Бенчмаркинг - систематический поиск, внедрение лучшей практики

2

99

Введение

«Об идеалах нации можно судить по ее рекламе». Джордж Норманн Дуглас

В любой организации или компании, а также и в ситуациях личной жизни есть необходимость сравнения с другими. Способы сравнения могут быть самыми разными и чаще всего они очень субъективны. Утверждения типа „Я -- лучше всех, по крайней мере, не хуже других“ -- примеры таких субъективных сравнений.

В рыночной экономике, где сильна конкуренция и конкурентов много, естественно, очень важно понять наиболее эффективный и прибыльный способ ведения дел. Очень хорошим инструментом для этого может стать метод объективного сравнения. Но одних результатов такого сравнения недостаточно, чтобы действовать наилучшим образом. Необходимо также понять причины, научиться применять результаты и осуществлять их в своей собственной ситуации.

В течение последних десяти лет для этой цели был разработан метод бенчмаркинга. Он определяется следующим образом: „Постоянный систематический поиск, внедрение лучшей практики, что ведет к улучшению производительности“.

Важно, что бенчмаркинг осуществляется не один раз, а проводится на постоянной основе, так как это помогает не успокаиваться и оставаться на плаву. Теперь определим понятие бенчмаркинга.



1. Определение

«Реклама - не приправа к бизнесу, а жизненно важная составная часть нашей экономики». Кору Томсон

Авторитетным источником для изучения понятия бенчмаркинг является книга сотрудника компании Xerox Роберта К. Кэмпа «Бенчмаркинг: поиск наилучшего промышленного опыта, ведущего к превосходству в сфере производства». Кэмп дает два определения бенчмаркинга:

Бенчмаркинг - это постоянный процесс изучения и оценки товаров, услуг и опыта производства своих самых серьезных конкурентов, либо тех компаний, которые являются признанными лидерами в своей области. (Давид Т. Кернз - главный исполнительный директор компании Xerox)

Бенчмаркинг - это поиск наилучшего промышленного опыта, ведущего к превосходству в сфере производства.

1.1 Сущность, содержание и цели бенчмаркинга

Бенчмаркинг - это процесс (процесс ориентации - это способ изучения и применения методов, дающих длительный эффект) и длительность данного процесса (потому, что окружающая среда постоянно меняется). Бенчмаркинг включает в себя процесс оценки как внутреннего положения вещей в компании, так и внешней оценки, основываясь на определенных объективных и постоянно собирающихся фактах. Объектом исследования бенчмаркинга являются товары, услуги и опыт промышленного производства; это больше, чем анализ потенциала конкурентов. Объектом исследования бенчмаркинга являются признанные лидеры в своей области (не только непосредственные конкуренты). Бенчмаркинг - это поиск передового промышленного опыта, другими словами, цель бенчмаркинга - научиться перенимать опыт других, неважно работают они в одной с вами области или нет.

Бенчмаркинг -- это:

постоянный процесс непрерывного улучшения;

определение областей, в которых улучшение принесет наиболее значимые результаты по ключевым вопросам бизнеса или отношениям с заказчиками;

установление стандартов там, где накоплен и определен „наилучший“ опыт;

определение „лучших“ компаний, придерживающихся этих стандартов;

адаптация и применение полученных от таких подходов идей и опыта с целью приведения бизнеса в соответствие со стандартами и получение превосходства;

определение того, что, по мнению заказчика, отличает обычного от отличного поставщика.

Следует иметь в виду, что бенчмаркинг -- это не:

промышленный туризм, то есть просто посещение компаний с целью „выяснить, что они делают“;

клонирование, то есть копирование, не адаптация любого опыта без учета культуры, стратегии, задач и т.д.;

измерения для измерений;

делать как у Джонса, потому что не все делают так же;

оракул, который может предоставить данные о том, как улучшить производительность.

Организации, которые начинают процесс бенмаркинга, должны знать об общих ошибках, с которыми они могут столкнуться:

недостаточное вовлечение в бенчмаркинг руководства организации;

недостаток связи бенчмаркинга с бизнесом;

непонимание непрерывности процесса или проведение интеллектуальной, а не практической оценки уровня;

недостаток образования и информирования тех, кто участвует или отвечает за бенчмаркинг;

отсутствие должного планирования, отношение типа: „это просто, давайте сделаем“;

сравнение „яблок с грушами“ из-за недостаточного анализа процесса или „соответствия“ партнера;

оценка „простых“ факторов, а не тех, которые имеют значение;

неумение расставить приоритеты, попытка сразу изменить мир, не определив вопросы, которые связаны с ключевыми процессами бизнеса;

неспособность вовремя принять меры и понять, „как“.

Если компания действует правильно, этот метод даст ей ответы на фундаментальные вопросы:

где она находится в данный момент;

чего она хочет достичь;

каким образом она может этого достичь;

каков будет следующий уровень?

Польза от бенчмаркинга может быть существенной, так как он обеспечивает:

дисциплинированный, реалистический подход к оценке;

ведет к объективному пониманию современной ситуации;

формирует основу усовершенствования и улучшения производительности в важнейших областях бизнеса.

Использование результатов бенчмаркинга позволяет:

опираться на успех других, а не изобретать велосипед;

учитывать современный опыт, а не устаревшие идеи;

значительно снизить издержки от повторной работы, дублирования;

улучшать понимание того, что делается, и насколько хорошо это делается;

организовать более эффективное управление;

ставить реальные цели;

определять необходимые изменения;

усиливать ответственность сотрудников.

Отсюда понятно, что бенчмаркинг -- процесс, приносящий пользу, но он требует правильного применения. Давайте рассмотрим, какие цели преследует бенчмаркинг?

Цели бенчмаркинга

«Любая дорога ведет к цели, когда не знаешь, куда идешь». Теодор Левитт

Сравнение экономической эффективности в широком смысле на Западе обозначается термином бенчмаркинг. Сопоставление показателей эффективности дает возможность понять уязвимые и рациональные стороны деятельности компании в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области. Это позволяет найти незаполненные рыночные ниши, выйти на вероятных партнеров по производственно-технической кооперации и выяснить преимущества слияния компаний.

Благодаря сравнительному анализу осуществляется индикативное планирование в средне- (2-3 года) и долгосрочной (3-5 лет) перспективах.

Планирование на средне- и долгосрочную перспективы на практике оправдано по удельным показателям, ставящим перед предприятием задачу выйти на тот или иной рубеж производительности труда, доходности капитала, фондоотдачи и т.д. Вместе с тем при определении уровня подобного рода необходимо иметь базу для сравнения. Иначе говоря, предприятие может сформулировать плановые установки на перспективу следующим образом: “если мы не выйдем на надлежащий уровень рентабельности, прибыли, на капитал и т.д., то не сможем удержаться на рынке” или “чтобы занять лидирующие позиции на рынке, мы должны выйти на N-й уровень данных показателей”. Соответственно строятся инвестиционные программы, планируется численность персонала, намечаются источники привлечения капитала и т.д.

Таким образом, основным следствием сравнительного анализа эффективности выступает информация, закладываемая в стратегические планы компании.

На практике предприятия подвергают анализу важные для успеха показатели. При этом необходимо найти ответы на следующие вопросы:

* что приведет к существенному улучшению финансовых результатов деятельности? К числу наиболее важных, относятся соотношение собственного и заемного капитала, коэффициент ликвидности, прибыль на капитал, а также средневзвешенная стоимость капитала (процент, выплачиваемый на капитал в целом). Улучшить эти показатели могут снижение отходов и брака, товарно-материальных запасов, незавершенного производства, себестоимости реализованной продукции и повышение продаж в расчете на одного сотрудника;

* что способствует значительному улучшению отношений предприятия с покупателями? Прежде всего, неизменность номенклатуры поставляемой продукции, время производственного цикла, качество и своевременность доставки, быстрота реакции на требования покупателя.

Предпочтительнее начать сравнительный анализ с тех аспектов деятельности, на которые приходится наибольшая часть затрат или денежных средств. Предприятию следует учитывать, что оно не сможет сопоставлять свою эффективность с какой-либо другой организацией прежде, чем оно введет собственные эффективные и надежные показатели измерения работы. Это в равной степени важно независимо от того, сопоставляет предприятие свою эффективность с внешними хозяйственными единицами или отраслями.

Цели бенчмаркинга состоят в следующем:

* определение конкурентоспособности компании и ее слабых сторон;

* осознание необходимости изменений;

* отбор идей по кардинальному улучшению бизнес-процессов;

* выявление наилучших приемов работы для компаний данного типа;

* разработка инновационных подходов к совершенствованию бизнес-процессов;

* содействие постановке “протяженных” целевых показателей качества работы, значительно превосходящих текущие;

* разработка новых приемов повышения качества предоставляемых услуг и эффективности работы;

* переориентация корпоративной культуры и ментальности.

Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства.

Для большинства компаний бенчмаркинг не является новым, так как он осуществлялся в рамках конкурентного анализа, хотя бенчмаркинг является более детализированной, формализованной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа, это необходимая функция успеха любой организации.

Факторы успеха

«Успех- это когда вы заработали столько денег, что можете нанять профессионального менеджера, который объяснит вас, почему вы не заработали больше». NN

Определив главное содержание бенчмаркинга рассмотрим принципы, объекты исследования, основные правила анализа и этапы процесса бенмаркинга, основные источники информации, контроль в системе бенчмаркинга, а также подходы к обучению на основе бенчмаркинга.

Факторы успеха, которые определяют этот процесс, можно классифицировать следующим образом:

"Жесткие" (объективные) факторы:

- определение четких границ проекта;

- точное планирование времени;

- соблюдение стандартов качества;

- принятие во внимание бюджетных ограничений;

"Мягкие" (субъективные) факторы:

- хороший климат для сотрудничества;

- положительный настрой - ориентация на достижение результата;

- осознание важности качества;

- заинтересованность;

- творческий подход;

- этика предпринимательства (анализ превосходства - это не промышленный шпионаж).

Пример из практики: в 80-е годы концерн "Ксерокс" стал искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Причина была быстро найдена. Один японский производитель предложил копировальный аппарат, равноценный по функциям и производительности тому, что выпускает "Ксерокс, но значительно более дешевый по издержкам производства. "Ксерокс" послал своего специалиста, чтобы тот тщательнейшим образом изучил опыт, товар и материал японского конкурента. Результат после запуска в производство: на базе полученных знаний можно было, помимо прочего, снизить издержки производства на 50%, а время на разработку товара - на 66%.

Виды бенчмаркинга

«Опыт - хороший учитель, но он предъявляет к оплате слишком большие счета». Минна Антрим

«Я знаю, что половина моих рекламных денег растрачивается впустую. Вот только не могу выяснить, какая половина!» Джон Ванемейкер

В зависимости от целей выделяются несколько разновидностей бенчмаркинга:

внутренний - сопоставление характера и качества работы аналогичных подразделений в пределах компании, нередко одного и того же подразделения в течение определенного времени. Это - начальный шаг, который предприятию надо сделать;

конкурентный - сравнение качества работы данной компании с ее конкурентами на рынке. На практике такое сопоставление производится постоянно, поскольку является важнейшей частью стратегии бизнеса;

функциональный (на уровне отрасли) - оценка позиции компании в отрасли. Это необходимо для сопоставления затратно-результативных показателей с аналогичными по характеру выполняемых работ организациями. Однако следует проявлять осторожность при интерпретации данных, поскольку подобное сопоставление может оказаться корректным не во всех случаях.

Бенчмаркинг процессов. Возможно применение некоторых видов бенчмаркинга, выходящего за пределы отрасли. Например, компания может сопоставлять себя с другой фирмой, действующей в другой отрасли, но использующей один и тот же бизнес-процесс; так, гостиничная цепь может сравнивать эффективность своей системы бронирования с авиакомпанией. Такого рода сопоставление можно назвать бенчмаркингом процессов.

Глобальный бенчмаркинг. Этот вид рассматривает расширение стратегического бенчмаркинга с применением ассоциативного бенчмаркинга.

Общий бенчмаркинг -- бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от предпринимательской деятельности.

Ассоциативный бенчмаркинг проводится организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе, протокол которого содержится в Кодексе поведения бенчмаркинга.

Существуют также бенчмаркинг затрат, характеристики, клиента; оперативный бенчмаркинг и др.

1.2 Этапы процесса бенчмаркинга и особенности его внедрения в хозяйственной практике

«Реклама - величайшее искусство ХХ века». Маршалл Маклюэн

Внедрение бенчмаркинга имеет особенности:

на микроуровне - это инструмент, используемый для укрепления конкурентных позиций предприятия на рынке;

на мезоуровне - проводится по факторам, характерным для отрасли в целом;

на макроуровне - сопоставляется эффективность государственной политики, влияющая на конкурентоспособность (цены на основные факторы производства, данные, характеризующие инфраструктуру, уровень инноваций и т.д.). Так, ОЭСР сравнивала инфраструктуру для исследований и разработок, образование и квалификацию рабочей силы, условия управления компаниями, законодательство в области занятости, стоимости рабочей силы, налогообложение, телекоммуникации по 20 странам - членам ОЭСР.

Эти уровневые особенности не однозначны. Предприятия могут быть заинтересованы в результатах бенчмаркинга на мезо- и макроуровне, поскольку и тот и другой воздействуют на конкурентоспособность.

На практике обмен информацией между конкурентами означает предоставление наилучших, наихудших и средних показателей эффективности работы компаний отрасли. В России, где бенчмаркинг находится еще на довольно низком уровне, прямой обмен информацией вряд ли возможен. Однако при наличии прямых контактов между директорами предприятий, не являющихся конкурентами, доступен и прямой обмен информацией.

Для получения отраслевых данных целесообразно обратиться к стандартному отраслевому классификатору, наподобие используемому в США. Очевидную важность для бенчмаркинга конкретной фирмы представляет выбор группы компаний для сравнения. Состав этой группы должен быть “похожим” по набору товаров и услуг такому же составу покупателей. Это необходимо для того, чтобы показатели эффективности имели реальный смысл. В противном случае “наиболее передовой опыт” может оказаться недостижимой или не имеющей смысла задачей для некоторых членов группы сопоставляемых компаний.

Как отбирать группы для сопоставления? Иначе говоря, какие критерии применять для набора “аналогичных” фирм, т.е. компаний, между которыми имеет смысл сравнивать показатели эффективности? Согласно одному из подходов эти фирмы должны принадлежать к одной и той же отрасли. На практике это означает использование стандартного отраслевого классификатора на уровне 3-4-значных кодов. Дробление на более мелкие подотрасли (коды с количеством цифр более четырех) может привести к тому, что набор сопоставляемых компаний окажется слишком малым.

Чтобы построить синтетическую модель, следует обратиться к более дробному делению видов продукции, соответствующему кодам стандартного отраслевого классификатора, состоящего из шести - восьми цифр (отметим, что в стандартном отраслевом классификаторе США наиболее точное определение продукта соответствует 9-значному коду). Такая степень градации целесообразна при сопоставлении производственных издержек по видам продукции с наилучшими, наихудшими, средними и медианными показателями для отрасли.

При сравнении производственных издержек следует доходить как минимум до уровня подотрасли. Дойдя до конкретного продукта, можно сопоставлять технико-экономические показатели эффективности производства. Последние в западной практике, как правило, можно получить от промышленных ассоциаций. Аналогичные же данные по конкретным компаниям являются коммерческой тайной. Фирмы, занимающиеся консультированием по вопросам бенчмаркинга, могут предоставить такие данные без указания названия соответствующей компании.

Отраслевые показатели служат хорошей базой для сопоставления и могут быть удачно дополнены информацией об объеме заказа, цене за единицу продукции, интенсивности сборочных операций и переналадке и т.д. Это легко можно понять на примере российских компаний, действующих в своих специфических условиях хозяйствования. Если российский производитель конкурирует только в пределах России, то для него данные, например, по Северскому, Челябинскому или Волжскому трубным заводам будут важнее аналогичных данных по какой-нибудь зарубежной компании. Означает ли это, что российские компании должны ограничиться сопоставлением с международными показателями для отрасли, с одной стороны, и с показателями аналогичных российских компаний - с другой? Не обязательно. Если компания проходит реструктуризацию профильной и непрофильной деятельности и является при этом градообразующей, то она может обратиться к опыту решения такой задачи другими градообразующими предприятиями, не относящимися к ее отрасли.

Тем не менее, группировка в пределах отрасли - эффективный инструмент выделения аналогичных компаний. Она существенно сокращает разброс значений многих сопоставляемых параметров, характеризующих затраты и эффективность, например долю своевременно отгруженной продукции, добавленную стоимость в расчете на сотрудника, использование компьютеров, долю затрат на материалы и рабочую силу и пр. Такие показатели будут более сопоставимы для компаний, относящихся к одной и той же отрасли, чем для произвольно выбранных фирм.

Таковы возможности, открываемые бенчмаркингом перед хозяйствующими субъектами, которые хотят добиться успеха.

Бенчмаркинг -- это процесс, который должен вести к повышению производительности и качества труда. Он фокусируется на внутренних процессах. Только если имеется знание, как происходят процессы, можно понять и адаптировать лучший опыт или инновации других организаций. Это дает организации конкурентное преимущество.

В процессе бенчмаркинга выделяются четыре этапа.

1. Организация и планирование:

определение основных областей;

определение процесса для оценки;

определение потенциальных партнеров;

2. Анализ данных:

сбор данных и выбор партнеров; (Основные данные могут быть получены „не выходя из дома“, для чего производится изучение внутренних документов. В эту категорию также входит сбор общедоступной информации. Сложнее получить информацию о конкурентах. Такую информацию можно получить от третьих сторон, используя консультантов и исследовательские фирмы).

определение недостатков в работе;

установление различий в процессе;

определение целью успешную работу в будущем.

3. Мероприятия:

обмен информацией и соглашениями; (Это может быть сделано с помощью письменных анкет, телефонных опросов, телеконференций и видеосвязи. Так может быть получена вся требующаяся информация. Для подтверждения собранной информации последним шагом должно стать посещение или посещения партнера).

корректировка целей и разработка откорректированного плана усовершенствований;

осуществление и мониторинг.

4. Рассмотрение сделанного:

оценка процесса и разработка новых стандартов.

Этапы проведения бенчмаркинга.

«Реклама- это ложь, дозволенная законом». Герберт Джордж Уэллс

Процесс бенчмаркинга можно разделить на этапы:

Определение объекта анализа превосходства. На этом этапе следует установить те объекты предпринимательской деятельности, которые можно исследовать при помощи анализа превосходства. При этом существует возможность критически пересмотреть организацию в целом и ее отдельные составные части. Также необходимо установить, с какой точки зрения проводить анализ превосходства - с внутренней или внешней (например, с позиции покупателя). Выбор объектов исследования всегда определяется самими организациями. При этом необходимо установить факторы, наиболее важные для реализации конкурентных преимуществ, критерии их измерения и затем уже выделить предпринимательские организации, которые добиваются наиболее эффективного результата в интересующей области.

2. Выявление партнеров по анализу превосходства. Данный этап предполагает поиск лучших предпринимательских организаций-лидеров, которые имеют высокую степень сопоставимости с анализируемой организацией. При этом возможны следующие шаги: беглый (поверхностный) обзор - сбор доступных данных. В качестве источников информации можно предложить отчеты о деятельности фирм; журналы, книги, базы данных; перечень предприятий; консалтинговые компании; специализированные конференции, семинары, ярмарки; маркетинговые клубы; участие в наблюдательных советах; деловые связи и т.д.; "приведение в порядок" - подробное описание имеющихся в распоряжении сведений; "выбор лучших" - выбор партнеров, которых сочли подходящими.

3. Сбор информации. Кроме сбора качественных данных эта фаза включает изучение и описание процессов или факторов, объясняющих эффективность работы лидеров.

Сбор информации включает следующие подзадачи: концепция опросных листов, которая содержит определения и объяснения; подбор информации о сильных и слабых сторонах; сбор фактов о партнере по анализу превосходства; использование дополнительных источников; документальное оформление информации.

4. Анализ информации. Анализ предполагает выявление воздействий, которые могут осложнить сравнение и исказить результаты. Здесь можно предложить следующие действия: упорядочение и сопоставление полученных данных; контроль качества информационных материалов; наблюдение за факторами, которые могут исказить сравнение; выявление недостатков в работе и причин, которые порождают эти недостатки; проведение анализа, в результате которого можно выбрать между изготовлением комплектующих за счет собственных ресурсов и поставкой со стороны.

5. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений. Данные мероприятия включают в себя не только внедрение разработанных улучшений, но и дальнейшее развитие организации, для противостояния возможным трудностям.

На основании отчета о последствиях анализа превосходства выявляются возможности улучшения; проводится увязка с обычным планом работ предпринимательской организации и при необходимости разрабатывается план необходимых изменений. Понимание анализа превосходства как непрерывного процесса является основным критерием, предопределяющим использование результатов для дальнейшего развития предпринимательства.

6. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом при внедрении результатов анализа может происходить в двух направлениях: отслеживание развития установленных оценочных показателей результатов работы предпринимательских организаций; проверка достижения промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам.

Методы и процессы на этапах бенчмаркинга постоянно изменяются. То, что еще недавно было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или даже устареет. В силу этого анализ превосходства не является единовременным действием, он должен быть формально установлен в предпринимательской организации в качестве функции.

Реализация функции бенчмаркинга предполагает создание специализированных групп (команд), состоящих из представителей разных организаций. Так, например, в соответствии с планом научной деятельности Международной академии инвестиций и экономики строительства (МАИЭС) в 1999 г. скандинавским и санкт-петербургским отделениями были проведены исследования состояния ряда региональных строительных комплексов России. Работа выполнялась в форме сравнительного анализа, т.е. методом бенчмаркинга, и в качестве аналога были приняты скандинавские фирмы. Для оперативного анализа использовалось два варианта модели: для строительной организации и предприятия по производству строительных материалов и конструкций. Исследования проводились в 35 компаниях, из которых 8 - предприятия стройиндустрии (в России, соответственно, 24 и 6).

В состав команды вошли представители МАИЭС, российских и финских научных учреждений и высших учебных заведений (Санкт-Петербургского государственного архитектурно-строительного университета, университетов Новосибирска и Твери, технических университетов городов Тампере и Хельсинки, государственного института научно-технических исследований Финляндии, АО Хельсинки Метрополитан Девелопмент Корпорейшен), а также представители компаний, которые наиболее ярко представляют строительную отрасль этих регионов.

В результате стратегического анализа организаций были изучены:

- изменения внешней среды организаций;

- структурные изменения юридической формы организаций, отношений собственности и руководства (внутренняя среда);

- организационная структура организаций;

- развитие коммерческой деятельности;

- задачи и стратегия организаций, способы внедрения передовых стратегий, используемых в аналоговых фирмах;

- людские, экономические, маркетинговые, производственные и системные ресурсы, а также ресурсы по развитию продукции;

- негативные стороны деятельности организации причины отставания от конкурентов;

- возможные направления совершенствования деятельности организации для полного или хотя бы частичного устранения негативных факторов.

Для исследований были выбраны регионы с разной структурой и историей развития: Санкт-Петербург, Москва, Тверь, Нижний Новгород и Новосибирск.

Для составления рейтинга организаций были взяты интервью, а также использовались специальные анкеты. При этом каждая организация оценивалась по 100-балльной системе

Условия работы обследованных организаций соответствовали изменениям, происходящим в регионах.

При анализе в офисах организаций главное внимание уделялось планированию менеджмента, а также его контролю. Исследования на стройплощадке были сконцентрированы на выполнении планов строительного производства, анализе правильности принимаемых мер при строительных работах, а также оценке организации производственного процесса. По мнению финских экспертов российские стройплощадки на сегодняшний день являются местами для "опытного пользования" строительных конструкций и оборудования, а не проектами с собственными руководителями, бюджетом и снабжением. В процессе анализа обязательно учитывались внешняя среда и условия рынка в которых приходилось работать строительным организациям.

Исследование показало, что наиболее существенная разница между западными и российскими стройплощадками состоит в отсутствии у нас безопасности труда на каждой проанализированной стройплощадке. Самый положительный момент - высокая квалификация и образование персонала, работающего на стройплощадках.

Отмечено, что условия работы строительных организаций в разных регионах различные. Например, в Санкт-Петербурге условия коммерческой деятельности обследованных строительных организаций ближе к западному варианту, и петербургские компании по своей структуре и функционированию напоминают западные компании соответствующего профиля.

В Москве существует два типа строительных организаций: конкурентоспособные в международном масштабе и строительные организации, в деятельности которых рыночные реформы мало что изменили, в основном это предприятия - монополисты.

Тверь - типично российский рынок, который дает наиболее яркое представление об общем развитии в стране.

Различие между регионами особенно ярко проявляется в уровне руководства производством и применяемых технологий.

Анализ обследованных организаций показал, что наиболее сложной проблемой является коммерческая деятельность, ибо нормальная конкуренция не всегда имеет место. На приватизированных крупных предприятиях коммерческая деятельность в основном базируется на старых связях и монопольных структурах. Правда, такая ситуация типична для строительной отрасли во всем мире. Однако экономика, основанная на связях, не дает возможности определить реальные потребности развития предпринимательских организаций.

Доля бартерной торговли, по материалам обследования составляет около 85 %. Очень трудно развивать предпринимательскую организацию и продвигать продукцию, а также выполнять свои обязанности по отношению к персоналу и налоговым органам в условиях, когда денежная экономика не работает.

В наиболее сложных условиях находятся строительные организации, работающие на бюджетные организации государственного сектора. Предпринимательские организации, которые за выполненные работы, услуги или поставленную продукцию получают "живые" деньги, работают эффективнее и находятся на более высоком уровне.

Структура коммерческой деятельности почти во всех обследованных организациях очень динамична, что связано с изменениями внешней среды и порождаемыми ею требованиями.

Организационная структура, как правило, децентрализована за счет деления крупных организаций на юридически самостоятельные хозяйствующие субъекты. Холдинговая структура более предпочтительна в связи с льготным налогообложением и простотой распределения прибыли, а также из соображения наибольшей эффективности предпринимательской деятельности (т.е. синергетического эффекта).

В последнее время имеет место вертикальная и горизонтальная интеграция строительных предпринимательских организаций.

В качестве главных недостатков были выделены:

- отсутствие менеджмента проектирования, что мешает им быть надежными подрядчиками в проектах «под ключ»;

- нерегулярность и недостаточность финансирование проектов;

- неразвитость сети поставщиков.

Отмечены и положительные моменты, в частности, высокая квалификация и образование персонала. Однако, несмотря на квалификацию, персонал в большинстве своем, не подготовлен для работы в рыночных условиях и нуждается в экономической подготовке и обучении использованию новых технологий. Очень явный риск при потере опытного и высококвалифицированного лица в организации (key person).

Исследования, выполняемые методом бенчмаркинга, затрагивают не только производственные и коммерческие, но и психологические аспекты. С их помощью в предпринимательской организациях возможно создать особый психологический климат, когда весь штат сотрудников будет стараться следовать лучшим примерам. Бенчмаркинг, таким образом, обогащает культуру предпринимательской деятельности такими ценностями, как способность к саморазвитию, повышению профессионального уровня, общей культуры.

В разделе исследования, касающемся изменений в культуре предпринимательства, аналитики исследовали вопросы: преданности персонала своей организации, способности брать на себя ответственность, инициативности в подходе к решению новых вопросов, осведомленности о качестве работы, контактности с клиентами.

Результаты, полученные в организациях разных регионов, существенно различаются, однако, общей характерной чертой является сравнительно низкий уровень преданности персонала своей организации, особенно у рядовых работников. Может быть, на это влияет тот факт, что профсоюзное движение почти полностью утратило свое влияние и не нашло для себя новой роли.

Что касается наиболее успешно работающих предпринимательских организаций, то здесь можно заметить четкую корреляцию между осведомленностью о качестве работ и контактностью с клиентами, а также экономическим результатом деятельности.

В проанализированных строительных организациях отсутствуют менеджеры проекта западного типа. Руководители организаций постоянно участвуют в рутинных делах или решают вопросы материально-технического снабжения. Типично, что в строительной организации ее директор принимает все решения по поводу закупок, а отдел материально-технического снабжения находится только в роли исполнителя. Это усложняет руководство крупной организацией, которая не поддается управлению одним человеком.

Руководители не доверяют решение менее важных вопросов своим подчиненным, из-за чего возникают проблемы в растущих предпринимательских организациях, которые становятся слишком крупными для руководства одним человеком.

В строительных организациях недостаточно персональных компьютеров для процесса управления проектированием, другой необходимой оргтехники, отсутствует опыт координации работы большого числа участников проекта в рыночных условиях.

В области сметной калькуляции требуются более совершенные методы составления смет, использование метода разделения затрат по категориям.

В проанализированных строительных организациях не было совершенных систем контроля качества. Все еще использовалась система советского времени, опирающаяся на контроль самим клиентом и контроль качества конечной продукции.

Новые строительные компании, организационная структура которых развивалась исходя из реальных потребностей, зачастую специализируются на выполнении узкого сектора специальных работ. Они больше преуспевают за счет высокого уровня специализации персонала, чем за счет системы планирования.

Разница между уровнем организации производства и менеджмента у российских строительных организаций и лучших скандинавских фирм составляет примерно 30%, что соответствует уровню развития скандинавских стран в 60-х гг.

Применение бенчмаркинга, по нашему мнению, целесообразно и в малом предпринимательстве, ибо малые предприятия также могут исследовать опыт производственной, маркетинговой, коммерческой и финансовой деятельности, управленческих решений лидеров конкурентной среды и адаптации этих решений к собственным задачам и условиям.

При этом усиливается действие коммуникативных факторов, так как в процессе бенчмаркинга удается создать устойчивые коммуникативные связи между группами малых и крупных организаций, которые могут быть использованы и в других направлениях предпринимательской деятельности.

1.3 Опыт использования бенчмаркинга

Суть бенчмаркингового проекта можно представить на примере разработки стратегии компании. Во-первых, для того, чтобы отобрать направление деятельности, разместить ресурсы и выявить связь между направлениями своей деятельности, компания должна понимать особенности своей отрасли. Поэтому отраслевой анализ чаще всего является первой ступенью к разработке стратегии. Следующий этап - анализ конкуренции. После того, как получены результаты отраслевого анализа и анализа конкурентов, следует разработка стратегии. Какова же здесь роль бенчмаркинга и его суть?

Рассмотрим пример. В 1983 году AT&T решило стать частью мировой компьютерной индустрии. Руководители фирмы гордо считали, что компания обладает самым большим отделом исследований и разработок, и имеет большой опыт поставки оборудования для телефонных сетей. Менеджмент фирмы сделал допущение, что АТ&Т обладает возможностью делать компьютеры, так же как и IBM. Пять лет спустя перспективы выглядели менее радужными. В течение этих пяти лет AT&T постоянно опускало планку своих целей: от противостояния IBM до борьбы за вторую позицию в отрасли, а затем и удержания доли на рынке. В 1988 году произошла реструктуризация компании, стало понятно, что успех не предвидится и миллионы долларов выброшены в корзину.

В чем причина неудачи? Почему мечты руководителей компании кончились провалом? Ответ лежит не в том, что AT&T сделало, а в том, что оно не сделало.

Одна из причин кроется в том, что к середине 80-тых годов ключевыми факторами успеха в этой отрасли были высокое качество продаж, доставки и обслуживания наличие большого, опытного и качественного контингента продавцов и технических специалистов, для удержания корпоративных клиентов и убеждения их в необходимости покупки продукта,а не исследования и разработки. IBM поняли это, AT&T нет. Кроме того, AT&T не смогло реалистично оценить свое положение на рынке в отношении конкурентов и основные факторы успешной деятельности на рынке. Этот анализ должен был бы отразить несколько больших различий в реализации и обслуживании товаров (услуг), производимых в то время IBM (компьютеры) и AT&T (телекоммуникации), а именно:

Хотя AT&T и имело большой контингент людей, занимавшихся продажами и техническим обслуживанием (результат относительного монополизма), эти люди не имели опыта продаж на рынках жестокой конкуренции, каковым являлся компьютерный рынок.

Отделы продаж и технической поддержки AT&T просто не имели опыта продажи и обслуживания компьютеров, а их предыдущий опыт нельзя было приложить к отношениям между клиентом и поставщиком в компьютерной индустрии.

Операционные затраты AT&T были гораздо более высокими, чем у компьютерных конкурентов и даже если бы компания и захватила большой кусок рынка компьютеров, вряд ли можно было бы рассчитывать на удовлетворительный уровень доходности для стабильного поддержания бизнеса. Журнал «Рынок капитала» №9-10 2000г.

Приведенный пример показывает взаимосвязь стратегического планирования с маркетинговыми исследованиями. Практически невозможно проводить бенчмаркинг без оглядки на стратегические мероприятия компании. И наоборот, никакое стратегическое планирование не возможно без бенчмаркингового анализа.

Применение в приведенном примере методологии бенчмаркинга позволило бы AT&T "стянуть" в систему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов. Т.е. оценить и сравнить "лучших в классе" конкурентов (в первую очередь - IBM) по отношению к ключевым факторам успеха в компьютерной отрасли, определить каким образом "лучшие в классе" достигают своих показателей и использовать эти данные в качестве основы для определения целей, стратегии AT&T и методов ее внедрения.

Фактически бенчмаркинг в описанном случае - это альтернативный метод стратегического планирования не от достигнутого, а по достижениям конкурентов (т.е. ориентиром при разработке стратегических планов будут не собственные достижения, а лучшая практика конкурентов). Однако чаще в мировой практике бенчмаркинг используется не столько для формулирования стратегии, сколько для решения менее комплексных задач: снизить производственные затраты, увеличить эффективность процесса реализации продукции, рационализировать организационную структуру и т.д.

Бенчмаркинг, как система усовершенствования результативности работы компании, является процессом, а не простым набором единовременных действий по усовершенствованию. Стандартный процесс бенчмаркинга, отражающий коллективную мудрость и 20-ти летний опыт многих управленцев-практиков в различных точках земного шара представлен на рисунке 1.

Рассмотрим еще один пример использования бенчмаркинга и его этапы для достижения стратегических целей развития компании.

Компания QTS - австралийский производитель сантехнического оборудования, поставила перед собой цель - завоевать лидирующие позиции на рынке сантехнического оборудования Австралии. В 1997 году на собрании акционеров было провозглашено, что компания достигла своей стратегической цели, а, следовательно, возникла потребность в достижении новых горизонтов. Если бизнес не растет, он умирает. Собрание акционеров постановило реализовать новую стратегию - стратегию роста. Результатом проведенного маркетингового исследования стало определение стратегии конкуренции как стратегии дифференциации. Следуя стратегии дифференциации, стратегическими целями компании выбраны увеличение объема продаж и расширение клиентской базы. Агрессивный рост должен достигаться за счет выхода на новые географические сегменты - доминирующая позиция во всех регионах Австралии и выход на рынки Малайзии, Сингапура, Индонезии и за счет выхода на новые целевые сегменты - строительство - с новым продуктом.

Для реализации поставленных стратегических целей было решено использовать бенчмаркинговый подход. www.gaap.ru

1-й этап. Планирование проекта

Для осуществления результативного бенчмаркингового проекта, в первую очередь должна быть сформирована команда бенчмаркинга. На этом этапе проекта она состояла из 2-х сотрудников отдела по развитию бизнеса. Их первой задачей был выбор критических процессов, полное их описание и понимание (определение параметров и других характеристик наиболее важных для реализации стратегии процессов необходимы для сравнения с "базовыми" процессами партнера).

Поэтому, прежде всего, команда бенчмаркинга произвела анализ функционирования и детальное описание бизнес-процессов компании в соответствии с международно-принятыми стандартами - стандарты International Benchmarking Clearinghouse.

Очевидно, что исходным фактором эффективности работы любого предприятия является понимание потребностей его ключевых клиентов. Критические факторы успеха - это самое высокое качество, самый высокий уровень сервиса, высококвалифицированный и мотивированный персонал, лучшая программа продвижения продукции и новые продукты, отвечающие требованиям рынка.

Перечисленные факторы достижения успеха были положены в основу при выборе критических бизнес-процессов, т.е. процессов, подлежащих трансформации в первую очередь. Согласно оценке специалистов, наиболее критичными для реализации стратегических целей компании QTS являются: процесс "Маркетинг, сбыт и послепродажный сервис" и процесс "Идентификация потребностей потребителей/ Мониторинг удовлетворения потребностей потребителя".

Следующий шаг в реализации бенчмаркингового проекта - создание рабочей команды, в состав которой вводятся специалисты подразделений, задействованных в критических бизнес-процессах. В данном случае в ее состав вошли по два сотрудника из отдела маркетинга, сбыта и развития бизнеса.

В результате работы команды бенчмаркинга на этом этапе были получены такие результаты:

Определена степень воздействия рынка на успешность функционирования компании.

Определены критические факторы успеха функционирования на рынке.

Выделены критические процессы, связанные с реализацией критических факторов успеха.

Установлено, что не существует несоответствия между целью проведения бенчмаркинга и основными целями компании.

Определена какая информация необходима и каким образом она может быть собрана.

Так, была выявлена потребность в информации о наиболее эффективной схеме протекания критических процессов. Эти данные (схемы, реализуемые лучшими предприятия мира в этой отрасли, методологии достижения показателей результативности) могут быть получены в одной из бенчмаркинговых организаций.

2-й этап. Исследование

На втором этапе перед командой бенчмаркинга ставятся следующие цели:

определение системы показателей (ключевых факторов успеха, индикаторов результативности и других необходимые характеристики процесса);

идентификация кандидатов в партнеры (компании, чья практика может быть использована в качестве benchmark - "базы") по бенчмаркингу;

сбор интересующих данных.

Перед сбором информации о других компаниях, команда бенчмаркинга должна собрать максимальное количество данных о своих собственных процессах. Сбор этих данных сократит и очистит процесс исследования, позволит составить исчерпывающий список параметров, необходимых для проведения бенчмаркингового сопоставления.

Выявленные на предыдущем этапе критические факторы успеха послужили основой для формулирования целей, которых компании QTS необходимо достигнуть в соответствии с выбранной стратегией. Цели были положены в основу формирования индикаторов, по которым анализируется реализуемость целей. Индикаторы должны послужить "базой" для сравнения с используемыми компанией-партнером методик достижения поставленных целей.

Так, по критическому процессу "Маркетинг, сбыт и послепродажный сервис" установлены следующие индикаторы достижения поставленных целей в соответствии с критическими факторами успеха.

Следующий шаг бенчмаркинговой команды - идентификация потенциальных партнеров (объектов сравнения) по бенчмаркингу. Подходящие партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степень сопоставимости с компанией QTS (табл. 2). Самый простой и наиболее эффективный метод подбора партнера - через уже созданные сети, которые включают в себя от десятка до нескольких тысяч предприятий и организаций, объединившихся (в некоторых случаях по отраслевому признаку) с целью обмена передовым опытом. Список некоторых действующих за рубежом организаций, содействующих поиску партнера по бенчмаркингу, представлен в таблице 3.

Рабочая команда компании QTS в отраслевой бенчмаркинговой ассоциации получила информацию о возможных бенчмаркинговых партнерах - 15 крупнейших производителях и дистрибьюторах сантехнического оборудования. В результате переговоров с ними была отобрана "лучшая практика" - итальянская компания, которая благодаря эффективным методикам продвижения и продаж в прошлом году достигла 25%-ого роста объемов продаж на новых для нее рынках.

3-й этап. Наблюдение, сбор информации

Этот этап включает в себя посещение бенчмаркинговой командой организации-партнера (изучение объекта бенчмаркингового сравнения). В нашем случае была изучена постановка у партнера таких процессов как "Маркетинг, сбыт и послепродажный сервис", "Идентификация потребностей потребителей/ Мониторинг удовлетворения потребностей потребителя", а также инструменты и методологии, используемые для достижения целевых индикаторов результативности бизнеса.

Третий этап можно считать наиболее трудным этапом бенчмаркингового проекта, проводимого на территории России и СНГ (если потенциальный партнер находится на территории СНГ) по причине неосведомленности отечественных предприятий о возможности осуществления описанной практики (обмена информацией) такой практики, а, следовательно, и существующем недоверии. В случае партнерства с зарубежными предприятиями следует руководствоваться принципами конфиденциальности, взаимного доверия. Обычно компаниям, желающим получить информацию от партнера, следует предоставить ему результаты проведенного анализа и достигнуть соглашения относительно того, как эти данные будут использоваться.

За рубежом существует очень интересная практика: если кто-либо из партнеров достиг результатов, которые намного превосходят ваши по исследуемому вопросу, происходит перенятие "обратного" опыта. Так, например, в случае с компанией QTS, которая через 1,5 года после запуска бенчмаркингового проекта значительно превзошла своего партнера по показателю "время на внедрение программы улучшений по атрибуту", уже представители итальянской компании-партнера посетили Австралию для изучения методик, позволивших добиться столь высоких результатов.

4-й этап. Анализ

Этот этап выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе бенчмаркинга. Анализировать - значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты.

После суммирования и интерпретации данных, бенчмаркинговая команда выявила и проанализировала "дельту" между критическими процессами и аналогичными процессами компании-партнера, построив прогноз "поведения дельты". В завершении были поставлены новые целевые установки результативности процессов (индикаторов).

Чтобы форсировать "дельту" бенчмаркинга, необходимо предпринять стратегические решения в дополнение к операционным усовершенствованиям.

5-й этап. Адаптация

Руководствуясь тем, что бенчмаркинг, как техника усовершенствования процесса, требует той же структуры управления изменениями, в которой нуждаются все усовершенствования, бенчмаркинговая команда предприняла следующие действия. Во-первых, о результатах бенчмаркинга были проинформированы все сотрудники, в той или иной степени вовлеченные в проект, т.е. сотрудники подразделений, задействованных в реализации критических процессов. Во-вторых, была разработана программа по внедрению усовершенствований, расписаны роли в реализации этой программы и назначены ответственные лица за реализацию программы усовершенствований (собственники реорганизуемых процессов).

Лучшие результаты от внедрения бенчмаркинга были в тех организациях, которые экстраполировали и обобщали результаты бенчмаркингового тестирования в несколько основных принципов. Предпринимая этот шаг прежде принятия стратегических решений, дают отправную точку для создания связанного и непрерывного процесса адаптации к изменяющемуся рынку.

Результаты бенчмаркингового исследования компании QTS были сведены к нескольким основным принципам, которые были сформулированы следующим образом: "создавать среду лучшего качества с фокусом на долгосрочное удовлетворение потребностей потребителей", "постоянно улучшать работу процессов компании, используя современные инструменты управления", "непрерывно повышать профессионализм и компетентность персонала", "снизить затраты путем устранения работ, не приносящих добавочной стоимости потребителю", "реализовать в компании систему индикаторов по процессам всех уровней согласно выделенным критическим факторам успеха в целевых сегментах" и "создать и поддерживать философию изучения лучшего и непрерывных улучшений: всегда есть лучший путь".

Адаптация результатов бенчмаркинга может стать достаточно трудным шагом. Никакие две организации не могут быть абсолютно идентичны, поэтому позаимствованные у партнера по бенчмаркингу идеи усовершенствования работы процесса и великолепно себя показавшие в работе компании-партнера, будут давать отличающиеся результаты. Во избежание этого рекомендуется выбирать только те стратегии, которые учитывают обратную связь, и, значит, дают возможность убедиться, что рекомендации действенны и на другом предприятии. Выбранные стратегии затем должны быть разобраны и на оперативном уровне.

6-й этап. Улучшение

Ключевая задача этого этапа процесса бенчмаркинга состоит в том, чтобы выбрать те элементы процессов, перенятые методологии и инструменты, которые содержат элемент непрерывного усовершенствования. Основным таким элементом проекта компании QTS стала постановка системы индикаторов ведения бизнеса по всем процессам компании, в результате чего компания получила возможность оценивать свои достижения и управлять ими.