Совершенствование механизма управления маркетингом на промышленном предприятии
Теоретические основы управления маркетингом как интегрирующей функцией в принятии управленческих решений. Управление маркетингом на корпоративном и функциональном уровне, сегментация рынка. Организация функциональных связей маркетинга на предприятии.
| Рубрика | Маркетинг, реклама и торговля |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 01.02.2010 |
| Размер файла | 423,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Вместе с тем, предприятие активно использует и такие стратегии дифференциации как:
· дифференциация услуг (например, бесплатная доставка до места назначения, помощь при осуществлении выкладки товаров, простота оформления заказов и т.п.);
· дифференциация персонала (фирма уделяет большое внимание найму и обучению персонала, сотрудничая с крупными кадровыми агентствами Саратова, например агентством «Персонал-консалтинг»);
· дифференциация каналов распределения (предприятие использует редкую для рынка систему сбыта, описанную ниже);
· дифференциация имиджа (предприятие позиционирует себя, как наиболее прогрессивное и ориентированное на клиента, как лидера в своей отрасли.
Важным, имеющим большое влияние, фактором является упаковка товара, его фасовка и маркировка. В своей деятельности предприятие широко использует все современные виды упаковок, как натуральные, так и синтетические. В настоящее время в Саратовской области только ООО «Мясокомбинат Дубки» имеет в своем арсенале возможность использования вакуумной упаковки, причем необходимо отметить, что и за пределами региона лишь немногие производители освоили технологию вакуумной упаковки продукции.
Именно для завоевания рынка мясных деликатесов, на котором 3 года назад господствовали московские товаропроизводители и оставшиеся на российском рынке европейские фирмы, предприятие освоило данную прогрессивную технологию. Параллельно работам по освоению технологии велась и работа по разъяснению потребителям преимуществ, которые дает использование вакуумной упаковки.
Одной из проблем вставшей на пути предприятия стало то, что подобная упаковка часто использовалась иностранными товаропроизводителями, а у потребителя уже четко сложился стереотип, согласно которому импортная мясная продукция - совершенно не натуральный продукт, а по большей части синтетический. Кроме того, весьма негативным фактором, послужившим толчком для отказа российского потребителя от импортной продукции стали многочисленные проблемы с качеством исходного сырья для производства колбасных изделий в Европе.
Предприятие постоянно совершенствует применяемую упаковку, ведется активная работа по улучшению дизайна, оформления упаковки. Так, например, в ассортименте ООО «Мясокомбинат Дубки» появились копченые колбасы прямоугольной формы, что активно используется в практике ведущих зарубежных производителей. Данное новшество призвано не только повысить уровень позиционирования товара, улучшить степень узнаваемости торговой марки «Мясокомбинат Дубки», но и защитить предприятие от недобросовестной конкуренции, в частности, от подделок.
Значительное внимание уделяется и фасовке товара. Так, например, в ходе маркетинговых исследований рынка колбасных изделий было установлено, что наиболее часто повторяющимся средним весом покупки вареных колбас является 400-500 грамм, сосисок и сарделек - 400 грамм, копченых колбас - 300 грамм, мясных деликатесов -300 гр. Результатом анализа данной информации стала разработка весовых характеристик товара. Так, в рамках торговой марки «Русские колбасы» появились вареные колбасы, расфасованные весом по 0,5 кг., а в рамках более дорогой торговой марки «Мясокомбинат Дубки» - по 0,4 кг; в сегменте копченых колбас присутствует продукция, расфасованная по 0,3 кг, сосиски и сардельки в вакуумной упаковке под торговой маркой «Мясокомбинат Дубки» расфасованы весом по 400 гр. Все это свидетельствует о серьезном желании предприятия максимально приблизить свою продукцию к растущим и изменяющимся требованиям потребителей.
При рассмотрении товарной политики фирмы необходимо учитывать те особенности, которые присутствуют у производимого товара. Одной из главных особенностей, влияющих на построение комплекса маркетинговых мероприятий, является то, что товар предприятия является скоропортящимся. Важно отметить такую особенность, характерную для товарной группы копченых изделий, как усушка. Все это в серьезной степени влияет на проводимую предприятием ценовую и сбытовую политику.
Вся продукция предприятия изготовлена в соответствии с установленными государственными отраслевыми стандартами и техническими условиями, действующими в отрасли. Причем необходимо отметить то, что в соответствии с марочной стратегией фирмы, продукция под торговой маркой «Мясокомбинат Дубки» вся производится в соответствии с ГОСТами и соответствует высшему сорту. Продукция под торговой маркой «Русские колбасы» производится как в соответствии с ГОСТами, так и в соответствии с техническими условиями и обладает как высшей, так и первой степенью сортности.
Применяемая данным предприятием двухмарочная стратегия позволяет оптимальным образом осуществлять свою деятельность на выбранных ценовых сегментах. Система маркетинга ООО «Мясокомбинат Дубки» ориентирована на детальный учет особенностей каждой своей товарной линии: «Мясокомбинат Дубки», ориентированной на покупателей с более высокими доходами, и линии «Русские колбасы», позиционируемой для среднего ценового сегмента. В связи с этим, анализируемое предприятие применяет дифференцированный подход к осуществлению маркетинговой деятельности, применяются различные стратегии формирования ассортимента, а также дифференцированные ценовые стратегии. Одной из самых важных для ООО «Мясокомбинат Дубки» стратегий маркетинга является стратегии поддержания постоянного высокого качества как выпускаемой продукции, так и уровня обслуживания.
Система сбыта ООО «Мясокомбинат Дубки», ориентированная на использование собственных торговых представителей для работы с розничными торговыми точками, позволяет не только сократить издержки, связанные с деятельностью дополнительных звеньев в цепи посредников, но и осуществлять детальное изучение конъюнктуры рынка. Анализируемое предприятие активно расширяет свое присутствие на рынке Саратовской области, а также осуществляет сбытовую деятельность в ряде городов Поволжского региона, а именно Самаре, Волгограде, Пензе, Воронеже. К основным направлениям совершенствования маркетинговых стратегий ООО «Мясокомбинат Дубки» можно отнести формирование оптимальной структуры ассортимента на основе детального изучения спроса и конъюнктуры рынка в целом. Возможным маркетинговым ходом может стать вывод на рынок третьей торговой марки. К числу перспективных направлений деятельности необходимо отнести также разработку и вывод на занимаемые анализируемым предприятием рынки серии замороженных полуфабрикатов. Данный вид деятельности, по мнению аналитиков отрасли, имеет широкие перспективы для развития в Российской Федерации.
Приоритетом для ООО «Мясокомбинат Дубки» по-прежнему остается развитие ассортимента продукции, выпускаемого под торговой маркой «Мясокомбинат Дубки». Причиной является большой потенциал развития рынка мясных деликатесов и «элитных» колбасных изделий.
Важным направлением совершенствования маркетинговых стратегий предприятия является построение высокоинтегрированного предприятия мясоперерабатывающей отрасли. Необходимо создать собственную животноводческую базу, что позволит предприятию не зависеть от поставщиков сырья, особенно импортного, а также равномерно распределить риски анализируемого предприятия.
Одной из главных задач, стоящих перед ООО «Мясокомбинат Дубки», можно назвать задачу расширения своей доли рынка и, прежде всего, за счет московских товаропроизводителей, занимающих в совокупности до половины саратовского рынка мясопродуктов. В то же время необходимо отметить развитие местных товаропроизводителей, а именно мясокомбината «МК-Резерв» и компании «Агротек», чья грамотная маркетинговая политика позволила указанным предприятиям начать «наступление» на позиции ООО «Мясокомбинат Дубки» на рынке мясопродуктов Саратовской области.
Не менее интересным для ООО «Мясокомбинат Дубки» является такое направление развития как расширение рынка сбыта предприятия за счет новых географических рынков, а именно рынков Поволжского региона (Нижний Новгород, Казань, Астрахань, Ульяновск), а также рынка города Москва и Московской области. Среди составляющих сбытовых стратегий ООО «Мясокомбинат Дубки» необходимо отметить стремление предприятия активно использовать в своей сбытовой деятельности крупные розничные сети, подобные сети магазинов «Магнит».
В своей деятельности предприятие ООО «Мясокомбинат Дубки» ориентировано на использование полного комплекса инструментов маркетинга и маркетинговых стратегий, так как только подобное отношение к бизнесу позволит в будущем добиться успеха на рынке и сохранить и приумножить имеющиеся достижения предприятия.
Глава 3. Функциональные связи маркетинга на предприятии
3.1 Организация структуры управления маркетингом
Организационная структура необходима для управления различными областями деятельности предприятия -- производством, закупкой, сбытом, маркетингом, финансами, НИОКР, работой с персоналом и т.д. Анализ преимуществ и недостатков различных подходов к построению системы управления на предприятии позволит сделать правильный выбор в пользу конкретных организационных структур, учитывая при этом состояние рынка и стратегию предприятия Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль. - СПб: Питер Ком, 1998..
Усиление маркетинговой направленности в деятельности предприятия, естественно, потребует организационных изменений в структуре управления. Вместе с тем формальное принятие концепции маркетинга еще не означает реальной ориентации предприятия на маркетинг. Необходимо создание организационной структуры, воплощающей в жизнь цели и задачи маркетинга.
Наибольшее распространение получили варианты организационно-управленческих структур, ориентированные на: выполняемые функции; товар или ассортимент; рынки и покупателей; регионы обслуживания.
Анализ достоинств и недостатков тех или иных организационных схем обнаруживает необходимость принятия смешанных организационно-управленческих форм, так называемых матричных (функции -- товар, функции -- рынок и т.д.).
Выбор организационной формы должен быть обоснован анализом хозяйственной деятельности предприятия, степени его самостоятельности. При изменении параметров деятельности (разработка нового ассортимента, выход на новые рынки и т.д.) предприятие может избрать иную организационную структуру. Участие предприятия в крупномасштабных разработках может потребовать проектного подхода в организации управления с выделением группы специалистов, нацеленных на реализацию данного проекта.
Организационная структура, ориентированная на маркетинг, позволяет объединить под единым началом основные виды деятельности, связанные с маркетингом и нацелить их на достижение успеха на рынке. Руководство маркетинговой службы несет ответственность за координацию и взаимоувязку сбыта и распределения, сбора информации и исследовательских работ, рекламы и стимулирования сбыта, планирования рынка и ассортимента продукции предприятия.
Практика многих действующих промышленных предприятий показывает См. подробнее: Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов / Под общ. ред. Г.Л. Багиева. - М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1999.; Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль. - СПб: Питер Ком, 1998.; Кунявский М.Е., Кублин И.М., Распоров К.О. Управление маркетингом промышленного предприятия. - М.: Междунар. отношения, 2004.; Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / Пер с англ. М. Котельниковой. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998.; Маркетинг на предприятиях малого и среднего бизнеса: теория, практика, организация: Научный сборник. - Саратов: Издат. центр СГСЭУ, 2000., что небольшие компании, как правило, создают должность вице-президента по сбыту, в обязанности которого входит управление торговым персоналом. Впрочем, и сам вице-президент принимает непосредственное участие в торговле. Для проведения маркетинговых исследований или рекламной кампании заключаются договора с исследовательскими фирмами и рекламными агентствами.
По мере расширения компании ей приходится заниматься новыми или развивать некоторые маркетинговые функции. Так, для изучения потребностей местных покупателей на новом рынке сначала компании необходимо провести маркетинговое исследование, а затем провести в выбранном районе рекламную кампанию. Для выполнения этих задач компания нанимает на работу специалистов -- менеджера по маркетинговым исследованиям и менеджера по рекламе. Часто в штатном расписании появляется должность директора по маркетингу, который осуществляет руководство и контроль над исполнением маркетинговых функций.
Впоследствии фирма может позволить себе дополнительные вложения в маркетинговые исследования, разработку новых товаров, рекламу и стимулирование сбыта, улучшение сервиса. Однако вице-президенту по сбыту необходимо сконцентрироваться на сбыте и торговом персонале. Директор по маркетингу предлагает руководству фирмы выделить необходимый ему бюджет, но получает, как правило, меньшую сумму. Постепенно президент фирмы осознает, что с точки зрения увеличения прибыли целесообразно сконцентрировать координацию маркетинговых функций в самостоятельном отделе, для управления которым вводится должность вице-президента по маркетингу, который должен подчинятся непосредственно президенту компании или его первому заместителю. На данном этапе сбыт и маркетинг -- это две различные функции, которые должны быть тесно взаимосвязаны между собой. Такая расстановка сил позволяет президенту осуществлять более сбалансированный подход к оценке возможностей и проблем своей фирмы.
Вице-президенты по сбыту и маркетингу должны работать вместе, но между ними слишком часто возникают натянутые отношения, недоверие друг к другу. Такая ситуация складывается в силу следующих причин: вице-президент по сбыту не доволен местом, которое отводится торговому персоналу в маркетинге, а вице-президент по маркетингу требует больше средств на мероприятия неторгового характера. Задача менеджеров по маркетингу состоит в том, чтобы определить целевые возможности роста, разрабатывать маркетинговые стратегии и программы, за выполнение которых отвечают работники службы сбыта. Маркетологи исходя из данных, полученных в ходе исследований, пытаются выделить и понять рыночные сегменты, занимаются планированием, всегда держат в уме долгосрочную перспективу. Их цель -- добиться увеличения прибыли организации и расширить принадлежащую ей долю рынка. Торговые работники, напротив, полагаются на свой опыт работы, стараются дойти до каждого конкретного покупателя. Основная часть рабочего времени работников службы сбыта уходит на личное общение с клиентами и заказчиками. Если между торговлей и маркетингом возникают разногласия, президент компании должен разобраться в конфликте и либо вернуть маркетинг под руководство вице-президента по сбыту, либо объединить службы под началом руководителя отдела маркетинга, возложив на него ответственность и за торговый персонал. Последнее решение и лежит в основе современного отдела маркетинга -- отдела, которым руководит исполнительный директор по маркетингу и сбыту, в подчинении которого находятся все, кто выполняет какие-либо маркетинговые функции, и менеджеры по сбыту.
Даже активно работающий отдел маркетинга не может застраховать компанию от неудач на рынке. Многое зависит от того, как остальные отделы фирмы относятся к нуждам и потребностям покупателей, как они воспринимают свою маркетинговую ответственность. Только тогда, когда все работники осознают, что они обязаны своими рабочими местами прежде всего покупателям, предпочитающим производимые фирмой товары, можно вести разговор об эффективной маркетинговой компании. Чтобы сохранить эффективность и укрепить свое положение в компании, маркетологам и торговым работникам приходится творчески подходить к работе с покупателями и созданию прибыли.
В настоящее время многие фирмы изменяют организационную структуру, фокусируя ее на ключевых бизнес-процессах, а не на отделах. Организацию «по отделам» все чаще считают препятствием для выполнения основных функций бизнеса, таких как создание новых продуктов, привлечение и удержание покупателей, обработка заказов и обслуживание клиентов, для чего в компаниях создаются смешанные команды. Маркетологи и торговые работники уделяют все больше рабочего времени таким «группам особого назначения». Как следствие, им приходится отчитываться перед двумя «начальниками»: перед командой, или командами, и перед отделом маркетинга. Каждая команда периодически отправляет в отделы характеристики своих членов. Отделы маркетинга отвечают за обучение работников, назначение их в новые команды, общую оценку их работы.
Функциональная организация является самой распространенной формой организации маркетинговой деятельности на предприятии. Специалисты-маркетологи, отвечающие за выполнение определенных функций, подчиняются вице-президенту компании по маркетингу, в задачи которого входит координация их действий. К этим специалистам относят: администратора отдела маркетинга, менеджера по рекламе и стимулированию сбыта, специалиста по маркетинговым исследованиям и специалиста по разработке новых продуктов. Кроме того, это могут быть менеджеры по обслуживанию покупателей и менеджеры по маркетинговой логистике. Ведущие экономисты рекомендуют компаниям работать над улучшением взаимодействия между продавцами, службами покупательского сервиса и группами по управлению продуктами, так как все они оказывают значительное влияние на уровень обслуживания клиентов.
Основное преимущество функциональной организации маркетинга - простота управления. Однако при увеличении номенклатуры товаров и услуг эффективность данной модели снижается: во-первых, планирование конкретных товаров и рынков при функциональной организации производится неадекватно, так как никто ни за что конкретно не отвечает; во-вторых, между всеми функциональными службами разворачивается борьба за бюджет и статус.
Компании, работающие на внутреннем рынке страны, формируют свои торговые отделения в форме, удобной для организации деятельности на множестве региональных и зональных рынков. Менеджер по продажам в общенациональном масштабе может руководить четырьмя региональными торговыми менеджерами, у каждого из которых в свою очередь по шесть зональных менеджеров. В подчинении менеджеров по торговле в определенной зоне восемь районных менеджеров, а у тех -- по десять торговых представителей и продавцов. Широкое движение в сторону регионов и локализации обусловлено несколькими факторами. Основные из них: массовый рынок большинства продуктов делится на множество мини-рынков; развитие технологий маркетинговых исследований и усиление влияния розничных торговцев.
Регионализация может сопровождаться ветвлением, когда региональные или местные отделения компании получают большую самостоятельность и работают, например, по системе франчайзинга. Региональные представители напоминают центры по сбору прибыли, их руководители имеют высокую степень свободы в отношении стратегии и действенные стимулы к активной работе.
Компании, которые производят различные продукты и имеют много торговых марок, зачастую организованы на основе управления отдельными товарами или марками. Такая организация имеет ряд особенностей: она не заменяет собой функциональную, а служит дополнительным уровнем управления. Во главе стоит руководитель, в подчинении у которого находятся менеджеры товарной категории, которые в свою очередь руководят менеджерами конкретных товаров и марок. Организацию по товарам и маркам имеет смысл вводить в случае, когда компания выпускает разнообразную продукцию или когда функциональная организация не позволяет контролировать ее разработку и продвижение.
Задача менеджера по продукту заключается в разработке маркетинговых планов, их исполнении, отслеживании результатов и принятии по необходимости корректирующих действий.
Обязанности включают в себя:
создание долгосрочной конкурентоспособной стратегии развития продукта;
разработку годового плана маркетинга и прогнозирование объемов сбыта;
работу с рекламными и торговыми агентствами по созданию образцов, программ и проведению рекламных кампаний;
стимулирование поддержки продукта среди торговых работников и дистрибьюторов;
постоянный сбор сведений о показателях продукта, отношении к нему со стороны покупателей и продавцов, о новых проблемах и возможностях;
участие в программах улучшения продукта, направленных на удовлетворение изменяющихся потребностей.
Организация по товарам имеет ряд преимуществ. Прежде всего каждый менеджер получает возможность сконцентрировать усилия на разработке эффективного маркетинга для своего продукта. Далее он быстрее в сравнении с группой функциональных специалистов реагирует на рыночные проблемы. Наконец, управление отдельным продуктом -- это отличная база для обучения молодых руководителей, потому что в нем как на ладони представлены практически все недостатки организационной деятельности компании.
Однако организация по товарам имеет и свои недостатки:
· она провоцирует новые конфликты и непонимание. Обычно менеджеры по товарам не получают достаточных полномочий, позволяющих эффективно исполнять обязанности, поэтому им приходится постоянно обращаться за поддержкой отделов рекламы, продаж, производства и др.;
· такие менеджеры становятся настоящими экспертами по своим продуктам, но редко по каким-либо функциям не решаются выйти за пределы своей узкой специализации, что негативно сказывается на результатах деятельности компании, особенно в случаях, когда судьба товара в значительной степени зависит от какой-то конкретной сферы деятельности, например рекламы;
· организация по товарам часто обходится дороже, чем изначально предполагалось. Первоначально для управления каждым основным продуктом назначается один человек, но через некоторое время появляются менеджеры по управлению самыми незначительными товарами;
· менеджеры по торговым маркам недолго занимаются одной маркой. Они либо переходят спустя несколько лет к другому продукту или марке, либо уходят в другую компанию, либо вообще отходят от управления продуктами. Такая краткосрочная занятость одной маркой ведет к ограничению горизонта маркетингового планирования и оказывает разрушительное воздействие на долгосрочный потенциал марки;
· дробление рынков сбыта приводит к возникновению проблем в разработке общенациональной стратегии компании. Менеджерам по маркам приходится работать в угоду региональным торговым группам, они все больше полагаются на местный торговый персонал и локальное продвижение.
В прогрессивных маркетинговых организациях на смену менеджерам по продуктам приходят команды. Различают три типа таких «командных» структур:
q вертикальная команда -- состоит из менеджера, его помощника и ассистента. Менеджер по продукту является лидером команды и работает в основном с другими ее членами, обеспечивая согласованность их действий, опираясь на своего помощника, помимо основных обязанностей выполняющего бумажную работу. Ассистент работает с основной массой документов и производит базовый анализ;
q треугольная команда -- состоит из менеджера и двух ассистентов-специалистов. Один из них занимается, например, маркетинговыми исследованиями, а второй -- коммуникациями;
q горизонтальная команда: в ее состав входят менеджер и несколько специалистов, выполняющих маркетинговые и иные функции (представители отдела сбыта, маркетинга, исследований и разработок, маркетинговых исследований и бухгалтерии и др.).
Рыночная организация - это организационная структура управления маркетингом, в которой менеджеры, которые управляют отдельными рынками, несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках.
Большинство организаций реализуют свою продукцию на самых разных рынках. Если организация имеет возможность разделить своих покупателей на несколько групп, руководствуясь их предпочтениями и поведением, имеет смысл придерживаться организационной структуры, ориентированной на рынки. В этом случае менеджер по рынку руководит деятельностью менеджеров по отдельным рынкам (их также называют менеджерами по развитию рынка, специалистами по рынку или специалистами по отрасли). По мере надобности менеджеры по рынкам осуществляют и функциональные обязанности. Те из них, кто занимается наиболее важными рынками, имеют в подчинении нескольких функциональных специалистов.
Перед компаниями, которые производят широкий ассортимент продукции и продают их на большом количестве рынков, стоит важная проблема. Они могут создать организацию по товарам, что потребует от менеджеров знакомства с очень разными по сути рынками. С другой стороны, они имеют возможность ориентироваться на сами рынки, но менеджеры должны будут изучать совершенно разные товары. Третий путь -- объединение менеджеров по продуктам и менеджеров по рынкам в матричной организации.
При матричной организации возникает ряд вопросов, на которые необходимо ответить: как организовать торговый персонал и кто должен устанавливать цены для конкретных товарных рынков? В настоящее время матричная организация существует в виде «бизнес-команд», состоящих из специалистов, подчиняющихся лидеру. Современные компании обеспечивают среду, в которой такая матрица имеет возможность выжить, делается упор на простых и немногочисленных структурах, занятых своими бизнес-процессами.
По мере роста компаний с большим числом товаров / целевых рынков они преобразуют основные товарно-рыночные группы в отдельные подразделения. Подразделения открывают собственные отделы и службы. При этом корпоративный маркетинг строится по одной из следующих моделей: без корпоративного маркетинга; умеренный корпоративный маркетинг; сильный корпоративный маркетинг.
В некоторых компаниях маркетинг на общекорпоративном уровне отсутствует, так как считается, что он неэффективен. В каждом подразделении есть свой отдел маркетинга.
Некоторые компании имеют небольшой штат маркетологов «высшего уровня», выполняющих небольшое количество функций. В основном они заключаются в помощи высшему руководству в общей оценке возможностей; консультациях подразделений; помощи подразделениям, в которых отделы маркетинга отсутствуют или неэффективны; донесении маркетинговых концепций до остальных подразделений компании.
В некоторых фирмах персонал отдела маркетинга в дополнение к изложенным выше функциям проводит различную работу для подразделений. Корпоративные маркетологи оказывают помощь в рекламе: производят центральные закупки средств рекламы, проводят рекламу в организациях, а также оценку рекламы подразделений с точки зрения корпоративного имиджа. Они следят за исполнением бюджета, стимулированием сбыта, проводят исследования рынков (проведение анализа с использованием математико-статистических методов, анализ по подразделениям). При управлении продажами даются рекомендации по торговой политике, построению единых систем отчетности, управлению работниками, связанными с одними и теми же клиентами, и предоставляют прочие услуги (помощь в маркетинговом планировании, найме и обучении маркетологов).
Значение корпоративного маркетинга изменяется с развитием самой компании. В большинстве из них поначалу маркетинг в подразделениях не развит, а потому основную роль играет маркетинг корпоративного уровня, выполняющий поддерживающую функцию. Некоторые корпоративные маркетологи могут быть переведены в подразделения, чтобы возглавить местные отделы маркетинга. Но происходит постоянный рост и укрепление подразделений, и вскоре необходимость в корпоративном маркетинге уменьшается. В некоторых компаниях решают, что он сослужил свою службу, и закрывают соответствующий отдел.
3.2 Место и роль маркетинговых служб в системе управления маркетингом
В принципе все функции организации должны быть согласованы и направлены на достижение ее целей. В успешной организации каждая функция оказывает влияние на удовлетворение клиента. Сущность маркетинговой концепции состоит в том, что все отделы должны в первую очередь думать о клиенте и координировать работу в целях удовлетворения его потребностей и ожиданий. Во главе этой деятельности должен находиться отдел маркетинга.
Вице-президент по маркетингу должен разрешать две основные задачи: координировать внутреннюю маркетинговую деятельность организации и координировать призванные обслуживать покупателей маркетинг и финансы, производство и другие функции. Вице-президент по маркетингу контролирует исследования, торговый персонал, рекламу и продвижение. При этом руководитель маркетинга и его аппарат отслеживают состояние внешней среды маркетинга, обращая в первую очередь внимание на деятельность конкурентов.
Выделим основные функции руководителя маркетинга: выбор целей и стратегий маркетинговой деятельности, определение необходимых для этого результатов; разработка детализированных планов маркетинговой деятельности; подбор, обучение и консультирование сотрудников маркетинговых служб; выработка и проведение единой маркетинговой политики.
Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять их сильные и слабые стороны и возможные рыночные действия. Исходя из этого определять направления совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнения планов и программ маркетинговой деятельности, доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия. Помимо этого, служба маркетинга должна точно представлять возможности организации, чтобы, занимаясь его развитием, не оторваться от реальной деятельности.
Системность знаний, большая эрудиция, кругозор. Маркетолог должен обладать знаниями и в области последних достижений НТП, и в области коммерческой деятельности, и в области производства и т. д.
Маркетолог должен уметь находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, проживающих в разных регионах и странах и занимающихся разными видами деятельности.
Время в маркетинге -- решающий фактор. Бизнесмены, а также маркетологи должны уметь быстро реализовать представившийся шанс.
Обобщенная схема, характеризующая место и роль маркетинговых служб в системе управления промышленным предприятием, представлена на рис. 4 Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. - М.: Изд-во «Финпресс», 1999. - С.544..
Вводя инновации, маркетолог, вынуждая других руководителей идти на нововведения, вызывает этим у них противоречие и раздражение. Руководители исследовательских и конструкторских подразделений не склонны разрабатывать продукцию, нужную потребителям, руководители производственных подразделений не хотят часто обновлять номенклатуру выпускаемой продукции, экономисты сопротивляются снижению цен и повышенным затратам на рекламу. Если руководители маркетинговых служб не будут проявлять дипломатичность, то в организации сложится невыносимый психологический климат.
Рис. 4. Место и роль маркетинговых служб в системе управления предприятием
При определении целей и задач в деятельности организации акцент делается на рыночные, а не на производственные его возможности, общие ресурсы предприятия увязываются с требованиями рынка. Предприятие производит изделия, которые можно продать с прибылью, а не те, которые ему легче изготовить.
Направления НИОКР определяются, прежде всего, не возможностями и задачами совершенствования производства, а результатами, полученными после изучения предпочтений потребителей, касающихся характеристик новой продукции.
При освоении производства новой продукции большое внимание необходимо уделить тестированию рынка, пробной продаже товаров, а не лабораторным испытаниям этой продукции. Важным моментом является то, что в серийном производстве снижение себестоимости должно осуществляться не за счет снижения качества продукта, ухудшения его потребительских свойств. В условиях ориентации на концепцию маркетинга резко возрастает значение сбытовой службы предприятия. Эта служба рассматривается как заказчик, благодаря которому обеспечиваются бесперебойная работа предприятия и занятость персонала.
Сотрудники финансового подразделения промышленного предприятия не должны стремиться к получению прибыли от каждой операции, поскольку иногда предприятие вынуждено вкладывать дополнительные средства для того, чтобы завоевать расположение потребителей. Бухгалтер, стремясь снизить затраты на различные операции, не должен отвергать нестандартные, как правило, более дорогие операции, если их целесообразность оправдана.
Следует отметить, что руководитель маркетинговых служб выполняет опосредующие функции между подразделениями и сотрудниками промышленного предприятия, занимающимися разработкой продукта, его производством, стимулированием продаж, доведением продуктов до потребителя, послепродажным обслуживанием, с одной стороны, и потребителями продукции - с другой. При этом руководитель маркетинга и его аппарат отслеживают состояние внешней среды маркетинга, обращая в первую очередь внимание на деятельность конкурентов Маркетинг: Учебник /А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.: под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996..
Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны, исходя из этого, определять направления совершенствования своей маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнения планов и программ маркетинговой деятельности. Доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия.
Таким образом, разработчики получают от маркетинговых служб информацию о развитии продукта, о том, в каком направлении нужно совершенствовать выпускаемую продукцию и какую новую продукцию разрабатывать. Производственники узнают, каков должен быть ассортимент выпускаемой продукции, каковы сроки обновления продукции. Подразделения, связанные с ценовой политикой, исходя из информации, полученной от службы маркетинга, должны уметь правильно определять цены. В то же время эта служба должна точно представлять возможности предприятия, чтобы, занимаясь его развитием, не оторваться от реальной жизни предприятия.
Рассмотренная схема важна как база, основа маркетинговой деятельности. Исходя из этой основы, можно составить также и должностные инструкции. Это не означает, конечно, что производственные и функциональные звенья предприятия самостоятельно не могут осуществлять связь с потребителями, не изучают деятельность конкурентов и т.п. Однако эта их деятельность направляется и координируется, исходя из интересов предприятия, руководителем маркетинговых служб, сотрудники которых проводят также конкретные маркетинговые исследования.
Взаимодействие службы маркетинга с другими структурными подразделениями и службами Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль. - СПб: Питер Ком, 1998.. Взаимодействие с другими структурными подразделениями и службами представляет собой порядок обмена информацией, характер передаваемой информации, порядок сбора и обработки передаваемой информации, роль передаваемой информации в процессе принятия решений. В табл. 2 показаны возможные варианты информационных потоков (по некоторым составным элементам формата маркетингового исследования) между службой маркетинга и основными структурными подразделениями промышленного предприятия Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: Настольная книга по исследованию рынка: Учебное пособие. - 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 1999..
Таблица 2.
Варианты обмена информацией службы маркетинга
|
Структурные подразделения |
Служба маркетинга (характер данных) |
|
|
1. Анализ продукта и технологии |
||
|
а) Производственный отдел |
Данные об объемах производства и производственных мощностях |
|
|
6) Отдел сбыта |
Данные о динамике и объемах продаж |
|
|
в) Финансовый отдел |
Данные об объемах реализации и выручки, об объемах и структуре неплатежей |
|
|
г) Отдел главного технолога |
Рекомендации по совершенствованию технологиипроизводства и качества продукта |
|
|
д) Отдел новых технологий |
Рекомендации по совершенствованию технологиипроизводства и качества продукта |
|
|
е) ОТК (служба управления качеством) |
Рекламации |
|
|
2. Анализ потребителей |
||
|
а) Отдел |
Информация об условиях поставок |
|
|
б) Юридический отдел |
Данные о претензиях потребителей |
|
|
в) ОТК |
Рекламации |
|
|
г)Служба информациионного обеспечения |
Методическое и техническое обеспечение при проведение опросов, анкетирования и т.п. |
|
|
3. Анализ конкурентов |
||
|
а) Отдел сбыта |
Данные по ценам и объемам продаж конкурентов, регионам сбыта, рекламным мероприятиямРекомендации по совершенствованию региональной сбытовой сети, данные о доле рынка |
|
|
б) Производственный отдел |
Технологические возможности по опережению конкурентов |
|
|
в) Служба безопасности |
Данные о финансово-экономическом положении конкурентов |
|
|
г) Технический отдел |
Технологические возможности по опережению конкурентов, о возможностях обновления ассортимента продуктов |
|
|
д) ПЭО (планово-экономический отдел) |
Данные о ценовых характеристиках продуктов, объемах реализации |
|
|
е) ОТК |
Данные о качестве своей продукции и продуктах конкурентов |
|
|
4. Ценовая политика |
||
|
а) ПЭО |
Данные об издержках производства, о границах снижения цен |
|
|
б) Финансовый отдел |
Данные о ценах |
|
|
в) Отдел налогов |
Прогноз по налоговой политике |
|
|
г) Отдел сбыта |
Информация по ценовой политике |
|
|
д) Отдел снабжения |
Данные о ценах на сырье, комплектующих и т.д. Рекомендации по сокращению издержек |
|
|
е) Транспортный отдел |
Данные о тарифах |
|
|
ж) Технологический отдел |
Рекомендации по границам сокращения издержек производства и повышения качества |
|
|
з) Производственный отдел |
Рекомендации по границам сокращения издержек производства и повышения качества |
|
|
5. Реклама и продвижение |
||
|
а) Отдел сбыта |
Рекомендации по организации рекламных кампаний |
|
|
б) Финансовый отдел |
Информация о бюджете рекламы и маркетинга |
|
|
в) Технологический отдел |
Данные о сравнительных преимуществах продукции, на которых нужно делать акцент в рекламе |
|
|
6. Стратегия сбыта |
||
|
а) Отдел сбыта |
Рекомендации по развитию сбытовой сети Рекомендации по улучшению уровня обслуживания потребителей |
|
|
б) Транспортный отдел |
Рекомендации по улучшению упаковки, условий, графика и режима отгрузки |
|
|
в) ПЭО |
Данные о расходах по реализации |
|
|
г) Отдел капитального строительства |
Рекомендации по развитию региональной сбытовой сети |
Примечание:
-данные, поступающие от службы маркетинга;
-данные, поступающие в службу маркетинга.
Координация деятельности отделов маркетинга и коммерческого отдела. Взаимодействие отдела маркетинга с коммерческим отделом необходимо во избежание ситуации, при которой заказы не могут быть выполнены из-за неожиданной и непредвиденной нехватки важных сырьевых материалов и компонентов. Такое положение может создаться в том случае, если отдел маркетинга своевременно не проинформирует специалистов коммерческого отдела о перспективных планах и заключенных договорах. И наоборот, образование чрезмерных запасов материалов из-за ошибочности прогнозов или из-за того, что отдел маркетинга не сообщил коммерческому отделу об уменьшении потребностей, приводит к замораживанию средств, которые могли бы успешно использоваться по другому назначению.
Координация деятельности отдела маркетинга и финансового отдела. Отдел маркетинга имеет непосредственное отношение к процессу расчета издержек и составления смет. Специалисты отдела могут не знать всех тонкостей бухгалтерского дела, но они должны быть подробно знакомы с используемыми методами калькуляции издержек производства и бюджетного контроля, так как отвечают за выполнение сметы и за контроль расходов по маркетингу. О работе отдела маркетинга, в конечном счете, будут судить по результатам финансовой деятельности всего предприятия. Для эффективной реализации нетоварных смет и общей сметы маркетинга необходимо, чтобы специалисты отдела маркетинга постоянно держали под контролем показатели издержек и прибылей.
Взаимодействие отдела маркетинга с юридической службой. Специалисты отдела маркетинга должны иметь возможность получить, быструю и квалифицированную юридическую консультацию. Имеются законодательные акты и другие официальные документы, относящиеся к разным аспектам хозяйственной и коммерческой деятельности -- разработке нового изделия, производству, определению цен, упаковке, рекламе, условиям продажи и т.д. Существуют, кроме того, законы и инструкции по патентному делу, регистрации товарных знаков, лицензионным соглашениям, рекламациям и претензиям покупателей, а также юридические нормы по вопросам ограничительной торговой практики, монополистических соглашений, покупки и продажи в рассрочку, соглашений и цен, и т.д.
Координация деятельности отдела маркетинга с работой отдела кадров. Руководители отдела маркетинга особенно заинтересованы в выявлении и найме хороших специалистов. В настоящее время ощущается острая нехватка обученных и опытных специалистов по маркетингу, и поэтому их работа должна хорошо оплачиваться. Лица, отвечающие за приглашение, опрос и выбор возможных кандидатов, должны иметь ясное представление о характере будущей работы соискателя, его статусе, служебных взаимоотношениях с остальными сотрудниками отдела, перспективах роста и необходимой для выполнения данной работы профессиональной и общеобразовательной подготовке, личных качествах, способностях и опыте работы.
Отделу маркетинга необходимо поддерживать тесные контакты с отделом кадров для того, чтобы подготовить четкое описание должностных обязанностей каждого из сотрудников и требований, которым должны отвечать соискатели. Руководителям отделов маркетинга и кадров необходимо взаимно консультироваться о том, где можно найти кандидатов на должность, где следует поместить объявление о приглашении на работу, как должно быть составлено это объявление и т.д. Характер инструктажа и, если необходимо, программа обучения новых работников также должны вырабатываться совместно отделом маркетинга и отделом кадров. В то время как общий инструктаж обычно проводится отделом кадров, специальная подготовка по вопросам маркетинга является обязанностью отдела маркетинга.
Часто бывает так, что между службой маркетинга и другими подразделениями возникают противоречия, так как, по их мнению, она увеличивает издержки, усложняет финансовые проблемы, хотя уже признано, что стандартной причиной финансовой слабости предприятия является отсутствие эффективного маркетинга Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. - М.: Изд-во «Финпресс», 1999. - С.543..
Таким образом, маркетинг является ведущей функцией, определяющей техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью.
Глава 4. Планирование и контроль в системе управления маркетингом промышленного предприятия
4.1 Стратегическое и оперативное планирование маркетинга на предприятии
Стратегическое маркетинговое планирование происходит на двух верхних уровнях организации: уровне компании и уровне СКП. СКП -- это подразделение компании, которое организует маркетинговую деятельность среди потребителей с аналогичным спросом. На уровне компании стратегическое планирование входит в обязанности высшего руководства, включая вице-президента по маркетингу. План определяет комплекс видов деятельности, которыми должна заниматься компания. Создание комплекса видов деятельности -- это ключевой элемент долговременной стратегии роста, поскольку комплекс определяет рынки, на которых фирма будет работать, и потребителей, с которыми она будет иметь дело. Высшие менеджеры обязаны предусмотреть в комплексе сочетание развитых и развивающихся видов деятельности. Развитые виды деятельности обеспечивают средства для финансирования перспективных направлений роста. Перспективные направления в свою очередь станут развитыми областями деятельности, которые будут финансировать будущие направления роста фирмы по мере развития коммерческого комплекса Ассель Генри. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 1999. 804 с..
В процессе определения комплекса видов деятельности высшее руководство решает две задачи: во-первых, формализует будущие планы компании в виде корпоративной стратегии роста, которая устанавливает направленность деятельности; во-вторых, распределяет ресурсы между СКП на основе корпоративной стратегии роста. Обычно такие планы рассчитаны на пять лет.
План роста СКП сосредоточен на номенклатуре товаров, т. е. совокупности товаров, которые подразделение должно предлагать покупателям. Поскольку план СКП представляется высшему руководству при разработке плана компании, он также рассчитан на пять лет. План маркетинга товара -- принадлежит компетенции менеджеров по товарам. К ключевым задачам этих менеджеров относится разработка комплекса стратегий по товару, распределение, продвижение и ценообразование по их товарам. При этом менеджеры по товарам должны определить сегменты рынка, предоставляющие наибольшие возможности, позиционируя товар для соответствующего сегмента. Менеджеры по товарам рассосредоточивают ресурсы между отдельными элементами комплекса маркетинга -- на разработку товара, рекламу и распределение. Планы маркетинга товара рассчитаны на более короткий период, как правило, на один год. Хотя стратегические планы, как правило, имеют пятилетний временной период, это не означает, что их разрабатывают через каждые пять лет. В условиях постоянно меняющейся рыночной ситуации компании вынуждены разрабатывать стратегические планы ежегодно, но на более длительную перспективу. В итоге стратегический план представляет собой скользящий пятилетний план, причем цели и стратегии, которые указаны в нем, ежегодно корректируются с учетом изменений условий маркетинга. Такой план является рабочим документом, разработанным с целью постоянно учитывать изменения в окружающей среде.
Известны два метода стратегического планирования: «сверху вниз» и «снизу вверх». При использовании метода «сверху вниз» решения о распределении ресурсов принимает централизованная плановая группа на уровне организации и направляет их в подразделения, которые затем делят ресурсы между отдельными товарными ассортиментами. Следовательно, планирование «сверху вниз» представляет собой централизованный процесс, основными участниками которого являются плановики компании. В отличие от этого метод «снизу вверх» децентрализован, так как процесс происходит преимущественно на уровне подразделений. Основной раздел стратегического плана -- оценка каждым подразделением своей товарной номенклатуры. Стратегия рынка компании представляет собой объединение стратегий всех подразделений. При использовании метода «снизу вверх» инициатива исходит от плановиков подразделения: они способствуют реализации плана компании. Методы «сверху вниз» и «снизу вверх» отражают различия не только в процессе стратегического планирования маркетинга, но и в философии и конечных результатах. Поскольку метод «сверху вниз» сосредоточен на уровне компании, он в основном ориентируется на ее ресурсы. Плановики компании наибольшее внимание уделяют внутренней оценке достоинств и недостатков фирмы, а не внешним возможностям и рискам. Их заботит в основном увеличение акционерного капитала и увеличение стоимости акций компании в качестве основной цели, а не удовлетворение запросов покупателей.
Метод «снизу вверх» в большей степени ориентирован на рынок и рыночные возможности подразделений. Менеджеры подразделений более заинтересованы в оценке возможностей и рисков, оставляя за менеджерами в высшем руководстве компании право налагать ограничение на средства, которыми может распоряжаться подразделение. Процесс скорее ориентирован на рынок, чем на ресурсы. Планирование «сверху вниз» широко используется в организациях, особенно в тех, которые испытывают трудности из-за быстрых изменений во внешней среде или неудовлетворительного контроля над операциями. В этих случаях новая управленческая команда, как правило, осуществляет контроль сверху.
Руководство компании должно определить миссию компании, т. е. установить, каким видом (видами) деятельности ей следует заниматься. Миссия является основой для формулирования целей компании. Эти цели определяют критерии для приобретения новых фирм или избавления от нерентабельных производств, а также задачи по продажам и рентабельности инвестиций. Устанавливая миссию, компания должна ориентироваться на товары или на покупателей. Товарная ориентация приведет к определению миссии с использованием терминов, определяющих имеющиеся ресурсы и технологии, а при ориентации на потребителей -- терминов, определяющих удовлетворение потребностей потребителей. Товарный подход, как правило, более ограничен, чем ориентация на потребности потребителей, что препятствует поиску новых возможностей.
Заявления о миссии зачастую носят слишком общий характер, чтобы служить прямым ориентиром для стратегии. Заявления о миссии компании следует разделить на набор более конкретных целей. Каждое коммерческое подразделение обязано также оценить номенклатуру товара и их соответствие целям СКП и компании. С учетом анализа номенклатуры товаров менеджеры подразделений разрабатывают стратегию роста СКП, определяющую распределение ресурсов между товарами подразделения.
Заключительный этап стратегического планирования маркетинга -- оценка и контроль. Высшее руководство обязано оценить план, чтобы выяснить, достигаются ли его цели и выдерживается ли заданный курс. СКП реализуют свои планы, оценивают результаты, выясняя, соответствуют ли они целям компании и СКП, и организуют контроль.
Под анализом бизнес-портфеля понимается систематизированный метод определения комплекса видов деятельности компании. Такой метод используется для оценки потенциала получения выручки каждым подразделением и, соответственно, распределяет ресурсы между ними. Как правило, потенциал оценивается по двум критериям: маркетинговые возможности и экономическое положение компании, т. е. способность воспользоваться этими возможностями.
Маркетинговые возможности зависят от внешних факторов -- меняющихся демографических характеристик, образа жизни и культурных ценностей. Маркетинговые возможности могут появиться также благодаря слабой конкуренции, благоприятным экономическим условиям, новым технологиям, законодательству и регулированию, способствующим развитию определенных отраслей. Экономическое положение организации зависит от опыта руководства в основных видах деятельности, финансовых ресурсов организации, а также ресурсов производства, НИОКР и маркетинга.
Подобные документы
Сущность и механизм управления маркетингом на современном этапе. Оценка маркетинговой среды предприятия и направления ее анализа. Маркетинг как основа в процессе принятия управленческих решений на корпоративном, функциональном и инструментальном уровне.
курсовая работа [93,6 K], добавлен 20.01.2012Теоретические и практические аспекты управления маркетингом ООО "Эрфолг". Методики оценки качества систем управления маркетингом на предприятии. Анализ внешней и внутренней среды организации, рынка сбыта, системы управления персоналом. Стратегия развития.
дипломная работа [267,3 K], добавлен 29.03.2009Сущность, концепции и принципы управления маркетингом предприятия. Анализ хозяйственно-экономической деятельности ОАО "Электромеханика" и специфики использования маркетинга и управления на предприятии. Пути совершенствования управления маркетингом.
дипломная работа [2,2 M], добавлен 10.09.2012Методологические подходы к организации и управлению маркетинговой деятельностью на предприятии. Концепции управления маркетингом. Стратегическое планирование маркетинга. Маркетинговый анализ и аудит. Процесс управления маркетингом.
дипломная работа [121,5 K], добавлен 13.09.2006Управление маркетингом как воздействие на уровень и характер спроса, на его распределение во времени. Организационная структура управления маркетингом на предприятии. Распределение задач, прав и ответственности сторон в исследуемой системе маркетинга.
контрольная работа [232,0 K], добавлен 10.12.2014Изучение системы управления маркетингом на предприятии ОАО "Пинский КХП" и разработка рекомендаций для ее усовершенствования. Процесс выявления и оценки рыночных возможностей. Функционально-продуктовая организационная структура управления маркетингом.
курсовая работа [485,0 K], добавлен 23.12.2014Технология управления и методы реализации функций управления маркетингом на предприятии. Оценка системы управления маркетинга на примере РУП "Гидропривод". Анализ сбытовой деятельности организации. Пути совершенствования системы маркетинга на предприятии.
курсовая работа [977,1 K], добавлен 29.09.2014Ключевые понятия, сущность и функции управления маркетингом. Анализ маркетинговой деятельности и оценка маркетингового управления ОАО "ГМС Насосы". Мероприятия по совершенствованию системы управления маркетингом и формирование стратегии роста предприятия.
курсовая работа [6,3 M], добавлен 21.08.2011Характеристика общей товарной политики СООО "АкваТрайпл"; анализ системы управления маркетингом на предприятии: каналы распределения продукции по Республики Беларусь, сегментация рынков сбыта. Оценка эффективности управления маркетинговой деятельностью.
курсовая работа [1,7 M], добавлен 07.04.2012Сущность организации управления маркетингом как функцией управления на примере предприятия ОАО "Полиграфкомбинат им. Якуба Коласа", ее анализ и основные пути совершенствования. Концепция, планирование и контроль маркетинговой деятельности предприятия.
курсовая работа [1,6 M], добавлен 01.04.2015
