Под контролем обычно понимают управление и корректировку действий организации для достижения поставленных целей. А оценка представляет собой определение соответствия результатов поставленным целям. Оценка является составной частью контроля, так как контроль действий предполагает прежде всего оценку. Применительно к маркетингу контроль бывает организационным (на уровне компании) или товарным. Эти два вида контроля соответствуют уровням планирования маркетинга. Контроль на уровне компании -- это стратегический маркетинговый контроль, т. е. попытка обеспечить соответствие всех элементов стратегического маркетингового плана поставленным целям и корректировку в случае отклонения целей. Контроль на уровне товара -- это контроль маркетинга товара, т. е. попытка обеспечить соответствие всех элементов плана маркетинга товара поставленным целям.

Стратегический маркетинговый контроль подразумевает оценку высшим руководством комплекса видов деятельности компании, а руководством СКП -- номенклатуры его продукции с целью определить, правильно ли проанализированы возможности новых видов деятельности товаров и способность компании ими воспользоваться. Если стратегический план не реализуется в полном объеме, а это случается достаточно часто, руководители вносят коррективы в распределение ресурсов. Особенностью стратегического контроля является то, что он требует освободиться от видов деятельности, лишенных долговременной перспективы роста, а не от тех, для которых характерна низкая результативность в краткосрочном аспекте.

Стратегический контроль предназначен для всего комплекса видов деятельности и номенклатуры товаров, а контроль маркетинга -- для комплекса маркетинга отдельного товара. Менеджеры по товару проводят оценку эффективности стратегий по товару, распределению, продвижению и ценообразованию и при необходимости соответствующим образом перераспределяют ресурсы.

Контроль маркетинга на уровне организации в целом направлен на получение информации, которая необходима для оценки уровня эффективности маркетинга и принятия соответствующих решений со стороны руководства организации. Как правило, результаты контроля докладываются ежемесячно на совете директоров. В основном данный контроль направлен на оценку: эффективности выполнения стратегического плана и годового плана маркетинга организации; прогресса в области маркетинговой деятельности; соотношения: цены -- затраты -- прибыль; результатов разработки новых продуктов. Важно оценить, как маркетинг повлиял на выбор и реализацию отдельных направлений производственно-хозяйственной деятельности организации. Оценка прогресса в области маркетинговой деятельности осуществляется на основе изучения динамики показателей дохода, затрат и прибыли. Разработка новых продуктов и создание новых видов бизнеса являются одними из наиболее сложных проблем управления на уровне организации в целом. Поэтому внедрение системы контроля за разработкой новых продуктов в существенной мере помогает повысить эффективность управления этой деятельностью Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга. / Пер. с англ. - 2-ое Европ. Изд. - М., СПб.: Издат. дом «Вильямс», 2000.; Ассель Генри. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 1999..

На уровне подразделения маркетинга контроль маркетинга должен осуществляться на непрерывной основе. Как правило, он направлен на оценку эффективности отдельных аспектов маркетинговой деятельности за короткие промежутки времени и оценку компетентности руководства данного подразделения в более долгосрочной перспективе. Внешний контроль осуществляют консультационные фирмы. Например, рекламные агентства могут, помимо оценки эффективности рекламной компании, оценить соответствие маркетинговой деятельности конкретным рыночным условиям. Аудиторские фирмы могут осуществить всеобъемлющий анализ эффективности маркетинговой деятельности в целом.

Контроль маркетинговых операций стал привлекать к себе повышенное внимание в начале 90-х гг. XX в. в силу трех объективных причин: обострение иностранной конкуренции; долги, накопившиеся у многих компаний в результате волны приобретений в 80-х гг. XX в.; и сильный экономический спад в начале 90-х гг. XX в. Иностранные конкуренты, в особенности японские компании, в это время сумели захватить долю рынка в основных отраслях, предлагая качественные товары по более низким ценам. Причина преимущества японских товаров в конкурентной борьбе -- более высокая производительность труда благодаря более эффективным методам производства и более низким расходам на рабочую силу. Повысить производительность возможно, усилив контроль над издержками и качеством в производстве и маркетинге. Одним из элементов является система поставки «точно в срок» и программа кружков качества. Поставки «точно в срок» позволяют снизить издержки производства и распределения, так как производство при этом ориентируется на реальный, а не на ожидаемый спрос, а готовую продукцию и материалы доставляют, когда они необходимы. Кружки качества -- представляют самостоятельные группы работников, отвечающих за свою продукцию, стимулируемых к качественному выполнению работы и сознающих, что их ошибки повлияют на другие группы работников, выполняющих последующие стадии технологического процесса. Идея формирования кружков качества: предпочтительнее контролировать качество в процессе производства для избежания ошибок, а не выявлять и исправлять дефекты путем выборочного контроля уже готовой продукции.

Одной из причин усиления внимания к контролю являются огромные долги, накопившиеся у компаний в 80-е и 90-е гг. XX в. Однако позже многие компании осознали, что приобретения быстрорастущих компаний вне их основной сферы деятельности противоречат целям роста.

Фактор, который также обусловил усиление контроля, -- это глубокий экономический спад в начале 90-х гг. XX в. В связи с сокращением покупательской способности потребителей многим производителям пришлось снизить цены, чтобы сохранить объем продаж. Это потребовало ужесточить контроль над издержками для сохранения нормы прибыли. Но, помимо издержек, внимание следует уделять и эффективности. Эффективность -- это соотношение издержек и качества. Повышение эффективности подразумевает более высокое качество без увеличения издержек или более низкие издержки без ухудшения качества. При введении контроля издержек нельзя упускать из виду и качество, чтобы сохранить конкурентоспособность товаров, но при разумных издержках.

Выделяют три главных критерия, используемых для оценки результатов на уровне товара и компании коммерческого подразделения: прибыль, объем продаж и доля рынка. Иногда эти критерии не согласуются, и организация может отдать предпочтение одному из них. Но если издержки по обеспечению доли на рынке будут возрастать, то прибыль будет заметно снижаться. Фирма может пойти на дополнительные затраты, чтобы утвердиться на рынке, но основной целью будет оставаться максимизация долгосрочной прибыли. Наиболее часто применяемыми критериями прибыли при оценке результатов являются маржинальный доход и рентабельность инвестиций. Маржинальный доход -- это логический критерий оценки результатов по товару, так как при нем учитывают лишь те затраты, которые можно отнести к нему непосредственно. В результате такой метод именуют методом прямых (относимых) затрат. В отличие от него метод, основанный на чистой прибыли или рентабельности инвестиций, известен как метод полных затрат, так как при его использовании учитывают все затраты: как прямые (относимые), так и косвенные (накладные расходы).

Рентабельность инвестиций основана на чистой прибыли, а потому требует отнесения всех издержек на товар или коммерческое подразделение. Важной особенностью является то, что рентабельность инвестиций дает фирме некоторое представление о том, насколько эффективно она использует свой капитал. Еще одна причина использования показателя рентабельности инвестиций заключается в том, что он более применим к оценке коммерческого подразделения, а не товара. Большинство затрат подразделения поддается непосредственному отнесению на него. Так что в целом относить затраты на коммерческое подразделение намного легче, чем на отдельные товары.

Очень часто при оценке маркетинговых результатов прибегают более чем к одному критерию, причем наиболее распространенным является объем продаж. Следующий по популярности критерий -- маржинальный доход, а затем -- чистая прибыль. Следует отметить, что фирма, которая не использует тот или иной критерий прибыльности, может вскоре лишиться контроля над увеличением издержек.

Прежде чем оценить ход выполнения планов, необходимо создать систему контроля за результатами деятельности и информирования менеджеров о необходимости корректирующих мер. Система контроля после осуществления плана оценивает результаты маркетинга по окончании планового периода. Если результаты не соответствуют поставленным целям, менеджеры предпринимают корректирующие действия, чтобы исправить положение в ходе следующего планового цикла.

При системе управляющего контроля отклонения результатов выявляют во время планового периода, а не после его окончания. Это позволяет оперативно осуществить корректирующие действия. За счет этого удается избежать проблемы, возникающей при использовании системы контроля после осуществления плана, когда руководство вынуждено дожидаться окончания планового периода, прежде чем принимать меры. Многие организации не имеют ресурсов и опыта слежения за результатами в ходе реализации плана и принятия немедленных мер. В ряде случаев система контроля по завершении периода оправдана сама по себе, так как расходы достаточно сложно изменить раньше. Например, рекламные расходы планируют заранее, и изменить их в течение года не всегда получается, за исключением каких-то экстренных случаев.

Система адаптивного контроля позволяет вносить изменения в цели и в действия по достижению целей. Эта система предполагает анализ внешних факторов: остроты конкуренции, уровня покупательского спроса и технологий -- для выяснения того, по-прежнему ли актуальны поставленные цели. По мере необходимости цели меняют с учетом внешних условий, что предполагает новый набор показателей результатов. Адаптивная и управляющая системы контроля построены таким образом, что позволяют вносить изменения во время планового периода. Различие между ними заключается в том, что при адаптивном контроле корректируются цели, а при управляющем цели остаются неизменными. Таким образом, можно подвести итог, что адаптивный контроль -- это упреждающая система: руководство предвидит изменения внешних условий и разрабатывает новые возможности оценки и контроля результатов. Две другие системы относятся к реагирующим: если ситуация выходит из-под контроля, руководство делает все возможное для ее исправления.

Эффективность маркетинговых операций организации определяется соотношением затрат и результатов: повышение эффективности подразумевает лучшие результаты при меньших затратах. Принимая во внимание важность удовлетворения потребностей покупателей, эффективность маркетинга необходимо измерять качественным уровнем предлагаемых организацией товаров при условии, что качество достигается при разумных затратах. Следовательно, эффективность маркетинга можно определить как соотношение качества товара и издержек его производства и маркетинга. При экономическом спаде снижение издержек является основным и наиболее оптимальным средством сокращения задолженности и повышения эффективности.

Одна из составляющих маркетинговой эффективности -- это контроль качества. Многие экономисты считают, что контроль качества лучше всего осуществлять путем проверки продукции по завершении процесса производства. Эта тенденция характерна преимущественно для американских фирм.

В отличие от американских японские компании достаточно часто используют концепцию статистического контроля производственного процесса. Его суть состоит в том, что дефекты товара стремятся выявить в момент их возникновения, а не по окончании процесса производства. Кружки качества возлагают ответственность за выявление дефектов на самих работников, тем самым побуждая их заботиться о качестве. Это предполагает возможную самостоятельность работников. Эффективный контроль качества снижает несовместимость высокого качества и уменьшения затрат. Это можно объяснить тем, что качество можно улучшить и при этом одновременно сокращать затраты.

Контроль годовых планов представляет собой оценку и корректировку уровня выполнения годовых заданий по объему продаж, прибыли и другим показателям в разрезе отдельных рынков и продуктов. Поскольку именно в годовом плане маркетинга детально прорабатываются и оцениваются отдельные направления и показатели маркетинговой деятельности, то информация об уровне их реализации представляет большой интерес для руководства организации. Организация маркетинговой деятельности предполагает значительные затраты. Оценка их разумности и эффективности осуществляется при контроле годовых планов маркетинга. Далее при данном виде контроля осуществляется анализ правильности предположений относительно внешней среды маркетинга, заложенных в годовой план маркетинга. При контроле годовых планов осуществляется анализ продаж, анализ рыночной доли, анализ соотношения между затратами на маркетинг и объемом продаж, финансовый анализ, анализ мнений потребителей и других участников рыночной деятельности.

Анализ продаж заключается в измерении и оценке фактического объема продаж разных товаров на различных рынках сбыта по отношению к поставленным в этой области целям.

Анализ рыночной доли направлен на определение позиции на рынке по отношению к конкурентам. Анализ рыночной доли должен показать, усилились или нет конкурентные позиции данной компании. Если конкуренты с большей пользой для себя будут использовать выгодную рыночную ситуацию, чем конкретная компания, то может сложиться ситуация, когда объем продаж данной компании вырастет, а показатель доли рынка снизится. Следовательно, в результате таких действий, ее конкурентные позиции на рынке ухудшаться.

Анализ соотношения между затратами на маркетинг и объемом продаж позволяет организации оценить эффективность маркетинговых затрат и определить их наиболее приемлемую величину. Чаще всего такой анализ проводится применительно к отдельным составляющим маркетинговых затрат, т. е. изучаются величины и динамика таких соотношений, как: затраты на рекламу к объему продаж, затраты на маркетинговые исследования к объему продаж, затраты на стимулирование сбыта к объему продаж, затраты на сбытовиков к объему продаж. Результаты такого анализа обычно оцениваются с точки зрения финансовой деятельности организации в целом. Это необходимо для того, чтобы понять, за счет чего и где организация получает деньги.

Финансовый анализ проводится для того, чтобы выявить факторы, которые определяют окупаемость вложенных средств. Повышение данного показателя обычно осуществляется в двух направлениях: путем увеличения прибыли за счет роста объема продаж и (или) сокращения затрат и путем повышения оборачиваемости капитала, что достигается за счет увеличения объема продаж или уменьшения активов (материальных запасов, основных фондов, числа неоплаченных счетов и т. д.). Таким образом, определяется роль маркетинговых факторов в обеспечении финансового благополучия организации.

Анализ мнений потребителей и других участников рыночной деятельности основан на наблюдениях за изменением отношения к организации ее клиентов, дилеров и других участников маркетинговой деятельности. Для этого проводятся опросы, беседы, регистрируются и анализируются устные и письменные жалобы. Данный анализ полезен тем, что позволяет руководству организации заранее принять необходимые меры.

Контроль прибыльности представляет собой оценку и осуществление корректирующих действий для обеспечения прибыльности различных продуктов, территорий, групп потребителей, каналов распределения, деятельности на разных рынках. Такой контроль может осуществляться на разной временной базе -- ежедневно, ежемесячно, раз в квартал и т. п. Также он может являться частью годового плана.

Обычно контроль эффективности маркетинга осуществляется в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга. В рамках контроля продуктовой политики с позиций потребителей оцениваются характеристики отдельных продуктов, их маркировка и качество упаковки. Фактические цены анализируются с позиций потребителей и торговых посредников, проходят сравнение с ценами конкурентов. Контроль деятельности в области продвижения продуктов направлен на оценку эффективности рекламных кампаний и других элементов комплекса продвижения продукта, таких как стимулирование торговли и потребителей, проведения ярмарок и выставок. Контроль в области доведения продукта до потребителя разбивается на две части. Первая часть -- это оценка эффективности функционирования отдельных каналов сбыта товаров, включая оценку уровня послепродажного сервиса и рекламаций. А вторая -- оценка эффективности работы службы сбыта. В последнем случае осуществляется контроль за реализацией плановых заданий по сбыту товаров в разрезе отдельных товарных групп, рынков, сбытовых агентов. Учитывается, продавались ли товары по регулярным ценам или использовались ценовые скидки. Оценка эффективности деятельности торговых агентов осуществляется путем расчета таких показателей, как число визитов к посредникам и потребителям; отношение объема продаж к числу визитов; отношение числа новых потребителей к общему их количеству; объем продаж, приходящийся на одного потребителя. Помимо этого, контролируются затраты на каждого торгового агента -- заработная плата, командировочные, содержание региональных сбытовых контор и тому подобное по отношению к объему проданных товаров.

Уровень эффективности маркетинговой деятельности необязательно определяется только результатами текущей деятельности. Высокая эффективность может быть обусловлена тем, что организация грамотно проводит маркетинговую политику в стратегическом масштабе. Поэтому многие организации периодически осуществляют критическую оценку эффективности маркетинговой деятельности в целом, т. е. осуществляют стратегический контроль маркетинговой деятельности. При этом обычно используют два метода: анкетирование руководителей организации и проведение всесторонней оценки на основе аудита маркетинга. В первом случае выделяют атрибуты, определяющие стратегическую эффективность маркетинга: ориентация на потребителей, степень организационной интеграции маркетинга, адекватность маркетинговой информации, стратегическая ориентация, эффективность управления текущей маркетинговой деятельностью.

Одна из областей, требующая оценки контроля, -- это план маркетинга товара. Руководство должно оценить следующие важные аспекты: удовлетворителен ли процесс разработки новой продукции для расширения ассортимента прибыльных товаров; достаточен ли процесс снятия с производства убыточных товаров; эффективен ли комплекс маркетинга товара, -- т. е. стратегии рекламы продаж, распределения и ценообразования. Многие компании уделяют большое внимание разработке новой продукции с целью поддержать прибыльность в долгосрочном аспекте. Возможно, что при недостаточном контроле за созданием новой продукции может произойти ситуация, когда новая марка неожиданно отбирает выручку у существующей марки.

Уделяя основное внимание разработке новой продукции, многие фирмы игнорируют такой момент, как снятие изделий с производства. Новые товары подразумевают большие возможности, с ними интереснее работать и они сулят большую прибыль, чем существующие товары. В то время как снятие с производства часто ассоциируется с неудачей. Компании редко вознаграждают менеджеров за разумные решения о снятии товаров с производства -- гораздо чаще это происходит за выпуск новых успешных товаров.

Маркетинговый аудит представляет собой оценку результатов маркетинга при всестороннем, периодическом и независимом анализе маркетинговых операций организации. Маркетинговый аудит представляет собой всесторонний анализ, так как он оценивает все аспекты результатов маркетинга. Это периодический анализ, так как частые изменения внешних условий означают, что аудит должен быть продолжающимся процессом; это независимый анализ, так как его должны проводить работники, не занимающиеся маркетингом (команда маркетинговых аудиторов) и не заинтересованные в результатах анализа. Маркетинговый аудит проводится в двух направлениях -- стратегическом и товарном. Стратегическое направление маркетингового аудита означает, что аудиторы оценивают возможности компании в области стратегического планирования и эффективность реагирования фирмы на внешние изменения. Основные вопросы стратегического аудита: предвидела ли фирма, занимаясь планированием, изменения во внешней обстановке и действия конкурентов, удовлетворяет ли качество продукции потребностям потребителей, уделяет ли компания внимание возможностям снижения издержек, определены ли основные сегменты рынка, существует ли в компании эффективная система выхода на рынок с новыми товарами?

Аудит охватывает все главные виды маркетинговой деятельности и не ограничивается анализом только отдельных критических моментов. Аудит называется функциональным, если он охватывает деятельность сбытовиков, ценообразование и другие функции маркетинга. Хотя функциональный аудит полезен, однако временами он дезориентирует руководство относительно его реальных проблем.

Аудит маркетинга подразумевает упорядоченную последовательность диагностических шагов, охватывающих внешнюю среду маркетинга для данной организации, внутренние системы маркетинга и отдельные функции маркетинга. За диагнозом следует разработка плана корректирующих действий, включающего как краткосрочные, так и долгосрочные предложения по улучшению общей эффективности маркетинговой деятельности.

Аудит маркетинга может быть реализован шестью способами: самоаудит, перекрестный аудит, аудит со стороны вышестоящих подразделений или организаций, аудит со стороны специального аудиторского подразделения, аудит, проводимый специально созданной группой, и внешний аудит. Самоаудит, основанный на использовании специального опросного листа руководителем подразделения для оценки эффективности своей деятельности, может быть полезным, однако может отсутствовать его независимость и объективность. Наилучшим образом аудит осуществляют независимые консультанты, которые обладают необходимой объективностью и независимостью, большим опытом аудита в подобных отраслях и могут целиком посвятить себя данной работе Ассель Генри. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 1999..

Обычно аудит маркетинга инициируется после того, как объем продаж начал падать. При этом организация сталкивается с другими проблемами. Но на кризис организации могло повлиять и то, что руководство не анализировало эффективность маркетинга еще во времена, когда организация эффективно функционировала. Таким образом, аудит маркетинга необходим как для процветающих организаций, так и для организаций, испытывающих трудности.

Процесс аудита, как правило, ассоциируется с финансовой стороной производственно-хозяйственной деятельности предприятия. В этом случае он проводится в соответствии с определенными стандартами, которые хорошо документированы, легко понимаемы и в связи с этим легко вписываются в процесс аудита. Общий процесс бизнеса, включая маркетинг, хоть и является более сложным и инновационным, основанным в большей степени на мнениях руководителей и специалистов, чем на жестких правилах, также может быть подвергнут аудиторской проверке. Организация, осуществляя аудит, сталкивается с двумя группами переменных. Во-первых, с переменными, над которыми организация не имеет прямого контроля. Это переменные, характеризующие внешнюю среду маркетинга. Во вторую группу входят показатели, над которыми организация имеет контроль, -- это показатели производственно-хозяйственной деятельности. Аудит маркетинга направлен на оценку следующих аспектов маркетинговой деятельности организации: макро- и микро- внешняя среда маркетинга, стратегии маркетинговой деятельности, организация маркетинговой деятельности, системы маркетинга (информационная, планирования, разработки новых продуктов, контроля), эффективность маркетинговой деятельности в целом и по отдельным элементам комплекса маркетинга.

Аудит маркетинга осуществляется в следующей последовательности. Первым шагом является организация встречи руководства организации с аудиторами с целью выработки соглашения о целях, диапазоне, глубине, источниках информации, виде конечного отчета и о временном периоде проводимого аудита. Для сокращения временных и денежных затрат подготавливается план аудита маркетинга, указывающий лиц, которые должны быть опрошены, вопросы, которые должны быть заданы, место и время встреч. Помимо руководства организации, необходимо опросить потребителей, дилеров и других представителей внешней среды организации. После завершения этапа сборки и обработки всей информации аудитор подготавливает результаты анализа и дает рекомендации. Важным моментом аудита является то, что руководители участвуют в оценках, спорах, разработке новых концепций маркетинговой деятельности. Помимо отчета, по завершении аудита его заключительные результаты могут быть представлены в виде резюме, как правило, состоящего из двух частей: сильные и слабые стороны организации (внутренний аудит) и возможности и опасности для организации (внешний аудит), что по сути дела является SWOT-анализом.

Заключительный этап процесса оценки и контроля -- принятие при необходимости корректирующих мер. Корректирующие меры необходимы в двух случаях. Во-первых, когда не достигаются поставленные цели. Разность между целями и результатами называют отклонением результата. При этом компания может осуществлять действия по перераспределению ресурсов, для того чтобы добиться поставленных целей. Например, расширить применение купонов и внутримагазинных мероприятий стимулирования в первые месяцы выпуска товаров на рынок. Корректирующие меры в случае отклонения результатов необходимы при всех трех системах контроля -- по завершении процесса, при управляющем и адаптивном контроле.

Применение корректирующих мер требует уточнения самих целей в связи с изменениями внешних условий. Разность между первоначальной и уточненной целью именуют отклонением прогноза. Отклонение прогноза чаще всего применяется в адаптивной системе контроля. Отклонение прогноза предполагает корректировку целей. А отклонение результата -- корректировку распределения ресурсов. При использовании адаптивного контроля в управлении фирма будет нуждаться в корректирующих мерах в отношении как прогнозов, так и результатов. В процессе стратегического маркетингового планирования организация достаточно редко оценивает внешние условия настолько точно, что можно обойтись без корректировки. Менеджерам не следует расценивать необходимость корректировки как свидетельство ошибки процесса маркетингового планирования. Корректирующие меры обусловлены необходимостью следить за постоянно меняющейся внешней обстановкой и соответственно адаптировать планы. Процесс адаптации свидетельствует о том, что менеджеры учитывают потребности потребителей, что и является сутью маркетинга Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. Теория и 86 ситуаций: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 1999..

Заключение

В данной дипломной работе предпринята попытка на основе теоретических воззрений, анализа тенденций и закономерностей действия рыночных процессов предложить рекомендации по управлению маркетингом на промышленном предприятии.

Следует отметить, что промышленные предприятия должны определить свой подход к вопросам развития, причем как на длительную перспективу, так и на более короткие временные периоды. Ведь основательно спланировать и осуществить необходимые структурные изменения в производственном профиле способно лишь то предприятие, которое в полном смысле умеет прогнозировать рыночную ситуацию с целью успешной реализации своей продукции.

Задачи развития предприятий мотивируются отчасти необходимостью совершенствования структуры производства, отчасти стремлением как можно более полно удовлетворить имеющиеся потребности. Данные моменты в конечном итоге дополняют друг друга, ведь улучшение структуры производства основывается на прогнозировании изменений в потребностях. Вместе с тем если продукция обладает более ценными с точки зрения потребителя качествами, то она влияет на появление новых и изменение старых потребностей и может направить желания потребителей в нужном направлении.

Таким образом, в иерархии целей, стоящих перед предприятием, приоритетными являются цели маркетинга. Исходя из них, может быть определено большинство целей в области развития; производства и системы реализации продукции.

Маркетинговая деятельность повышает экономическую отдачу производства, создает необходимые и достаточные условия для наиболее полного и быстрого развития промышленного предприятия при экономически оправданном использовании имеющихся ресурсов, что равносильно привлечению дополнительных инвестиционных средств. На современном этапе развития маркетинговая структура выделяется в самостоятельную специфическую производственно-хозяйственную структуру, о чем свидетельствует опыт обследованных промышленных предприятий.

В работе сформулированы теоретические и практические положения, которые следует учитывать при формировании и использовании экономического механизма маркетинговой деятельности. Этот механизм постоянно совершенствуется с учетом растущих возможностей использования компьютерных средств, опыта работы экономических объектов в условиях рынка. Следует учитывать и то обстоятельство, что современное состояние организации экономического механизма характеризуется зачастую некомплексностью проведения многих мероприятий. Это приводит к пробуксовке, резкому снижению эффективности новых методов управления.

Правильность построения организационно-экономического механизма маркетинговой деятельности зависит от того, насколько тщательно промышленное предприятие оценивает совместное действие факторов, влияющих на условия производства и сбыта продукции. К основным факторам, влияющим на форму организации процесса маркетинга, на наш взгляд, следует отнести: характер выпускаемых изделий, степень массовости производства, особенности проявления требований потребителя (например, сезонный характер, влияние моды), а также размеры предприятия, его географическое расположение, структуру производства, распределение спроса на его продукцию по территории (фактический и потенциальный спрос).

Организацию маркетингового процесса можно считать рациональной в том случае, если она максимально приспособлена к условиям производства и потребностям рынка. Поэтому при организации и диверсификации маркетингового процесса, а также при разработке требований в области развития производства за основу необходимо принимать информацию, которая отражает сложившуюся ситуацию, а также возможности промышленного предприятия на рынке. Эту информацию можно считать полной лишь в том случае, если по каждому виду или группе товаров, она характеризует формирование объемов реализации (в том числе временные отклонения в изменении объемов), причины колебания спроса относительно различных условий сбыта продукции, формирование потребительского спроса, изменение доли участия конкурентов на рынке и причины этого изменения. В эпоху всеобщей коммерциализации рыночная деятельность промышленного предприятия предполагает новый вид управления - управление маркетинговыми процессами. Углубление и упрочение рыночных связей делает этот вид управления специфическим видом управленческой деятельности, который организационно закрепляется за определенной группой работников.

Маркетинговая концепция управления предприятия-производителя требует организации в ее структуре особой службы, управляющей ее деятельностью на всем рыночном пространстве.

Вместе с тем, множество самостоятельных маркетинговых процессов на промышленном предприятии нуждается в специфическом управлении. В результате этого у хозяйствующих субъектов возникает единая цепь либо последовательно связанных, либо параллельно действующих маркетинговых процессов с соответствующими им управляющими центрами. Вместе с тем вся маркетинговая цепь производителя товаров и услуг имеет единую производственно-коммерческую основу, которая обусловливает взаимосвязь звеньев этой цепи. Отсюда у хозяйствующего субъекта возникает маркетинговый комплекс, являющийся образованием, порождающим сложную систему управления им. Так, в современных условиях на промышленных предприятиях совершается переход от хаотичного разового управления отдельным маркетинговым процессом к управлению всем маркетинговым комплексом.

Список используемой литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М, 1996.

2. Акимова И.М. Промышленный маркетинг. - Киев: О-во «Знання», КОО, 2000.

3. Амблер Т. Практический маркетинг. (Серия «Теория и практика менеджмента»). - СПб.: Изд-во «Питер Ком», 1999. - 400 с.

4. Андреева О.Д. Технология бизнеса: Маркетинг: Учебное пособие. - М.: Дело, 2000.

5. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 804 с.

6. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов / Под общ. ред. Г.Л. Багиева. - М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1999. - 703 с.

7. Вествуд Дж. Маркетинговый план. - СПб.: Питер, 2001.

8. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарика, 1998.

9. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - М.: «Финпресс», 1998. - 416 с.

10. Горкун В.В., Болдырева Т.В., Гордашникова О.Ю. Маркетинговая деятельность на предприятиях малого и среднего бизнеса: Учебное пособие под общ. ред. М.Е. Кунявского. - Саратов: Издат. центр СГСЭУ, 2001. - 348 с.

11. Диксон Питер Р. Управление маркетингом. М.: Бином, 1999.

12. Дихтиль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. М.: Высшая школа, 1997.

13. Дойль П. Маркетинговое управление. - СПб.: Изд-во «Питер Ком», 1998. - 672 с.

14. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / Пер с англ. М. Котельниковой. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998.

15. Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. - Минск: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 1997. - 464 с.

16. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 496 с.

17. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль. - СПб: Питер Ком, 1998. - 896 с.

18. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга. / Пер. с англ. - 2-ое Европ. Изд. - М., СПб.: Издат. дом «Вильямс», 2000. - 1056 с.

19. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов. - М.: Русская Деловая Литература, 1998.