Дипломная работа

по маркетингу

на тему:

«Маркетинговые стратегии малого и среднего бизнеса»

МОСКВА 2000 г.

Содержание

Введение.

1. Теоретические основы маркетинговых стратегий

1.1 Конкурентная маркетинговая стратегия

1.2 Разработка конкурентных маркетинговых стратегий

Увеличение доли рынка

Слияние или приобретение

Конфронтация с конкурентами

1.3 Стратегия и тактика маркетинга

1.4 Изучение стратегических альтернатив

2. Маркетинговая стратегия малого предприятия на примере работы пекарни-магазина и аптек г. Москвы

2.1 Жизненные циклы товаров и потребителей. Жизненный цикл товара с инженерной точки зрения

2.2 Жизненный цикл товара с точки зрения динамики прибыли.

2.3 Методы изучения рынка. Построение функции спроса

2.4 Маркетинговые опросы потребителей

2.5 Методы воздействия на рынок

2.6 Маркетинговые перспективы и стратегии московских аптечных сетей

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность, цели и задачи настоящей дипломной работы будут обусловлены следующими положениями.

Общепризнанным является положение о том, что в условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности - одна из важнейших функций руководителей фирм высшего звена. Без стратегического подхода к своей деятельности фирма уподобляется кораблю без рулевого.

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели (целей). Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что фирма получает единое направление действий.

Исходя из указанного, смысл и особенности стратегического планирования состоят, видимо, в следующем:

1. Оно сдерживает стремление руководителей к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач.

2. Ориентирует руководителей в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, чем на реагирование на уже происходящие изменения.

3. Позволяет руководству фирмы установить обоснованные приоритеты распределения всегда относительно более или менее ограниченных ресурсов, наметить конкретные цели и мобилизовать все свои ресурсы для их достижения.

Постоянные элементы процесса стратегического планирования, не теряющие своей значимости при любом изменении его методологического инструментария, - это формулирование целей, оценка состояния внешней среды и уровня конкурентоспособности собственных позиций, распределение ресурсов, составление конкретных планов и программ действий.

Оценка эффективности стратегических позиций фирмы на рынке осуществляется на основе следующих основных критериев:

- контролируемая доля рынка фирмой и относительный уровень этого контроля по сравнению с главными конкурентами;

- возможность полного использования в данном стратегическом сегменте ключевых факторов маркетинговой и в целом общехозяйственной деятельности (доступ к источникам сырья, энергии, дешевому кредиту, технические и производственные возможности, эффективные каналы сбыта и др.);

- общие перспективы развития отрасли, в рамках которой намечается осуществление реализации стратегии (стадия жизненного цикла, перспективы ее технико-экономического развития, стабильность номенклатуры производимой продукции, уровень (интенсивность) конкуренции, возможность ее "омоложения").

Основные причины имеющих место неудач стратегического планирования экспортного маркетинга и хозяйственной деятельности фирмы в целом объясняются обычно следующими обстоятельствами:

недопониманием сути стратегии и в чем состоит ее важность;

нечетким представлением о месте стратегии в общем процессе фирменного планирования;

слабым знанием "технологии" выработки стратегии;

неумением добиться такого положения, чтобы текущие вопросы решались в соответствии со стратегией и были ее составной частью.

Неэффективность планирования в целом, отмечаемая у отдельных зарубежных фирм, порождается рядом причин. В их числе следует отметить следующие:

- недостаточное внимание управляющих к стратегическому планированию в силу того, что актуальность проблем сегодняшнего дня заслоняет долгосрочную перспективу;

- смешение исследовательской работы по планированию с самими планами. Чтобы исследование планирования переросло в план, необходимо принять решения, определяющие основные средства достижения целей и конкретные направления деятельности. Без этого нет плана;

- планирование экспортного маркетинга неэффективно, когда решения по важнейшим вопросам планирования принимаются без предварительного определения (выработки) экспортной стратегии или же без учета общехозяйственной стратегии фирмы;

- отсутствие ясных, практически достижимых, поддающихся контролю целей. Никакое планирование не может быть эффективным, если не известно точно, каков должен быть конечный результат;

- упускается из виду или недооценивается важность условий, в которых осуществляется планирующая деятельность;

- важная проблема - определение места стратегии в системе планов фирмы. Если стратегия не рассматривается как важнейшая интегральная часть плановой деятельности, она легко может быть представлена как определенная совокупность директив, не связанных с другими элементами планирования;

- неэффективное планирование может быть и результатом неудачного формирования хозяйственной политики фирмы в целом. Без ясной и последовательной политики планы приобретают хаотичный, непоследовательный характер;

- часто планирование страдает от недоучета фактора длительности периода (горизонта) планирования. Долгосрочное планирование - это, скорее, не планирование будущих решений, а планирование возможных последствий решений, принимаемых в настоящее время;

- наконец, важная причина недостаточной эффективности фирменного планирования - неспособность правильно оценить текущую или будущую ситуацию с точки зрения проявления критических и/или лимитирующих факторов.

Таким образом, с учетом всего сказанного стратегическое планирование на фирменном уровне включает следующие главные элементы: постановку стратегических, то есть крупных целей принципиального характера; оценку ресурсов и возможностей фирмы; анализ тенденций во внешнем (рыночном, технологическом, социальном, политическом) окружении; оценку альтернативных путей деятельности и определение стратегии на перспективу; подготовку детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценку и контроль на основе определенных критериев в свете намеченных целей и поставленных задач.

Подход к деятельности фирм как к способу реализации их стратегических планов уже стал практически общепризнанным. Это связано с тем, что стратегическое планирование оказалось исключительно удачным и эффективным инструментом менеджмента, который при соответствующем применении многократно повышает конкурентоспособность организации, вносит ясность и смысл в процесс ее хозяйственной деятельности, а также помогает трезво оценить положение фирмы во внешней среде. Универсальность и доступность данного подхода позволяет использовать его в самых различных областях.

В нашей стране в силу кризисного состояния экономики очень трудно проследить зависимость результатов деятельности конкретных предприятий от применения стратегического планирования, поскольку общая нестабильность затрудняет прогнозирование развития событий и вносит неразбериху в сам процесс планирования. Однако, несмотря на это, многие специалисты связывают со стратегическим планированием большие надежды, так как оно обладает достаточной гибкостью для применения в кризисные периоды.

Например, стратегия двойственной ориентации представляет собой синтез двух подходов стратегического управления: рыночного и ресурсного. Каждый из них дает свой ответ на вопрос: в чем причина успеха предприятий в долгосрочной перспективе. И если в рамках рыночного подхода важнейшее значение придается привлекательности и перспективности отрасли, в которой выступает фирма, то с позиции ресурсного подхода на первый план выдвигается важность собственных ресурсов и возможностей предприятия.
Наличие двух концепций позволяет рассматривать деятельность фирмы с противоположных точек зрения, причем в зависимости от ориентации вектора стратегии картина будет меняться.

При рыночной ориентации фирма четко нацелена на рынки сбыта. Стратегический успех зависит от специфики отрасли, вида и масштаба конкуренции, а также от поведения самой фирмы на рынке. Основную ценность здесь приобретают чисто маркетинговые меры по обеспечению преимущества в издержках, постоянному обновлению продукции, оперативному захвату новых рыночных ниш. Потребность в ресурсах определяется как производная величина от рыночного положения фирмы и большого внимания им не уделяется. Поэтому этот экономически рациональный подход игнорирует факторы успеха, которые могут содержать в себе, например, внутрифирменные структура и процессы, поведение персонала, эффективное управление и др.

При ресурсной ориентации логика стратегического мышления обретает противоположную направленность, и в качестве основного фактора успеха предприятия выступают ресурсы, и в первую очередь внутрифирменные, а также управление ими. Эффективное комбинирование материальных и нематериальных ресурсов позволяет получить и сохранить конкурентные преимущества, которые, создавая предпосылки для захвата определенных рыночных ниш, влияют на рентабельность. Решающее значение приобретают оригинальные варианты сочетания ресурсов, которыми не располагают конкуренты. Однако акцентирование внимания на ресурсах в рамках данного подхода может увести предприятие от достижения главной цели - удовлетворения потребностей клиента.

Жизнеспособность этих концепций не вызывает сомнения, поскольку они воплощают в себе опыт успешной работы конкретных компаний. Вместе с тем рыночная и ресурсная парадигмы могут прекрасно дополнять друг друга, являясь по сути двумя сторонами одной медали. И эта возможность параллельного использования рыночной и ресурсной ориентаций позволяет говорить о двойственном подходе при разработке и реализации стратегии компании.

Этот подход сочетает в себе преимущества обоих видов ориентации и уменьшает недостатки каждого из них за счет взаимного перекрывания. Таким образом, достаточно мощный аналитический аппарат стратегического управления поднимается на качественно новый уровень.

Перспектива таких улучшений должна привлекать особенное внимание, когда речь идет о применении передового западного опыта в российских условиях. Собственный опыт свободной экономической деятельности у отечественных предприятий пока невелик, однако он уже достаточно четко отражает ряд особенностей, свойственных только российской экономике. Поэтому имеет смысл заимствовать только те концепции, которые отвечают ее специфике и доказали свою применимость в ее условиях. Стратегия двойственной ориентации, на мой взгляд, отвечает этим требованиям и удачно вписывается в систему экономических методов.

Механизм разработки стратегии двойственной ориентации достаточно простой и базируется на уже известных приемах стратегического управления. Первоосновой всего является миссия - общая цель организации, четко выражающая причины ее существования. Для осуществления миссии устанавливается ряд целей, долгосрочных и краткосрочных, и происходит поиск и анализ путей для их реализации, т.е. разрабатывается стратегия. Практическая реализация стратегии в свою очередь потребует определенных ресурсов. Предполагается, что эти ресурсы будут находиться в наличие на рынке или же у самой фирмы. Эти потенциально доступные ресурсы должны соответствовать поставленным целям. Однако даже при четко организованном процессе возникают ситуации, когда часть ресурсов остается незадействованной. Изюминка двойственного подхода состоит в том, чтобы задействовать и их, т.е. цели должны соответствовать ресурсам. При планировании это будет выражаться в формулировании новых целей для эффективного использования свободных, временно высвободившихся и неявных ресурсов.

Стратегическое управление является универсальным методом повышения эффективности работы организации, и в этом смысле оно не знает ограничений по применению в фирмах любого размера. И все-таки мне кажется, что наибольший вклад оно способно внести в сфере малого бизнеса. Это обусловлено в первую очередь небольшими размерами малых предприятий, их изначальной мобильностью и самостоятельностью, а значит потенциальной восприимчивостью к нововведениям. В России малый бизнес практически не имеет доступа к научно-техническим программам и крупным финансовым ресурсам, т.е. его внешней поддержки не осуществляется, поэтому малым предприятиям приходится рассчитывать только на свои силы. Стратегический менеджмент, базирующийся на стратегии двойственной ориентации, дает организации возможность в полной мере реализовать имеющийся у нее потенциал успеха. Причем необходимо использовать не только рыночную составляющую подхода, но и ресурсную, что особенно важно для малых предприятий, поскольку в России именно наличие ресурсов является определяющим фактором. Зачастую процессы формирования первоначального капитала и организации бизнеса приводят к тому, что в распоряжении фирмы оказываются самые разнообразные ресурсы (здания, площади, транспорт, технические средства, квалифицированный персонал, ноу-хау, патенты, личные связи, знакомства, и т.п.). Организовать бизнес таким образом, чтобы по возможности все они эффективно работали в соответствии с потребностями рынка и приносили прибыль и есть одна из задач стратегического менеджмента.

Практически реализовать эту идею стратегии двойственной ориентации возможно при помощи инструментов современного менеджмента, взятых, разумеется, в масштабе малого бизнеса. Они сводятся к тому, что на базе основного профилирующего бизнеса, которым занимается фирма, и соответствующей ему организационной структуры проектируется новая структура, в которой наряду с основным бизнесом присутствуют необходимые организационные компоненты для параллельного поиска, выявления и применения свободных ресурсов. В качестве таких структур могут выступить дивизиональные или матричные структуры.

Применение дивизиональной структуры в рамках предприятия подразумевает формирование подразделения основного бизнеса и подразделения экспериментального бизнеса, которые занимаются соответствующими видами деятельности и разделены административно. В случае применения матричной структуры параллельно основному бизнесу возникают проекты-сателлиты, реализацией которых занимаются сотрудники, задействованные и в основном бизнесе.

Наличие основного базового бизнеса следует принять как необходимое условие существования фирм, поскольку он оказывает стабилизирующее воздействие на их хозяйственную деятельность. В то же время существование дополнительных оптимизационных отделов не обязательно должно стать постоянным атрибутом фирмы, особенно если основной бизнес носит сезонный характер. В случае успеха экспериментальный бизнес можно будет перевести в статус основного, т.е. произвести диверсификацию и горизонтальное расширение предприятия. Поэтому опыты с комбинированием ресурсов имеют стратегическое значение для деятельности организации. [21 ,c.45 ]

Не стоит отождествлять упомянутые возможные схемы малых предприятий с предпринимательскими структурами, направляющими свои усилия на поиск и создание качественно новой продукции или услуг. Стратегия двойственной ориентации способствует, скорее, попыткам "нащупывания" незанятых или вакантных рыночных ниш на уже существующих рынках, т.е. эмпирическим маркетинговым исследованиям. Это во многом соответствует специфике отечественной экономики, поскольку некоторые фирмы уже давно занимаются подобной деятельностью, используя ее как способ выживания.

1. Теоретические основы маркетинговых стратегий

1.1 Конкурентная маркетинговая стратегия

Конкурентная среда и определяемое ею поведение придает форму рынку и способствует его изменению. Рассмотрены альтернативные модели поведения фирм в конкурентных ситуациях, а также условия, способствующие достижению стратегических маркетинговых целей: возведения, поддержания, создания ниши, "сбора урожая " и отказа от некоторой части бизнеса. Обсуждены факторы, способствующие включению конкретной цели в общую маркетинговую стратегию, а также стратегии, которые нужно использовать для достижения поставленной цели. Каждая конкретная конкурентная стратегия требует специфического стратегического фокуса, и ее выбор для данного продукта или бизнеса зависит от условий, в которых находится компания.

Основной движущей силой изменений на многих рынках является конкуренция. В отсутствии конкуренции уровень товаров или обслуживания, предлагаемый компанией, может быть удовлетворительным, но вряд ли будет превосходным, поскольку при выборе между более полным удовлетворением потребителей и снижением своих издержек фирмы отдают приоритет последнему, так как потребители лишены выбора, а сокращение затрат дает ощутимые результаты производителю. Таким образом, конкуренция полезна именно потребителю, поскольку в этих условиях только интенсивная работа дает компании возможность сохранить свой сегмент рынка.

Так, строительство Евротоннеля под Ла-Маншем уже с начала 1993 г. существенно интенсифицировало деятельность конкурентов, что привело к уменьшению интервалов между отправкой пассажирских паромов через Ла-Манш и сокращению времени на регистрацию, а также резкому ускорению операций погрузки и разгрузки в Дуврском порту.

Разрабатывая маркетинговые стратегии, компании должны учитывать сильные и слабые стороны как свои, так и конкурентов, а также нужды потребителей. При таком подходе к разработке стратегии, называемом "стратегическим треугольником" (рис. 1), критериями успеха компании являются превосходство над конкурентами и хорошее удовлетворение потребностей покупателей. Рассмотрим сначала альтернативные модели поведения фирм в конкурентных ситуациях, а затем покажем, когда и каким образом лучше всего достичь стратегических маркетинговых целей.

Рис.1. Стратегический треугольник поведение в условиях конкуренции.

Соперничество между фирмами не всегда приводит к конфликтам и агрессивным рыночным войнам.

Существует пять типов конкурентных ситуаций: конфликт, конкуренция, сосуществование, сотрудничество и тайный сговор, которые можно рассмотреть на примере создания Единого Европейского рынка, изменившего сложившуюся в Европе конкурентную ситуацию.

Снижение торговых барьеров и усиление конкуренции между странами способствует возникновению конфликтов по мере того, как более сильные компании вытесняют более слабых соперников. В конце концов ценовая конкуренция и наличие излишних производственных мощностей могут привести к закрытию менее эффективных, недифференцированных фирм. Этот процесс согласуется с общеевропейской целью повышения конкурентоспособности европейских товаров на мировом рынке.

Усиление соперничества со стороны иностранных участников рынка, в частности американских и японских компаний, создавших производственные мощности в странах Единого рынка, а также снижение торговых барьеров между странами ЕС, интенсифицировало внутреннюю конкуренцию на национальных рынках. Более того, иностранные компании получили право получать правительственные контракты, что создало еще более интенсивную конкурентную среду.

Мирному сосуществованию лидеров внутри национальных рынков угрожает усиленная конкуренция со стороны новичков.

Вновь пришедшие, как правило, не хотят признавать принадлежность национальной территории ее прежним владельцам.

Сотрудничество между европейскими компаниями существовало задолго до создания Единого рынка (например, совместное создание серии Аэробусов производителями Франции, Германии, Великобритании, Испании и Бельгии). Концепция создания объединенной Европы обусловливает рост числа таких стратегических союзов.

Европейская Комиссия принимает активное участие в предотвращении попыток тайного сговора между ведущими компаниями европейских стран. Это составляет часть стратегии повышения конкурентоспособности европейского рынка.

Конфликт характеризуется агрессивной политикой, проводимой с целью устранения конкурента. Примером применения такой стратегии стала успешная совместная борьба фирм British Airways и TWA с компанией Laker Airlines, пытавшейся снизить цены на авиаперевозки. Позднее British Airways безуспешно пыталась дискредитировать компанию Virgin Atlantic, организовав против нее клеветническую кампанию.

Конкуренция имеет целью повышение эффективности деятельности фирмы по сравнению с конкурентами путем ускорения сбыта и/или роста доходов, увеличения размера рынка или повышения своей доли на нем. При соревновательном поведении конкурентов агрессия допустима лишь в определенных рамках, поскольку при выборе конкретной стратегии важно предвидеть реакцию конкурента. Конкуренты -игроки рынка, и они, как правило, стремятся не нарушать его стабильность и не подрывать структуру отрасли. Понимая, что ценовые войны приводят к снижению долговременной доходности отрасли, конкуренты пытаются избежать таких войн.

Сосуществование бывает, как правило, трех типов. Сосуществование первого типа имеет место в тех случаях, когда фирмы не считают других участников рынка конкурентами из-за нечеткого распределения границ секторов рынка. Например, производители перьевых авторучек могут игнорировать конкуренцию со стороны ювелиров, если последние ориентируются на производство того же продукта, а не на рынок (например, на рынок подарков). Второй тип - случай, когда компании не считаются конкурентами, поскольку они действуют в различных сегментах рынка. Например, фирма Waterman не считает своим соперником фирму Big, поскольку фирмы действуют в разных сегментах рынка. В случае третьего типа, фирмы могут признать за противником его "территорию" (например, географический регион, индивидуальную марку, сегмент рынка или производственную технологию), предпочитая оговоренное сосуществование убыточному столкновению.

Сотрудничество представляет собой форму совместного использования двумя или более фирмами своих умений и ресурсов, чтобы преодолеть имеющиеся проблемы и успешно воспользоваться новыми возможностями. Одной из форм такого сотрудничества является образование стратегических союзов - объединения фирм путем создания совместных предприятий, заключения лицензионных соглашений или совместного выполнения контрактов на НИОКР. Стратегические союзы позволяют фирмам создать долговременное конкурентное преимущество. На современном мировом рынке, где большие размеры предприятий могут быть как ключевым источником преимущества, так и причиной многих проблем, сотрудничество является основным типом конкурентного поведения.

Тайный сговор - это некое соглашение между фирмами, целью которого является устранение конкуренции на рынке. Например, после нефтяного кризиса 70-х годов двадцать три лидирующие европейские химические компании договорились о соответствующих квотах на сбыт, чтобы ограничить возможности увеличения чьей-то рыночной доли за счет агрессивного снижения цен. Были установлены фиксированные цены, что не позволяло покупателям заключать более дешевые сделки. Тайный сговор чаще всего имеет место на тех национальных рынках, где число поставщиков очень мало, цена продукта составляет лишь небольшую часть от расходов закупщиков, международная торговля ограничена высокими тарифными барьерами или запретительными пошлинами на транспортировку, а закупщики имеют возможность при продаже товара конечным потребителям назначить на него высокую цену.

1.2 Разработка конкурентных маркетинговых стратегий

Стратегии маркетинга напоминают военные стратегии. Военные термины: начинать кампанию, прорыв, подразделение, стратегическая организационная единица - используются в бизнесе и маркетинге уже в течение многих лет.

Целью разработки конкурентной маркетинговой стратегии является достижение таких стратегических целей, как "возведение", "поддержание", "создание ниши", "сбор урожая" и "отказ от некоторой части бизнеса". Ниже будут обсуждены факторы, способствующие включению конкретной цели в общую маркетинговую стратегию, а также стратегический фокус, то есть способы достижения поставленной цели.

Стратегия возведения новой рыночной позиции.

Способствующие факторы

Стратегия "возведения" применима в условиях развивающихся рынков. Увеличение общего объема продаж на рынке позволяет в абсолютном выражении увеличить сбыт всем его участникам, даже если рыночная доля одного из конкурентов уменьшается. Такая ситуация существенно отличается от ситуации на зрелых (не растущих) рынках, где увеличение сбыта одного из участников достигается только за счет конкурента.

Неоправдавшиеся высокие ожидания конкурентов, связанные с развивающимся рынком (например, с ожиданием самого факта роста рынка), могут вызвать их ответные меры. Однако на стадии развития (возведения рынка) реакция конкурентов еще не столь сильна или долговременна, как в ситуации отсутствия роста. Например, если действия конкурента мешают полной реализации производственных мощностей, расширенных в ожидании роста спроса, ситуация не будет столь серьезной, как в случае недостаточного использования производственных мощностей в условиях неразвивающегося рынка. В первом случае постепенному увеличению загрузки мощностей способствует само развитие рынка и можно обойтись без ответных агрессивных действий, тогда как в последнем случае улучшение ситуации может быть достигнуто только за счет конкурентов.

Стратегия возведения своего бастиона (продукта) на развивающихся рынках включает и привлечение новых пользователей, которые пока еще не испытывают привязанности к предлагаемой марке продукта или к ее поставщику. Для привлечения новых покупателей необходимо инвестирование ресурсов в различные формы маркетинга. Пробные продажи продукта, удовлетворяющего ожидания потребителей, способствуют завоеванию их расположения на стадии роста рынка и сохранению приверженности поставщику и марке товара на стадии зрелого рынка. На зрелых (нерастущих) рынках для реализации возведения своего места можно воспользоваться слабыми сторонами конкурента. Например, японские автомобильные фирмы зачастую используют слабые стороны американских и европейских автомобилестроителей - недостаточную надежность и качество изготовления автомобилей.

Третьим благоприятным условием создания своей доли нового рынка является возможность реализации имеющейся сильной стороны компании. Например, фирма Casio, используя свою основную компетенцию в микроэлектронике, перешла от производства калькуляторов к изготовлению часов. Слава фирмы Marx and Spencer как надежного и достойного доверия розничного продавца позволила ей создать инвестиционные трастовые фонды с низкой степенью риска и средней доходностью на вложенный капитал.

Благоприятным и необходимым условием достижения лидерства на рынке является также наличие адекватных корпоративных финансовых ресурсов.

Стратегический фокус

Цель стратегии возведения нового рынка продукта может быть достигнута четырьмя способами, за счет:

- расширения имеющегося рынка;

- увеличения доли рынка за счет конкурента;

- слияния или приобретения;

- образования стратегических союзов.

Расширение рынка

Рынок продукта может быть расширен за счет привлечения новых пользователей, нахождения новых областей применения или увеличения области применения марки товара, а также частоты покупок. Новые пользователи привлекаются при выходе на международный рынок или перемещении на более крупные целевые рынки. Увеличения частоты покупок можно добиться настоятельными рекомендациями, например чистить зубы дважды в день вместо одного раза.

Увеличение доли рынка.

Если рынок не может быть расширен, то стратегия возведения своего места на рынке предусматривает достижение рыночного успеха за счет вытеснения конкурентов. В этих обстоятельствах иногда применяют принципы наступательной войны и разведки, позволяющей оценить прочность положения лидера и обнаружить его уязвимые места, а затем атаковать соперника в соответствии с выявленными данными. Классическим примером применения таких приемов в политике являются президентские выборы в США 1988 г. В июле претендент Майкл Дукакис по опросам общественного мнения опережал Джорджа Буша на 17 %. К моменту проведения выборов в октябре 1988 г. Буш был уже на 17 % впереди соперника, поскольку сумел безжалостно атаковать слабую сторону соперника - его принадлежность к антиамериканскому левому крылу, не давая возможности Дукакису представить избирателям свою версию.

Ясно, что концепции позиционирования и конкурентных стратегий играют в политике такую же большую роль, как и в маркетинге продукта.

Компании, стремящиеся увеличить сбыт и долю рынка за счет конкурентов, могут использовать пять стратегий конфронтации, представленных на рис. 2.

Лобовая атака. В этом варианте претендент-новичок наносит защитнику фронтальный удар. Если защищающейся стороной является лидер рынка, успех лобовой атаки зависит от четырех факторов. Первый - наличие у претендента четкого и поддерживаемого конкурентного преимущества. Если это преимущество заключается в лидерстве по затратам, то в борьбе с лидером рынка претендент может использовать стратегию низких цен. Четкое отличительное преимущество служит основой для получения более высокой потребительской ценности. Способность к поддержанию заявленного преимущества позволяет отсрочить реакцию лидера.

Второй фактор - претендент не должен уступать лидеру в других видах маркетинговой деятельности. Например, фирма John Deere безуспешно сражалась с фирмой Caterpillar за лидерство на рынке экскаваторов. Даже выпустив более производительный экскаватор, она не сумела выдержать конкуренцию по уровню послепродажного обслуживания.



Рис. 2. Варианты наступательных стратегий/

Третий фактор - вероятность успеха лобовой атаки повышается при наличии ограничений, препятствующих ответным мерам лидера. К таким ограничениям относятся, например, патентная защита, существенное опережение в технологии, высокая стоимость принятия ответных мер, самоуважение (престиж) конкурента. Если отличительное преимущество, в том числе лидерство по затратам, поддерживается патентной защитой, копирование такой продукции существующим лидером рынка крайне затруднено. Принятию ответных мер может помешать и престиж ведущего конкурента. Лидер рынка может отказаться от копирования нового успешного продукта, просто не желая тем самым признавать свое поражение. Если вызов новичка основан на инновационной технологии, лидеру может потребоваться время для принятия этой новой технологии. Например, фирма John Deere вступила в конкуренцию с фирмой Caterpillar, разработав новый гидростатический привод, на освоение которого фирме Caterpillar понадобилось бы два или три года. Кроме того, принятие ответных мер лидером может быть затруднено из-за сопутствующих затрат, опасности повредить имиджу торговой марки или снизить валовую прибыль.

Однако претендент должен иметь соответствующие ресурсы (четвертый фактор), чтобы выстоять в битве, если ее предпримет лидер рынка. Изучив тридцать сражений, генерал фон Клаузевиц заметил, что только два из них были выиграны стороной с худшими ресурсами. Наполеон поддерживал принцип превосходства сил, говоря: "Бог на стороне больших армий".

Примером фирмы, победившей лидера рынка вследствие выполнения большей части этих условий, является компания IBM, атаковавшая фирму Apple, лидера рынка персональных компьютеров. Постепенно внедряясь в этот сегмент, фирма IBM разработала компьютер с шестнадцатиразрядным процессором, более быстродействующим и мощным, чем восьмиразрядный процессор компьютеров Apple. IBM договорилась также с фирмами, разрабатывающими программное обеспечение, о создании широкого спектра программ эксклюзивно для компьютеров IBM, обеспечив таким образом пользователей компьютеров IBM более широким выбором программ (дополнительное отличительное преимущество). Фирме IBM удалось достичь уровня Apple и по другим параметрам маркетинговой деятельности, в частности по надежности компьютеров и уровню послепродажного обслуживания.

Apple отказалась следовать путем IBM в области программного обеспечения, предпочитая сохранять принципиальные различия (возможно, свою роль сыграло и самоуважение). Вместо этого, она выбросила на рынок компьютер Macintosh, основанный на отличительном преимуществе в виде простоты для пользователей. Однако IBM сохранила преимущество в программном обеспечении.

Большие ресурсы фирмы IBM, связанные с потоком денежной наличности от продажи универсальных компьютеров, позволили ей провести мощную рекламную кампанию, нацеленную на предпринимательский рынок. Способность IBM создать свое отличительное преимущество, догнать фирму Apple по другим параметрам продукта, отставание Apple по широте спектра программ, а 1акже наличие у IBM лучших ресурсов привели к переходу рыночного лидерства к IBM.

Примерами крупнейших мировых фирм, использующих в борьбе между собой стратегию лобовой атаки, являются производители компьютерных игр Sega и Nintendo, энергетические компании GEC-Alsthom и Asea Brown Boveri, производители мобильных телефонов Motorola и Nokia, а также компьютеров IBM и Fujitsu.

Атака с флангов. Это подразумевает атаку неохраняемых или слабо охраняемых позиций противника. В маркетинговой терминологии это означает наступление на географические регионы или сегменты рынка, в которых защищающаяся сторона слабо представлена. Например, японские автомобилестроительные компании атаковали европейский и американский автомобильные рынки с флангов, внедрившись вначале в сегмент малолитражных автомобилей, из которого затем они начали распространяться и в другие сегменты, включая сегмент гоночных автомобилей.

Другим примером удачной фланговой атаки является переход Digital Equipment Company к производству миникомпьютеров, то есть в сегмент рынка, недостаточно обслуживаемый фирмой IBM.

Фланговые атаки не провоцируют лобовых столкновений, и в этом их преимущество для новичка. Претендент не покушается на основные рыночные сегменты защищающейся стороны, которая часто игнорирует первые успехи нападающего. При сильном запаздывании ответной реакции фланговый сегмент может быть использован как плацдарм для атаки конкурента в его основных сегментах, как это несколько раз демонстрировали японские автомобильные фирмы.

Окружение. Такая стратегия соответствует атаке противника со всех сторон. Нападению подвергается каждый сегмент рынка. Средством нападения и полного окружения служат всевозможные комбинации отличительных особенностей нового продвигаемого продукта. Примером служит фирма Seiko, производящая около 200 разновидностей часов для рынков всего мира и охватывающая все возможные запросы и пожелания покупателей как по внешнему виду, так и по свойствам продукта. Одним из вариантов стратегии всеобщей атаки может быть лишение конкурента источников снабжения. Этого можно достичь, в частности, приобретением основных компаний-поставщиков.

Обходной маневр предусматривает обход защищенных позиций противника.

Обходной маневр часто основан на технологическом скачке, который изменяет правила игры. Так, фирма Casio обошла аналогичные швейцарские часовые фирмы, применив цифровую технологию. Обходной маневр может быть осуществлен и путем диверсификации. Атакующая сторона может обойти конкурента, в частности, на новых рынках с новыми продуктами, как сделала фирма Marx and Spencer, перейдя на рынок финансовых услуг.

Партизанская атака характеризуется мелкими уколами противника. Слабая сторона может доставить множество неприятностей своим более сильным соперникам. Непредсказуемые ценовые скидки, стимулирование сбыта или мощная рекламная телевизионная кампания в нескольких регионах - вот несколько тактических приемов, создающих проблемы для сильной обороняющейся стороны.

Партизанская тактика может быть единственно доступным вариантом для небольшой компании, сталкивающейся с более крупным соперником. Такая тактика позволяет мелкой компании заставить почувствовать свое присутствие и при этом избежать лобовой атаки. Против непредсказуемой партизанской войны нелегко защищаться. Однако при этом следует избегать риска навлечь на себя гнев соперника, который в ответ на провокации может перейти в наступление по всем фронтам.

Слияние или приобретение.

Третьим вариантом стратегии возведения рынка является слияние с конкурентом или приобретение его бизнеса. В результате объединения сил можно избежать дорогостоящих рыночных битв, получить синергетический выигрыш в поставках, производстве, финансах, положении на рынке и в НИОКР, а также достичь достаточно крупного масштаба производства, позволяющего выйти на международный рынок. Однако слияние с компаниями других стран таит в себе ряд опасностей. Различия в языке, культуре, методах ведения бизнеса, а также проблемы, связанные с реструктуризацией, могут создать опасную напряженность. Двумя примерами неудачных слияний европейских фирм могут служить фирмы Dunlop и Pirelli (производство резины) и Hoech и Hoogovens (сталь). Анализ 319 случаев слияния и приобретения в 1981-1987 гг. показал, что примерно половина из них была успешной. В качестве критериев успеха использовали доход на вложенный капитал.

Слияния и приобретения дают немедленный всплеск сбыта продукции партнеров, а если партнеры представлены на одном рынке, то и увеличение доли рынка их продукта. Накануне создания Единого Европейского рынка был отмечен взрыв слияний и приобретений европейских фирм.

Одной из самых крупных сделок было приобретение Гонконгско-Шанхайским банком банка Midland. Очень активно происходили слияния и в сфере бытовой электроники. Например, американская компания Whirlpool приобрела у компании Philips ее предприятия, занимающиеся производством бытовой техники.[6 ,c.19 ]

В целом, слияния и приобретения в пределах Европейского Союза можно рассматривать с двух позиций. С одной стороны, это шаг к созданию Еврокомпаний - фирм, обладающих размерами и ресурсами, достаточными для конкуренции с другими международными гигантами. С другой, - попытка добиться монопольных преимуществ, приводящих к сокращению внутри-европейской конкуренции и установлению более высоких цен.

Но в любом случае приобретение и слияние необходимо рассматривать как основное стратегическое оружие компаний на рынке в условиях постоянно усиливающейся конкуренции.

В 1990 г. начали действовать Правила регулирования слияний, разработанные Европейской Комиссией, согласно которым в течение недели после объявления о предполагаемом слиянии фирма должна заявить об этом в ЕК и ответить на следующие вопросы:

1. Создает ли предполагаемое слияние, приобретение или совместное предприятие концентрацию, в результате которой получается единая автономная экономическая единица?

2. Влияет ли предполагаемое слияние на ЕС? Достаточен ли оборот компаний, чтобы подпадать под юрисдикцию ЕС?

3. Не препятствует ли новая концентрация конкуренции? (Этот пункт направлен на преодоление потенциально вредных последствий слияния, которое дает новой организации чрезмерную рыночную власть.)

Образование стратегических союзов.

Последним вариантом деятельности компаний, использующих стратегию возведения рынка, является создание стратегических союзов, позволяющих партнерам получить долговременное конкурентное преимущество, часто в глобальном масштабе. Возможное сотрудничество таких партнеров часто выражается в виде создания совместных предприятий, лицензионных соглашений, долговременных соглашений по поставкам и закупкам или совместных программ НИОКР. Стратегические союзы дают определенную степень гибкости, не достижимую в случае приобретений и слияний.[ 32,c.17 ]

Основной мотивацией создания стратегических союзов является распределение затрат на разработку продуктов и рисков между участниками. Например, затраты на разработку и создание производства нового автомобиля, предназначенного для международного рынка, превышают 2 млрд. фунтов стерлингов, а разработка нового флакона для лекарств стоит более 25 млн. фунтов. Распределение этих затрат между партнерами может быть единственным решение подобных проблем для компаний среднего размера.

Создание стратегических союзов может принести и непосредственную рыночную выгоду, например открыть доступ на новые рынки или к новым сбытовым каналам, сократить сроки выхода на рынок, заполнить продуктами незанятые ниши или расширить ассортимент продукции. Стратегические союзы могут служить начальной стадией приобретения и слияния, когда каждая из сторон оценивает эффективность совместной работы.

Европу наводнили стратегические союзы, создающие "мир без границ" и дающие возможность фирмам приспосабливаться к изменяющейся среде. Для общей выгоды они нередко вступают в партнерские отношения со своими прежними соперниками. Ярким подобным примером является союз фармацевтической британской фирмы Glaxo и швейцарской фирмы Hoffman-La Roche по выпуску на рынок препарата Zantac для лечения язвы желудка. Вместо создания новой сети сбыта и распределения для охвата всех больниц США Glaxo передала фирме Hoffman-La Roche права на продажу лекарства в США. Аналогичные соглашения были заключены с соответствующими фирмами в Японии, Германии и Франции, в результате чего Zantac стал наиболее успешно продаваемым фармацевтическим продуктом в масштабе всего мира.

Большого успеха достигла фирма JVC при установлении формата VHC в качестве международного стандарта видеозаписи. Перед лицом мощного соперника фирмы Sony, использующего формат Betamax, обеспечивающий высококачественное изображение, JVC образовала стратегические союзы со многими фирмами бытовой электроники в разных странах: продала лицензии японским производителям видеомагнитофонов, создала совместные предприятия с британской фирмой Thom-Emi-Ferguson и немецкой фирмой Telefunken и стала поставлять видеомагнитофоны под маркой RCA на рынок США.

В качестве третьего примера следует привести успешный стратегический союз между немецкими, французскими, бельгийскими и испанскими самолетостроителями, конкурирующими с лидерами американского рынка фирмами Boeing и McDonnell Douglas в области производства гражданских транспортных самолетов. Целью создания европейского стратегического союза явилось достижение высокой компетентности в разработке и производстве гражданского самолета XXI века и одновременно - разделение огромных затрат на НИОКР. В результате фирма Airbus Industries разработала и выпустила полную серию гражданских самолетов, отодвинув McDonnell Douglas на третье место в отрасли.

Конечно, создание стратегических союзов не решает всех вопросов. Проблемы, связанные с различием в культуре и стиле руководства часто приводят к распаду союзов, как это произошло с альянсом производителей упаковки - британской фирмой Metal Box Company и французской Camaud. При создании Евро-тоннеля также возникало множество проблем из-за различного подхода англичан и французов к ведению дел. Например, британские менеджеры сами принимали коллективные решения, тогда как французы ждали указаний от главного босса.

Ключевым фактором успеха стратегического союза является желание и способность учиться у партнера по союзу. Японские компании преуспели в этом, тогда как европейцы и американцы традиционно запаздывают. Однако при создании союзов существует опасность утечки к конкурентам важной технологической и другой информации, составляющей основу деятельности фирмы. Такую одностороннюю передачу информации следует предотвращать путем создания соответствующих барьеров: свою стержневую компетенцию фирма должна защищать, не жалея средств. Это не трудно сделать, если компания является членом небольшого числа стратегических союзов и в эти союзы вовлечено небольшое количество организаций и/или когда между организациями, входящими в союз, складываются стабильные отношения.

С 1984 г. начался рост числа стратегических союзов в Европе, особенно в таких областях, как электроника, автомобилестроение, авиакосмическая и пищевая промышленности. Один из примеров - союз фирмы Philips с компаниями SGS Thomson (полупроводники), Grondig (видеооборудование, радиотелефоны), Motorola (полупроводники), Kodak (фототовары, компакт-диски) и Matsushita (интеллектуальная видео-аудио продукция).

Ключевыми факторами, способствующими стратегии возведения успешного бизнеса, являются:

- развивающиеся рынки;

- использование слабых сторон конкурента;

- использование сильных сторон корпорации;

- адекватные ресурсы корпорации.

Стратегия возведения нового рыночного положения фокусируется на:

- расширении рынка (новых пользователях и областях применения, увеличении доли рынка за счет инновационных продуктов и инноваций в сфере сбыта и в сфере продвижения товара, привлекательных цен, успешного противостояния конкурентам);

- слиянии или приобретении;

- образовании стратегических союзов.

Стратегия поддержания

Стратегия поддержания (сохранения) применяется для зашиты существующего положения компании от возможного нападения. Это оборонительная стратегия, основной принцип которой: возможные наступательные шаги конкурентов должны быть эффективно блокированы.

Способствующие факторы

Классическая ситуация, при которой целесообразно использование оборонительной стратегии, - это борьба за сохранение положения лидера на рынке, находящемся на стадии зрелости или спада В этом случае продукт компании-лидера рынка генерирует положительный поток денежной наличности, который можно использовать для создания других продуктов или для инвестиций в разработку новой продукции. Важно и само поддержание лидерства на рынке, потому что лидеры торговой марки пользуются рыночной властью над каналами распределения, имиджем торговой марки, а также эффектом кривой опыта, что приводит к снижению издержек. Поддержание лидерства может привести к монополии на рынке, находящемся на стадии спада, когда его покидают более слабые конкуренты.

Второй ситуацией, способствующей использованию стратегии поддержания, является растущий рынок, когда издержки на создание новой системы сбыта и доли рынка превышают доходы. Такое положение возникает в присутствии агрессивных соперников, энергично отвечающих на атаку. В подобных обстоятельствах резонно сохранять статус-кво и избегать действий, провоцирующих конкуренцию.[6 ,c.18 ]

Стратегический фокус

Стратегические цели в этом случае могут быть достигнуты при мониторинге конкуренции либо при конфронтации с конкурентами.

Мониторинг конкуренции

На рынке, характеризующемся стабильной конкуренцией, деятельность фирмы сводится только к мониторингу конкуренции. Каждый участник рынка играет роль "хорошего конкурента", довольного тем, что имеет, и не желающего дестабилизировать структуру отрасли. Отслеживается лишь наличие или отсутствие существенных изменений в поведении конкурента.

Конфронтация с конкурентами.

В случае отчетливо выраженного соперничества защита сбыта и доли рынка от агрессивных выпадов может потребовать стратегических действий. В этом случае разрабатывают возможные варианты оборонительной стратегии. На рис. 3 представлены методы обороны, взятые из военной стратегии.

Позиционная оборона предусматривает укрепления вокруг своей территории, то есть существующей продукции.

Философия стратегии позиционной обороны такова: компания выпускает хорошую продукцию, и для сохранения конкурентоспособности ей необходимо только установить соответствующие цены и эффективно продвигать свою продукцию. Это целесообразно, если продукт обладает отличительным преимуществом, которое нелегко скопировать, например вследствие патентной защиты. Надежную защиту от конкурентов дают также марка товара и репутация фирмы, однако такая стратегия таит в себе и определенную опасность. Примером неудачной позиционной обороны является поведение лидера рынка батареек фирмы Ever Ready, отказавшейся в ответ на агрессивный вызов фирмы Duracell выпускать алкалиновую (щелочную) батарейку. Вместо этого, веря в свои менее долговечные угольно-цинковые батарейки, фирма Ever Ready вложила в их продвижение 2 млн. фунтсв стерлингов. Собственная алкали-новая батарейка была разработана только после поглощения фирмы Ever Ready фирмой Hadson. К 1991 г. сегмент алкалиновых батареек занимал (по обороту) 58 % всего рынка батареек. К неудаче привела стратегия позиционной обороны фирм Land Rover и Range Rover. Уверенные в своей непобедимости, они уделяли очень мало внимания разработке новых продуктов. Это позволило фирме Sibani добиться успеха, выпустив на рынок более дешевые машины с четырехколесным приводом. С опозданием Land Rover ответила выпуском удачной модели Discovery.

Фланговая оборона - это оборона незащищенного сегмента рынка, который может служить плацдармом для приобретения опыта новыми участниками и для последующей их атаки основного рынка. Это означает, что обороняющийся должен участвовать в конкуренции в непривлекательном, с точки зрения краткосрочной доходности, сегменте рынка, если это поможет избежать вторжения конкурентов или замедлить его. Защита сегмента, находящегося в стороне от основного бизнеса, как правило, не очень упорна. Примером этому могут служить слабые попытки фирм General Motors и Ford создать малолитражный автомобиль для конкуренции с фирмой Volkswagen и японскими автомобилестроителями. Выпущенные обороняющимися фирмами автомобили Vega и Pinto имели невысокое качество и надежность и не смогли эффективно защитить обнаженный фланг.



Рис. 3. Оборонительные стратегии

В то же время неудачная защита нового сегмента рынка может привести к катастрофическим последствиям, как это произошло с фирмой Distillers, доминировавшей на рынке шотландского виски, но проигнорировавшей возникновение сегментов уайт-спирита и солодового виски. В результате в 1986 г. она была успешно захвачена фирмой Guinness.

Превентивная оборона следует принципу, что лучший вид зашиты - нападение. Соответствующая стратегия может состоять из непрерывных инноваций и разработки нового продукта. В такую ситуацию непрерывно спирального введения новых продуктов оказались вовлечены японские производители. Если фирма не в состоянии поддерживать высокий темп изменений, ее продукция в скором времени устаревает, а доля рынка сокращается.

Стратегия превентивной обороны может быть использована и для предупреждения возможного нападения. Например, компания 1С1, лидер британского рынка химических удобрений, опасаясь наступления норвежской компании Norsk Hydro, купившей вторую по величине британскую фирму Fisons, в качестве превентивного шага резко снизила цены на свои удобрения. Это привело к снижению доходности рынка и к отказу Norsk Hydro от наращивания мощностей в Великобритании.