В настоящее время вместо моноблоков, производимых Воронежским механическим заводом, на серпуховские ТРК устанавливаются гидравлические блоки собственного производства, что значительно качество и надежность техники.

В 2005 г. завод ОАО «Промприбор» реализовал 6% всего российского рынка топливораздаточного оборудования. Поставки осуществлялись как мелким компаниям, так и ВИНК.

Выбор в пользу «Ливенок» сделали в частности «Славнефть», «Сибнефть», ТНК.

Спрос на ливенские колонки в 2006 г. значительно возрос, отмечают в компании. Начались поставки в рамки новых регионов: в Приморский край, Красноярский край. Центрально-Черноземный район. Казахстан и др. по сравнению с 2004 г.

Значительно увеличился спрос и на многопродуктовые колонки: в структуре продаж 2005 они занимают 49%. Возросла реализация ТРК с напорной системой подачи топлива. Как известно, «Промприбор» производит АНП-10 - аналог погружных насосов Fe Petro и Red Jacket, спрос, на который увеличился.

Среди основных достижений завода можно отметить выпуск ТРК «ливенка» с улучшенным дизайном. Колонки изготавливаются с напорной и всасывающей гидравликой. Запущены в серийное производство ТРК со скоростной подачей топлива - до 100 л/мин. Разработан образец топливораздаточной колонки модульного ряда, позволяющей отпускать одновременно на две стороны от одного до четырех видов топлива.

Также подготовлены к производству ТРК с системой газовозврата.

Что касается сервисного обслуживания техники, то сегодня сервисные представительства «Промприбор» работают в 16 регионах: Оренбурге, Самаре, Перми, Астане, Пензе, Воронеже, Владивостоке, Ярославле и др.

2005 -й год был для предприятия в целом довольно успешным, и в компании убеждены, что положительная тенденция сохранится, и в этом году объемы продаж ТРК возрастут.

В отличие от двух предыдущих производителей топливораздаточного оборудования - заводов «АЗТ» и «Промприбор», унаследовавших советскую производственную базу, компании «Петролеум Системз», основанной в 1998г., деятельность пришлось начать практически с нуля. Не было ни производственной базы, ни станков, ни другого оборудования. Несмотря на столь сложное начало, по результатам 2005г. компания реализовала 350 ТРК (4% рынка топливораздаточного оборудования РФ).

«Петролеум Системз» производит топливораздаточное оборудование на основе итальянской гидравлики Nuovo Pignone. Остальные части ТРК - это собственные разработки компании.

Предмет особой гордости «Петролеум Системз» - электронная начинка, по некоторым параметрам превосходящая электронику, которой комплектуется техника ведущих мировых производителей.

2006-й год компания считает успешным. Если ранее основными потребителями ее ТРК были автозаправки Новосибирска и области, то в прошлом году география поставок значительно расширилась. К регионам, где работает оборудование «Петролеум Системз» добавились Дальний Восток, Урал, Омск, Кемеровская область, Казахстан. Покупателями были как независимые операторы, так и сбытовые подразделения ВИНКов.

Планы на 2006 г. у компании традиционные: наращивать объемы производства и выйти со своей продукцией в другие регионы.

Рязанское предприятие «С-Бенч» также начинало производственную деятельность с чистого листа. С той лишь разницей, что компания специализируется на сборке ТРК из комплектующих чешско-японского концерна Tatsuno-Bene.

По словам директора компании Виктора Гордова, 2005-й год был «средненьким»: предприятие продало 345 рязанских «бенчей» (4% российского рынка топливораздаточного оборудования). Среди покупателей доминировали индивидуальные заказчики - постоянные покупатели этих ТРК («Башкирнефтепродукт», «Энергия-Байт», «Инвестпром», «Татнефтепродукт», «Антекс», «Паркойл», «развитие» и др.). Как отметили в компании, в 2005г. наибольшим спросом пользовались многопродуктовые колонки серии ВМР 2000 и ее модельного ряда, при этом существенно снизился интерес покупателей к простеньким моделям и практически исчез к ТРК портального типа.

По итогам продаж 2006 г. Воронежский механический завод, производящий ТРК под брендом «Россиянка», реализовал 87 колонок (1% российского рынка). Основные покупатели - независимые операторы. Около 30 % проданных колонок были оборудованы напорной системой подачи топлива. По словам представителя завода, довольно успешным был опыт сотрудничества с украинской компанией «Шельф», у которой ВМЗ под заказ приобретает либо гидравлику, либо корпуса. В планах на 2006 г. - дальнейшее наращивание продаж и совершенствование производимого оборудования. Кроме того, компания планирует продолжить успешное сотрудничество с украинским «Шельфом».

Еще один производитель топливораздаточного оборудования на основе итальянской гидравлики - московская компания «Штрих - М» в 2006г. реализовала 70 ТРК (1% российского рынка). Основными покупателями ТРК были независимые операторы. Наибольший спрос зафиксирован на многопродуктовые колонки.

Планы на 2006 г. традиционные - наращивать объемы производства и совершенствовать технику. Совершенствование и новаторский подход к производству является отличительной чертой данного производителя: «Штрих -М» первым в России стал комплектовать свои ТРК мультимедийными моторами. При всей активности российских производителей, импортное оборудование, несмотря на его высокую стоимость, становится на отечественном рынке все популярнее. Практически все поставщики отмечают, что спрос на импортную технику растет.

Наглядно представление о выявленной группе конкурентов ОАО «Промприбор» можно получить из позиционной карты, изображенной на рисунке 7. Для построения позиционной карты выберем размерность, т.е. весовые характеристики (цену и качество продукции), позволяющие дифференцировать данное предприятие в отрасли.

Предприятия, представленные на рисунке 7, являются явными конкурентами. Однако конкурентная среда ОАО «Промприбор» формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке.

Качество

Цена

1 - ОАО «Промприбор» (г. Ливны); 2 - ОАО «АЗТ» (Г. Серпухов); 3- «Петролеум Системз» (г. Новосибирск); 4- «С-Бенч» (г. Рязань)

Рисунок 7 - Позиционная карта стратегической группы конкурентов на рынке оборудования для нефтехимической и нефтеперерабатывающей отраслей

Предприятия, представленные на рисунке 7, являются явными конкурентами. Однако конкурентная среда ОАО «Промприбор» формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Может возникнуть угроза проиграть конкурентную борьбу фирмам, вновь пришедшим на рынок. ОАО «Промприбор» могут бросить вызов организации, производящие замещающую продукцию.

Именно поэтому завод ОАО «Промприбор» реализовал 6% всего российского рынка топливораздаточного оборудования. Поставки осуществлялись как мелким компаниям, так и ВИНК.

В последнее время увеличился спрос на многопродуктовое оборудование, которое и выпускает ОАО «Промприбор», в результате чего оно является достойным соперником, способным составить конкуренцию по поставкам оборудования для нефтехимической и нефтеперерабатывающей отраслей экономики.

Таким образом, ОАО «Промприбор» доказывает свое положение на рынке оборудования тем, что выпускаемая им продукция соответствует всем требованиям рынка, что позволяет ему поддерживать лидирующее положение на мировом уровне. Поскольку эта организация имеет такие высокие показатели, то она составляет достойную конкуренцию другим фирмам.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ЭФФЕКТИВНОМУ ВЗАИМОДЕЙСТВИЮ С КОНКУРЕНТАМИ ПРИ РАЗРАБОТКЕ И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ В ОАО «ПРОМПРИБОР»

3.1 Выбор и обоснование стратегии ОАО «Промприбор», обеспечивающей взаимодействие с конкурентами при разработке и реализации продукции

конкурент продукция внешний среда

В условиях обострения конкуренции менеджеры ОАО «Промприбор» не могут успешно решать все проблемы, используя лишь традиционные, давно испытанные методы. Только система стратегического менеджмента может обеспечить предприятию долгосрочный рыночный успех в обстановке растущего динамизма внешней среды, сокращения жизненного цикла продукции и связанной с этим острой необходимостью развития инновационной деятельности.

Деятельность ОАО «Промприбор» сильно зависит от внешней среды, поэтому она должна быть гибкой, чтобы ее можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде, т.е. руководство должно стремиться прогнозировать то, в каком состоянии окажется среда. Вот почему очень важно выявить тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Менеджеры ОАО «Промприбор» должны сформулировать цели таким образом, чтобы эти тенденции нашли в них свое отражение, и быть готовыми ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает ОАО «Промприбор». Необходимо установить иерархию целей, т.е. определить цели для всех уровней предприятия, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей и довести их до уровня отдельного работника.

Важным этапом разработки стратегии ОАО «Промприбор» является анализ разрывов между намеченными целями и реальными возможностями, или анализ пробелов (разрывов), и определение путей их устранения.

Доля рынка ОАО «Промприбор» в приборостроении пока невелика, поэтому основным интересом ОАО «Промприбор» с позиции достижения его долгосрочных целей является увеличение доли рынка (до 8%). Реальными возможностями для этого в настоящее время являются преимущества перед многими основными конкурентами в отношении цены и качества, известность предприятия на рынке, увеличение объемов реализации продукции, большой ассортимент продукции, соблюдение сроков поставок, наличие скидок, дополнительных услуг и других стимулирующих факторов для заключения сделок. Выявим долю, которую занимает ОАО «Промприбор» на рынке приборостроения (рисунок 8).

Рисунок 8 - Схема анализа пробелов ОАО «Промприбор»

Из рисунка 8 видим, что через 3 года возможно появление новых поставщиков, новых клиентов, повышение финансовой устойчивости предприятия, расширение набора мер для удержания клиентов, появление альтернативных решений проблем с ними, возможно получение налоговых льгот и субсидий и т.п., а через 5 лет - повышение уровня научно-технического развития приборостроения, стабилизация экономической обстановки в стране, развитие НИОКР на предприятии, появление новых конкурентных преимуществ в области качества, обслуживания и соответственно полного превосходства над конкурентами при разработке и реализации продукции.

Конкретным показателем стратегического плана, соответствующим основному интересу ОАО «Промприбор», может быть увеличение доли рынка каждый год на 1%. Однако между этим показателем и возможностями, диктуемыми реальным положением предприятия, может возникнуть разница из-за замедленной реакции руководства ОАО «Промприбор» на изменение рыночной ситуации, недостаточного качества прогнозирования внешней среды, недостаточно развитых инновационных способностей руководства, невысокой эффективности продаж и НИОКР, недостаточной рекламы своей продукции, напряженной политической ситуации вокруг нефти, возможности появления новых конкурентов при разработке и реализации продукции и т.д.

Для преодоления выявленного разрыва ОАО «Промприбор» можно разработать всевозможные меры для удержания клиентов (специальные скидки, дополнительные услуги, рассрочка платежа, заключение договоров на длительный срок, различного рода стимулирования для заключения сделок и другое), находить и устранять причины отставания от конкурентов при разработке и реализации продукции, упрочнять свои позиции на имеющейся нише рынка, улучшать деловые отношения и иметь контракты с поставщиками на экстренные заказы, производить выбор наилучшего поставщика, развивать систему прогнозирования внешней среды.

Альтернативой разработке способов преодоления выявленного разрыва может служить уменьшение данного показателя ОАО «Промприбор» с 8%, например, до 5%.

Определение стратегии взаимодействия с конкурентами при разработке и реализации продукции ведет к общей политике ОАО «Промприбор». На данном этапе происходит формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Иерархия стратегий корпорации включает в себя 4 вида стратегий: корпоративную, деловую, функциональную и оперативную. Определим сначала корпоративную стратегию ОАО «Промприбор».

Процесс выбора корпоративной стратегии ОАО «Промприбор» включает выявление текущей стратегии; проведение анализа портфеля бизнесов; выбор стратегии и ее оценку. Уяснение текущей стратегии данного предприятия очень важно для принятия решений по поводу будущего. Таким образом, проанализировав внешние и внутренние факторы ОАО «Промприбор» согласно части 2, можно сделать вывод о том, что на данный момент оно реализует стратегию конгломеративной диверсификации, направленную на расширение за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках (например, товаров народного потребления, таким образом находясь в превосходстве над конкурентами). Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития и взаимодействия с конкурентами, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от потенциала персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.

Произведем анализ портфеля продукции ОАО «Промприбор» с помощью матрицы «Привлекательность отрасли - конкурентная позиция», разработанной консультационной компанией МакКинзи для фирмы «Дженерал Электрик» [17]. Для этого установим степень привлекательности отрасли приборостроения и оценим конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса (СЕБ) в этой отрасли. К СЕБ отнесем основную продукцию ОАО «Промприбор», используемую в нефтехимической и нефтеперерабатывающей промышленности.

Таким образом, согласно матрицы «Привлекательность отрасли - конкурентная позиция», бизнес у ОАО «Промприбор» не достаточно сильный, поэтому для данного предприятия основные стратегические альтернативы в области организации взаимодействия с конкурентами могут быть следующими:

инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например, путем продажи бизнеса.

Таким образом, наиболее предпочтительной для данного предприятия будет реализация стратегии центрированной диверсификации, т.к. конкурентная позиция ОАО «Промприбор» достаточно сильна, а рынок имеет средний темп роста. Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании данным предприятием дополнительных возможностей производства новой продукции, которые заключены в существующем бизнесе. Поэтому существующее производство должно остаться в центре бизнеса, а новое должно возникнуть исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо же в других сильных сторонах функционирования ОАО «Промприбор». Выбор стратегии организации взаимодействия с конкурентами при разработке и реализации продукции рассматривается как основа достижения долгосрочных конкурентных преимуществ.

Однако данная стратегия связана с двойным выбором: выбором механизма конкуренции - ОАО «Промприбор» может снижать издержки или дифференцировать свои продукты и услуги; выбором масштаба конкуренции - ОАО «Промприбор» может стремиться к более широкому рынку.

Для достижения успеха все выявленные стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высокого уровня иерархии.

Диагностика внешних и внутренних факторов взаимодействия с конкурентами при разработке и реализации продукции позволяет найти конкурентные преимущества ОАО «Промприбор» и формировать для их реализации портфели новшеств и инноваций. В совокупности выполнение этой работы позволит повысить конкурентоспособность каждого товара на каждом рынке и организации в целом. Повышение организации взаимодействия с конкурентами при разработке и реализации продукции позволит увеличить массу прибыли для жизнедеятельности общества и самой организации. При этом конкурентоспособность ОАО «Промприбор» является условием получения ею прибыли. В свою очередь, условием обеспечения конкурентоспособности организации является обеспечение конкурентоспособности выпускаемых ею товаров и услуг.

Оценку выбранной для ОАО «Промприбор» стратегии удержания занятой позиции в области организации взаимодействия с конкурентами и следования за развитием рынка можно осуществить в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки стратегии, выбранной для ОАО «Промприбор» в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей.

На основании всего вышеизложенного можно сделать вывод, что стратегия ОАО «Промприбор» соответствует его целям, стремлению занять лидирующее положение на рынке. Данная стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения (поставщиками, потребителями и т.д.), учтены факторы динамики рынка, в результате все это должно привести к реализации стратегии и появлению новых конкурентных преимуществ, что в свою очередь приведет к организации взаимодействия с конкурентами при разработке и реализации продукции.

Выбранная корпоративная стратегия увязана с деловой и функциональными стратегиями ОАО «Промприбор», она соответствует возможностям персонала, а существующая структура позволяет ее реализовать. Предпосылки, заложенные в основу выбора такой стратегии предприятия, достаточно реалистичны. Провал данной стратегии может привести к финансовым убыткам, падению эффективности функционирования ОАО «Промприбор» во внешней среде и, возможно, к последующей продаже бизнеса. Однако возможный положительный результат оправдывает риск потерь от провала в реализации выбранной стратегии.

Значит, успешная реализация предложенной ОАО «Промприбор» стратегии центрированной диверсификации и инвестирование исследований в области организации взаимодействия с конкурентами обеспечат увеличение:

- производительности труда работающих;

- балансовой прибыли.

Рассчитаем ожидаемую производительность труда (ПТ₁) работающих ОАО «Промприбор» после реализации стратегии центрированной диверсификации:

ПТ₁=(тыс. руб./чел.)

Рассчитаем ожидаемую балансовую прибыль (БП₁) ОАО «Промприбор» после реализации стратегии центрированной диверсификации:

БП₁₌ (тыс. руб.)

Рассчитаем ожидаемую производительность труда работающих (ПТ₂) ОАО «Промприбор» после вложения инвестиций в исследования и новые разработки:

ПТ₂=(тыс. руб./чел.)

Рассчитаем ожидаемую балансовую прибыль (БП₂) ОАО «Промприбор» после вложения инвестиций в исследования и новые разработки:

БП₂= (тыс. руб.)

Значит, применение стратегии центрированной диверсификации и инвестирование исследований в области организации взаимодействия с конкурентами при разработке и реализации продукции будет способствовать улучшению деятельности ОАО «Промприбор».

Таким образом, анализ внешней и внутренней среды, выявив и проанализировав основных конкурентов «Промприбор», произведенных в главе 2, определили его корпоративную, деловую и функциональную стратегии. Согласно матрицы МакКинзи «Привлекательность отрасли - конкурентная позиция», ОАО «Промприбор» необходимо инвестировать, чтобы удержать занятую позицию и следовать за развитием рынка. Диагностика внешних и внутренних факторов взаимодействия с конкурентами при разработке и реализации продукции позволяет найти конкурентные преимущества ОАО «Промприбор» и формировать для их реализации портфеля новшеств и инноваций. Что приведет к увеличению номенклатуры выпускаемых изделий, позволит ОАО «Промприбор» занять лидирующее положение на рынке обеспечивающее его превосходство над конкурентами.

3.2 Роль механизмов прогнозирования в организации взаимодействия ОАО «Промприбор» с конкурентами при разработке и реализации продукции

Для формирования стратегии и тактики предприятия необходимо разработать систему прогнозирования. Прогнозы факторов внешней среды являются исходными для экономических расчетов, они определяют последующие прогнозы и планы объемных и качественных показателей данного предприятия. Качество этих прогнозов можно определить квалификацией прогнозиста и полнотой используемой информации. Как было отмечено ранее, ОАО «Промприбор» не обладает достаточной информацией о всех компонентах внешней среды.

В задачи централизованной службы маркетинга ОАО «Промприбор» входят не только продажа готовых изделий, но и проведение анализа и прогноза конъюнктуры, предельной емкости рынка сбыта по каждому виду выпускаемой продукции; проведение анализа собственной продукции и продукции фирм - конкурентов с целью определения текущих и долгосрочных планов маркетинговых исследований по каждому виду продукции с прогнозированием увеличения либо сокращения его производства; подготовка выставок, презентаций новой продукции для потенциальных покупателей; участие в разработке и изготовлении рекламной продукции

Процесс прогнозирования в ОАО «Промприбор», является обязательным (узловым) элементом в разработке стратегии и должен начинаться со сбора информации о позиции бизнеса предприятия во внешней среде, методах прогнозирования, степени различия текущего состояния и прошлого прогноза. На основании полученной информации выбирается подходящий метод прогнозирования окружения. Далее следует построение прогноза о будущем состоянии предприятия на основе выбранной методики. В заключение построенный прогноз будущего состояния предприятия проверяется на достоверность.

Основными источниками исходной информации для прогнозирования являются:

а) статистическая, финансово - бухгалтерская и оперативная отчетность организаций;

б) научно-техническая документация по результатам выполнения НИОКР;

в) патентно-лицензионная документация.

Учитывая значительное дублирование информации, используемой при прогнозировании и планировании повышения качества и эффективности продукции, при проведении НИОКР и ОКР, разработке системы норм и нормативов, целесообразно использовать для этих целей единые базы данных, формируемые по принадлежности к объектам прогнозирования и планирования. В этом случае проблему информационного обеспечения научно-технического прогнозирования следует решать комплексно с развитием системы автоматизированного управления. Исходная информация включает данные, используемые в процессе выбора метода прогнозирования, создания методик и справочно-нормативных материалов. От полноты и достоверности этой информации зависит научная обоснованность применяемых методов прогнозирования, обоснованность и точность прогнозов.

Процесс прогнозирования организации взаимодействия с конкурентами при разработке и реализации продукции является довольно сложным и предельно точным. Он требует от специалистов соответствующей квалификации, уровня знаний, коммуникабельности, умений своевременно быстро предложить ход действий, который приведет к непосредственному достижению поставленных перед ОАО «Промприбор» целей.

В первую очередь, необходимо разработать базу данного прогнозирования организации взаимодействия с конкурентами для совершенствования набора инструментов прогнозирования, регионального анализа и анализа конкретного конкурента. При этом акцент следует делать на процессе тотального прогнозирования. Главное, отлично разбираться в данном виде бизнеса и рынке и применять свои знания для разработки моделей. В равной степени немаловажно, хорошо владеть терминологией как сферы анализа, так и сферы бизнеса. Необходимо, чтобы все допущения и анализ периода окупаемости были задокументированы и вовремя обновлены изменяющиеся условия бизнеса и приоритеты.

Для продукции ОАО «Промприбор» можно предложить две модели: одна прогнозирует потребность, вторая - рыночный спрос. В среднем каждая модель может включать до 10 экономических и других переменных.

Первым шагом к обеспечению эффективной работы по прогнозированию организации взаимодействия с конкурентами при разработке и реализации продукции является составление плана выбора и осуществления системы прогнозирования, приспособленной к производственной линии - ОАО «Промприбор» и нуждам логистики. Ключом к этой работе является освоение комплекса инструментов прогнозирования а также развитие способностей и интеграции двух систем: логистической и производственной, ориентированной на выполнение заказов.

Следующим этапом организации взаимодействия с конкурентами при разработке и реализации продукции является организация «центра высококачественного прогнозирования», куда должны входить профессионалы, которые обладают первоклассными навыками в области анализа и статистики, прекрасно разбираются в бизнесе ОАО «Промприбор» и его рынке сбыта и обладают хорошей коммуникабельностью, умением ладить с людьми. В дальнейшем план рекомендует выполнение аналитической программы прогнозирования. В соответствии с этим планом, по каждой бизнес - категории должен работать один аналитик-прогнозист, который будет заниматься разработкой прогноза продукции, проведением макроэкономического анализа и созданием конкурентоспособной базы ОАО «Промприбор».

Приступая к непосредственному прогнозированию организации взаимодействия с конкурентами при разработке и реализации продукции, прежде всего, необходимо оценить имеющуюся информацию с целью определения ее пригодности к решению данных задач и выявления пробелов и противоречий в имеющейся информации.

Процесс прогнозирования имеет дело с качественной долгосрочной информацией. Восполнение пробелов в информации для предприятия можно подразделить на две различных группы информационных задач:

- первая связана с восполнением информации существующей, но отсутствующей у предприятия по тем или иным причинам (условия доступа, режимные ограничения, отсутствие требуемых документальных источников, недостаточная подготовка персонала, привлекаемого для решения задач и т.п.);

- вторая связана с полным отсутствием информации по проблеме (отсутствие требуемых научных знаний, методов решения, необходимых стандартных и справочных данных, материалов, аппаратуры и т.п.).

Первая группа задач, как правило, повышается за счет повышения уровня и качества информационного обслуживания, а вторая требует проведения дополнительных исследований и разработок, связанных с получением новой информации о конкурентах .

Естественно, что наиболее эффективными будут исследования среды прямого воздействия, например, конкурентов при разработке и реализации продукции. Но помимо информации о факторах среды прямого воздействия, необходимо анализировать и прогнозировать данные о состоянии факторов среды косвенного воздействия (экономическая, политическая, социальная сфера и т.д.).

Для усовершенствования обратной связи ОАО «Промприбор» необходимо улучшить качество, быстроту и стоимость сбора, обработки и анализа данных о внешней среде предприятия, с целью уменьшения неопределенности, сопутствующей принятию стратегических решений и составлению прогнозов. Этого достигается в ОАО «Промприбор» путем проведения маркетинговых исследований в Internet.

К основным задачам прогнозирования организации взаимодействия с конкурентами при разработке и реализации продукции относятся:

- выявление непосредственных конкурентов ОАО «Промприбор»;

- определение их стратегии поведения на рынке;

- выявление их слабых и сильных сторон;

- изучение политики их деятельности с другими предприятиями -

конкурентами и т.д.

Для прогнозирования организации взаимодействия с конкурентами можно применить различные методы. Рассмотрим три метода прогнозирования взаимодействия с конкурентами, которые в достаточной степени отражают поставленные цели ОАО «Промприбор». К таким целям относятся следующие: параметрический, экспертный и комбинированный.

При осуществлении прогнозирования взаимодействия с конкурентами параметрическим методом, необходимо наличие качественной нормативной базы (о которой говорилось ранее) по всем стадиям жизненного цикла каждого объекта, которая в ОАО «Промприбор» является таковой. А при использовании экспертного метода прогнозирование организации взаимодействия с конкурентами осуществляется по оценкам специалистов в данной области. Соответственно комбинированный метод включает все вышеперечисленные условия.

Естественно, что каждый метод имеет свои особенности. Так при параметрическом методе осуществляется значительная трудоемкость установления зависимости для прогнозирования, учета функций исследуемых показателей у изготовителя, потребителя, конкурента; при экспертном - по экспертным оценкам специалистов; при комбинированном- возможность рационального сочетания всех методов с целью повышения точности прогнозирования и снижение затрат на его проведение. Все эти представленные методы являются достаточно точными и не требуют большой сложности при расчетах, что позволяет ОАО «Промприбор» осуществлять прогнозирование без затрат, поскольку для того, чтобы его осуществить не требуется создание отдельного отдела.

Эффективность прогнозирования организации взаимодействия с конкурентами определяется полезным эффектом от потреблением продукции. А под эффектом понимается выполняемая ею работа или отдача за срок службы.

Конкурентоспособность ОАО «Промприбор» нужно измерять количественно, что позволяет управлять ее уровнем. Для ее измерения необходима качественная информация которая характеризует:

- полезный эффект конкурентоспособной продукции;

- совокупные затраты на жизненный цикл продукции.

Полезный эффект - это отдача продукции, интегральный показатель как система используемых в конкретных условиях частных показателей качества продукции, удовлетворяющих конкретную потребность. Другими словами, полезный эффект - это совокупность свойств продукции, используемых для выполнения конкретной работы конкретным потребителем, а качество - это потенциальный эффект для нескольких групп потребителей.

Полезный эффект - это одна сторона объекта - товара. Другой его стороной являются совокупные затраты за жизненный цикл продукции, которые, как правило, обязательно нужно понести, чтобы получить от продукции полезный эффект.

Определим полезный эффект материалов и оборудования, используемых при разработке конкурентоспособной продукции до того, как организация имела сведения о конкурентах (например, подшипник):

П_с=

А полезный эффект этих же материалов, но с условием того, что известно количество материалов на ту же продукцию у конкурентов будет равно:

П_с=

Таким же образом рассчитываются совокупные затраты за жизненный цикл единицы продукции (подшипник):

З=

А совокупные затраты за жизненный цикл тех же материалов, но имея сведения о конкурентах:

З=

Следовательно, по вышеизложенным примерам видно, что имея сведения о конкурентах получаются значения значительно меньше, что говорит о том, что имея необходимую информацию происходит улучшение всех сфер деятельности предприятия.

Таким образом, прогнозирование в деятельности любого предприятия играет важную роль, поскольку оно способствует улучшению деятельности всех подразделений предприятия, позволяет правильно выбрать стратегию фирмы, обеспечивает рациональное использование ресурсов предприятия, выявление выхода на новые рынки сбыта, изменение методов и политики управления.

При прогнозировании организации взаимодействия с конкурентами при разработке и реализации продукции используются три метода прогнозирования: параметрический, экспертный и комбинированный. Они являются и наиболее точными, и наиболее простыми.

Таким образом, использование в деятельности ОАО «Промприбор» указанных методов приводит к получению улучшенных результатов, которые в свою очередь влияют на финансовое состояние предприятия в целом, на качество выпускаемой продукции, увеличение охвата рынка и т.д.

Процесс прогнозирования организации взаимодействия с конкурентами при разработке и реализации продукции является довольно сложным и предельно точным. Он требует от специалистов соответствующей квалификации, уровня знаний, коммуникабельности, умений своевременно быстро предложить ход действий, который приведет к непосредственному достижению поставленных перед ОАО «Промприбор» целей.

Все эти представленные методы являются достаточно точными и не требуют большой сложности при расчетах, что позволяет ОАО «Промприбор» осуществлять прогнозирование без затрат, поскольку для того, чтобы его осуществить не требуется создание отдельного отдела.

Эффективность прогнозирования организации взаимодействия с конкурентами определяется полезным эффектом от потреблением продукции. Полезный эффект - это отдача продукции, интегральный показатель как система используемых в конкретных условиях частных показателей качества продукции, удовлетворяющих конкретную потребность. Другими словами, полезный эффект - это совокупность свойств продукции, используемых для выполнения конкретной работы конкретным потребителем, а качество - это потенциальный эффект для нескольких групп потребителей.

Полезный эффект - это одна сторона объекта - товара. Другой его стороной являются совокупные затраты за жизненный цикл продукции, которые, как правило, обязательно нужно понести, чтобы получить от продукции полезный эффект.

3.3 Влияние инфокоммуникационных технологий на процесс взаимодействия ОАО «Промприбор» с конкурентами при разработке и реализации продукции

Практика показывает, что в реальной жизни многие решения в области развития инфокоммуникационных технологий принимаются не в результате анализа реальных потребностей предприятий, а под влиянием рекламы, данных о затратах на инфокоммуникационные технологии на аналогичных предприятиях, а также в силу предпочтений отдельных пользователей или специалистов относительно тех или иных предложений. Для руководителей, которые несут ответственность за деятельность предприятия в целом, как и для тех, кто отвечает за применение инфокоммуникационных технологий, необходимы более широкое видение проблем, связанных с интеграцией инфокоммуникационных технологий в различных сферах бизнеса, и, прежде всего, анализ основных тенденций в области развития и применения инфокоммуникационных технологий.

Представим шесть основных тенденций, наиболее характерных для современной практики в области разработки и применения инфокоммуникационных технологий:

а) инфокоммуникационные технологии влияют на организации различным образом. От типа влияния зависят подходы и инструменты управления инфокоммуникационными технологиями;

б) телекоммуникации, компьютерное оборудование и программное обеспечение быстро развиваются и будут продолжать меняться. Это, с одной стороны, создает проблемы для ОАО «Промприбор», а с другой- появляется больше возможностей повышения эффективности его деятельности;

в) время, необходимое для успешного обучения персонала, ограничивает скорость адаптации ОАО «Промприбор» к современным инфокоммуникационным технологиям;

г) ОАО «Промприбор» все чаще покупает готовое программное обеспечение и услуги в области инфокоммуникационных технологий, а не создает их самостоятельно;

д) хотя все элементы жизненного цикла инфокоммуникационных технологий сохраняются, новые технологии требуют совершенно других подходов к управлению инфокоммуникационных технологий;

е) актуальным для эффективного использования инфокоммуникационных технологий является управление долгосрочным развитием партнерских отношений между высшим руководством руководителями подразделений инфокоммуникационных технологий и пользователями.

Проектирование, производство, контороль, покупки, распределение, продажи и маркетинговые исследования с помощью инфокоммуникационных технологий позволяют ОАО «Промприбор» конкурировать одновременно по качеству продукции, скорости реакции на изменения потребительских вкусов и издержкам. Способность создавать новые базирующиеся на инфокоммуникационных технологиях продукты и услуги, направлять, интегрировать и синхронизировать во времени внутренние операции и процессы управления полностью трансформируют деятельности ОАО «Промприбор». В широком смысле разработка в ОАО «Промприбор» инфокоммуникационных технологий - стратегии на включает следующие основные положения:

- формулирование инфокоммуникационных технологий - миссии предприятия;

- концептуальное проектирование исследовательской системы предприятия;

- построение совокупности ключевых показателей, характеризующих эффективность информационных бизнес- систем;

- управление инфокоммуникационными технологиями - затратами;

- создание системы управления инфокоммуникационными технологиями - проектами;

- планирование внедрения новых инфокоммуникационных технологий.

Построение портфеля системных проектов инфокоммуникационных технологий, который создается в условиях постоянно развивающихся технологий, сложная задача. Раньше считалось, что вовлечение в этот процесс конечного пользователя является ключевым фактором успеха. В настоящее время развитие инфокоммуникационных технологий нередко приводит к уничтожению рабочих мест пользователей, которые сами же и работали ранее над этими технологиями. Кроме того, внедрение инфокоммуникационных технологий часто требует от пользователя освоения новых способов эффективного решения задач и тем самым повышаются требования к его квалификации.

Как только инфокоммуникационные технологии начинают применяться на предприятии, сразу же встает вопрос об адекватном понимании управленческих проблем, связанных с эволюцией инфокоммуникационных технологий и предприятия. В ранних работах Т. Вислера и Г. Левита о замене среднего звена управления инфокоммуникационными технологиями, в работах Р. Нолана об эволюции инфокоммуникационных технологий и о процессе организационного обучения обсуждаются подходы к решению проблем восприятия и использования инфокоммуникационных технологий отдельными индивидами. Другие авторы рассматривают эти проблемы в контексте освоения технологических нововведений. Успешное использование технологий часто требует обучения людей радикально новым способам решения интеллектуальных задач и вызывает изменение информационных потоков.

Рассмотрим этапы внедрения инфокоммуникационных технологий в деятельность ОАО «Промприбор» с целью обеспечения взаимодействия с конкурентами при разработке и реализации продукции.

На первом этапе выявления перспективных технологий и принятия решений об инвестициях выявляются перспективные для ОАО «Промприбор» инфокоммуникационные технологии, оцениваются их потенциальные преимущества и возможные риски, принимаются решения об инвестициях в новые инфокоммуникационные технологии, назначаются лидеры, обеспечивающие разработку инфокоммуникационных технологий, формируются системы управления пилотными проектами.

На втором этапе происходит технологическое обучение и адаптация. Цель, которая ставится на этом этапе, состоит в проведении экспериментов с новыми технологиями, что осуществляется посредством серии пилоных проектов. Основная задача эксперимента состоит в выработке представлений о том, как можно использовать новые технологии и как убедить пользователя применять их. Напряженность этого этапа широко варьируется в зависимости от типа технологии, характеристик пользователя, задач, для которых реализуются технологии, внутренних и внешних условий, в которых находится ОАО «Промприбор».

На следующем этапа происходит контроль управления инфокоммуникационными технологиями. К тому времени, когда отношение к новым технологиям достигает третьего этапа, они понятны как специалистам подразделения инфокоммуникационных технологий, так и пользователям. Основная задача состоит в создании соответствующих стимулов, гарантирующих эффективное использование технологий по мере их распространения на ОАО «Промприбор». На этом этапе также разрабатываются стандарты и системы контроля, гарантирующие, что бизнес-процес ОАО «Промприбор» на основе программных приложений реализуются эффективно. Могут возникнуть неудачи в разработке и поддержании стандартов, что обернется значительными затратами.

Определим материальные затраты, которые понесет ОАО «Промприбор» при внедрении в деятельность подразделения инфокоммуникационных технологий:

З=

Следовательно, для крупного предприятия каким является ОАО «Промприбор» такие затраты являются не существенными, поскольку вероятность отдачи этого подразделение велика, то убытков предприятие не понесет.

К началу четвертого этапа должна быть построена система управленческого контроля, а пользователи убеждены в преимуществах новых технологий. Основная проблема теперь может заключаться в утрате энтузиазма по отношению к существующим технологиям, хотя они еще не могут приносить пользу. В связи с этим необходимо более внимательное отношение руководства ОАО «Промприбор» к тому, чтобы устаревшие технологии и предложения не выходили за рамки полезного срока их жизни.

Выделение четырех этапов внедрения инфокоммуникационных технологий создает базу, вокруг которой развивается стратегический взгляд на распространение технологий в ОАО «Промприбор». Однако разные технологии могут иметь свои особенности в смысле этапов внедрения и порядка их следования, поскольку большую роль играют индивидуальные черты предприятия.

Реально на ОАО «Промприбор» одновременно существуют технологии разной стадии «зрелости». Это требует от руководителей подразделений инфокоммуникационных технологий и руководителей верхнего звена специализированных подходов к решению возникающих проблем.

Растущие проблемы, связанные с информатизацией деятельности компаний подтолкнули ОАО «Промприбор» к созданию своих подразделений инфокоммуникационных технологий. Такие подразделения нередко своей основной целью ставят «освоение» выделенных средств.

Основной целью инфокоммуникационных технологий является обеспечение организационно-структурного и информационно-технологического развития в ОАО «Промприбор» в соответствии с его бизнес целями и задачами, причем за счет использования новых технологий.

В сферу деятельности подразделения инфокоммуникационных технологий в настоящее время входят следующие важные задачи:

а) отслеживание ведущих технологий, внедрение которых может повысить эффективность бизнеса;

б) объединение на предприятии множество существующих слабо связанных информационных систем в корпоративную информационную систему, которая становится единым информационным ресурсом предприятия;

в) обеспечение разработки совместных планов оргструктурпного и инфокоммуникационно-технологического развития предприятия.

Следует особо отметить, что никакая концепция построения информационной системы не может быть создана в отрыве от оргструктуры и бизнес-процессов ОАО «Промприбор».

Исходя из того, что роль подразделения инфокоммуникационных технологий усиливается, автоматически изменяется и роль его руководителей. Тем самым признается, что управление информацией приравнивается к управлению другими ресурсами ОАО «Промприбор».

Деятельность ОАО «Промприбор» зависит от персонала, непосредственно использующего инфокоммуникационные технологии, в то время как за проектирование, создание и эксплуатацию информационной системы несут ответственность специалисты подразделений инфокоммуникационных технологий. Естественно, что между этими двумя группами возникают трения.

Продавцы инфокоммуникационных технологий извлекают выгоду из этих конфликтов, занимаясь агрессивным маркетингом своих услуг, напрямую обращенным к пользователям, которые стремятся принимать решения относительно закупки новых перспективных инфокоммуникационных технологий. При этом они не вполне представляют себе, из каких критериев следует исходить при оценке систем, поскольку современные инфокоммуникационные технологии требуют специальных знаний. Поэтому права и ответственность специалистов в области инфокоммуникационных технологий и пользователей, касающееся направлений развития инфокоммуникационных технологий на ОАО «Промприбор», постоянно пересматриваются. Ответственным за проведение таких изменений является высшее руководство.

Основная задача верхнего звена управления ОАО «Промприбор» заключается в том, что бы обеспечивать оптимальное функционирование предприятия в целом. В области инфокоммуникационных технологий - это означает ответственность высшего руководства за создание условий, при которых обеспечивается эффективное внедрение новых и испорльзование уже имеющихся информационных систем.

Внедрение в деятельность ОАО «Промприбор» подразделения инфокоммуникационных технологий для организации взаимодействия с конкурентами при разработке и реализации продукции есть сложный процесс, поэтому при его реализации возникает множество проблем.

Одной из таких проблем является молодость инфокоммуникационных технологий, поскольку в своей современной форме они существуют совсем недавно. поэтому в отличие от таких дисциплин, как управленческий учет, финансы, которые уже имеют развитую теорию и длительную практику применения, теория инфокоммуникационных технологий находится в стадии становления. В упомянутых дисциплинах за время их существования произошли значительные изменения, но эти изменения всегда были эволюционными, а не революционными. В отличие от них прогресс в области инфокоммуникационных технологий носит лавинно - образный характер, и неудивительно, что «период полураспада» знаний в этой области очень короткий.

Как и все технологии, инфокоммуникационные технологии когда-нибудь достигнут зрелости, но до этого пока далеко. Поэтому практически для всех предприятий характерен значительный и непрерывный рост издержек, связанных с развитием инфокоммуникационных технологий.

Специализированные подразделения инфокоммуникационных технологий имеют трудности во взаимодействии с пользователями. Это одна из основных проблем управления инфокоммуникационными технологиями в течение многих лет. Хотя распространение новых технологий изменила форму диалога, проблемы технократичности и общедоступности остаются по-прежнему актуальными.

Все специалисты используют профессиональную лексику. А специалисты в области инфокоммуникационных технологий для общения друг с другом употребляют специальные термины, понятные далеко не всем специалистам функциональных подразделений ОАО «Промприбор». В тоже время пользователи имеют свой язык, совершенно другой, включающий такие слова, как ликвидность, маржа, активы - термины, непонятные для специалистов в области инфокоммуникационных технологий. Конечно, постоянное развитие инфокоммуникационных технологий на ОАО «Промприбор» помогает установлению связей между специалистами в области инфокоммуникационных технологий и конечными пользователями, но значительные сложности все же остаются.

Возросшая сложность современных инфокоммуникационных технологий вызвало необходимость специализации сотрудников подразделений инфокоммуникационных технологий в различных узких областях. По мере развития инфокоммуникационных технологий число специалистов возрастает, что в свою очередь увеличивает сложность координации их усилий.

Для обоснования эффективного выбора используется в деятельности ОАО «Промприбор» системы поддержки принятия решений. Примером такой системы является экспертная система принятия решений (ЭСПР), разработанная в ГУ и включающая 45 экономико-математических моделей, в том числе обоснованных на использовании принципов большинства, Парето, Байеса, а также моделей, работающих в условиях полной неопределенности и в динамической постановке.

В целом систематический анализ технологических цепочек ОАО «Промприбор» - это эффективный способ поиска прибыльных приложений инфокоммуникационных технологий. Точно так же сведения о цепочках конкурентов обеспечивают успешный анализ их возможных действий в процессе разработки и реализации продукции.

До сих пор речь шла в основном о преимуществах внедрения в деятельность ОАО «Промприбор» подразделения инфокоммуникационных технологий. Однако их использование может так же и создавать проблемы для предприятия. Риски при внедрении инфокоммуникационных технологий, как правило, связаны со стратегической уязвимостью проектов, а не с техническими и технологическими проблемами. С одной стороны, инфокоммуникационные технологии используются для получения конкурентных преимуществ, а с другой - часто требуются постоянные затраты на их поддержку и модернизацию.

Однако делая отрасль более привлекательной, ОАО «Промприбор» активно внедряющее инфокоммуникационные технологии, может невольно пробудить интерес к своему бизнесу у других фирм, имеющих большие возможности производить затраты в инфокоммуникационные технологии, и тем самым снизить барьер на вход в отрасль своим конкурентам.

В процессе внедрения в деятельность ОАО «Промприбор» подразделения инфокоммуникационных технологий естественно, что могут возникнуть конкурентные риски. Понимание их природы - это первый шаг в управлении ими. Анализ конкурентных рисков, связанных с внедрением инфокоммуникационных технологий, предполагает два этапа: предвидение изменений на отраслевом уровне, которые возникнут при внедрении конкретных инфокоммуникационных технологий и оценка потенциального влияния этих изменений на само ОАО «Промприбор».

Таким образом, внедрение подразделения инфокоммуникационных технологий в деятельность ОАО «Промприбор» является целесообразным, поскольку оно несет лишь положительные результаты. Оно способствует выявлению конкурентных преимуществ предприятия, увеличивает возможность получения достоверной и более обширной информации о потребителях, поставщиках, конкурентах в процессе разработки и реализации продукции, что в свою очередь позволит ОАО «Промприбор» выбрать особую тактику и изменить политику управления, таким образом, что предприятие освоит новые рынки сбыта, займет на них лидирующее положение, оставив конкурентов позади.

Исходя из того, что роль подразделения инфокоммуникационных технологий усиливается, автоматически изменяется и роль его руководителей. Тем самым признается, что управление информацией приравнивается к управлению другими ресурсами ОАО «Промприбор».