. Коэффициент текущей ликвидности компании ООО «Дизайн-студия «Максимум» значительно ниже допустимой нормы, что свидетельствует о занижении оборотных активов перед краткосрочными обязательствами, поэтому не обеспечивает резервный запас для компенсации при размещении и ликвидации всех оборотных активов, кроме наличности. Таким образом, кредиторы не могут быть уверены в том, что долги будут погашены.

Показатель обеспеченности обязательств должника его активами должен быть около 1 или выше, это свидетельствует о том, насколько собственные активы предприятия покрывают долговые обязательства. Не в 1 из рассматриваемых периодов это значение не равно 1, к тому же значение к июню упало на 0.51 из чего следует что организация не может собственными активами покрыть долговые обязательства.

Чем ниже степень платежеспособности по текущим обязательства, тем выше способность должника погасить свои обязательства за счет собственной выручки. Показатель понизился, что говорит о том, что предприятие понизило свою способность погасить свои обязательства.

В мировой практике принято считать нормативным значение коэффициента автономии (финансовой независимости) 0,5. Отмечается положительная динамика, увеличивается доля активов, которая обеспечивается собственными средствами.

Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами характеризует долю оборотных активов, покрываемых собственными средствами. Он должен составлять 0,6 - 0,8 на конец года. Значение показателя крайне низко, так как сумма внеоборотных средств значительно выше суммы собственных средств.

Норма доли просроченной кредиторской задолженности в пассивах составляет вначале 30%. Можно отметить положительную динамику в уменьшении значения данного показателя.

Желаемое значение показателя отношения дебиторской задолженности к совокупным активам должно быть равно 0,4, более высокий показатель является нежелательным. Значение показателя немного выше нормы.

Нормальное значение нормы чистой прибыли равно примерно 0,2. Значение же показателя ООО «Дизайн-студия «Максимум» значительно ниже нормативного.

Баланс ООО «Дизайн-студия «Максимум» не является ликвидным, и компания не может отвечать по своим обязательствам. Финансовая устойчивость компании неудовлетворительна. Показатели деловой активности довольно высоки, компания активно развивается и такими темпами, возможно, выйдет из риска банкротства, если не помешает финансовый кризис.

В качестве второго метода анализа была выбрана методика расчета программного продукта «Альт-Финансы». Причиной выбора является использование данного продукта в работе крупнейших предприятий, банков и коммерческих структур России, среди которых: Сбербанк РФ; Альфа-Банк; АО "Волгоградский алюминий"; АО "Иркутсккабель"; Комсомольское-на-Амуре авиационное объединение; АО "Москабельмет"; Титано-магниевый комбинат "АВИСМА"; НК "Сургутнефтегаз"; АО "Красный Октябрь"; Томский нефтехимический комбинат.

Задача анализа ликвидности баланса в ходе анализа финансового состояния предприятия возникает в связи с необходимостью давать оценку кредитоспособности предприятия, т. е. его способности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам, так как ликвидность -- это способность предприятия оплатить свои краткосрочные обязательства, реализуя свои текущие активы.

Таблица 2.3. Анализ показателей ликвидности (тыс. руб.)

Показатели	31.12.2006	31.12.2007	31.12.2008
1. Денежные средства	100	166	166
2. Дебиторская задолженность	3598	3326	0
3. Запасы и НДС по приобретенным ценностям	4116	2492	6143
4. Общая сумма активов	7984	6203	6878
5.Скорректированные краткосрочные обязательства	5352	3375	3375
6. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,02	0,05	0,05
7.Коэффициент критической (срочной, быстрой, текущей) ликвидности	0,69	1,03	1,05
8. Коэффициент покрытия (текущей ликвидности*)	1,46	1,77	1,87
9.Коэффициент восстановления платежеспособности за 6 месяцев	-	0,96	1,0

Коэффициент абсолютной ликвидности, характеризующий способность организации погасить всю или часть краткосрочной задолженности за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, имеет значение, не соответствующее допустимому.

Но в период с 2006 по 2008 г.г. наблюдается тенденция увеличения значения показателя.

Для коэффициента быстрой ликвидности нормативным значением является 1,0 и более. В 2008 году его значение составило 1.05. Это говорит о достатке у ООО “Дизайн-студия ”Максимум” ликвидных активов, которыми можно погасить наиболее срочные обязательства.

В период с 2006 по 2008 г. коэффициент текущей ликвидности имеет значение ниже нормы. При этом следует отметить положительную динамику - в течение анализируемого периода коэффициент текущей ликвидности повысился на 0,41.

Финансовая устойчивость - характеристика, свидетельствующая о стабильном превышении доходов над расходами, свободном маневрировании денежными средствами предприятия и эффективном их использовании, бесперебойном процессе производства и реализации продукции. Финансовая устойчивость формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности и является главным компонентом общей устойчивости предприятия.

Таблица 2.4. Анализ обеспеченности запасов источниками (тыс. руб.)

Показатели	31.12.2006	31.12.2007	31.12.2008
1	2	3	4
1. Собственный капитал	-23	-82	-432
2. Внеоборотные активы	144	136	136
3. Оборотные активы	7816	5984	6309
4. Наличие собственных оборотных средств (п.1-п.2)	-168	-218	-568
5. Долгосрочные пассивы	0	0	0
6. Наличие долгосрочных источников формирования запасов (п.4+п.5)	-168	-218	-568
7. Краткосрочные кредиты и заемные средства	0	0	0
8. Общая величина основных источников формирования запасов (п.6+п.7)	-168	-218	-568
9. Общая величина запасов (включая несписанный НДС)	4116	2492	6143
10. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (п.4-п.9)	-4285	-2710	-6711
11. Излишек (+) или недостаток (-) долгосрочных источников формирования запасов (п.6-п.9)	-4285	-2710	-6711
12. Излишек (+) или недостаток (-) основных источников формирования запасов (п.8-п.9)	-4285	-2710	-6711
13. Коэффициент маневренности (п.4/п.1)	0,10	0,66	0,92
14. Коэффициент автономии источников формирования запасов (п.4/п.8)	1,33	1,54	2.43
15. Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками (п.4/п.9)	-0,04	-0,09	-0,09
16. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (п.4/п.3)	-0,02	-0,04	-0,01

Значение коэффициента маневренности собственного капитала на 2008г. составило -0,92. Считается, что оптимальный диапазон значений коэффициента 0,5-0,6. И хотя на практике норматив для этого показателя не определен, полученное здесь значение говорит о явном недостатке собственного капитала для обеспечения стабильного финансового положения ООО «Дизайн-студия «Максимум»

Коэффициент автономии в 2008г. составил -2.43. Полученное значение характеризует долю собственного капитала (-243%) в общем капитале организации как очень далёкую от границы нормального значения (>50%). Но необходимо отметить тенденцию роста данного показателя.

Значение коэффициента обеспеченности запасов собственными источниками за период 2006-2008 не соответствуют норме, т. е. материально-производственные запасы не обеспечены собственными оборотными средствами организации.

Поскольку коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами имеет отрицательное значение, финансовое положение организации можно характеризовать как неустойчивое. Следует обратить внимание, что, несмотря на неудовлетворительную финансовую устойчивость, показатель в 2008 немного улучшил свое значение.

Показатели рентабельности, как одни из основных показателей эффективности финансовой деятельности, позволяют совокупно отразить "качество" финансового состояния организации и перспективы его развития.

Таблица 2.5. Коэффициенты рентабельности (в %)

Коэффициенты рентабельности	31.12.2006	31.12.2007	31.12.2008
Рентабельность продаж, ROS	0,1%	0,0%	0,0%
Рентабельность собственного капитала, ROE	25,4%	-2,0%	-0,1%
Рентабельность активов, ROA	0,5%	-0,1%	0,0%
Рентабельность оборотных средств	0,5%	-0,1%	0,0%
Рентабельность инвестицированного капитала, ROIC	25,4%	-2,0%	-0,1%

Представленные в таблице показатели рентабельности имеют положительные значения как следствие прибыльности деятельности ООО «Дизайн-студия» Максимум» в период с 2006 по 2008 г.г, но стоит отметить отрицательную динамику, и в итоге убыток от продаж.

Анализ деловой активности позволяет выявить, насколько эффективно предприятие использует свои средства.

Далее в таблице рассчитаны показатели оборачиваемости ряда активов, характеризующие скорость возврата авансированных на осуществление предпринимательской деятельности денежных средств, а также показатель оборачиваемости кредиторской задолженности.

Таблица 2.6. Показатели деловой активности (в днях)

Показатели	31.12.2006	31.12.2007	31.12.2008
Период сбора дебиторской задолженности, CP	20,00	72,43	0,00
Период сбора кредиторской задолженности, CP	14,62	62,43	30,13
Период оборачиваемости запасов	24,52	60,20	153,88
Период оборачиваемости активов	44,38	135,09	149,79
Период оборачиваемости основных средств	0,80	2,97	2,97

В соответствии с результатами расчетов, за 2008 год, чтобы получить выручку равную среднегодовому остатку материально-производственных запасов требуется 153 дня.