Организация взаимодействия с конкурентами при разработке и реализации продукции (на материалах ОАО "Промприбор")

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине “Маркетинг”

Тема: “Организация взаимодействия с конкурентами при разработке и реализации продукции (на примере предприятия)”

На материалах ОАО “Промприбор”

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С КОНКУРЕНТАМИ ПРИ РАЗРАБОТКЕ И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИИ

1.1 Конкуренция как движущая сила развития фирмы

1.2 Технология взаимодействия с конкурирующими предприятиями: архитектура взаимоотношений

1.3 Влияние конкурентов на процессы разработки и реализации продукции

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ОАО «ПРОМПРИБОР» С КОНКУРЕНТАМИ ПРИ РАЗРАБОТКЕ И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ

2.1 Технико-экономическая характеристика ОАО «Промприбор»

2.2 Анализ маркетинговой деятельности ОАО «Промприбор»

2.3 Анализ внешней среды и влияния конкурентов на деятельность ОАО «Промприбор»

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ЭФФЕКТИВНОМУ ВЗАИМОДЕЙСТВИЮ С КОНКУРЕНТАМИ ПРИ РАЗРАБОТКЕ И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ ОАО «ПРОМПРИБОР»

3.1 Выбор и обоснование стратегии ОАО «Промприбор», обеспечивающей взаимодействие с конкурентами при разработке и реализации продукции

3.2 Роль механизмов прогнозирования в организации взаимодействия ОАО «Промприбор» с конкурентами при разработке и реализации продукции

3.3 Влияние инфо-коммуникационных технологий на процесс взаимодействия ОАО «Промприбор» с конкурентами при разработке и реализации продукции

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Тема является актуальной, так как для эффективного функционирования организации в современных условиях рыночной экономики России необходим анализ влияния конкурентов на процессы разработки и реализации продукции.

Каждая фирма выходит на рынок с целью своего дальнейшего развития. Со временем она может перейти к политике удержания или защиты завоеванной рыночной доли. Однако в обоих случаях осуществлению этих целей фирмы могут помешать действия конкурентов. Чтобы справиться с ними, необходимо разработать стратегию конкуренции, то есть концепцию использования ресурсов для упреждения и подавления усилий конкурентов, направленных против фирмы и ее целей.

Необходимым условием успеха на свободном рынке является наличие достаточного числа покупателей, воспринимающих предложения фирмы как превосходящие по своим параметрам аналогичные предложения ее конкурентов. Для достижения этого результата фирма должна постоянно стремиться опередить своих соперников по конкурентной борьбе.

Нужно побеждать конкурентов в том, что имеет значение для потребителя: знание того, что имеет или может иметь значение, возникает в результате ориентации на потребительскую аудиторию. Поэтому фирмам необходимо постоянно следить за состоянием конкуренции и не терять при этом из виду потребителя.

Конкуренция ведет к лучшему использованию способностей и знаний. Конкуренция является одной из движущих сил развития экономической системы. Под конкуренцией понимается конфликт между хозяйствующими субъектами по поводу достижения пересекающихся целей. Конкуренция существует там, где несколько предприятий претендуют на обладание одними и теми же ресурсами или использование одних и тех же рыночных возможностей.

Конкуренция требует рационального поведения в условиях пребывания на рынке и стимулирует рациональность. Она усиливает эффективность, меняет привычки, призывает к большей внимательности.

Конкуренция является важной движущей силой развития экономики, поскольку она сама и каждая из форм ее движения (конкуренция между товаропроизводителями и конкуренция между потребителями) пронизаны внутренними противоречиями. Она действует во всех сферах общественного воспроизводства.

Конкуренция заставляет фирмы переходить на самые эффективные технологии производства. На конкурентном рынке неспособность некоторых фирм использовать самую экономичную технологию производства в конечном итоге означает их устранение другими конкурирующими фирмами, которые применяют наиболее эффективные методы производства

Определение сильных и слабых сторон деятельности конкурентов - это конечный итог маркетингового исследования конкуренции на рынке, в котором концентрируется результат анализа всех аспектов производства, финансов, сбыта и стратегии фирм - конкурентов и формируются выводы о возможных способах противостояния им.

Целью написания курсовой работы является совершенствование системы организации взаимодействия ОАО «Промприбор» с конкурентами при разработке и реализации продукции. Для достижения данной цели в курсовой работе поставлены следующие задачи:

- изучить понятие конкуренции как движущей силы развития фирмы;

- выявить технологию взаимодействия с конкурирующими предприятиями: архитектуру взаимоотношений;

- определить влияние конкурентов на процессы разработки и реализации продукции;

- привести технико-экономическую характеристику ОАО «Промприбор»;

- оценить маркетинговую деятельность ОАО «Промприбор»;

- провести анализ внешней среды и влияния конкурентов на деятельность ОАО «Промприбор»;

- выбрать и обосновать стратегию ОАО «Промприбор», обеспечивающей организацию взаимодействия с конкурентами при разработке и реализации продукции;

- выявить роль механизмов прогнозирования в организации взаимодействия ОАО «Промприбор» с конкурентами при разработке и реализации продукции;

- определить влияние инфокоммуникационных технологий на процесс организации взаимодействия ОАО «Промприбор» с конкурентами при разработке и реализации продукции.

Объектом исследования курсовой работы является ОАО «Промприбор», на материалах которого была проведена основная работа по изучению представленной темы.

Предметом исследования являются существующие в ОАО «Промприбор» методики оценки конкурентной среды. Следует отметить, что для ОАО «Промприбор» рассмотрение данной темы имеет большое значение, так как знание методик анализа конкурентной среды позволяет предприятию легче определиться со своей стратегией взаимодействия с конкурентами и разработкой действий в области маркетинга, инвестиций, инноваций и кадров.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С КОНКУРЕНТАМИ ПРИ РАЗРАБОТКЕ И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ

1.1 Конкуренция как движущая сила развития фирмы

Каждая фирма выходит на рынок с целью своего дальнейшего развития. Со временем она может перейти к политике удержания или защиты завоеванной рыночной доли. Однако в обоих случаях осуществлению этих целей фирмы могут помешать действия конкурентов. Чтобы справиться с ними, необходимо разработать стратегию конкуренции, то есть концепцию использования ресурсов для упреждения и подавления усилий конкурентов, направленных против фирмы и ее целей.

Конкуренция ведет к лучшему использованию способностей и знаний. Большая часть достигнутых человеческих благ получена именно путем состязания, конкуренции. Конкуренция требует рационального поведения в условиях пребывания на рынке. Конкуренция стимулирует рациональность.

Конкуренция является одной из движущих сил развития экономической системы. Под конкуренцией понимается конфликт между хозяйствующими субъектами по поводу достижения пересекающихся целей. Конкуренция существует там, где несколько предприятий претендуют на обладание одними и теми же ресурсами или использование одних и тех же рыночных возможностей [2].

Конкуренция - объективный экономический закон развитого товарного производства, который выражает внутренне необходимые, устойчивые и существенные связи между обособленными товаропроизводителями (в их соперничестве и борьбе за наибольшую результативность производства), с одной стороны, и потребителями их продукции - с другой, вследствие чего предприниматели вынуждены снижать затраты производства, улучшать качество товаров и услуг и т. п. Его действие для товаропроизводителей является внешней принудительной силой повышения производительности труда на своих предприятиях, расширения масштабов производства, ускорения НТП, внедрения новых форм организации производства и систем заработной платы.

Этот закон действует во всех сферах общественного воспроизводства.

В сфере непосредственного производства борьба разворачивается между различными субъектами предпринимательской деятельности за наиболее выгодные условия производства товаров и услуг, источники сырья, электроэнергии и т. п.; между предпринимателями и наемными работниками за продолжительность рабочего дня, величину интенсивности труда и другие условия при заключении коллективных договоров; между самими наемными работниками за рабочие места, различные доли необходимого продукта, которые определяются соответствующими тарифными разрядами и ставками, их состязанием за увеличение объемов производства, повышение качества продукции и др.

В сфере обращения конкурентная борьба между участниками экономического процесса ведется за наиболее выгодные условия сбыта товаров, условия продажи рабочей силы, величину заработной платы, а также между промышленными, торговыми компаниями, банками и другими субъектами за уровень цен на разнообразные товары (включая денежный товар) и услуги.

В сфере распределения внутренне необходимые, устойчивые и сущностные связи в форме принудительных сил устанавливаются между различными субъектами экономической деятельности по распределению национального дохода, прежде всего прибавочной стоимости. Активным участником этого процесса становится государство. В сфере потребления борьба ведется между производителями и потребителями, а также между различными категориями потребителей среди населения за качество товаров и услуг, комплекс послепродажных услуг.

Формами проявления конкуренции являются:

а) разнообразные виды конкуренции:

1) внутриотраслевая и межотраслевая;

2) конкуренция на национальном уровне и международная конкуренция;

б) формы:

1) предметная конкуренция между товарами одной ассортиментной группы, между аналогичными объектами, удовлетворяющими одну и ту же потребность;

2) функциональная конкуренция между товарами - заменителями.

Методы конкуренции:

- на основе критерия повышения качества товара (неценовая);

- на основе критерия повышения качества сервиса потребителей товара;

- на основе снижения цены (ценовая);

- на основе снижения эксплуатационных затрат у потребителя товара;

- на основе использования динамичных факторов, в большей мере характеризующих качество процессов управления - факторов времени, синергичности, адаптивности, организованности и д.р.;

- на основе использования нескольких или всех пяти предыдущих методов конкуренции (интегральный метод конкуренции).

Действие других экономических законов также разворачивается в форме принудительных сил конкурентной борьбы, вследствие чего конкуренция выступает важной движущей силой развития экономической системы, составной частью его хозяйственного механизма. Поэтому не случайно Й. Шумпетер определял конкуренцию как соперничество старого с новым, т. е. с новыми технологиями, новыми формами организации, новыми товарами и др., что является одной из форм развития противоречия как категории диалектики.

Закон конкуренции является важной движущей силой развития экономики, поскольку сам закон и каждая из форм его движения (конкуренция между товаропроизводителями и конкуренция между потребителями) пронизаны внутренними противоречиями, которые, в свою очередь, являются источником экономического прогресса.

Существует множество путей конкуренции и стратегий предприятия: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами [5].

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рисунке 1.

Рисунок 1- Определение конкурентных преимуществ

Согласно рисунку 1, главное требование - отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным, существенным. Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов. В результате появляются товары с вымышленными преимуществами». Фирма должна иметь несколько конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть:

- монополия;

- патенты, ноу-хау;

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

а) лидерство в издержках (себестоимости продукции);

б) дифференциация продукции;

в) фокусирование (концентрация);

г) ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);

д) синергизм.

К методам конкурентной борьбы относятся: улучшение качества товаров и услуг, быстрое обновление ассортимента продукции, дизайн, предоставление гарантий и послепродажных услуг, временное снижение цен, улучшение условий оплаты и т. п. Используются и такие «мирные» методы ограничения конкуренции, как заключение концернами тайных соглашений о единой политике. По мнению американского экономиста М. Портера, предприятия ведут конкурентную борьбу тремя основными методами:

а) продажа товаров по более низкой цене, чем у конкурентов;

б) изготовление товаров с более высокими качественными характеристиками (дифференциация продукта);

в) изготовление товаров с особыми свойствами, которые удовлетворяют потребности узкого круга потребителей (глубокая специализация производства).

Следует отметить следующие факторы, влияющие на конкурентную борьбу: размер рынка, темпы роста рынка, мощности, цена, уровень стандартизации товаров, мобильные технологические модули, требования к размерам необходимых капитальных вложений, экономия на масштабе, быстрое обновление ассортимента выпускаемой продукции, препятствия для входа или выхода из рынка защищает позицию фирмы, вертикальная интеграция повышает требования к размерам капитала, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратах на производство интегрированных, частично интегрированных и неинтегрированных фирм.

Являясь составной частью хозяйственного механизма, конкуренция действует через спрос, предложение и цены. В этом случае она происходит как между производителями, так и между потребителями (покупателями). Так, с усилением конкуренции между производителями растет предложение товаров и услуг, их качество и т. д., вследствие чего снижаются цены. Обратный механизм существует при конкуренции покупателей. В результате конкуренции между производителями и потребителями формируется рыночная цена товаров и услуг, что влияет на механизм стихийного регулирования предложений народного хозяйства [2].

Конкуренция не ограничивается лишь борьбой фирм в одном и том же секторе рынка, так как она охватывает всех конкурентов, выполняющих одинаковые функции. Она также учитывает действия иностранных компаний, действующих на национальных рынках, и отечественных фирм, работающих за рубежом. Конкуренция может также исходить и от фирм из других отраслей, имеющих иную технологию. Поэтому, если фирма обладает информацией о конкурентах только из своей отрасли, она оказывается запертой в ограниченных представлениях лишь об этих организациях и не может оценить более широкий круг сотрудников. В то же время многое зависит от того, насколько широко будут определены рыночные функции фирмы.

На современном этапе мирового развития конкуренция как движущая сила вынуждает производителей товаров постоянно искать новые пути повышения их качества, снижения цены, повышения качества сервиса. В связи с дефицитностью ресурсов встает новая проблема - экономия ресурсов у потребителей товаров за счет упрощения их конструкции и повышения качества.

Таким образом, конкуренция имеет важное значение в жизни общества. Она стимулирует деятельность самостоятельных единиц. Через конкуренцию товаропроизводители как бы контролируют друг друга. Их борьба за потребителя приводит к снижению цен, уменьшению издержек производства, улучшению качества продукции, усилению научно-технического прогресса. В то же время конкуренция обостряет противоречия экономических интересов, чрезвычайно усиливает экономическую дифференциацию в обществе, обусловливает рост непроизводительных издержек, побуждает создание монополий. Для обуздания конкуренции и удержания ее на уровне нормального стимулятора экономики государство в своих законах определяет «правила игры» соперников. В этих законах фиксируются права и обязанности производителей и потребителей продукции, устанавливаются принципы и гарантии действий участников конкуренции.

1.2 Технология взаимодействия с конкурирующими предприятиями: архитектура взаимоотношений

Для обеспечения полноты анализа факторов, влияющих на создание и функционирование предприятия целесообразно использовать закономерность коммуникативности, в соответствии с которой в составе среды организации выделяются:

- надсистема, определяющая требования к организации, ограничивающая её деятельность и потребляющая результаты этой деятельности;

- подведомственные системы, обеспечивающие деятельность организации материальными, кадровыми, информационными и иными ресурсами;

- системы, находящиеся в равноправных отношениях с организацией, - актуальная или существенная среда, в которой можно выделить дружественную, конкурентную и безразличную (пассивную);

- внутренняя среда собственно системы, которая существует в самоорганизующихся системах в форме инициатив активных элементов или создаваемых ими помех.

Внешнее окружение организации многообразно и неоднородно по своему составу, что можно наблюдать из рисунка 2.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Факторы, влияющие на создание и функционирование организации

Как видно из рисунка 2, происходящие во внешней среде изменения, возрастание её сложности и неопределённости усиливают её воздействие на организацию. Можно выделить две относительно автономные части внешней среды, по-разному оказывающие влияние на организацию - макроокружение и непосредственное окружение.

Внешнее окружение включает в себя, большое число компонентов, которые оказывают различное по степени, характеру и периодичности влияние на организацию, могут предоставить невиданные возможности и создать серьёзные угрозы.

В окружающую среду входят экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая составляющие.

Макроокружение является частью внешней среды, общей для организаций. Можно выделить различные её уровни: глобальный, международный и национальный. В связи с глобализацией бизнеса представляет интерес выделение и рассмотрение составляющих внешней среды на глобальном уровне: информационно-технологической, экологической, рыночной, экономической, политической, социальной, технологической и другие (рисунок 3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Макроокружение организации

Экономическая составляющая макросреды (рисунок 3) определяет общий уровень экономического развития, рыночных отношений, конкуренции, т.е. экономические условия, в которых работают организации. Её основными параметрами являются: валовой внутренний продукт, инфляция, процентная ставка, валютный курс, дефицит бюджета, уровень безработицы, ставки налогообложения, производительность труда, заработная плата и др. Изменения этих макроэкономических показателей влияют на уровень жизни населения, платёжеспособность потребителей, колебания спроса, определяют инвестиционную политику, уровень цен, прибыльность и т.п.[6].

Определить границы деловой среды довольно сложно. Для уяснения того, что следует относить к деловой среде организации, необходимо проанализировать, в какой сфере деятельности или отрасли она работает, и определить, с какими элементами внешней среды (организациями, подразделениями, людьми), она связана, подвержена их влиянию. Деловая среда организации представлена на рисунке 4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 - Деловая среда организации

Исходя из рисунка 4, в группу потребителей продукции и услуг входят непосредственные покупатели и клиенты: торговые фирмы, официальные дистрибьюторы, магазины, торговые агенты, фирмы-производители, индивидуальные покупатели и клиенты. Конкретный состав потребителей зависит от сферы деятельности фирмы, специфики её продукции и услуг, масштабов производства, рынков сбыта и других факторов. Кроме непосредственных покупателей в эту группу могут быть включены общества потребителей, общества экологической защиты и другие подобные организации. Их влияние на производителей становиться всё более заметным, и с ними приходится считаться. Эти организации вступают в непосредственное взаимодействие с производителями по поводу качества продукции, добросовестности рекламы, соблюдения экологических требований [11].

В анализе конкурентной среды внешнего окружения организации должны быть четыре диагностические элемента:

а) анализ будущих целей конкурентов;

б) оценка текущей стратегии;

в) обзор среды, в которой работают конкуренты;

г) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Чем более полной и достоверной информацией о реальных и потенциальных конкурентах располагают менеджеры организации, тем лучше они сумеют подготовить организацию к ответным действиям на вызов конкурентов, разработав наступательную или оборонительную стратегию. Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности [3].

1.3 Основные перспективы и проблемы организации взаимодействия с конкурентами при разработке и реализации продукции

Для проведения анализа конкурентов необходимо однозначно определить всех предпринимателей, которых можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов. Изучение последних имеет особенное значение в условиях быстрого расширения рынка, высокой рентабельности и сравнительно легкого доступа на рынок и должно быть направлено на те же области, которые были предметом анализа собственного потенциала предприятия. Их также следует отнести к основным проблемам анализа конкуренции:

- возможные стратегии конкурентов;

- текущее положение конкурентов;

- предпринимательская философия и культура;

- цели конкурентов.

Знание реакции реальных и потенциальных конкурентов дает предприятию возможность предугадывать образ их поведения и выбирать наиболее выгодное для себя «поле борьбы». Это особенно важно при принятии решений, затрагивающих наиболее уязвимые позиции соперников.

Исследование деятельности конкурирующих фирм как и анализ спроса, осуществляется в три этапа:

а) выявление действующих и потенциальных конкурентов;

б) анализ показателей деятельности, целей и стратегии конкурентов;

в) выявление сильных и слабых сторон деятельности конкурентов.

Анализ конкуренции на рынке осуществляется в рамках общей системы сбора и обработки информации, действующей на фирме. Существует большое количество открытых источников информации о деятельности конкурирующих фирм: рекламные проспекты, ежегодные отчеты и тексты выступлений руководителей компаний, обзоры в коммерческой периодике, материалы конференций, торговые выставки и ярмарки. Кроме того, исследование деятельности конкурентов должно опираться на оперативные источники информации, в том числе на сведения, полученные от потребителей, экспертов рынка, из государственных правовых и экономических учреждений, с биржи. Важный метод получения данных о деятельности конкурентов- опросы потребителей их дилеров по сбыту продукции на рынке.

В общем случае фирмы концентрируют свое внимание на крупнейших конкурентах по той причине, что эффективность действия любой организации зависит от ее возможностей управления имеющимися ресурсами. Однако информация о конкуренции должна включать также в себя сведения о способности конкурента мобилизировать свои ресурсы и о размещении им своего потенциала при разработке и реализации стратегии. Этот потенциал подразумевает запас возможностей для противостояния неблагоприятным факторам и для достижения наибольшей эффективности при наименьших затратах сил. Для оценки реакции конкурентов Портер предлагает собирать следующую информацию, представленную на рисунке 5.



конкурентов

Рисунок 5 - Информация необходимая для оценки реакции

Информация, которую имеет в виду Портер, представленная на рисунке 5, не является легко доступной. Поэтому он рекомендует искать так называемые «рыночные сигналы», хотя и этот способ представляет собой непростую проблему, когда конкуренты намеренно пытаются замаскировать свои действия, чтобы обмануть остальных участников рынка.

Вместо сбора подробной информации о конкурентах, некоторые фирмы просто сосредотачивают основное внимание на товарах конкурентов и их функциональных характеристиках с целью имитации или создания базы для сравнительной оценки. Создание базы для сравнительной оценки подразумевает стремление к исправлению недостатков за счет анализа деятельности фирмы или фирм, известных в качестве лидеров в той области, в которой требуется проведение усовершенствований. [3].

Самое общее представление об основных конкурентах может быть получено достаточно быстро на основе изучения данных об их положении в отрасли, о стратегических целях, а также об их основных подходах к ведению конкурентной борьбы.

Наблюдения за поведением конкурента на рынке и за его реакцией на маркетинговые действия фирмы позволяют делать выводы о стратегии применяемой им. Составляются динамические ряды объемов продажи, цен, финансовых характеристик. Эти наблюдения дополняются информацией о менеджменте фирмы, склонности руководителя к тем или иным приемам конкурентной борьбы. Как правило, используются следующие варианты стратегии:

а) экспансионистская стратегия, направленная на расширение рыночной доли;

б) инновационная технологическая стратегия: выпуск новых товаров высокого качества;

в) ценовая стратегия: методы ценовой конкуренции;

г) коммерческая стратегия: совершенствование методов продажи;

д) стратегия диверсификации фирм, традиционно выступающих на других рынках, но пытающихся проникнуть на наш рынок.

То, какие фирмы являются основными действующими лицами в настоящее время, является очевидным. Однако, совсем не обязательно, что в будущем они сохранят свое положение. Некоторые из них могут уже в настоящее время терять свои позиции или не иметь возможности успешно вести конкурентную борьбу в будущем. Иногда фирмы, долгое время сохранявшие лидирующее положение на рынке, быстро его теряют; другим фирмам вообще не удается сохранить лидерство на сколько-нибудь продолжительный срок. Сегодняшние лидеры отрасли необязательно окажутся таковыми завтра [4].

При решении вопроса о том, благоприятную или неблагоприятную позицию занимает конкурент для завоевания рынка, необходимо сконцентрировать внимание на оценке его потенциальных возможностей, действовать лучше или хуже, чем другие фирмы. Обычно, на сколько надежно фирма удерживает свою долю рынка в настоящее время, зависит от устойчивости компании при давлении конкурентов, от того, имеет ли она конкурентное преимущество или проигрывает в конкурентной борьбе, а также от вероятности того, что именно данная компания станет объектом конкурентных нападок со стороны других фирм отрасли. Точное определение того, какие конкуренты будут укреплять, а какие терять позиции на рынке, помогает специалистам, разрабатывающим стратегии предвидеть вероятные шаги основных конкурентов в будущем.

Прогноз поведения конкурентов строится на основе учета следующих факторов: размера, темпов роста и прибыльности предприятий конкурента; мотивов и целей производственно-сбытовой политики; текущей и предшествующей стратегии сбыта; структуры затрат на производство; организации производства и сбыта; уровня управленческой культуры.

Определение вероятностных шагов конкурентов в ближайшем будущем представляет собой наиболее сложную, но наиболее полезную часть анализа их деятельности. Изучение ситуации, в которой находятся конкурирующие фирмы, понимание их стратегических намерений, оценка их положения на рынке, определение того, насколько им необходимо укреплять свое финансовое положение,- может оказать существенную помощь при прогнозировании вероятных действий конкурентов.

На базе анализа указанных факторов формулируются выводы о сильных и слабых сторонах стратегии конкурентов. Особенные трудности представляет исследование структуры затрат и издержек конкурентов. Вместе с тем и в этой области, как правило, могут быть получены следующие данные:

- численность занятых, структура прямых и накладных расходов;

- сравнительная стоимость сырья, материалов и комплектационных частей;

- капиталовложения в основной капитал и запасы;

- объем продаж и число предприятий.

Определение сильных и слабых сторон деятельности конкурентов - это конечный итог маркетингового исследования конкуренции на рынке, в котором концентрируется результат анализа всех аспектов производства, финансов, сбыта и стратегии фирм - конкурентов и формулируются выводы о возможных способах противостояния им. Таким образом, при организации взаимодействия с конкурентами при разработке и реализации продукции возникает множество проблем. Среди которых можно выделить следующие:

а) правильное понимание того, что данные факторы означают с точки зрения будущих действий конкурентов;

б) оценка ресурсов конкурента и его намерений.

Решение этих проблем зависит от сбора информации о конкуренции. Существует большое количество открытых источников информации о деятельности конкурирующих фирм: рекламные проспекты, ежегодные отчеты и тексты выступлений руководителей компаний, материалы конференций, торговые выставки и ярмарки. Кроме того, исследование деятельности конкурентов должно опираться на оперативные источники информации, в том числе на сведения, полученные от потребителей, экспертов рынка, из государственных правовых и экономических учреждений, с биржи. На основе собранной информации фирмы создается база для сравнительной оценки и анализа возможностей фирмы.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ОАО«ПРОМПРИБОР» С КОНКУРЕНТАМИ ПРИ РАЗРАБОТКЕ И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ

2.1 Технико-экономическая характеристика ОАО «Промприбор»

В 1978 году было образовано производственное объединение «Промприбор». В его состав вошли два самостоятельных предприятия: завод жидкостных счетчиков и специальные конструкторско-технологические бюро (СКТБ). 29 апреля 1994 года получено свидетельство о регистрации акционерного общества открытого типа «Промприбор». Уставной капитал общества 58695 тыс. рублей. Основные виды деятельности акционерного общества сохранились. Численность работающих в настоящее время 1800 человек. Общая площадь основных и вспомогательных цехов 62000 кв. м. На этой площади расположены 10 производственных корпусов и один административный корпус. Схема управления приведена в приложении А.

Произведем сравнительный анализ основных технико-экономических показателей деятельности ОАО «Промприбор» за 2007 - 2009г.г. на основании данных отчетности. Основные ТЭП представим в таблице 1.

Таблица 1 - Технико-экономические показатели деятельности ОАО «Промприбор».

Показатели	2007	2008	2009	Абс. изм. 2005/ 2004	Абс. изм. 2005/ 2004	Отн. изм. 2005/ 2004	Отн. изм. 2005/ 2004
1	2	3	4	5	6	7	8
1.Выручка от реализации.	277851	376666	414995	98815	38329	1,35	1,1
2. С\С реализации товаров, работ, услуг - сумма, тыс. руб.	194602	-239567	-264498	-434169	-24931	-1,23	1,1
3. Прибыль (убыток) от реализации -сумма,тыс. руб.руб.	31649	52000	65835	20351	13835	1,64	1,3
4. Прочие операционные доходы сумма, тыс. руб.	16514	7143	8168	-9371	1025	0,43	1,1
5. Прочие внереализационные доходы сумма, тыс. руб.	224	5842	8498	-26031	14297	0,29	1,5
6. Прочие внереализационные доходы сумма, тыс. руб.	224	5842	3397	5618	-2445	26,08	0,58
7. Прочие внереализационные расходы сумма, тыс. руб	3777	-16269	-22049	-20056	38318	-4,3	1,4
8. Балансовая прибыль.	83249	137099	150497	53850	13398	1,6	1,09
9. Уровень рентабельности, %	16026	21,7	24,9	5,44	3,2	1,33	1,15
10.Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) - сумма, тыс. руб.	15637	26514	-26028	10877	52542	1,7	-0,98
11. Фонд оплаты труда -сумма, тыс. руб.	84489	122723	108472	38234	-14251	1,5	0,88
12.Среднесписочная численность работников, чел	2215	2167	2070	-48	-97	0,98	0,95
13.Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	3306	5000	5306	1694	306	1,5	1,06

В результате оценки технико-экономических показателей ОАО «Промприбор», представленных в таблице 1 выяснилось, что предприятие является платежеспособным, так как выручка от реализации в 2008 году по сравнению с 2007 годом возросла на 35 %, а в 2006 году по сравнению с 2008 годом на 10% (объём реализованной продукции увеличился), следовательно, себестоимость в 2007 году снизилась на 23 %, а в 2006 году увеличилась на 10%. Прочие операционные расходы, увеличились на 29 % (т.к. увеличилась остаточная стоимость активов, по которым начисляется амортизация, и фактическая себестоимость других активов, списываемых организацией). А также выявлено, что в 2008 году по сравнению с 2007 годом произошел процент снижения операционных доходов на 57 %, а в 2009 году - увеличение на 10% (это связано с уменьшением платы за временное пользование активов организации - в корреспонденции со счета ми учёта расчетов); прочих внереализационных доходов в 2008 году снижение на 73,92 % , а в 2009 году на 99%; процент увеличения прочих внереализационных расходов на 4,3 %, а в 2009 году на 1,4% (т.к. произошло выбытие и списание средств, возмещение причинённых организацией убытков - в корреспонденции со счетами учёта расчетов, убытки прошлых лет, признанные в отчетном году, отчисления в резерв В условиях рыночной экономики основным критерием оценки хозяйственной деятельности предприятия служит рентабельность - показатель эффективности производства, определяемый отношением прибыли от реализации продукции к её себестоимости. В 2005 году в ОАО «Промприбор» наблюдается увеличение рентабельности на 33 %, а в 2009 году на 15%, это свидетельствует об устойчивом хозяйственном положении на предприятии.

Таким образом, получение высоких результатов деятельности ОАО «Промприбор» происходит за счет того, что руководство организации уделяет большое внимание проблеме качества выпускаемой продукции, стараясь постоянно его повышать. В результате возрастает объем экспорта продукции и происходит получение дополнительной прибыли предприятия.

2.2 Анализ маркетинговой деятельности ОАО «Промприбор»

К моменту перехода России к рыночным отношениям завод освоил выпуск более трехсот наименований продукции, в том числе: колонка топливораздаточная ТКЭР-50-0,4-2-1 «Ливны-1», автоматизированная система налива автоцистерн АСН-5Н «Дельта», автоматизирована система УГР-1 для измерения уровня нефтепродуктов в резервуарах различных типов, мобильная установка УПН-100 для перекачки и учета неф, счетчики для учета нефтепродуктов и других жидкостей более 30 модификаций, ротаметры для измерения давления жидкости и газа 7 модификаций, насосы консольные моноблочные типа КМ - 15 модификаций, электродвигатели - 127 модификаций, а также товары народного потребления (Приложение Б). Переход экономики России к рыночным отношениям, создание акционерного общества «Промприбор» позволило заводу самостоятельно вести управление как на микро-, так и на макроуровне. В результате этого завод столкнулся с рядом проблем:

- в результате отмены плановой политики завод лишился госзаказов, что привело к постепенному спаду производства;

- нарушились существовавшие ранее постоянные экономические связи с предприятиями-поставщиками и заказчиками, особенно ощутима потеря связей с Белоруссией и Украиной;

- происходит утечка квалифицированных кадров по причине низкой зарплаты и несвоевременной ее выплаты, а также в результате потери имиджа предприятия.

От руководства ОАО «Промприбор» сейчас требуется пересмотреть устоявшиеся методы организации и управления производством, выработать новый стиль управления, основанный на рыночном мышлении, осуществить гибкость в принятии управленческих решений, разработать четкую стратегию и тактику предприятия, нацеленную на резкое увеличение номенклатуры выпускаемых изделий.

Чтобы выйти из кризисной ситуации, руководство предприятия идет на его реорганизацию.

Общая площадь, занимаемая заводом, составляет 45 га земли. Производственная площадь основных и вспомогательных цехов 62 тыс. кв. м. Процент использования производственных площадей по мнению специалистов составляет 40-50%. Производственная мощность предприятия составляет 106613 млн. руб. Коэффициент использования мощности на данный момент 31%.

Товарную номенклатуру можно охарактеризовать с точки зрения ее гармоничности, то есть степени близости между товарами различных ассортиментных групп с точки зрения их конечного использования, требований к организации производства, и каналов распределения. Ассортиментные группы товаров ОАО «Промприбор» не являются, по-моему, гармоничными, так как это товары с одной стороны - личного потребления, а с другой - производственного назначения, отличающихся и различными каналами и методами распределения, имеющие различия в функциях, выполняемых для покупателей.

ОАО «Промприбор» функционирует на различных друг от друга рынках промышленных товаров и потребительском рынке. Рынок потребительских товаров представляют отдельные лица и торговые организации, покупающие товары, услуги для личного потребления или перепродажи. Рынок товаров промышленного назначения - совокупность лиц и организаций, закупающих товары (услуги), которые используются при производстве других товаров (услуг), продаваемых, сдаваемых в аренду или поставляемых другим потребителям.

Таблица 2 - Различия между рынками, на которых функционирует ОАО «Промприбор»

Рынок промышленных товаров	Потребительский рынок
1. Товары приобретаются для дальнейшего производства (перепродажи).	1. Товары приобретаются для личного потребления.
2. Приобретаются сырьё, полуфабрикаты, материалы.	2. Не приобретаются сырьё, полуфабрикаты и материалы.
3. Спрос - производная от спроса на ширпотреб, цикличности капитального воспроизводства.	3. Спрос определяется потребителем, который меняется с развитием производства.
4. Малочисленность потребителей.	4. Многочисленность потребителей.
5. Покупатели - профессионалы.	5. Покупатели - дилетанты.
6. Каналы распространения товаров более короткие.	6. Каналы распространения товаров общины.
7. Покупатели солидные.	7. Покупатели не солидные.
8. Спрос неэластичен.	8. Спрос эластичен.

Как известно, каждый рынок представляет собой сочетание отдельных сегментов товаров. Поэтому основным мероприятием маркетинговой деятельности является сегментирование рынка. Основанием для сегментирования потребительского рынка ОАО «Промприбор» служит географический фактор. Так, рынок товаров народного потребления разделен на следующие географические зоны (регионы):

- Москва, Ленинградская область и Санкт-Петербург, Северный район, ближнее зарубежье;

- Центральный, Центрально-черноземный районы, Московская область;

- Орловская область;

- Ставропольский, Краснодарский край, Ростовская область, Ростов - на Дону, Поволжье, Татарстан;

- Волго-Вятский район. Уральский первый и Уральский второй районы;

- Западно-Сибирский, Восточно-Сибирский, Дальневосточные районы;

Сегментирование рынка промышленных товаров ОАО «Промприбор» производится по отраслям. Так рынок электродвигателей подразделяется на следующие сегменты:

а) военно-промышленный комплекс;

б) машиностроение;

в) службы коммунального хозяйства;

г) производители сельхозпродукции.

Следующие составляющие маркетинговой деятельности - это поставщики, конкуренты и потребители ОАО «Промприбор».

Потребителями товаров промышленного назначения являются предприятия машиностроительного комплекса, нефтегазодобывающей и нефтеперерабатывающей отраслей и т.п. и, находящихся в разных географических зонах. Основные конкуренты ОАО «Промприбор» на рынке электродвигателей: Тираспольский завод по производству электродвигателей. Владимирский ЮМЗ, Харьковский завод по производству электродвигателей и некоторые другие УПо колонкам ТКЭР Серпуховские завод. В производстве установки для слива топлива из ж/д цистерн (УСН) ОАО «Промприбор» является монополистом при проходном диаметре от 150 до 175 мм, а при диаметре до 150 мм конкуренцию ему составляет Армавирский приборостроительный завод. По ротаметрам) ОАО «Промприбор» также монополист при проходном диаметре до 6,3 мм, при производстве ротаметров с диаметром свыше 6,3 мм с ним конкурирует Арзамасский приборостроительный завод (Приложение В).

2.3 Анализ внешней среды и влияния конкурентов на деятельность ОАО «Промприбор»

Современным инструментом поиска причинно - следственных связей проблем с ориентацией на долгосрочные решения является стратегический анализ. Стратегический анализ - это начальный этап стратегического управления в любой организации, открытой внешнему миру. Рассмотрим его более подробно на промышленном предприятии ОАО «Промприбор».

Стратегический анализ для ОАО «Промприбор» является средством преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план. На этом этапе отследим наиболее важные для будущего изучаемого предприятия стратегические факторы, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во - вторых, высокую вероятность влияния на его функционирование. Целью анализа стратегических факторов будет являться выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон ОАО «Промприбор».

При анализе внешнего окружения ОАО «Промприбор» ограничимся только теми стратегическими факторами, которые оказывают существенное влияние на его деятельность: покупатели, поставщики, конкуренты. На установление именно такого круга значимых факторов внешней среды повлияли средние размеры, история, характер деятельности (приборостроение) предприятия и его направление на развитие.

Проанализируем состояние тех факторов, с которыми ОАО «Промприбор» находится в непосредственном взаимодействии.

Анализ потребителей продукции ОАО «Промприбор» является сферой деятельности маркетинговой службы. Предприятие ориентировано на несколько категорий покупателей (приобретающих оборудование для процессов налива, слива, перекачивания, газоотделения, учета, фильтрации, дозирования светлых и темных нефтепродуктов, ТНП). Специалисты отраслевого отдела маркетинга ОАО «Промприбор» работают в основном с владельцами нефтебаз и АЗС, крупными нефтяными компаниями «ЛУКОЙЛ», «ЮКОС», «Роснефть», «Сибнефть», нефтеперерабатывающими заводами России и зарубежья (Белоруссии, Украины и др.). Наиболее крупные заказы в 2005 г. были на автоматизированные системы налива, которые поступили от таких предприятий, как ОАО «Воронежнефтепродукт» (14000 тыс. руб), ОАО «Липецкнефтепродукт» (6400 тыс. руб.) и ОАО «Туланефтепродукт» (9600 тыс. руб.). На сегодняшний день предприятие имеет более 40 компаний - дилеров (Приложение Г). Наиболее активно они работают в Центральном регионе (36,7%), в Уральском и Поволжском регионах (по 10%), в Центрально - Черноземном регионе (6,7%), а также в Ближнем зарубежье (Латвии, Украине, Белоруссии, Казахстане) (16,7%). Самый большой объем продаж продукции ОАО «Промприбор» за 2002 г. приходится на таких дилеров, как ООО «Веста» (г. Ливны) (11556198,06 тыс. руб.), ООО «Спецоптпоставка» (г. Москва) (21247734,95 тыс. руб.), ООО «Счетчики» (г. Москва) (13024209,50 тыс. руб.) и ООО «АЗСТРАСТСТРОЙ» (г. Самара) (21819963,68 тыс. руб.). ОАО «Промприбор» заключает договора с ООО «Стройсити», согласно которому эти дилеры принимают на себя обязательства вести торговую деятельность по реализаци продукции ОАО «Промприбор», осуществлять сбор информации о потребительском спросе на продукцию данного предприятия, а также аналогичную продукцию на территории своей деятельности; принимать активное участие в продвижении продукции ОАО «Промприбор» на рынке. У ОАО «Промприбор» могут появиться новые потребители, в связи с тем, что российские нефтегазостроители готовятся к выполнению масштабных задач по сооружению объектов нефтегазового комплекса, впереди освоение нефтяных месторождений Ямальского полуострова, шельфов Охотского, Баренцева и Карского морей. За период с 2004 по 2005 гг. объем добычи и переработки нефти растет, увеличивается загрузка (с 63% в 2004 г. до 67,5% в 2005 г.).

Производственная деятельность ОАО «Промприбор», себестоимость и качество ее продукции напрямую зависит от субъектов, снабжающих предприятие различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п. Наиболее крупные из них: ОАО «Красный Выборжец» (г. С. - Петербург), ЗАО «Ступинская металлургическая компания» (г. Ступино), ЗАО «Гарант» (г. Москва) и др. Эти поставщики обладают достаточно большой конкурентной силой и могут поставить ОАО «Промприбор» в высокую зависимость от себя. Некоторые поставщики предлагают особые условия сотрудничества: оказание специфической техпомощи, предоставление своих программ подготовки специалистов и т.д., заключение с ними соответствующих контрактов открывает перед ОАО «Промприбор» возможности создавать новые виды конкурентоспособной продукции.

Конкуренция - это самый очевидный фактор внешней среды ОАО «Промприбор», но, несмотря на свою очевидность, это наименее изученный фактор. Анализ продаж топливораздаточного оборудования, наверное, единственный более - менее точный индикатор процессов, происходящих на рынке розничной реализации нефтепродуктов

Факторы среды косвенного воздействия прямо не касаются краткосрочной деятельности ОАО «Промприбор» , но могут повлиять на его долгосрочные решения. Наибольшую важность для данного предприятия представляют экономические, технические, политико - правовые и социально - экономические компоненты. Многие компании отметили увеличение спроса на предлагаемое ими оборудование. По словам поставщиков свыше 60 % проданных в 2005 году колонок было установлено на новых станциях и около 40% - на реконструированных. Большинство операторов убеждены, что подобное соотношение сохранилось и в 2006 году. Что касается спецификации ТРК, то зафиксирован значительно возросший спрос на многопродуктовое оборудование. Одно - и двухпродуктовые покупались в основном либо для скоростного отпуска дизельного топлива, либо для станций с низкой пропускной способностью. Еще одна тенденция 2006 г., которую отметили большинство поставщиков ТРК, - увеличение спроса на колонки с напорной системой подачи топлива.В целом же, по мнению поставщиков оборудования 2005 г. ничем особенным не отличился: объемы реализации остались практически на уровне 2005 года. Единственное, что можно отметить в 2006 году, - это некоторое увеличение продаж колонок российского производства.

Всего в России за 2006 г. было реализовано 9 792 техники:

- 8139 техники - отечественного производства;

- 1653 техники - зарубежного производства, из них 123 техники - бывшей в эксплуатации.

Таким образом, что на долю российского оборудования приходится около 83% продаж, в то время как доля импортного (нового) оборудования в структуре спроса составляет 16%. На поддержанные колонки пришелся лишь 1% рынка. При сравнении конкурентов ОАО «Промприбор» среди российских производителей ведущие позиции по поставкам оборудования в 2006 году занял завод «Автозаправочная техника» (г. Серпухов): на долю «АЗТ» пришлось 83% техники выпущенной отечественными производителями. Остальные поставки распределились следующим образом:

- завод «Промприбор» (г. Ливны) занял 7% рынка;

- по 4% рынка досталось компаниям «Петролеум Системз» (г. Новосибирск) и «С-Бенч» (г. Рязань);

- по 1% - компаниям «Штрих-М» (г. Москва) и Воронежскому механическому заводу (г. Воронеж).

Графическое отображение основных конкурентов ОАО «Промприбор» и их долей, занимаемых на рынке топливораздаточного оборудования представим на рисунке 6.

1% - «ВМЗ» (г. Воронеж); 1%- «Штрих - М» (г. Москва); 4% - «С-Бенч» (г. Рязань); 4% - «Петролеум Системз» (г. Новосибирск); 7% - ОАО «Промприбор» (г. Ливны); 83% - «АЗТ» (г. Серпухов)

Рисунок 6 - Основные конкуренты ОАО «Промприбор» в области производства оборудования для нефтехимической и нефтеперерабатывающей отраслей экономики

Проанализируем каждого непосредственного конкурента, представленного на рисунке 6, и выявим взаимодействие ОАО «Промприбор» с ними.

Лидер по поставкам топливораздаточного оборудования в 2006 г. - серпуховская «АЗС» является первым и крупнейшим заводом по производству оборудования для АЗС. Несмотря на черные годы переходного периода, спрос на продукцию отечественного пионера сохранился довольно высокий; более того, с каждым годом он растет. За последние несколько лет АЗС сделала огромный рывок в устранении проблем, ранее встречавшихся в ее ТРК, и по улучшению качества выпускаемой продукции, что не могло не отразить на объемах продаж. В результате завод занял 68% российского рынка топливораздаточного оборудования.

По информации «АЗТ», около 50% всей продукции было продано через региональные сервисные центры, которые действуют сегодня практически во всех регионах России и четырех странах СНГ. В 2006 г. сервисные центры показали довольно высокие объемы продаж - от 100 до 40 ТРК. Среди сервисных представителей «АЗТ» - компании «кубаньтехснаб» (г. Краснодар), «Махачкала АЗС Сервис» (г. Махачкала, Республика Дагестан), ИП «Блинков» (г. Кемерово), компания «Метролог» (г. Самара) и многие другие. Довольно высоким спросом пользуются серпуховское оборудование и среди ВИНКов. Большие объемы продукции были отгружены региональным подразделениям «Сибнефти» («Екатеринбургнефтепродукт» и «Омскнефтепродукт»). По принципу централизованных поставок уже второй год ведутся работы с «Ростнефтью», «Лукойлом» и региональным подразделениями ТНК-ВР. В «АЗТ» значительно возрос спрос на многопродуктовое оборудование.

На 12% в 2006 году возрос спрос на раздаточное оборудование с напорной технологией подачи топлива: в колонках серии «Нара 7000», работающих с погружными насосами, отечественные клапаны двойного действия были заменены клапанами фирмы «Данфосс», в результате чего надежность оборудования значительно возросла, что и увеличило его популярность. Еще одним секретом высокой востребованности серпуховской техники в «АЗТ» считают переход на комплектацию колонок моноблоками собственного производства.