Основными объектами контроля выступают объем продаж, размеры прибылей и убытков, реакция покупателей на предлагаемые предприятием новые товары и услуги, соответствие запланированных и реальных (фактических) результатов производственно-коммерческой деятельности.

Итак, в рамках управления маркетингом на предприятии для создания наиболее благоприятных условий производства и достижения коммерческих целей следует осуществлять контроль по нескольким пунктам.

1.Соответствие плановых показателей фактическим показателям производственно-коммерческой деятельности по временным периодам. Цель данного вида контроля - подтверждение того, что предприятие на самом деле достигло своих целей по сбыту, прибыли, рентабельности в целом, по отдельным товарам и целевым рынкам, на которых работает предприятие. Контроль включает в себя четыре этапа. Во-первых, нужно заложить в годовой план контрольные показатели с разбивкой по месяцам и кварталам. Во-вторых, необходимо измерять показатели деятельности фирмы. В-третьих, следует выявлять причины любых серьезных сбоев в деятельности фирмы. В-четвертых, следует принимать меры, способствующие исправлению положения и ликвидации несоответствий между поставленными целями и достигнутыми результатами. Может потребоваться изменить план и даже сменить цели.

Основные средства данного вида контроля:

џ анализ возможностей сбыта. Заключается в оценке фактического объема продаж в сравнении с планом. Оценки выполняются на основе отчетных данных по конкретным товарам, территориям ежемесячно, ежеквартально, а при необходимости, и ежедневно. По результатам контроля изучают причины плохих показателей по товарам и территориям;

џ анализ доли рынка. Статистика сбыта не определяет конкурентное положение фирмы, поэтому необходимо постоянно следить за долей рынка предприятия. Если она растет, то компания опережает конкурентов; в противном случае она начинает сдавать завоеванные позиции;

џ анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом. Такой анализ помогает предприятию держать маркетинговые издержки на нужном уровне;

џ наблюдение за отношением клиентов. Выявлять, на наш взгляд, изменение в потребительских отношениях необходимо до того, как они скажутся на сбыте. Основные методы слежения за отношениями клиентуры - прием и рассмотрение жалоб и предложений, опросы клиентов.

Если планы не выполняются, предприятие должно предпринимать корректирующие действия. Они могут быть разными - от дополнительного обучения торгового персонала, изменения системы оплаты труда, до смены персонала или продажи подразделения. За этот вид контроля и принятие корректирующих мер отвечает высшее руководство, управляющие среднего звена при поддержки соответствующих планово-экономических и функциональных структур предприятия.

2. Контроль прибыльности производственно-коммерческого деятельности предприятия наиболее важен для диверсифицированных, с точки зрения товарного ассортимента, предприятий, реализующих свои товары и услуги по многим каналам товародвижения, на многих сегментах рынка. Необходимо проводить контроль рентабельности своей деятельности по различным товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема. Эти сведения помогут решить, следует ли расширять; сокращать или совсем сворачивать производство конкретных товаров. Функции контроля за эффективностью (прибыльностью) операций в рамках принятой системы товародвижения обычно осуществляются внутренней ревизионной службой предприятия, которую часто называют службой внутреннего аудита.

3. Стратегический контроль маркетинга. Предприятие, ориентирующиеся в своей производственно - коммерческой деятельности на долговременный успех, через определенные интервалы времени должно проводить критическую оценку эффективности всей маркетинговой деятельности. Оценка выполняется в процессе ревизии маркетинга. «Ревизия маркетинга - комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы, ее задач, стратегий и оперативно -- коммерческой деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей для выработки рекомендаций по совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы» Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга. / Пер. с англ. - 2-ое Европ. изд. - М., СПб.: Издат. дом «Вильямс», 2000. - С. 598..

Ревизору маркетинга должна быть предоставлена полная свобода в проведении интервью с управляющими, клиентами, дилерами и прочими лицами, которые могут информировать о состоянии маркетинговой деятельности фирмы. Перечень вопросов, на которые должен найти ответы профессиональный ревизор, затрагивает все стороны комплекса маркетинга. На основе собранной информации ревизор делает выводы и дает рекомендации. Иногда его выводы могут вызвать удивление, а то и шок в среде руководства. Ознакомившись с выводами, руководство решает, какие рекомендации наиболее рациональны, а также каким образом претворить их в жизнь. При осуществлении контроля маркетинга предприятие может обходится силами собственной ревизионной службы (внутренний аудит) или привлекать для этой работы независимых экспертов на основе договора с одной из специализированных консультационных организаций (внешний аудит).

Принятая система контроля не обязательно должна поддерживать управление маркетингом на неизменном уровне и в пределах строго выбранных стандартов. Со временем даже самые прогрессивные методы управления устаревают и становятся неадекватными стратегической задаче выживания. Администрация предприятия отказывается от неэф4)ективных методов управления маркетингом и изыскивает новые, отвечающие условиям выживания предприятия способы и инструменты воздействия на контролируемые факторы и адаптации к неуправляемым факторам внутренней и внешней среды.

Следует отметить, что процесс управления обязательно предполагает наличие обратной связи (см. рис. 1.1.), обеспечивающей передачу информации либо о реакции управляемого объекта на предыдущие управляющие воздействия, либо об изменениях состояния наблюдаемой системы во времени. Обратная связь - это системный процесс, который сравнивает критерии и «выход», она подразумевает наличие подсистемы, предназначенной для восприятия «выхода» с целью достижения или сохранения управления. Информационная система в рамках своей основной деятельности по сбору и обработке информации, поступающей из внешней и внутренней среды, должна особенно внимательно обрабатывать и систематизировать те сигналы, которые инициируются воздействием предприятия на управляемые факторы. Это своеобразная обратная связь в режиме контроля маркетинга должна дать однозначный ответ об удаче или, напротив, не удаче маркетинговых мероприятий. Очевидно, наиболее объективными показателями и объектами контроля через обратные связи, являются рост или падение продаж, увеличение или уменьшение прибыли, расширение или сужение рынков сбыта и т.д. На заключительном этапе управления маркетингом происходит формирование новой информации; далее все начинается сначала: формулировка целей и установление приоритетов; получение и переработка информации; принятие решений; контроль, исполнение ряда намеченных действий. Таким образом, можно сделать вывод о том, что управление маркетингом носит цикличный характер.

Из всего сказанного выше можно сделать вывод о том, что маркетинговый подход к управлению предприятием представляет собой сложный, многоэтапный процесс, от результатов которого будет зависеть будущее предприятия, его положение на рынке, степень выживания предприятия в меняющихся рыночных условиях. В изменяющейся рыночной среде управление маркетингом на предприятии должно быть гибким, адаптивным, быть способным изыскивать новые методы, способы, процессы руководства производственно-коммерческой деятельностью.

1.3 Виды маркетинговых организационных структур управления предприятием

Достижение целей предприятия зависит, в основном, от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и оттого, каким образом эта структура функционирует. Для осуществления всего комплекса работ и функций в сфере маркетинга, для их организации и координации в предпринимательских структурах создаются, в зависимости от степени и охвата маркетинговой концепцией, подразделения организации, группы, отделы, службы и управления маркетингом.

Организационная структура определяет сложившийся (или проектируемый) в организации (службе) численный состав подразделений, связи и отношения между ними, а также уровень их интеграции в единое целое. Она устанавливает степень обособленности, департаментизации (организационного обособления) входящих в нее подразделений (групп, отделов), уровень их правовой самостоятельности в получении необходимой информации и принятии решений. Структура как бы закрепляет внутреннюю композицию организации (службы), фиксирует количественный и качественный составы входящих в нее образований, их иерархическую субординацию, распределение власти и самостоятельности между ними Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов / Под общ. ред. Г.Л. Багиева. - М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1999. - С. 196..

Выбор организационной структуры подразделения предприятия зависит от многих факторов Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. - М.: Гардарика, 1998. - С. 128.. Среди них отметим:

1) тип организации, в которой создается подразделение;

2) вид стратегии, которой придерживается организация;

3) уровень существующего (проектируемого) разделения труда в подразделении (службе);

4) тип департаментизации основных функций и работ;

5) наличие и развитость технологических и функциональных связей со смежными подразделениями организации;

6) наличие связей с внешней средой;

7) существующие нормы управляемости и контролируемости;

8) уровень, занимаемый в иерархии управления;

9) степень централизации и децентрализации в принятии решений;

10) необходимый уровень дифференциации и интеграции данного подразделения в процессе взаимодействия его со смежными отделами (группами) организации.

В зависимости от характера и уровня взаимодействия различают несколько типов организационных структур предприятий (см. табл. 1.4.) Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов / Под общ. ред. Г.Л. Багиева. - М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1999. - С. 197..

Механистическая организационная структура (когда система проектируется наподобие машинного механизма) базируется на использовании формальных правил и процедур, централизации в принятии решений и жесткой иерархии власти в системе управления маркетингом. Органическая организационная структура (отражает качества живого организма) характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и привлечением работников к принятию решений, высокой ответственностью при выполнении заданий и гибкостью структуры власти.

Таблица 1.4.

Основные типы организационных структур

Тип организационной структуры	Характеристика взаимодействия	Уровень взаимодействия
Механистическая Органическая	Взаимодействие с внешней средой	«Организация - внешняя среда»
Традиционная (линейно-функциональная) Дивизиональная, или отделенческая Матричная	Взаимодействие подразделений	«Подразделение - подразделение»
Корпоративная Индивидуалистская	Взаимодействие с человеком	«Индивид-организация»

Традиционная организационная структура является комбинацией линейной и функциональной схем, которые достаточно эффективно действуют в условиях стабильного и экстенсивного развития производства. Функциональная организационная структура характеризуется разделением специализации труда работников по функциям. Дивизиональная организационная структура сочетает централизованное планирование на верхнем уровне иерархии и децентрализованную деятельность подразделений. Она ориентирована на конечный результат (продукт, потребитель, рынок) и наиболее эффективно для многопродуктового производства и территориально разобщенных рынков. Создается возможность линейной и функциональной координации и принятия решений по уровням; все это повышает качество организации предпринимательской деятельности. Матричная организационная структура является комбинацией функциональной и продуктовой схем, благодаря чему обретает цели и необходимые ресурсы по их достижению. Корпоративная организационная структура представляет собой социальный тип организации, в которой имеется максимальная централизация и авторитарность руководства. Индивидуалистская организационная структура - это совокупность полуавтономных образований, деятельность которых базируется на принципах конкуренции и кооперации, увязки интересов всех подразделений, поэтому устойчивость таких структур очень высока.

Существенными факторами, влияющими на выбор организационной структуры и на принятие решения о целесообразности ее применения, являются осознание роли и значимости философии маркетинга для предприятия, отношение к маркетингу как современной концепции управления со стороны руководства и всех работников организации. При этом следует учитывать, что маркетинг - это функция и философия предпринимательства, организации всей деятельности предприятия в условиях рынка.

Можно выделить следующие фазы развития маркетинга:

1) маркетинг как функция распределения.

Маркетинг выступает как одна из равных функций в деятельности предприятия, наряду с производством. Роль потребителя здесь отсутствует. Сбыт товара на этом этапе был относительно не проблематичен. Маркетинг, если о нем вообще можно говорить на этой стадии, ограничивается задачами распределения. Относительно важную роль играет отдел продажи Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг: Учебное пособие. - М.: Высшая школа, ИНФРА-М, 1996. - С. 236.; Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов / Под общ. ред. Г.Л. Багиева. - М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1999. - С. 201-202.. На подобного рода предприятиях, как показало изучение, исследования рынка не проводятся, и применяется организационная структура, ориентированная на производство (см. рис. 1. Приложения 1).

2) Становление рынка привело к концентрации всей деятельности по сбыту продуктов в организационной структуре предприятия в одном подразделении (отделе продаж), которое стало ответственным за реализацию товара. На данном этапе маркетинг выступает как функция продажи (см. рис. 2. Приложения 1) Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг: Учебное пособие. - М.: Высшая школа, ИНФРА-М, 1996. - С. 236.; Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов / Под общ. ред. Г.Л. Багиева. - М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1999. - С. 201-203.. На отдел продаж возлагаются функции рекламы, исследования рынка, обучения продавцов, работы с покупателями, планирования и контроля сбыта и т.д. Подобная структура была типична для Америки 50-х и Германии вплоть до 70-х годов.

3) Третья стадия эволюционного процесса характеризуется появлением специализированной службы маркетинга, равноправной с другими функциями предприятия. Произошло два существенных изменения (см. рис. 3. Приложения 1) Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг: Учебное пособие. - М.: Высшая школа. ИНФРА-М, 1996. - С. 238.; Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов / Под общ. ред. Г.Л. Багиева. - М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1999. - С. 204.. Во-первых, как показало обследование, в настоящее время служба маркетинга отвечает за планирование и развитие продукта, а также за ценообразование. Определенная деятельность в рамках маркетинга выходит за пределы предприятия. Во-вторых, на таких фирмах руководитель маркетинга (а не руководитель производства) принимает решение о внешности, упаковки, имени продукта. Однако каждый отдел преследует свои интересы, которые могут существенно различаться.

4) Следующий шаг заключается в ориентации всех подразделении предприятия на требования маркетинга. Здесь маркетинг рассматривается как главная функция предприятия. Конкретно это может выразиться в том, что другие службы будут подчинены службе маркетинга и активно взаимодействовать со всеми службами предприятия (см. рис. 4. Приложения 1) Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг: Учебное пособие. - М.: Высшая школа. ИНФРА-М, 1996. - С. 238.; Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов / Под общ. ред. Г.Л. Багиева. - М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1999. - С. 201-204.. Основными факторами, которые отражают содержание организационной структуры маркетинга, являются:

1) функции, которые выполняет маркетинг;

2) продукты (товары), которые выводятся па рынок;

3) рынки, на которые с помощью маркетинга продвигаются товары;

4) покупатели, которые приобретают товары, поступившие на рынок;

5) регионы, на которых размещены рынки пли покупатели Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов / Под общ. ред. Г.Л. Багиева. - М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1999. - С. 203..

В реальной жизни имеется множество различных форм организации службы маркетинга, основные из которых представлены на рис. 5 Приложения 1. Рассмотрим каждый тип организационных структур маркетинга поподробнее.

Функциональная организационная структура маркетинга целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. Функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда но установившимся и вновь возникающим функциям, па специализации работников (см. рис. 6. Приложения 1) Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник. - М.: Экономика, 1999. - С. 205.. Преимуществами функциональной структуры управления маркетингом являются:

§ повышается компетентность принимаемых решений;

§ разгружаются линейные руководители от необходимости глубоких знаний по каждой функции;

§ упрощается работа руководителей;

§ устраняется дублирование работ;

§ обладание высокой маневренностью.

Недостатки функциональной структуры управления маркетингом:

џ снижение эффективности организационной структуры в условиях широкого ассортимента, отраслевой диверсификации, при обширной географии рынков сбыта;

џ слабая гибкость такой структуры;

џ структура данного типа не способствует динамизму и новаторству;

џ нарушается единство распорядительства (отсутствует взаимосвязь распоряжений);

џ нарушается единство ответственности;

џ неоднозначность подчинения исполнителей;

џ трудности возникают с координацией действий;

џ опасность чрезмерной централизации;

џ недостаток мотивации;

џ сотрудники не всегда понимают конечную цель.

Но в целом же такая структура является эффективной и выступает базой для остальных форм.

Для предприятий, выпускающих большое количество разнообразной продукции, требующей специфических условий производства и сбыта, целесообразна организация маркетингом по товарному (продуктовому) принципу (см. рис. 7. Приложения 1) Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник. - М.: Экономика, 1999. - С. 206.. В данном случае подразделения, группы отдела маркетинга формируются по отдельным товарам, группам товаров, обеспечивая практически независимый маркетинг во всем его объеме по каждому из товарных направлений. При этом сотрудник или группа занимается только «своим» товаром, реализуя все функции маркетинга сразу. Рассматриваемая структура имеет ряд достоинств. Во-первых, это профессиональное знание товара, чуткость реагирования на изменения ситуаций в товарной конкуренции. Во-вторых, управление по продуктам может улучшить координацию между службами. В-третьих, имеет место сравнительно низкий потенциал конфликтов в управлении. В-четвертых, имеет место лучшая мотивация сотрудников по сравнению с другими организационными структурами маркетинга. К сожалению, данная маркетинговая структура обходится дороже, чем функциональная, т.к. требует больших расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников. Поэтому организация службы маркетинга по товарному принципу распространена только на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Немаловажно и то, что с дальнейшим расширением ассортимента товарно-структурированный отдел маркетинга получает основания для почти неограниченного роста штатов персонала. Следует отметить что, маркетинг конкретного товара последнее время приобретает большое значение потому, что в странах развитого рынка дифференциация товара становиться одним из главных факторов конкурентной борьбы. В этой связи важной является деятельность менеджера по продукту. Функции маркетинга выполняют сотрудники, которые находятся в подчинении у этого менеджера. К обязанностям менеджера по товару относятся: координация всей деятельности, связанной с маркетингом этого товара; планирование стратегии, тактики маркетинга товара, включая составление сметы расходов на маркетинг; сбор и оценка информации о состоянии рынка, деятельности конкурентов, появлении новых товаров и т.д.; контроль за соотношением цен и расходов, исполнением сметы расходов, т.д.

Рыночная организационная структура маркетинга применяется для организации, которые производят однородную продукцию. Ответственность за разработку и реализацию стратегии и планов маркетинговых мероприятий па каждом рынке возлагается на менеджеров по рынку, которые сотрудничают со специалистами функциональных подразделений, где вырабатывается стратегия маркетинга для каждого рынка. Эта структура способствует улучшению координации служб при выводе товара на рынок, создает возможность комплексной разработки маркетинговых мероприятий, обеспечивает более достоверный прогноз рынка, так как лучше учитывает его специфику. В то же время рыночная структура характеризуется дублированием работ, низкой степенью специализации работы отделов, недостаточной гибкостью.

Организационная структура маркетинга с ориентацией на покупателя (группу покупателей), представленная на рис. 8 Приложения 1 Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник. - М.: Экономика, 1999. - С. 207.. Данный вид структуры основывается на проведении маркетинговой деятельности и маркетинговых мероприятий, дифференцированных по целевым группам покупателей (потребителей). Эта структура ориентируется па разработку маркетинга для каждой группы покупателей, поэтому для работы с каждой группой покупателей назначают руководителя. Благодаря постоянному контакту с покупателями, а также реальным для развития и воспроизводства спроса условиям, эта структура может применяться в случае неоднородного спроса. Проблемы этой структуры также заключаются, в основном, в координации отдельных направлений и выполнении общих функции (исследования, снабжение и т.д.).

На предприятиях выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по регионам. Данный тип применяется для предприятий, имеющих большой ареал сбыта, когда товар распределяется в регионы с различными требованиями. На практике такие структуры управления встречаются крайне редко. В рамках этой структуры специалисты по маркетингу группируются по отдельным регионам, представляющим части общего рынка (см. рис. 9. Приложения 1) Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник. - М.: Экономика, 1999. - С. 208.. Ответственность за организацию маркетинга несет менеджер по конкретному рынку, он координирует все маркетинговые мероприятия по всем продуктам и осуществляет контроль над всеми покупателями, которые находятся в его регионе. В этом случае приоритет отдается профессионально глубокому знанию местных особенностей, традиций, образа жизни, запросов жителей данного региона с учетом его демографии и культуры. Торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Недостатком подобной маркетинговой структуры, также как и структур, ориентированных на товары и рынки, является дублирование работ, а также проблемы координации деятельности. Наряду с перечисленными базовыми моделями организационных структур часто используются их различные сочетания, например: функционально-продуктовая; функционально-рыночная; продуктово-рыночная структура и т.д.

Матричная организационная структура маркетинга содержит одновременно максимум преимуществ и минимум недостатков других структур, например, функционального и продуктового подходов к построению организационных структур (рис. 10. Приложения 1) Багиев ГЛ., Тарасович В.М., Анн X. Маркетинг: Учебник. - М.: Экономика, 1999. - С. 209.. В ней балансируют вертикальные и горизонтальные связи и коммуникации. Отличительной чертой матричной организационной структуры является одновременная подчиняемость работника в каждой ячейке матрицы двум руководителям (пример, менеджеру по функциям и менеджеру по продукту). Кроме того, в матричной структуре имеются главный руководитель, арбитр, который поддерживает баланс в системе двойного подчинения, а также руководители в каждой ячейки матрицы. Коммуникации в матричной структуре довольно сложны, что обуславливает высокие требования к персоналу.

Основным преимуществом матричной организации является ее высокий потенциал адаптации к изменению внешней среды. Адаптация осуществляется путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами между функциями и продуктом. К достоинствам этой структуры следует отнести и то, что в ней функциональные значения (маркетинговая философия) пронизывают каждую работу. В то же время матричная структура организации маркетинга сложна и громоздка, кроме того, велики затраты на внедрение и эксплуатацию ее. Однако в случаях, когда требуется сосредоточить ресурсы на решении особо важных проблем (например, вывод нового товара на рынок), матричная структура является эффективной.

Особенности производственной деятельности: отличие производственных потенциалов, различие в размерах и структуре потребляемых ресурсов, объёмах производства и сбыта продукции - предопределяют индивидуальный подход к разработке организационных структур маркетинга. Однако, поиск какой-то универсальной, стандартизированной организационной структуры маркетинга представляется целесообразным. Идеальная организационная структура для отдела маркетинга еще не найдена.

Развитие маркетинговых структур на предприятиях России имеют свою специфику. В настоящее время Россия отстает в практическом использовании маркетинга. Так, в 1999 году еще отсутствовали маркетинговые подразделения в промышленности и торговле. К сожалению, данная ситуация имеет место на многих отечественных предприятиях до сих пор. Переход к рыночным отношениям является важной предпосылкой развития маркетинга и маркетинговых организационных структур. Переход промышленных предприятий на организацию своей производственно-сбытовой деятельности на принципах маркетинга должен сопровождаться изменением структуры управления, характера работы, стиля мышления хозяйственного руководства. Постепенно на предприятиях и в фирмах создаются службы, отделы, бюро или группы маркетинга. Анализ организационных структур управления на принципах маркетинга на ряде отечественных предприятий показал, что для предприятий с массовым и крупносерийным типом производства характерна централизованная система управления производством и сбытом продукции, а для предприятий с мелкосерийным и индивидуальным - децентрализованная.

При этом для децентрализованной системы управления производством и сбытом свойственно рассредоточение маркетинговых функций по различным службам. Для централизованной системы управления, напротив, характерно сосредоточение всех маркетинговых функций в отделе маркетинга, отделе сбыта или коммерческих службах предприятия.

В основу построения структуры отдела маркетинга, положены товарный и функциональный принципы. Некоторые промышленные предприятия создали небольшие самостоятельные отделы маркетинга, которые выполняют, по сути, весьма ограниченный круг маркетинговых функций. Однако, в целом, структура отдела маркетинга полностью еще не сложилась на многих заводах. Поэтому целесообразно в данный период экономического развития отечественных предприятий формировать группы маркетинга в составе отдела сбыта; работники которых выполняли бы наиболее важные маркетинговые функции. В дальнейшем по мере развития рыночных отношений, когда создадутся условия для формирования самостоятельных служб маркетинга, эти подразделения предприятий будут выполнять маркетинговые функции в полном объеме.

В заключение этой главы хотелось бы отметить то, что в теоретическом плане организация маркетинговой деятельности и управление маркетингом на предприятии - это сложный, многоэтапный процесс, который включает в себя такие элементы, как: планирование маркетинговых мероприятий; информационное обеспечение; процесс принятия решений; контроль за осуществлением маркетинговой деятельности; организацию структур управления маркетингом. Вместе с тем, этот перечень был бы не полным, если не сказать о контроле, ревизии имиджа и маркетинговом аудите. Следует отметить, что, время от времени, компании должны полностью пересматривать свои общие маркетинговые цели. Периодически рекомендуется пересматривать и стратегический подход к рынку. Для этого можно применить два инструмента: оценку эффективности маркетинговой деятельности предприятия и маркетинговый аудит. Кроме того, предприятия и фирмы могут также пересматривать качество маркетинга, свою этическую и социальную ответственность.

2. Анализ современного состояния организации маркетинговой деятельности на ЗАО «Энгельсская мебельная фабрика»

В данной главе дипломной работы представлен анализ современного состояния организации маркетинговой деятельности на конкретном предприятии - ЗАО «Энгельсская мебельная фабрика», являющимся объектом представленного дипломного исследования.

2.1 Краткая характеристика производственно-хозяйственной деятельности предприятия ЗАО «Энгельсская мебельная фабрика»

Энгельсская мебельная фабрика образовалась в 1932 году, а в 1964 году вошла в состав Саратовского мебельного комбината. Тогда это было рядовое предприятие мебельной промышленности социалистического государства, которое производило стандартную, не учитывающую требований конечных потребителей, продукцию. В общем, что могли, то и производили. Поистине вторым рождением фабрики можно считать 1992 год, когда предприятие, спустя 60 лет после своего основания, обрело хозяйственную самостоятельность и юридическую независимость. В настоящее время ЗАО «Энгельсская мебельная фабрика» - это современное, передовое предприятие своей отрасли.

ЗАО «Энгельсская мебельная фабрика» специализируется на выпуске всех видов корпусной мебели: кухни на заказ, спальни, офисная мебель, детские комнаты, ванные комнаты, прихожие, мебель для гостиниц и учебных заведений. Но визитной карточкой фабрики являются кухни под торговой маркой - «Энгельсские кухни». На вкус покупателя предлагается более 15 моделей, каждая из которых содержит около 400 предметов и отличается дизайном фасада: это и классический стиль, и стиль «модерн». Что касается офисной мебели, то это кабинетная и оперативная мебель различного класса, покупателями которой могут быть как рядовые фирмы, так и администрация региона. Все изделия имеют сертификат качества, гигиенический сертификат, радиационный сертификат, что позволяет использовать их в лечебных учреждениях, детских садах и школах.

Рациональная маркетинговая политика предприятия позволяет безошибочно выбирать приоритетные направления развития предприятия. В последние годы одним из таких направлений стал выпуск мебели для гостиниц, пансионатов.

Предприятие в настоящее время завоевало сегмент рынка мебели для кухни и успешно работает, реализую свою продукцию в 51 регионе Российской Федерации. Продажа продукции охватывает рынки России на 45 %, государств СНГ - на 1,5%, города Саратова и Саратовской области - на 53%.

Таблица 2.1.

Доля рынка, занимаемая предприятием ЗАО «Энгельсская мебельная фабрика» на региональном и федеральном уровне

Рынок	Доля рынка, занимаемая предприятием, %
	1998 год	2004 год
Среди всех производителей мебели
По России	1,28	1,4
По Саратову и Саратовской области	54,3	68,7
Среди отечественных производителей мебели
По России	18,125	20
По Саратову и Саратовской Области	71,1	96,7

Как видно из табл. 2.1, фабрика выбрала для себя политику планомерного, постепенного, грамотно организованного захвата рынка, приоритетом которой является выживаемость предприятия в современных изменяющихся условиях рыночной экономики и получение долговременного результата.

Внедрение маркетинговой концепции управления и создание современной системы производства на Энгельсской мебельной фабрике проходило поэтапно, начиная с 1994 года по 1998 год. Руководство приняло такое решение под влиянием быстрого изменения требований заказчиков, понимая, что производство ненужной стандартизированной мебели неприемлемо.

Первоначально главная задача по исследованию запросов потребителей легла на существовавший к тому времени отдел сбыта. А когда специалистами по маркетингу сторонних организаций была разработана программа перехода на маркетинговую концепцию, в период с 1994 по 1995 гг., в организационно-управленческой структуре предприятия появляется обособленная служба маркетинга, совмещающая в себе маркетинговые и сбытовые функции - отдел маркетинга и сбыта. На раннем этапе работы данного подразделения в нем присутствовало только три маркетолога, остальные сотрудники занимались организацией сбыта.

С переходом предприятия на концепцию наиболее полного удовлетворения потребительских запросов совершенно очевидным стал тот факт, что для эффективной работы предприятия необходимо было провести инвестиционный проект, направленный на обновление основных средств организации. Начало проекта - август 1997 г., окончание - февраль 2001 г. (см. данные табл. 2.2).

Таблица 2.2.

Этапы реализации инвестиционного проекта по обновлению основных средств ЗАО «Энгельсская мебельная фабрика»

Этап	Длительность, дни	Дата начала	Дата окончания
Разработка бизнес-плана, оформление кредита	150	01.08.1997	29.12.1997
Калькулирование и оптимизация затрат	120	29.12.1997	28.04.1998
Поставка отечественного оборудования	60	27.02.1998	28.04.1998
Монтаж импортного оборудования	64	28.04.1998	01.07.1998
Приобретение импортного оборудования (погашение кредиторской задолженности)	1	01.01.2001	02.02.2001

Основной объем финансовых ресурсов, необходимых для претворения проекта в жизнь представлен в табл. 2.З.

В результате проделанной работы, анализируемое предприятие ЗАО «Энгельсская мебельная фабрика» кардинальным образом изменило свое конкурентное положение на рынке, постепенно став одним из ведущих производителей мебели Саратовского региона, стало четко реагировать на изменение потребностей покупателей, а продукция впоследствии по праву будет удостоена многочисленных дипломов международных выставок мебели.

Таблица 2.3.

Объем капитальных вложений, необходимых для реализации инвестиционного проекта по обновлению основных средств ЗАО «Энгельсская мебельная фабрика»

Наименование показателя	ВСЕГО	Подлежит выполнению
		1-ый год	2-ой год	3-ий год
Капитальные вложения, всего млрд. руб.	2,51	2,04	0,47
в том числе:
Строительно-монтажные работы, млрд. руб.	0,854	0,45	0,404
Импортное оборудование, млн. DМ	1,52	Аренда (лизинг)
Отечественное оборудование, млн. руб.	0,136	0,0684	0,0684

ЗАО «Энгельсская мебельная фабрика» осуществляет сбыт своей готовой продукции посредством собственной сети фирменных магазинов, расположенных в двух городах: Энгельсе и Саратове, а также посредством заключения договоров с различного рода посредниками - торговыми организациями из различных регионов РФ. Что же касается построения общероссийской фирменной дилерской сети, то руководство мебельной фабрики на сегодняшний момент определило, что работа с посредниками наиболее соответствует основным целям предприятия - планомерное расширение рынка сбыта и постоянное привлечение новых потребителей при достаточно низких затратах.

В настоящее время сеть фирменных магазинов представлена четырьмя салонами в Саратове: ул. Московская, 117а; ул. Танкистов, 36: пр. Строителей. 30; пр. Строителей, 15 и одним салоном в Энгельсе: ул. Терновская, 9«а». Магазины оформлены с высокой точностью соблюдения фирменного стиля предприятия, начиная от вывески (цвет, шрифт, общий стиль) и заканчивая внутренней обстановкой в салоне. Ассортимент выпускаемой продукции фабрики представлен в торговых залах магазинов образцами мебели Продавцы-консультанты принимают заказы на индивидуальное изготовление с учетом пожеланий покупателя по комплектности и размерам, оформляют и просчитывают заказ с помощью компьютерной программы. И после того, как покупатели вносят 50% от стоимости заказа, последний направляется в производство.

Что же касается посредников, то работа их с фабрикой строится на одной из двух схем построения системы сбыта в зависимости от самого предприятия-посредника:

1) Оптовые продажи - торговые организации оптом производят закупку продукции, которую в последствии реализуют в своем магазине.

2) Система «кухонная студия» - в салонах-магазинах организована система заказов, которые поступают от конечных потребителей, обрабатываются и затем с помощью различных средств коммуникации поступают на фабрик} в производство. Заказ выполняется и отгружается посреднику.

Большая часть посредников (около 65%) приобретают на фабрике образцы продукции и начинаю работать по второй схеме, в свою очередь предприятие снабжает их всем необходимым информационно-рекламным материалом и программным обеспечением

В табл. 2.4 указаны все партнеры ЗАО «Энгельсская мебельная фабрика».

Таблица 2.4.

Посредники, осуществляющие сотрудничество с ЗАО «Энгельсская мебельная фабрика

Город	Фирма
г Хабаровск	ТД ООО «Левист»
г. Хасавюрт	Торговый дом "Киргиз"
г. Ангарск	ЧП Пахолкова
г. Архангельск	ЧП «Масальская»
г. Астрахань	ЗАО "Ривмар"
г. Атырау	ТОО «Алина и К»
г Ачинск	ЧП Селиванова
г Барнаул	ЗАО "АМТК"
г Белгород	ООО "Уникомторг"
г. Белебей	фирма "Время"
г Белогорск	маг "Мебель"
г. Бердск	ООО "ЦУМ Бердск-2"
г. Березники	ОАО «Корат»
г. Березники	ЧП «Фотина»
г Бийск	ООО "Раст"
г Братск	ЧП Скляров - ООО "Интерьер"
|г. Бугульма	ЧП «Игнатьев»
г Горно-Алтайск	ООО ПТП «Цвет»
г. Дзержинск	ООО "Водолей плюс"
г.Димитровград	ЧП "Дейч"
г. Жирновск	МУЛ "Вернисаж"
г Зеленоград	ЧП "Коринец"
г Инта	ЧП "Петрова"
г Ишим	м-н " 1000 мелочей"
г Казань	ООО «Истнрат»
г. Канск	ООО "Уют"
г. Киров	ООО фирма "ПиК"
г. Киров	ООО фирма "Валенсия"
г. Кирсво-Чепецк	ЗАО "СВ"
г. Когалым	ЧП "Самарина"
г. Коломна	ЧП "Гуляева"
г Краснокаменск	АО ''Универмаг
г Лермонтов	ЧП Балицкая
г Лысьва	ЧП "Смирнягина"'
г Магнитогорск	ЧП «Абрамцев»
г Междуреченск	ЗАО «Каным»
г. Миасс	ООО ТД "Северный"
г Москва	ООО "Кизим"
г Москва	ЗАО "Досуг"
г Москва	ООО "Фэнзи"
г Нижневартовск	ЗАО "Югра"
г Нижневартовск	ЗАО «Мебель»
г Нижневартовск	Дом мебели «Уют»
г Нижневартовск	ЧП "Холод"
г Нижний Новгород	ТОО "Комфорт-НН"
г Нижний Новгород	ООО «Торговля мебелью»
г Новокузнецк	ООО «Престиж-мебель»
г Новокузнецк	ОО "Лабриз"
г Новосибирск	ООО «Бриг-95»
г.Новоуральск	ЧП «Фокина»
г Ноябрьск	ТД «Украина»
г Ноябрьск	ЧП «Ступак»
г. Октябрьский	ЧП «Бурлакова»
г Октябрьский	АО «ЛБ»
г Омск	ЧП Шебеев
г Омск	ЧП Авгамушкин
|г Оренбург	ООО «Русь-Байкал»
г Оренбург	ООО «Офелия»
г Оренбург	ООО «Дайна»
г Оренбург	М-н «Уют»
г Оренбург	ООО «Атланта»
г Оренбург	ООО «Магазин О Уют»
г Орск	м-н «Интерьер» (ЧП «Галахов»)
г Орск	ТД «Евростиль»
г. Орск	Центральный магазин
г.Пенза	ООО база ''Промпродторг''
г Пенза	ООО "Росток"
г Пенза	ООО «Полар-4»
г Первоуральск	ООО ПКФ Сервис-Авто"
|г.Псков	ООО "Барс"
г.Радужный	ЧП"Ершова"
г Раменское	ООО "Силена"
г Раменское	ЧП "Камяная"
г Салават	ЧП «Дементьев»
г.Салават	ООО «Смальта»
г.Самара	ООО «Меркурий 11»
г.Самара	ООО НПО «Пласт»
г.Саранск	ЧП «Сергачев»
г.Серов	ЧП «Косарева»
г.Серпухов	ЧП «Савина»
г.Советский	ООО «Комфорт»
г.Ставрополь	ОАО ТТЦ «Орбита»
г.Ставрополь	ООО «ГИД и К»
г.Старый Оскол	ЗАО «Мебельный салон»
г.Ступино	ООО «Волга»
г.Сургут	АООТ «Все для дома»
г.Сызрань	ЧП «Трубина»
г.Сызрань	ЧП «Сиганов»
г.Сыктывкар	Магазин 21
г.Сыктывкар	ЗАО «Промтовары»
г.Таштагол	ЧП Розин
г.Тольятти	ЧП «Меньшикова»
г.Тольятти	ЧП «Калмыкова»
г.Троицк	ЧП Смирнов
г.Улан-Уде	ТД ООО «Юбилейный»
г.Улан-Уде	ЧП Шуляк А.С.
г.Уссурийск	ЧП Постовалова И.А.
г.Уссурийск	МП «Книга-сервис»
г.Усолье-Сибирское	МП Спорттовары
г.Усолье-Сибирское	ООО «Промтовары»
г.Уфа	ТД «Сентябрь»
г.Уфа	ЗАО «Универмаг Уфа»
г.Уфа	ООО «Уют плюс»
г. Челябинск	ЧП «Анатольева»
г Южно-Сахалинск	Фирма «Мебель-91»
г. Якутск	Торговый дом «СиС»
г. Якутск	МС «Виктория»
г. Ярославль	Фирма «Модерн»

• Таким образом, в настоящее время мебельная фабрика успешно реализует стратегию постепенного планомерного расширения рынка сбыта, охватывая 51 регион РФ. среди которых Поволжье и Урал являются наиболее выгодными по объему продаж. В ближайших планах компании - выход на рынок Республики Казахстан. Фабрика разработала эффективную систему сбыта, которая соответствует целям развития предприятия и совместно с системой мер по стимулированию сбыта обеспечивает ей желаемый результат.
• Схема организационно-управленческой структуры мебельной фабрики представлена на рис. 1 Приложения 2. Данная структура представляет собой иерархически построенную систему служб, отделов и подразделений под общим руководством генерального директора. Условно структуру можно рассмотреть как совокупность следующих составных блоков: во-первых, руководство, куда входят собрание акционеров, совет директоров и непосредственно генеральный директор; во-вторых, основной хозяйственный блок - это производственный отдел, отдел маркетинга и сбыта, материально-техническое снабжение, автохозяйство, энергетика, бухгалтерия, отдел управления качеством и система контроля качества; и в-третьих, блок инфраструктуры - кадры, социальная сфера, секретари-машинисты, охрана и юридическое консультирование.

Такая развернутая организационно-управленческая структура в полной мере соответствует масштабам предприятия, уровню производства продукции, а также положению предприятия на рынке. Анализируя данные рис.1 Приложения 2 следует отметить, какое значение руководство организации придает качеству продукции. Наряду с отделом управления качества, в компетенцию которого входят вопросы стандартизации, сертификации, разработки системы повышения качества, существует отдел ОТК, контролирующий качество продукции на всех этапах - начиная от надзора потока материалов и до контролирования качества продукции непосредственно в местах продажи. Такая структура выражается в рекламных слоганах компании: «качество - стиль жизни» и «итальянский дизайн», «немецкое качество».

Целью существования любой коммерческой организации является получение максимально возможной прибыли от своей деятельности, будь то производство продукции, выполнение работ или оказание услуг, Конечная цель организации на предприятии службы или отдела маркетинга является так же максимизация прибыли посредством наиболее полного удовлетворения покупательских потребностей. В этой связи маркетологи компании и непосредственно начальник отдела маркетинга должны проводить постоянный мониторинг и анализ финансовых результатов деятельности предприятия, которые характеризуются показателями полученной прибыли и уровня рентабельности. Важнейшими среди них являются показатели прибыли, создающие основу экономического развития фирмы.

В процессе анализа балансовой прибыли необходимо изучить ее состав, структуру, динамику и выполнение плана за отчетный год. Данные табл. 2.5 дают представление об уровне и динамике показателей финансовых результатов деятельности предприятия.

Таблица 2.5.

Уровень и динамика показателей финансовой деятельности ЗАО «Энгельсская мебельная фабрика», тыс. руб.

Показатель	2003 год (базисный год)	2004 год (отчетный год)	% к базисному значению
Выручка от реализации продукции без НДС	102457	153375	149,7
Затраты на производство реализованной продукции	92583	138176	149,2
Прибыль от реализации продукции	9874	15199	153,9
Результат от прочей реализации	308	332	107.8
Сальдо доходов и расходов от внереализационных операций	+81	-107	-
Балансовая прибыль	10263	15424	150,3
Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия	7799	11722	150,3
Уровень рентабельности	10,6%	11%	0,4

Таким образом, в результате проведенного анализа данных табл.2.5 можно сделать следующий вывод. ЗАО «Энгельсская мебельная фабрика» стабильно движется выбранным курсом, а именно постепенно завоевывает новые рынки тем самым, увеличивая объемы продаж и, соответственно, чистую прибыль, остающуюся в распоряжении предприятия. Балансовая прибыль и чистая прибыль возросли на одинаковую величину - 50,3%, что вполне соответствует целям компании. Положительным фактором роста балансовой прибыли стало увеличение прибыли от реализации продукции за счет роста объема реализации и относительного снижения затрат на производство продукции. Дальнейший анализ конкретизирует причины изменения прибыли от реализации продукции по каждому фактору.

В табл. 2.6 приведены исходные данные для проведения факторного анализа прибыли от реализации продукции.

Таблица 2.6.

Исходные данные для факторного анализа прибыли ЗАО «Энгельсская мебельная фабрика», тыс. руб.

Слагаемые прибыли	По базису	По базису на фактически реализованную продукцию	Фактические данные по отчету	Фактические данные с корректировкой на изменение цен и т.п.
Реализация продукции в отпускных ценах предприятия	102457	114114,4	153375	148856
Полная себестоимость продукции	92583	99434	138176	99405
Прибыль	9874	12345	15199	12334

Определение степени влияния на прибыль различных факторов:

1) Увеличение объема продукции в оценке по базисной полной себестоимости. Прежде всего, необходимо найти коэффициент роста объема реализации продукции в оценке по базисной себестоимости: 99434/92583 = 1,074

Далее, базисная прибыль вычитается из ее скорректированной величины: 9874*1,074-9874 = 732 тыс. руб.

2) Увеличение объема продукции за счет структурных сдвигов в составе продукции. Подсчет сводится к определению разницы между коэффициентом роста объема реализации продукции в оценке по отпускным ценам и коэффициентом роста объема реализации продукции по базисной себестоимости: 9874*(114114,4/102457-99434/92583) = 389 тыс. руб.

3) Изменение себестоимости за счет структурных сдвигов в составе продукции. Необходимо сравнить базисную полную себестоимость, скорректированную на коэффициент роста объема выпуска, с базисной полной себестоимостью фактически реализованной продукции: 92583*1,086-99434 = 1108 тыс. руб.

4) Уменьшение затрат на рубль продукции. Следует определить разницу между базисной полной себестоимостью фактически реализованной продукции и фактической себестоимостью, исчисленной с учетом изменения ценна материальные и прочие ресурсы и причин, связанных с нарушением хозяйственной дисциплины: 99434-99405 = 29 тыс. руб.

5) Изменения отпускных цен на продукцию. Рассчитывается как разность между выручкой от реализации продукции в действующих ценах: 153375-148856 = 4519 тыс. руб.

6) Изменение цен на материалы, топливо, тарифов на энергию, тарифных ставок оплаты труда. В данном случае такое изменения привело к снижению прибыли на 1452 тыс. руб.

Общее отклонение по прибыли составляет: 15199-9874 = 5325 тыс. руб.

Баланс отклонений, таким образом, составил: 5325 = 732+389+1108+29+4519-1452.

Таблица 2.7.

Результаты расчетов, представленные в сводке влияния факторов на прибыль от реализации продукции ЗАО «Энгельсская мебельная фабрика» (тыс. руб.):

Показатель	Сумма
Отклонение прибыли, всего	5325
В том числе за счет:
изменения объема продукции	732
изменения структуры продукции	389
изменения структуры затрат	1108
изменения уровня затрат	29
изменения цен на продукцию	4519
изменения цен на материалы и тарифов	-1452

Следует отметить, что в качестве дополнительных услуг фирма предлагает сборку и доставку мебели по городу за счет предприятия.

В целях поддержания конкурентоспособности предприятие осуществляет финансирование проекта нового товара и внедрение его на рынок за счет собственных и заемных средств.

2.2 Анализ современного состояния маркетинговой деятельности на ЗАО «Энгельсская мебельная фабрика»

Анализируя схему организационной структуры управления компанией, изображенную на рис. 1 Приложения 2, можно сделать вывод о том, что отдел маркетинга выполняет функции простого сбыта продукции, дополненного ее рекламированием, занимает в иерархии вторичное положение после отдела производства и, помимо этого, начальник отдела маркетинга, подчиняясь заместителю генерального директора по коммерческим вопросам, практически не имеет контактов с высшим руководством.

Фактически же ситуация совершенно противоположная. Во-первых, отдел маркетинга и сбыта является одним из основополагающих подразделений фабрики, он регулирует и регламентирует деятельность производства, материально-технического снабжения и системы управления и контроля качества. Во-вторых, сотрудники отдела занимаются маркетинговой деятельностью в полной мере, сопряжено развивают все направления маркетинга, используют все основные методы и приемы. И, наконец, в-третьих, руководитель предприятия постоянно проводит совещания с начальником отдела, ставит перед ним конкретные задачи, обсуждает планы на будущее, анализирует результаты деятельности.

Организационно-управленческая структура отдела маркетинга ЗАО «Энгельсская мебельная фабрика» схематически представлена на рис. 1В Приложения 2. Начальник отдела руководит непосредственно отделом маркетинга и сбыта и складом готовой продукции, а также подчиняется заместителю генерального директора по коммерческим вопросам. Отдел маркетинга и сбыта в данном случае - это подразделение предприятия, которое занимается маркетинговой и сбытовой деятельностью совместно. Он состоит из следующих должностей и составляющих частей:

- Группа анализа и рекламы. Она включает специалистов по маркетингу (3 человека), которые осуществляют организацию и проведение маркетинговых исследований и вплотную занимаются разработкой и реализацией политики предприятия в области маркетинговых коммуникаций, а также данные сотрудники прорабатывают основные положения товарной и ценовой политики.