Разработка плана маркетинга рынка услуг организации

Введение

В настоящее время, в условиях перехода к рыночным условиям, каждый человек должен разбираться в маркетинге. Чтобы производить сельскохозяйственною продукцию и реализовать ее с наибольшей выгодой нужно изучение маркетинга. Необходимо знать, что представляет собой рынок, кто на нем действует, как он функционирует, каковы его запросы.

Слово “маркетинг” происходит от английского слова “market” (рынок) и означает деятельность в сфере рынка, сбыта. Но как система маркетинг включает в себя больше.

Маркетинг включает в себя разные виды деятельности, в том числе маркетинговые исследования, разработку товара, организацию его распространения, установление цен, рекламу и личную продажу.

Поведение многочисленных субъектов рынка составляет предмет маркетинга.

Организации, занимающиеся маркетинговой деятельностью стремятся удовлетворить потребности покупателя с выгодой для себя. Это прямо противоположно ориентации на процесс производства, когда организация уделяет внимание лишь изготовлению продукции, которую следует продать.

Если организация принимает хозяйственные решения (управленческие) через маркетинг, оно разрабатывает свою стратегию деятельности, в основном исходя из желаний и потребностей рынка. Это означает, что маркетинг пронизывает все сферы деятельности: сбыт, ценообразование, финансы, кадровую политику, организацию производства, планирование, систему управления персоналом, научные исследования в области технологии и т.д. Он представляет собой реально существующую форму конкурентной борьбы за рынок сбыта.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что развитие товарно-денежных отношений в Республике Башкортостан привело к формированию насыщенного товарного рынка - рынка покупателя. Развиваются конкуренция и состязательность рыночного процесса. Это в свою очередь создает условия для активного использования маркетингового подхода, к решению управленческих и производственно сбытовых задач, с целью укрепления конкурентоспособности, повышения выживаемости в условиях системного кризиса.

Именно соотношение запросов рынка и возможностей предприятия необходимо положить в основу разработки магистральных направлений, целей и стратегии предпринимательской деятельности, а также оперативных стратегических планов, маркетинговых программ.

Целью дипломного проекта является разработка маркетинговой программы на ОАО «Мелеузовский сахарный завод».

В соответствии с целью дипломного проекта поставлены следующие задачи:

- изучение теоретических основ исследуемой проблемы;

- анализ современного состояния и тенденций развития производственно-хозяйственной деятельности организации;

- разработка конкретных практических предложений по разработке маркетинговой программы.

Объектом исследования дипломного проекта является ОАО «Мелеузовский сахарный завод». В проекте для этого использованы данные бухгалтерского учета, годовые отчеты, личные наблюдения, нормативные документы, специальная литература.

В процессе подготовки дипломного проекта использованы статистические, демографические методы.

Предметом исследования является разработка маркетинговой программы для более эффективной, конкурентоспособной деятельности.

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса.

В дипломном проекте использована Конституция Российский Федерации, Республики Башкортостан, Законы РФ, РБ, материалы ведущих экономистов, маркетологов, годовые отчеты, данные бухгалтерского учета, в исследованиях применялись следующие методы: аналитический, монографический, графический, метод анализа и синтеза, метод индукции и дедукции.

Структура дипломного проекта:

Дипломный проект состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка использованной литературы, заключения и приложений.

Глава 1 теоретические основы маркетинговой деятельности организации

1.1 Внутрифирменное планирование и маркетинговая программа

Маркетинг - явление сложное, многоплановое и динамичное. Этим объясняется невозможность в одном универсальном определении дать полную, адекватную его сущности, принципам и функциям характеристику маркетинга.

В термин “маркетинг” специалисты вкладывают двоякий смысл: это и одна из функций управления, и цельная концепция управления в условиях рыночных отношений.

В качестве концепции управления (философии бизнеса) маркетинг требует, чтобы компания рассматривала потребление как “демократический” процесс, при котором потребители имеют право “голосовать” за нужный им продукт своими деньгами.

Поскольку маркетинг - это способ убедить массы сделать покупку, большинство людей ошибочно отожествляют данное понятие со сбытом и стимулированием. Разница заключается в следующем: сбыт, главным образом, предполагает контакт лицом к лицу - продавец имеет дело с потенциальными покупателями. Маркетинг использует средства массовой информации и другие способы, чтобы завладеть вниманием и убедить многих людей - людей, которые могут вообще не иметь никакого прямого контакта ни с кем из компании данного сбытовика. Один из ведущих теоретиков по проблемам управления, Петер Друккер, говорит об этом так: Цель маркетинга - сделать усилия по сбыту ненужными. Его цель - так хорошо познать и понять клиента, что товар или услуга будут точно подходить последнему и продавать себя сами.

Из сущности маркетинга вытекают основные принципы. Однако в отечественной и зарубежной литературе под “принципами маркетинга” понимаются достаточно различные вещи. Рассмотрев позиции различных авторов, сравнив их, выделим следующие основополагающие принципы:

1) тщательный учет потребностей, состояния и динамики спроса и рыночной конъюнктуры при принятии экономических решений;

2) создание условий для максимального приспособления производства к требованиям рынка, к структуре спроса (причем исходя не из сиюминутной выгоды, а из долгосрочной перспективы);

3) воздействие на рынок, на покупателя с помощью всех доступных средств, прежде всего рекламы.

Маркетинговая деятельность представляет собой комплекс мероприятий, ориентированных на исследование таких вопросов как:

- анализ внешней (по отношению к предприятию) среды, в которую входят рынки, источники снабжения и многое другое. Анализ позволяет выявить факторы, содействующие коммерческому успеху или создающие препятствие этому. В результате анализа формируется банк данных для принятия обоснованных маркетинговых решений;

- анализ потребителей, как актуальных (действующих, покупающих продукцию предприятий), так и потенциальных (которых еще требуется убедить стать актуальными). Данный анализ заключается в исследовании демографических, экономических, географических и иных характеристик людей, имеющих право принимать решение о покупке, а также их потребностей в широком смысле этого понятия и процессов приобретения как нашего, так и конкурирующего товаров;

- изучение существующих и планирование будущих товаров, то есть разработка концепций создания новых товаров или модернизации старых, включая ассортимент и параметрические ряды, упаковку и т.д. Устаревшие, не дающие заданной прибыли товары, снимаются с производства и экспорта.

Для осуществления вышеперечисленных мероприятий, необходимо учитывать большую роль тех, от кого, в сущности, и зависит эффективность проведения маркетинговой стратегии, а именно субъектов маркетинга, которые включают производителей и организации обслуживания, оптовые и розничные торговые организации, специалистов по маркетингу и различных потребителей. Важно отметить, что хотя ответственность за выполнение маркетинговых функций может делегироваться и распределяться различными способами, совсем ими в большинстве случаев пренебречь нельзя, они должны обязательно кем-то выполняться.

Выделяют следующие факторы, влияющие на маркетинговую деятельность предприятия.

Общие (определяют емкость рынка любого товара):

1) социально-экономические факторы;

2) объем и структура товарного предложения;

3) ассортимент и качество товара;

4) размеры экспорта и импорта;

5) покупательская способность населения;

6) численность населения;

7) уровень и соответствие цен на товары;

8) степень насыщенности рынка;

9) географическое расположение рынка;

10) состояние сбытовой, торговой и сервисной сети.

Специфические (определяют развитие рынков отдельных товаров):

1) природно-климатические условия;

2) изменение моды;

3) национально-бытовые традиции;

4) достигнутый уровень обеспеченности в регионе.

В процессе исследования рынка необходимо выявить механизм действия системы факторов и оценить их степень влияния на объем и структуру спроса на конкретном рынке товара.

Определение перспектив развития конкретного рынка не может осуществляться изолированно от других социально-экономических прогнозов. Влияние большого количества факторов требует построения нескольких моделей развития рынка и нахождения оптимального. Необходимо четко определиться, на каком уровне укрупнения строить прогноз емкости товарного рынка.

Различают несколько видов прогнозирования:

- конъюнктурное (до 6 месяцев);

- краткосрочное (до 2-х лет);

- среднесрочное (до 5 лет);

- долгосрочное (до 10 лет);

- перспективное (более 10 лет).

Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовым к непредвиденным обстоятельствам.

Обычно компании составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.

Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и нормы контроля.

Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Годовой и долгосрочный планы связаны с текущей деятельностью компании, помогают в ее осуществлении.

Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся сфере. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка - с дугой.

Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что так или иначе поможет повлиять на работу фирмы. После проведения SWOT-анализа готовиться подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности и товарами следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разрабатывать свои подробные маркетинговые и другие планы, в соответствии с общим планом компании. Таким образом, маркетинговое планирование осуществляется на уровнях подразделений, отвечающих за отдельные виды деятельности, категории товаров и рынки. Оно облегчает стратегическое планирование за счет детального планирования различных маркетинговых ситуаций. Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация, контроль.

Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в компании. Необходимо провести анализ сильных и слабых сторон организации, выполняемые и возможные для проведения маркетинговые мероприятия с целью определения возможностей, которые они отстаивают.SWOT-анализ означает изучение факторов силы (Strength) и слабости (Weakness) фирмы в отношении рассматриваемой СБЕ, а также возможностей (Opportunity) и угроз (Thread) для фирмы в связи с открытием активности на соответствующем сегменте рынка. SWOT-анализ дополняется анализом прошлой деятельности (если таковая имеется), что позволяет установить существующую стратегию и обнаружить тенденции развития ситуации. SWOT-анализ обозначает скорее концептуальный подход, нежели конкретную технику. Если попытаться развернуть его в реальную методику, то придется использовать результаты классического экономического и организационного анализа фирмы, подходы, разработаны в рамках стратегического планирования, например, конкурентный анализ М. Портера, а также аналитические концепции маркетинга и в первую очередь - сегментирование рынка.

Получение на этапе SWOT-анализа оценки служат для формулирования перечня проблем и выработки первоначальных вариантов концепции стратегии в ходе стратегического осмысления, которые, в свою очередь, являются материалом для выбора ключевых проблем и концепций стратегии. Этот этап трудно формализуем. Основными подходами здесь являются ранжирование и экспертные оценки.

Стратегический план также включает в себя миссию организации. Миссия определяет основную цель организации. После выбора общей стратегии достижения конкурентных преимуществ организация может перейти к детальному планированию маркетингового комплекса. Маркетинговый комплекс - одно из ключевых понятий современного маркетинга. Мы определяем маркетинговый комплекс как совокупность поддающихся контролю маркетинговых инструментов, используемых вместе для получения желаемой реакции целевого рынка. Маркетинговый комплекс включает в себя все, что способна сделать компания, чтобы повлиять на спрос на свой товар. Многочисленные возможности можно разделить на четыре группы переменных: товар, цена, методы распространения, продвижения товара (так называемые «четыре Р»: product, price, place, promotion).

Товар - представляет собой неразрывное единство товара и целого ряда услуг, которые компания предлагает целевому рынку.

Цена - это количество денег, которое должны заплатить покупатели, чтобы получить товар.

Методы распространения товара - включают в себя действия предприятия, которые делают товар доступным для целевых потребителей.

Методы продвижения товара - это действия, с помощью которых компании распространяют сведения о достоинствах товара и убеждают целевых потребителей покупать его.

Таким образом, планирование хороших стратегий - это лишь начало пути к успешному маркетингу. Самая блестящая маркетинговая стратегия ничего не будет стоить, если компании не удастся реализовать ее надлежащим образом. Реализация маркетинга представляет собой процесс преобразования маркетинговых стратегий и планов в маркетинговые мероприятия, направленных на достижение стратегических целей. Реализация заключается в повседневной и ежемесячной работе для эффективного претворения в жизнь маркетингового плана.

Стратегический, долгосрочный план маркетинга, разрабатываемый на 3-5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Долгосрочный план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.

Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. В его состав также включаются: программа действий, бюджет маркетинга, контрольные мероприятия.

Программа действий - это детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.

Бюджет маркетинга - раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются, как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга. Утвержденный бюджет является основой для закупок материалов, планирования производства и трудовых ресурсов, маркетинговой деятельности.

Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых лини, отдельных видов продуктов и отдельных рынков.

Планирование маркетинга в разных компаниях осуществляется по-разному, в зависимости от содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе - план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса. Степень формализации систем планирования (обязательные для подразделения компании формы плановых документов, процедуры планирования, периодичность и сроки разработки плановых документов, наличие единого методического обеспечения и т.д.) зависит от многих факторов, в том числе, от компании и особенностей ее деятельности на рынке. Компании, действующие на рынках с определенным кругом потребителей, установившейся структурой спора и конкуренции, т.е. на, так называемых, “зрелых” рынках, как правило, используют относительные формализованные плановые системы, с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана. Компании, специфика деятельности которых заключается в изучении нескольких рыночных элементов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска и проведении коммерческих операций, агрессивными, растущими конкурентами, чаще ориентируются на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспектив развития организации. Однако, следует отметить, что детальные ситуационные маркетинговые планы имеет только каждая четвертая компания. Эти планы “запускаются”, как только произойдет какое-то определенное событие.

То или иное событие становится объектом ситуационного планирования, когда это событие может сильно повлиять на деятельность организации (конкурент вышел на рынок с новой продукцией, изменилась политическая ситуация в регионе и т.п.) и имеется определенная вероятность его реализации. Когда такие чрезвычайные ситуации происходят, желательно иметь разработанные заранее планы действия. Время здесь становится критическим фактором и не имея плановых заготовок, компания может оказаться в трудной ситуации.

Другой подход, дающий возможность учесть внешние и внутренние изменения, касающиеся компании, состоит в использовании планирования маркетинга, предусматривающее регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой деятельности (использование систем непрерывного планирования).

Крайний вариант гибкой системы планирования - это полный отказ от периодизации этапов принятия маркетинговых решений, выдвижение плановых установок в соответствии с появлением новых проблем и наконец, решение вопросов финансирования, сбыта и других, на основе личных контактов руководства компании с руководством подразделений. Однако такой вариант малоприменим в крупных компаниях, где комплекс маркетинговых вопросов весьма разнообразен, число подразделений велико, а система управления является сложной.

Выбор горизонта планирования при разработке маркетинговых планов определяется, как особенностями деятельности компании, так и традициями, “вкусами” руководителей.

В ряде компаний долгосрочные маркетинговые планы носят скорее сценарный характер. Таким образом, гибкость, динамизм, разнообразие организационных форм и методов характеризуют планирование, в том числе маркетинг, в условиях рыночных отношений. На отечественных предприятиях переход к работе в условиях рынка также должен сопровождаться отходом от единых унифицированных схем планирования. Это касается и выбора горизонта планирования маркетинговой деятельности. В зависимости от особенностей деятельности предприятия, жизненного цикла выпускаемой продукции (услуг), временные периоды маркетинговых планов для разных предприятий могут быть различны.

Как правило, краткосрочные планы маркетинга составляются на годовой период, и в отличие от перспективных, бывают в высшей степени детализированными, т.е. подробно отражают номенклатуру товаров, объем их производства, цены, издержки, методы стимулирования их сбыта, формы послепродажного обслуживания покупателей и т.п. На основе такого плана управляющий компанией по маркетингу осуществляет контроль за производственной и сбытовой деятельностью компании, а также за динамикой рыночной конъюнктуры. Временной период маркетинговых планов, разработанных на годовой основе, обычно совпадает со сроком разработки финансовых планов и бюджетов компании.

С традиционной, единой для всех, пятилетней периодичностью должна собираться только отчетная информация, дающая возможность получить картину социально-экономического развития страны и отдельных элементов народнохозяйственной системы за временные периоды, кратные пяти годам. Единый, обязательный для всех, пятилетний горизонт планирования противоречит, как общим концепциям планирования в условиях рыночных отношений, так и принципам маркетинговой деятельности.

При планировании маркетинга, как и при планировании в целом, могут быть использованы три подхода: планирование “сверху вниз”, планирование “снизу вверх” и планирование по принципу “цели вниз - план вверх”.

Маркетинговый план является основой деятельности компании в области обеспечения прибыльности ее работы. Поэтому планировать маркетинговую деятельность компании следует изолированно от планирования других функций деловой активности. При этом акцент делается на том, что план маркетинга является только одним из разделов плана компании.

Можно выделить три основные задачи плана компании в целом:

1) анализ состояния, в котором находится компания в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, научно-технических, коммерческих и других тенденций развития компании);

2) определение основных целей и задач развития компании с точки зрения использования капитала, окупаемости капитальных вложений и т.п.;

3) определение стратегии мобилизации ресурсов компании для достижения основных целей и задач развития.

Процесс планирования в компании начинается с определения исходных целей ее развития и деятельности.

Обобщенные цели развития компании обычно формируются в финансовых терминах и характеризуют деятельность компании в перспективе, например, через пять лет. Временной диапазон, естественно, может быть различным. Например, моторостроительная корпорация не ожидает, что план ее стратегического развития будет реализован ранее 10 лет, в то время, как компании, выпускающие диски с поп-музыкой, планируют, получение прибыли в течение нескольких месяцев.

Примеры целей развития компаний: увеличение объема товарооборота, ускорение окупаемости капитальных вложений.

При выработке исходных целей необходимо учитывать интересы заинтересованных лиц и организаций. Имеются в виду:

1) акционеры (рост прибылей и дивидендов);

2) сотрудники (гарантия занятости, оплата труда, удовлетворение работой);

3) правительственные учреждения (политика цен, защита окружающей среды);

4) местные органы управления (интересы жителей данного региона);

5) организации, защищающие интересы потребителей и т.д.

Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей, окружающая среда (по рынкам), внутренние возможности компании (проведение внутренней ревизии). При анализе окружающей среды выявляются новые возможности, которые могут возникнуть в деятельности на определенном рынке. При проведении внутренней ревизии анализируются сильные и слабые стороны деятельности компании за предшествующий период.

Анализ должен дать ответы на вопросы, подобные следующему: «Способна ли компания реализовать поставленные цели на основе имеющихся ресурсов в условиях конкретной окружающей среды?». Собрав и проанализировав информацию, характеризующую различные аспекты деятельности компании, выявляют ее сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы, которые существуют или могут возникнуть на рынках сбыта продукции (услуг). Желательно проведение сравнительного анализа сильных и слабых сторон деятельности компании и важнейших ее конкурентов. Далее анализируются и выбираются стратегии достижения целей, которые в подразделениях компании переводятся в планы отдельных видов деятельности, среди которых находиться и маркетинг. Эти планы согласовываются друг с другом, и на их основе может разрабатываться единый стратегический план компании. Как правило, на первый год планирования эти планы прорабатываются более детально.

Для качественного планирования маркетинга, прежде всего, необходимо знать тип организационной структуры управления и степень централизации деятельности компании в целом. Большинство зарубежных компаний придерживается высокой степени децентрализации управления, в том числе, планирования маркетинговой деятельности. Господствует мнение, что сидя в штаб-квартире компании, нельзя предвидеть запросов потребителя в той или иной стране даже через год. Единственный способ эффективно планировать в условиях рынка - это ускорять реакцию на его изменения, что предполагает децентрализацию планирования.

Ввиду важности плана маркетинговой деятельности он утверждается даже на более высоком уровне управления по сравнению с его разработкой. Отсюда первое лицо компании, принимая активное участие в утверждении плана маркетинговой деятельности, должно также ориентироваться в общих проблемах организации планирования, иметь ясное представление о:

- целях и методах планирования;

- распределении обязанностей в области планирования в компании;

- структуре и штатах отдела планирования;

- требованиях к сотрудникам отдела планирования.

Маркетинговые планы, как правило, разрабатываются в линейных подразделениях компании, руководители которых должны нести ответственность за реализацию планов. Сотрудники же подразделений планирования маркетинга исполняют только консультационные, координирующие функции, помогая линейным руководителям в разработке плана маркетинга. Общий отдел планирования деятельности компании также оказывает влияние на процесс планирования маркетинга, но в более стратегическом аспекте.

Отличительной особенностью маркетинговой концепции управления является стратегическое планирование движения рынка и действий хозяйствующих субъектов по укреплению их конкурентных позиций и оптимального развития предпринимательской деятельности в перспективе.

Основное содержание маркетинговых программ - это прогноз развития целевого рынка, основная цель и подцели перспективного развития хозяйствующего субъекта, стратегическая линия его поведения на данном рынке, меры товарной, ценовой, сбытовой политики и политики продвижения, а также смета расходов, предварительная оценка эффективности маркетинговых действий и меры контроля за результатами деятельности предприятия в условиях развивающихся рыночных отношениях, во многом определяются уровнем организации, их маркетинговой деятельности.

Проблемы многих предприятий в условиях развития рыночных отношений кроются в отсутствии взвешенного планирования в своей деятельности. Все управление в значительной степени ориентировано на ситуацию: меняется ситуация - меняются направления деятельности фирмы, ее ориентиры и программы. Улучшение деятельности любой фирмы следует начинать с определения системы взаимосвязанных мер, объединенных общей целью и имеющих стратегию ее достижения.

Маркетинг как философия, формируется лишь производственно-коммерческой системой фирмы, и как система мероприятий, методов и приемов позволяет предприятиям ориентироваться в условиях рынка, возможность получить свое развитие в странах с развитой рыночной экономикой. Эти методы, приемы ведения бизнеса проверены на практике и нашли признание во всем мире. Они должны быть применены и на республиканских предприятиях. Не воспользоваться значениями, являющимися общечеловеческими ценностями в условиях республики было бы неразумно. Положительные явления могут, тем не менее, иметь негативные последствия, если зарубежные методы, приемы будут применяться менеджерами без учета российской действительности. Причем при их внедрении надо учитывать законодательную базу, черты национального характера, стереотип их поведения, на эти обстоятельства обращает внимание Ф. Котлер. Он отмечает, что маркетингу не чужды национальные особенности, связанные с особенностями страны, ее экономикой, обычаями, стандартами, потребления людей

Каждое предприятие заинтересовано в эффективном управление своей маркетинговой деятельности. В частности ему нужно знать как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и управлять претворением в практику маркетинговых усилий. Все это составляет процесс составления процесс управления маркетингом [5, с. 363].

В процессе разработки маркетинговых программ учитываются условия, перспективы и ограничения, как в развитие рынка, так и во внутрифирменном развитии, а также действия прямых и обратных связей с рынком, необходимость приспособления к меняющимся запросам рынка и активного влияния на формирование и расширение рыночного спроса. Составителями программы были рассчитаны наиболее целесообразные варианты такой структуры производства и сбыта, которые могли бы в наибольшей степени учесть требования рынка, а также показать активные воздействия на формирование новых потребностей на рынке или отдельных ее сегментах. Они исходят из условия обеспечения долговременной, перспективной эффективности деятельности предприятия. Тем самым маркетинговая концепция подводит базу под внутрифирменное планирование.

Использование методов стратегического планирования и стратегического управления в современных условиях, обусловлено развитием НТП, повышением степени риска в предпринимательской деятельности, процессами дифференциации и диверсификации товарной номенклатуры и сфер бизнеса, усложнением организационной структуры и управления, необходимостью концентрации усилий на решение задач и перспективных направлений.

В 70-е годы в маркетинговом планировании был осуществлен переход к стратегическому управлению с ориентацией на рыночные отношения, который подразумевал использование мер, способных активно воздействовать на ситуацию на рынке [5, с. 43-65].

Фирмы переходят к стратегическому управлению, когда планы обеспечивают не только меры по адаптации к изменениям окружающей рыночной среды, но и включают меры, способные активно воздействовать на ситуацию на рынке, фирмы переходят к реализации активной маркетинговой концепции, ставящей задачу изучения рынка и окружающей маркетинговой среды с целью конструирования рынка.

Маркетинговые программы закладывают основу внутрифирменных планов и обеспечивают высокую эффективность плановой работы фирмы, повышения уровня ее стратегической ориентированности, конкурентоспособности и готовности к возникновению сложных ситуаций на рынке. Бизнес-план представляет собой письменное аргументированное обоснование, необходимости и экономической эффективности привлечения денежных средств из внешних источников и важен при открытие своего дела или разработки предпринимательского проекта. Маркетинговый план (программа) является основой для разработки бизнес-плана.

1.2 Методология и принципы составления маркетинговой программы

Разработка маркетинговых программ осуществляется в следующей последовательности (Рисунок 1.1):

- определяются задачи и цели фирмы и сроки их достижения;

- оцениваются достижимые показатели на соответствующий период;

- сравниваются желательные показатели для фирмы, показатели наиболее реальные с позиции квалифицированного учета тенденций развития рынков и действий фирм-конкурентов;

- разрабатываются и анализируются средства управленческой политики, которые способны свести к минимуму, разницу желаемого и реального уровней развития;

- устанавливаются порядок, и очередность применения эффективных мер для достижения желаемых результатов, предлагаются альтернативные меры, которые могут сыграть важную роль в случае непредвиденной ситуации на рынке или неэффективности реализации основных намеченных в программе мер;

- формируются главные, скорректированные на реальной основе цели программы и перечисляются меры управленческой политики, т.е. сводится воедино вся маркетинговая программа.

Каждое предприятие имеет не один план маркетинга, а несколько планов деятельности, согласованных между собой. На основе плана маркетинга разрабатывается бизнес-план. А любой бизнес-план имеет раздел посвященный маркетингу, но план маркетинга имеет самостоятельное значение.

Стратегия предприятия и план маркетинга вряд ли возможны, если при их разработке не опираться на планы отдельных функциональных направлений маркетинговой деятельности [6, с.515].

Планирование на основе маркетинговых исследований имеет следующие преимущества:

- позволяет координировать усилия структурных служб, подразделений и лиц, чья деятельность взаимосвязана в производственно-сбытовом цикле и пространстве;

- обеспечивает взаимодействие между исполнителями в целях решения приоритетных задач для предприятия в целом;

- помогает свести к минимуму конфликты, возникающие в результате различного колебания целей предприятия;

- дает возможность определить изменения, в развитии рыночной ситуации и внешней среды и обеспечить готовность предприятия к соответствующей и оптимальной реакции на эти изменения.



Рисунок 1.1 Разработка маркетинговой программы и ее место в планировании развития предпринимательской деятельности фирмы

Наиболее общим ориентиром для контроля плана маркетинга является цель - ее количественное выражение позволяет периодически оценивать уровень достижения намеченных рубежей.

План имеет сложную структуру, и цели являются, важны для фирмы. Важно не просто наметить стандарты контроля, но и установить масштабы допустимых реальных результатов.

Процесс составления маркетинга и его включение должен быть единым, целостным, построенным на системных принципах (обратной связи).Планирование представляет собой особую сферу интеллектуальной деятельности в бизнесе, а план маркетинга является планом желаний потребителей. Отсутствие видения перспективы неизбежно приводит к потерям в бизнесе, эти потери связаны с финансами и могут привести к краху.

Планирование одна из важных функций управления бизнесом и игнорирование его связано с огромными потерями, вплоть до банкротства предприятия. Процесс планирования представляет собой строгую последовательность логически взаимосвязанных процедур.

Рисунок 1.2 Порядок планирования маркетинга

В маркетинговой деятельности определение целей основывается на следующих положениях, определяется несколько целей (метод построения “дерева целей”) к формированию целей и их взаимоувязыванию применяется комплексный подход. Они не должны противоречить друг другу, а призваны дать основу и стимул для дальнейшей деятельности, обеспечивать сосредоточение средств на приоритетных участках его деятельности, цели должны быть избирательными. При выборе конкретных задач и ориентиров для достижения главной цели производственно-сбытовых и научно-технической деятельности. При построение “дерева целей” применяют комплексный подход. Необходимое условие для реализации поставленных целей - это прибыльность деятельности предприятия.

Производители потребительских товаров используют отдельные маркетинговые планы для каждой ассортиментной группы. Единый интегрированный план маркетинга применяется фирмами, действующими в сфере услуг, общий хозяйственный план используется товаропроизводителями товаров производственного назначения [7, с.539].

Под планированием маркетинга понимается логическая последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана, т.е. это деятельность по разработке различных видов плана маркетинга. Эта деятельность является элементом более общего понятия - системы планирования маркетинга, включающей помимо разработки плана маркетинга, также его реализацию и контроль.

Планирование маркетинга в разных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе - план маркетинга, основан на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, охватывающего все рынки и продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов плана маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводится характеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения на рынок; формулируются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет с погодовой разбивкой.

Стратегический план маркетинга, как правило, разрабатываемый на 3-5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организации, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации[8, с.363].

Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Таким образом, годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:

1) маркетинговые исследования;

2) продуктовая политика;

3) ценовая политика;

4) товарораспределительная политика;

5) коммуникационная политика.

Содержание процесса планирования маркетинговой деятельности, в значительной степени зависит от уровня централизации планирования и управления.

Для компании, действующей на многих отдаленных рынках, характерна, как правило, высокая степень самостоятельности отдельных подразделений в принятии решений. Напротив компания, сбывающая однородную продукцию на одном рынке, как правило, тяготеет к централизации планирования и управления.

Степень формализации систем планирования в существенной мере зависит от многих факторов, в том числе от положения компании и особенностей ее деятельности на рынке [6, с.248]. Компании, действующие на рынках с определенным кругом потребителей, установившейся структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых “зрелых” рынках, как правило, используют относительно формализованные плановые системы, с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана.

Компании, специфика деятельности которых заключается в наличии нескольких рыночных сегментов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска при проведении коммерческих операций, агрессивными, растущими конкурентами, чаще ориентируются на гибкое управление маркетинга с использованием ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспектив развития компании.

Однако, так как, в условиях жесткой конкуренции маркетинг является основной функцией предприятия, то и план маркетинга доминирует над другими планами и разрабатывается в первую очередь, и вот почему:

1) решение в области маркетинга являются приоритетными, так как определяют, что именно предприятие будет производить, по какой цене и где продавать, как рекламировать;

2) содержание маркетингового плана оказывает непосредственное влияние на показатели других планов (вопросы ценообразования, определяемые в маркетинговом плане, влияют на финансовые показатели, решение о разработке и выпуске новой продукции окажет влияние на производственный план).

Схема разработки плана деятельности организации выглядит следующим образом:



Рисунок 1.3 Схема разработки плана деятельности организации

Далее, так как маркетинг является основной функцией, обеспечивающей связь между желаниями потребителя и возможностями компании, то формирование миссии бизнеса, проведение SWOT-анализа и формирование общих целей и стратегии предприятия также становится маркетинговой задачей.

Чтобы выяснить, зачем нужен план маркетинга, рассмотрим проблемы, которые возникают на предприятии при отсутствии плана маркетинга, а также те результаты, которые предприятие получает после его разработки.

Таблица 1.1 - План маркетинга

Проблемы, вызванные отсутствием плана маркетинга	Результаты разработки плана маркетинга
У предприятия есть несколько вариантов развития, но не решено, в какой из них лучше вкладывать деньги;	Определен перечень привлекательных направлений развития, непривлекательные отброшены;
Неизвестно, на каких покупателей нужно ориентироваться в первую очередь;	Определена группа целевых потребителей и получено их описание;
Неизвестно какие виды продукции надо развивать, какие совершенствовать, от каких - отказываться;	Определены сильные и слабые стороны предприятия - ясно, какие проблемы нужно решать в первую очередь;
Предприятие развивается “рывками”, четкие перспективы развития отсутствуют.	Установлен четкий план действий, который должен привести к намеченным целям.

Таким образом, план маркетинга:

- систематизирует и доносит до всех сотрудников организации те идеи, которые до его составления находились исключительно в голове руководителя;

- позволяет четко установить цели и проконтролировать их достижение;

- является документом, организующим работу всей организации;

- позволяет избежать лишних действий, не приводящих к намеченным целям;

- позволяет четко распределить время и другие ресурсы;

- наличие плана мобилизует сотрудников компании.

Алгоритм разработки плана маркетинга:

Шаг 1. Определение миссии организации.

Миссия - это краткое выражение основной цели организации, четко сформулированная причина его существования. В миссии должно быть отражено: кто ваши клиенты, какие товары и услуги Вы им предлагаете, какими ценностями руководствуетесь и к чему стремитесь. Миссия должна быть очень привлекательна, но практически недостижима.

При отсутствии миссии на организации возникают следующие проблемы:

1) несогласованность различных проектов;

2) сложности при планировании;

3) формируется отрицательный имидж и снижается лояльность работников.

Напротив, наличие миссии:

1) определяет цели организации;

2) побуждает сотрудников к совместной работе по достижению этой цели;

3) помогает в планировании;

4) облегчает привлечение инвестиций;

5) позволяет выгодно отличаться от конкурентов.

Таким образом, миссия необходима:

1) сотрудникам - чтобы работать не только за зарплату, но и “за идею”;

2) руководителям - для облегчения управления сотрудниками;

3) клиентам - чтобы четче осознать внимание организации к их потребностям [6 с.153].

После того, как миссия разработана, ее обязательно нужно внедрить в сознание сотрудников предприятия, его клиентов, партнеров и общественности.

Шаг 2. SWOT-анализ - это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из ближайшего окружения организации (внешней среды). Данный анализ дает очень четкое понятие о том, где находиться организация, и что она из себя представляет.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны вашей организации и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет вам определить, какие шаги могут быть предприняты для развития вашей организации, а также какие проблемы вам необходимо срочно решить.

Шаг 3. Определение целей и стратегии организации в целом. Данный раздел представляет собой основу для разработки конкретной программы маркетинговых действий.

Шаг 4. Определение задач и программы действий по их реализации. На данном этапе определяются задачи отдела маркетинга в рамках общего плана предприятия, и разрабатывается программа действий, направленная на решение этих задач.

Шаг 5. Составление плана маркетинга и контроль за его выполнением. На данном этапе составляется сам документ, и определяются значения параметров, по которым впоследствии будет контролироваться выполнение плана маркетинга.

После завершения этих этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий.

Для проведения такой проверки можно использовать данные таблицы 1.2.

Таблица 1.2 - Проверка стратегического плана

Критерий	Проверочный вопрос
Целесообразность	Предоставляет ли план реальное и устойчивое преимущество?
Обоснованность	Являются ли предположения, положенные в основу плана, реалистичными; каково качество исходной информации?
Осуществимость	Имеются ли необходимые ресурсы и ориентация на успех?
Согласованность	Согласованы ли элементы плана между собой и соответствуют ли они характеристикам внешней и внутренней среды?
Уязвимость	Каков уровень риска и какие факторы предопределяют успех или поражение?
Гибкость	Насколько организация связана в своих решениях? Может ли она их отсрочить, сократить обязательства, изменить цели и стратегии?
Эффективность	Какова реальная финансово-экономическая привлекательность плана? Совместима ли она с приоритетными целями организации?

Не исключено, что необходимо провести тестирование рынка, организовать пробные продажи, реализовать какие-то другие мероприятия, позволяющие взглянуть на принятые решения под другим углом зрения. Очевидно, что процесс планирования маркетинга, как и любой процесс принятия решений, носит оперативный характер и может потребовать вернуться к начальным этапам планирования.

Как правило, документ плана маркетинга содержит следующие разделы:

1. Резюме для руководителей.

Это первая часть маркетинга и, возможно, единственная, которую прочтет руководитель организации (если, конечно, не он сам готовил маркетинговый план). Основные положения плана (резюме) должны быть изложены на одной странице. Во-первых, это удобно для восприятия, во-вторых, необходимость уместить все на одном листе заставив вас отбирать только самое важное, отбрасывая все несущественные детали. Поэтому в резюме в краткой и сжатой форме должны быть представлены основные моменты и выводы плана маркетинга.

2. Введение.

Введение предназначено для тех, кто не знаком с общей ситуацией в организации и на рынке, не знает предпосылок создания плана маркетинга. В введении следует описать причины подготовки плана маркетинга, его цели и применение. Кроме того, в этот раздел следует включить:

- миссию вашей организации и описание его целей;

- информацию об основных факторах и событиях, определяющих ведение дел в вашей организации в течение предыдущего года;

- описание ассортимента ваших товаров и услуг, и резюме продаж за предыдущий период;

- основные допущения, на которых основывается план маркетинга (например: по данным исследований объем потребления продукции предприятия в следующем году увеличится на 5%).

3. SWOT-анализ.

В этом разделе необходимо привести краткие результаты SWOT-анализа: основные сильные и слабые стороны вашего предприятия, а также основные возможности и угрозы внешней среды. Также в этот раздел обязательно нужно включить выводы, сделанные на основе SWOT-анализа. Он должен включать:

- описание основных направлений развития вашей организации (сочетание рыночных возможностей и сильных сторон вашей организации);

- основные задачи (сочетание угроз и сильных сторон - что нужно предпринять, чтобы снизить угрозы внешней среды);

- основные проблемы вашей организации: сочетание возможностей и слабых сторон организации (что может помешать вам воспользоваться предоставляющимися возможностями), а также сочетанием угроз и слабых сторон (самые большие опасности для организации).

Полные данные SWOT-анализа желательно приводить в приложении, чтобы не перегружать основную часть вспомогательными материалами.

4. Цели маркетинга.

В этом разделе необходимо обосновать выбор наиболее привлекательных для вашей организации сегментов рынка и привести их краткое описание. Также необходимо сказать здесь о том, в чем будет заключаться основное отличительное преимущество вашей организации (продукции) - основа его позиционирования.

После данных о целевых рынках и основах позиционирования вашего товара (вашей организации) необходимо указать цели, которые вы хотели бы достичь в течение планируемого периода.

Цель вашей организации - это желаемое состояние, которого можно достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный промежуток времени.

Цели могут касаться:

- работы организации на старом рынке с уже существующим продуктом;

- работы на новом рынке с существующим продуктом;

- работы на старом рынке с новым продуктом;

- работы на новом рынке с новым продуктом.

Цели должны быть конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), достижимые (Achievable), ориентированные на результат (Result-oriented) и четко привязанными ко времени (Time-bounded) (так называемые SMART-цели).

5. Маркетинговые политики.

Здесь необходимо указать, с помощью, каких методов вы планируете достичь обозначенных в предыдущем разделе целей. Данный раздел будет состоять из четырех подразделов - описание товарной, ценовой, сбытовой политики и политики продвижения.

5.1 Товарная политика.

В этом разделе плана должна быть отражена следующая информация:

1) результаты ревизии товара (тип товара: повседневного, особого, пассивного спроса, предварительного выбора), стадия жизненного цикла, описание товара по многоуровневой модели, текущие финансовые показатели, объемы и динамика продаж за предыдущий период в натуральном выражении);

2) краткое изложение стратегии в отношении товара, включая:

- определение широты ассортимента;

- принятие решения о целесообразности использовании марки;

- определение необходимого уровня качества товара.

5.2 Ценовая политика.

В этом разделе необходимо уделить внимание следующим моментам:

- описать выбранную стратегию ценообразования (внедрение на рынок, снятие сливок или специализация на конкретном сегменте) и обосновать ее выбор;