Оборона контрнаступлением предусматривает три возможных варианта: фронтальный удар, удар по "денежной корове" нападающего и его окружение.

При фронтальном ударе обороняющаяся фирма делает то же или даже больше того, что делает атакующая фирма, например резко снижает цены. Это может быть дорогостоящей, но оправданной операцией, если в результате удается остановить настойчивого нападающего. Можно предпринять контрнаступление и на инновации, как это сделала компания Apple, успешно выпустив на захваченный IBM рынок персональных компьютеров свой ПК Macintosh.

Примером удара по "денежной корове "(каналам поступления ресурсов нападающего) служит атака, предпринятая фирмой IBM в ответ на вторжение фирмы Xerox на рынок универсальных компьютеров. Удар по "денежной корове" Xerox -фотокопировальной технике среднего диапазона - заключится в выпуске копировальной техники IBM по низким ценам и с дополнительной возможностью долгосрочной аренды оборудования. В результате фирма Xerox продала свой компьютерный бизнес компании Honeywell и сосредоточила усилия на защите копировальной техники.[48 ,c.215 ]

Третий вариант стратегии - окружение нападающего - был успешно использован фирмой Heublein при защите своей водки Smirnoff в США от более дешевой водки Wolfsmidt. Не изменяя цену водки SmirnofT, компания выпустила на рынок две новые марки: одну по цене Wolfsmidt, а другую еще дешевле. Этот успешный маневр позволил фирме Heublein отстоять свое положение лидера на водочном рынке.

Мобильная оборона целесообразна, когда под угрозой находится основной рынок компании. Существуют две разновидности такой обороны: диверсификация и расширение рынка. Классическим примером компании, использующей в качестве мобильной обороны диверсификацию, является фирма Imperial Tobacco, ответившая на сокращение вредного для здоровья табачного бизнеса диверсификацией своей деятельности и выходом на рынки продуктов питания и досуга. Расширение рынка в данном случае представляет собой расширение прежней дефиниции бизнеса. Эту стратегию использовали кинокомпании, подобные Wai'ner Brothers, которые в ответ на сокращение количества кинозрителей назвали себя провайдерами развлечений и успешно проникли на телевидение, в сферу азартных игр и тематических парков.

Стратегическое отступление, или оборона сокращением, требует, чтобы компания, выявив свои слабые и сильные стороны, придерживалась сильных сторон, отказавшись от слабых и концентрируясь на своем основном бизнесе. Эта стратегия была успешно использована фирмой Tube Investment (Т1), которая, продав свои подразделения, занимающиеся потребительскими товарами, сконцентрировалась на поставке технической продукции на рынок промышленных товаров. Фирма Woolworth рационализировала ассортимент продукции, оставив в своих магазинах товары "сделай сам" садоводческий инвентарь и готовую одежду, прекратив продажу продовольственных товаров и бытовой техники.

Стратегическое отступление позволяет фирме сконцентрироваться на ее основной компетенции и часто используется в тех случаях, когда в результате диверсификации фирма отходит очень далеко от того, что она умеет делать действительно хорошо.

Таким образом, факторами, способствующими стратегии поддержания своего рыночного положения, являются:

- положение лидера на рынке, находящемся на стадии зрелости или спада;

- превышение затрат над доходами в случае использования стратегии создания.

Стратегия поддержания реализуется путем мониторинга конкуренции и конфронтации с конкурентами.[ 9,c.87 ]

Стратегия занятия ниши

Компания может принять стратегию занятия определенной рыночной ниши, то есть небольшого рыночного сегмента или даже сегмента внутри сегмента, тем самым избежав конкуренции с компаниями, обслуживающими основной сегмент рынка. Однако удачливые компании, изначально ориентирующиеся на занятие ограниченной рыночной ниши, рискуют привлечь к своему сегменту внимание более крупных конкурентов.

Способствующие факторы

Стратегия занятия ниши может быть единственным приемлемым решением для компаний с ограниченным бюджетом или при проникновении на рынок, основные сегменты которого заняты сильными конкурентами. Таким образом, это стратегия может быть эффективно использована малыми фирмами (ограниченность ресурсов не позволяет им непосредственно конкурировать с основными участниками рынка), если внутри рынка есть участки, дающие возможность вести прибыльные операции и создать конкурентное преимущество. Как правило, это имеет место в тех случаях, когда крупные фирмы, в попытках удовлетворить запросы основной массы покупателей, недостаточно полно обслуживают какую-то конкретную группу своих клиентов или когда ниша слишком мала и не вызывает интереса у крупных фирм, но привлекательна для малой фирмы.[4 ,c.277 ]

Стратегический фокус

Ключевым стратегическим инструментом для фирм, ориентированных на занятие ограниченной ниши, является сегментация рынка. Руководство фирм должно постоянно искать перспективные сегменты рынка, не охваченные крупными фирмами. Конечный выбор зависит от привлекательности конкретной ниши и способности компании ее обслужить. Выбрав ту или иную нишу, компания должна направить свои усилия, и прежде всего расходы, на НИОКР, сосредоточившись на обеспечении потребностей покупателей. Концентрация расходов на НИОКР позволяют малой компании эффективно использовать свои ресурсы.

Главное внимание должно быть уделено созданию и поддержанию отличительного преимущества в результате глубокого понимания нужд определенной группы потребителей и стремления превзойти конкурентов в их удовлетворении.

Фирмы, использующие стратегию занятия ниши и желающие перейти к стратегии роста за счет постепенного расширения круга своих потребителей, должны соблюдать определенную осторожность, поскольку при переходе такого рода возможно ухудшение отличительного преимущества, являвшегося прежде залогом успеха. Примером фирмы, постоянно придерживающейся стратегии ограниченной ниши, является фирма TVR, специализирующаяся на выпуске высокоскоростных спортивных автомобилей. Она сознательно отказывается от расширения масштабов деятельности и избегает ненужного роста, предпочитая доходность продукции.

Таким образом, факторами, способствующими стратегии занятия ниши, являются: малый бюджет фирмы; наличие на рынке доминирующих сильных конкурентов; существование отдельных участков для доходной деятельности; создание отличительного преимущества.

Стратегия занятия ниши фокусируется на сегментации рынка, сконцентрированных НИОКР, дифференциации и отказа от расширения масштабов деятельности.

Стратегия "сбора урожая"

Компания, выбравшая эту стратегию, пытается увеличить долю прибыли на единицу продукции, даже если это приводит к сокращению сбыта. Несмотря на это возможное сокращение, компания стремится стать вскоре очень доходной или сделать чрезвычайно доходным свой продукт, генерируя крупные положительные потоки наличности, которые могут быть использованы в другом бизнесе (например, для финансирования разработки нового продукта).

Способствующие факторы

Стратегией "сбора урожая" во избежание убытков целесообразно воспользоваться компаниям, действующим на зрелых или угасающих рынках и продающим уже опробованные продукты. В результате компания может постепенно стать доходной, сократив, в частности, до минимума затраты дорогостоящего времени менеджеров маркетинга и НИОКР. На растущих рынках стратегия "сбора урожая" целесообразна в случае превышения издержек на возведение или поддержание рыночной доли над возможными прибылями, что характерно, например, для компаний, производящих детские продукты, не имеющие долговременного потенциала. Особенно привлекательна такая стратегия при наличии костяка лояльных потребителей. В этом случае объем продаж, сократившись, достигнет в конце концов стабильного уровня. Последним из способствующих факторов является наличие в компании ее будущих кормильцев или портфеля продукции, обеспечивающего будущие продажи и потенциал роста доходов. Очевидно, что использование такой стратегии компанией, выпускающей какой-либо один продукт, скорее всего окончится неудачей.

Стратегический фокус

Реализация стратегии "сбора урожая" начинается с исключения затрат на НИОКР. Рассматриваются только изменения состава или дизайна продукта, способные привести к сокращению количества сырья и стоимости изготовления. Рационализация ассортимента продукта, то есть выпуск универсальной продукции для одного или нескольких основных потребителей, также сокращает расходы за счет исключения дорогостоящих вариантов. Важную роль играет и сокращение маркетинговой поддержки за счет уменьшения расходов на рекламу и продвижение товара. Одновременно используется любая возможность повышения цены.

Таким образом, способствующими факторами, определяющими привлекательность стратегии "сбора урожая", являются:

- зрелый или угасающий рынок;

растущие рынки, на которых издержки на создание или поддержание рыночной доли выше возможных прибылей;

- костяк лояльных потребителей;

- наличие "будущих кормильцев" фирмы.

Стратегия сбора урожая фокусируется на:

- исключении расходов на НИОКР;

- изменении состава и дизайна продукта в сторону снижения издержек;

- рационализации ассортимента продукции; сокращении маркетинговой поддержки;

- повышении цены.

Стратегия отказа от некоторой части бизнеса

Компания может захотеть избавиться от организационного подразделения или продукта, отрезав возможные поступления денежной наличности от плохо работающих участков бизнеса.

Способствующие факторы

Стратегия отказа от некоторой части бизнеса часто используется фирмами в случаях истощения финансовых и управленческих ресурсов в результате производства убыточного продукта или функционирования убыточного подразделения. Фирмы могут отказаться от продуктов или подразделения, занимающих малую долю угасающего рынка. Однако при поиске объектов для отказа нужно тщательно изучить взаимосвязи продуктов корпоративного портфеля. Например, иногда целесообразно поддерживать выпуск убыточного продукта, если отказ от его производства неблагоприятно отразится на сбыте других продуктов. Так, на некоторых промышленных рынках потребители ожидают полный ассортимент продукции от одного и того же поставщика. Следовательно, для сохранения объема продаж всего ассортимента нецелесообразно исключать какие-либо продукты, даже не приносящие доход.

Стратегический фокус

Чтобы предотвратить дальнейшие потери, немедленно после принятия решения об отказе от какой-то продукции или производства, необходимо сконцентрировать усилия на скорейшем исправлении положения и сведении необратимых затрат к минимуму. Если найдется покупатель на снимаемый с производства продукт, расходы могут частично окупиться. Если такого покупателя нет, продукт должен быть снят с производства, а деятельность подразделения прекращена.

Таким образом, факторами, способствующими стратегии отказа от некоторой части бизнеса, являются:

- наличие убыточных продуктов или подразделения (предприятия);

- низкая доля угасающих рынков;

- превышение издержек, необходимых для улучшения дел, над возможными доходами;

- отсутствие существенного влияния отказа от конкретного продукта или подразделения на сбыт другой продукции.

Стратегия отказа от некоторой части бизнеса фокусируется на быстром исполнении решения, сводящем к минимуму расходы и возможные потери.

1.3 Стратегия и тактика маркетинга

Одна из основных задач маркетинга - установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности фирмы исходя из ее стратегических целей. Основная управленческая задача руководства фирмы (предприятия) при использовании планирования состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях. Эффективная реализация всех функций маркетинга на должном уровне малореальна без продуманного и всеобъемлющего планирования.

Отмечая важность планирования для хозяйственной деятельности фирмы, известный английский ученый - специалист по управлению К. Л. Хадсон пишет в своей книге "Организация и управление предприятием": "Планировать - значит разработать схему будущей деятельности фирмы для получения заданных результатов при установленных затратах и в определенный период времени". И далее: "Планирование представляет собой преднамеренную попытку оказать воздействие, управлять размахом, скоростью и последствиями изменений".

Эффективное внутрифирменное планирование предполагает необходимость соблюдения следующих основных принципов:

- оно должно обладать необходимой гибкостью и адаптивностью, то есть своевременно реагировать на изменения внешней среды предприятия;

- планированием должны заниматься прежде всего те, кто будет затем претворять в жизнь разработанные планы; а уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия.

Связь между системой маркетинга и планированием носит активный, двусторонний характер. Цели маркетинговой деятельности оказывают решающее воздействие на характер, временной горизонт и на систему планирования. Вместе с тем реализация маркетинговой деятельности в определенной последовательности осуществляется во взаимоувязке в рамках комплексной программы (плана) маркетинга. Проявлением плановости при реализации маркетинговых мероприятий являются разработка и реализация программы маркетинга, которая фактически является генеральным планом и определяет содержание всех остальных планов предприятия.

Планирование в маркетинге направлено на решение следующих главных проблем:

- определение целей (например, дифференциация товаров с учетом выбранных сегментов рынка, освоение новых товаров или рынков, решение проблемы конкурентоспособности и др.), а также основных принципов и критериев оценки самого процесса планирования;

- формирование структуры и резервов частных планов, характера их взаимной связи (например, увязка планов реализации товаров на отдельных сегментах рынка, сбытовой и производственной деятельности зарубежных отделений и филиалов и т. д.);

- определение характера исходных данных, необходимых для планирования (состояние и перспективы рынка, текущие и предполагаемые в перспективе потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогнозные данные об изменении товарной структуры внешних рынков и т. п.);

- определение общей организации процесса и рамок планирования (уровни компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия и т. п.).

Важнейшими составными частями фирменной плановой работы, осуществляемой на основе принципов и методов маркетинга, являются стратегическое планирование и планирование (составление плана) маркетинга.

Здравый смысл подсказывает, что фирме, выходящей на внешний рынок, надо предлагать первоначально товары, которые она уже производит и продает на внутреннем рынке, а не пытаться торговать "чем-нибудь новеньким". Естественно, этот традиционный для фирмы товар должен соответствовать требованиям потенциальных внешних покупателей по основным потребительным свойствам; быть конкурентоспособным по этим показателям и цене; удовлетворять потребности, которые конкурирующие товары либо не удовлетворяют совсем (это наиболее желательный вариант), либо удовлетворяют недостаточно хорошо. Все эти положения будут раскрыты в дальнейшем достаточно подробно. Пока же мы предположим, что конкурентоспособный товар (или даже группа товаров) у нас имеется.

Следующий этап... Но прежде чем приступить к его описанию, мы должны сделать одно замечание. С точки зрения методологии следовало бы начать не с составления плана, а с этапов, этой процедуре предшествующих, - с анализа рынка, конкурентов и т. д. Однако в этом случае мы столкнулись бы с ситуацией "из-за деревьев не видно леса". Все эти этапы имеют смысл только в контексте главной цели: планирования маркетинга и контроля его. Вот почему мы решили пойти по следующему пути: сначала описать всю процедуру, вводя новые термины и лишь вкратце разъясняя их, чтобы представить читателям полную картину, а потом подробно разъяснить содержание и смысл каждого этапа и каждого употребленного понятия.[ 6,c.123 ]

Итак, следующий этап "предпланирования" - выбор рынков, на которых целесообразно работать (выходить или продолжать деятельность) с данным товаром.

Затем, исходя из имеющихся товаров и прогнозов рыночной обстановки (наверное, излишне упоминать, что оцениваются только "реальные" рынки, имеющие хотя бы минимальную перспективу), устанавливают задание каждому отделению фирмы: объемы продаж в физических единицах и денежном выражении ("сбытовые квоты"). Среди товаров выделяют обычно новые товары, еще не завоевавшие рынок, а потому требующие повышенного внимания, затем традиционные товары, пользующиеся устойчивым спросом, и, наконец, товары "слабые", спрос на которые падает либо неопределенен в своих тенденциях. Не имеет значения, о дорогих или дешевых изделиях (услугах) идет речь: важно, что они различаются по степени новизны и тенденциям спроса.

Очень важным этапом планирования является установление цен. Максимум и минимум приемлемой цены определяют при рассмотрении наилучшей стратегии маркетинга по каждому товару, в плане же маркетинговой деятельности определяют прейскурантные (объявляемые для всеобщего

сведения) цены, а также скидки и надбавки, на которые следует идти во время переговоров, когда формируются контрактные цены. Для определения цены имеет первостепенное значение степень превышения спроса над предложением, затем собственные издержки (не только себестоимость, но и транспортные, страховые, таможенные и иные расходы), а далее цены, предлагаемые конкурентами; затевать, "войну цен" можно только после чрезвычайно тщательного анализа того, к каким последствиям она приведет и не вызовет ли опасных убытков.

Объем отчислений на маркетинг по отношению к общему объему продаж - вопрос, который каждая фирма решает самостоятельно, исходя из опыта конкурентов и соображений о том, какую роль играет деятельность службы маркетинга в достижении поставленных целей фирмы. Готовых рецептов на все случаи жизни тут нет, общим же правилом является то, что чем менее "серьезен" и более массов товар, тем большими должны быть отчисления на маркетинг (изучение рынка, формирование товарного ассортимента, товародвижение, рекламу и стимулирование сбыта). Правильное распределение выделенных средств между этими отделами службы маркетинга требует анализа как опыта конкурентов, так и собственной практики, - по сути, оно идет методом проб и ошибок (поэтому вредно как придавать ошибкам трагическое значение, так и упорствовать в них).

Процедура планирования должна представлять собой диалог между высшими уровнями руководства, занятыми стратегическими проблемами, и низшими, решающими тактические задачи. Высшее руководство не может предусмотреть все частные ситуации на рынках, от которых оно к тому же и достаточно далеко отделено в пространстве, однако такой предусмотрительности от этого "этажа" руководителей и не требуется. Они обязаны лишь помнить и действенно учитывать в своей работе частные идеи и планы низших руководителей и оперативных работников, поскольку эти идеи и планы обычно хорошо отражают сильные и слабые стороны местных условий торговли и вообще рыночной деятельности (реклама, продвижение товара и т. д.). Непрерывность этого диалога, побуждение низших руководителей к инициативным предложениям, эффективное вознаграждение за такие предложения - действенный путь к оптимизации отношений между разными уровнями руководства. Между прочим (хотя это и не относится прямо к процедурам планирования), многие фирмы устраивают многодневные "экскурсии" для работников центрального управленческого звена за границу, где эти люди знакомятся с работой сотрудников иностранных филиалов фирмы, в неформальной обстановке проникаются спецификой работы на данном рынке, лучше начинают понимать трудности и запросы людей, работающих в филиале. Для руководителей маркетинговых служб и маркетинговых подразделений считается обязательным хотя бы один раз в год побывать в иностранном филиале фирмы, чтобы воочию, а не по бумагам ознакомиться с состоянием дел. Той же цели (откровенные беседы и обмен мнениями в неформальной обстановке с высшим руководством) служат и периодически созываемые конференции сотрудников иностранных отделов.

Процедура планирования представляет собой не линейный, а "кольцевой", циклический процесс. Составлением плана маркетинга она отнюдь не ограничивается. Принятый "наверху" план должен иметь возможность изменяться в соответствии с поступающими "снизу" данными, корректироваться в соответствии с реальностями внешней среды маркетинга.

Цели маркетинга как рыночной концепции управления предприятием всегда являются отражением долговременных и краткосрочных целей фирмы. Соотношение двух видов целей - это соотношение инструмента и предмета, который данным инструментом обрабатывается: маркетинг есть инструмент, а потому не существует "сам по себе". Чрезвычайно вреден подход к маркетингу как к набору приемов, способных одним своим применением улучшить экономическое положение фирмы без изменения подхода высшего руководства к фундаментальным принципам разработки стратегии ее деятельности, а также без поддержки этой стратегии средним звеном руководства и рядовыми сотрудниками.

Вот почему одним из важнейших правил выдвижения целей фирмы является следующее: сотрудники фирмы должны четко представлять себе свою роль в деятельности фирмы и достижении ее долговременных и краткосрочных целей, для чего должны быть соответствующим образом информированы.

Без ясной формулировки целей (количественных и качественных) нет возможности выполнить это правило, а значит - нет возможности объединить усилия всех сотрудников ради достижения этих целей.

Из количественных целей фирмы можно назвать следующие:

объем прибыли,

объем продаж (в денежном и/или натуральном выражении);

- производительность труда (в расчете на каждого работающего в фирме опять-таки в денежном или натуральном/ по продукции/выражении);[14 ,c.86 ]

- доля рынка (рынков) по странам, товарам или сегментам.

Из качественных целей фирмы заслуживают внимания в первую очередь те, которые ведут к росту престижа, а среди них наиболее важными являются социальные:

- забота об охране окружающей среды в тех странах, где торгует фирма, а также в своей собственной стране;

- обеспечение занятости в странах, где фирма ведет торговлю, путем предоставления работы гражданам этих стран на зарубежных филиалах (предприятиях) фирмы;

- поддержка образовательных, культурных, спортивных и иных подобных акций правительств стран, в которых фирма ведет торговлю, если эти акции не противоречат принципам нашего отечественного предприятия, занятого внешнеторговой деятельностью.

Чем четче выдвигается цель фирмы в рамках количества, места и времени, тем понятнее она становится, тем больше пользы принесет эта формулировка при разработке целей маркетинга и проведении контроля.[44 ,c.163 ]

Целей фирмы может быть несколько. Важно следить, чтобы они не противоречили друг другу, а если полностью добиться этого невозможно (например, стремление к максимуму продаж и минимуму издержек на маркетинг) - обеспечивать разумный и оправданный компромисс.

Цели маркетинга, как уже было сказано, являются своего рода инструментом для достижения целей фирмы. Так, если целью фирмы является увеличение объема прибыли, целью маркетинга может быть обеспечение роста числа людей (фирм), покупающих продукцию нашей фирмы, или изменение конструкции изделия так, чтобы обеспечить более высокий потребительный эффект и одновременно снизить себестоимость. Вполне возможно и такое решение, как увеличение цены, если на рынке наблюдается существенное превышение спроса над предложением, так что умеренное повышение цены не отпугнет потенциальных покупателей.

Выбор целей фирмой и как следствие - целей маркетинга может быть осложнен спецификой человеческой психики, о чем следует всегда помнить. Известно, например, что в сложных задачах люди стремятся рассматривать критерии выбора не комплексно, а последовательно: сначала рассматривают первый критерий и исключают все решения, которые не удовлетворяют этому критерию, потом переходят ко второму и т.д. В некоторых случаях такой порядок отбора оказывается вполне удовлетворительным, однако часто он приводит к крупным ошибкам. Например, если альтернативы отличаются значительно по малосущественным критериям, а незначительно - по существенному, многие пренебрегают нежелательным отклонением по существенному критерию и делают неверный выбор.

Чтобы исключить такие ситуации, рекомендуется представлять информацию не в словесном виде, а в форме графиков, гистограмм и т. п., лучше всего - на экране дисплея с цветным изображением, выделяя наиболее важные ситуации теплой гаммой (самые важные - красным), а менее важные - холодной гаммой.

Если при выборе целей приходится учитывать вероятность наступления тех или иных событий, люди "систематически нарушают принципы рационального принятия решений при определении вероятностей, предсказаниях и других попытках решения вероятностных задач" . Кроме того, люди чрезвычайно доверяют своим мнениям о событиях прошлого, делая прогнозы относительно редких ситуаций (скажем, вероятности поломки некой детали автомобиля), даже если эти люди - серьезные специалисты в своем деле. Наконец, при выборе из многих альтернатив люди инстинктивно стараются исключить такие решения, которые связаны с риском, пусть даже этот риск и весьма маловероятен.

Поэтому в тех случаях, когда вероятностные оценки имеют очень большое значение для достижения конечной цели (а именно так и обстоит дело в маркетинге и вообще торговле), следует использовать данные математической теории вероятностей и ее методы решения, нежели апеллировать к "здравому смыслу": он способен крупно подвести.

Стратегия маркетинга заключается в приведении возможностей фирмы в соответствие с ситуацией на рынке, то есть внутреннюю среду - с внешней средой. Стратегий может быть много, главное - выбрать подходящую для каждого рынка и каждого товара, чтобы она отвечала требованиям достижения целей маркетинга. Вот некоторые из этих стратегий:

а совершенствование организационной структуры;

а увеличение деловой активности (проникновение на новый рынок; введение нового товара на старый рынок; проникновение с товаром рыночной новизны на новые сегменты рынка и т. д.);

а уменьшение деловой активности (прекращение продажи товаров, переставших давать заданную прибыль, на данном рынке; свертывание производства убыточного товара; уход с некоторых рынков и концентрация усилий на наиболее перспективных и т. д.);

а организация совместной с иностранным партнером фирмы за рубежом;

а организация совместной с иностранным партнером фирмы у нас в стране;

а кооперация с иностранной фирмой для выхода на те рынки, где до сих пор не удавалось успешно работать.

В зависимости от рынка стратегия может быть той или иной: они вовсе не должны всюду копировать друг друга. Используя математические модели рынка и рассматривая стратегию под углом зрения теории игр, выбирают стратегию "мини-макс" (максимум целесообразности независимо от рисков), "макси-мин" (минимум риска независимо от целесообразности) или некоторое их сочетание. Во всяком случае необходимо учитывать следующие факторы (более подробно рассмотренные в дальнейших ответах на вопросы):

- сегментация рынков, на которых работает (или предполагает действовать) фирма, должна быть произведена так, чтобы сегменты на разных рынках характеризовались в общем одинаковой реакцией на рекламу, продвижение товара и другие маркетинговые действия, то есть имели сходные социопсихологические характеристики и потребности;

а выбор оптимального сегмента должен производиться исходя из обеспечения фирме возможно более полного лидерства (достаточная емкость, благоприятные перспективы, минимальная или даже нулевая конкуренция, удовлетворение неудовлетворенных потребностей);

а способ выхода на рынок с новым товаром должен наиболее полно отвечать потребительным свойствам изделия и емкости рынка (сегмента), адекватно отражать известность фирмы и ее репутацию, а также масштаб потребности в товаре;

а при выборе маркетинговых средств воздействия на потенциального покупателя следует помнить, что цена как фактор привлечения внимания к товару ставится сейчас по значимости на 3-4-е место среди других факторов;

а необходимо внимательно выбирать время выхода на рынок с новым для него товаром (особенно если этот товар сезонный) и не забывать о рекламной подготовке: нет смысла выходить на рынок в период неблагоприятной конъюнктуры, если фирма не преследует далеко идущих целей и не готовит себе покупателей, предвидя период оживления спроса.

Представляет большой интерес стратегия маркетинга на новых рынках, применяемая японскими фирмами. Она заключается в том, чтобы закрепиться на рынках тех стран, у которых нет национального производства данного товара, а потом, используя накопленный опыт, внедряться на рынки других стран ("стратегия лазерного луча"). Так, для выхода со своими автомобилями на рынки западноевропейских стран японские автостроительные компании сначала в течение нескольких лет действовали только в Финляндии, Норвегии, Дании и Ирландии. И лишь завоевав там себе прочную положительную репутацию, стали осваивать несколько более сложные рынки Бельгии, Нидерландов, Швейцарии, Швеции, Австрии. Третьим шагом был выход на рынки Великобритании, Италии, ФРГ и Франции - стран, имеющих мощную автоиндустрию.[40 ,c.70 ]

Достойна внимания также и последовательность, рассчитанная на очень длительный период, характерная для деятельности японских промышленников: начав с экспорта наиболее массовых, недорогих автомашин (и соответственно с удовлетворения запросов не слишком привередливых покупателей), создав образ "японское - значит великолепного качества", эти автомобильные фирмы постепенно переходят к работе на рынках более дорогих автомашин (но не самых престижных), грузовиков и специальных автомобилей, а также строят автосборочные заводы в странах, куда прежде отправляли свои автомашины в собранном виде.

При разработке стратегии маркетинга на рынках капиталистических стран следует иметь в виду прежде всего серьезное обострение проблемы сбыта на этих рынках. Усилилась конкурентная борьба, и, как следствие, резко возросло внимание к новым товарам, в производстве и продаже которых фирмы видят порой единственный способ "выжить". Государства вводят защитные пошлины. В целом происходит (а во многих отраслях уже произошла) переориентация производственной политики машиностроительных компаний на резкое повышение в ассортименте своих товаров доли изделий "высоких технологий" (наукоемких) и соответственный рост сферы услуг (продажа лицензий; проведение исследовательских, проектно-конструкторских и других инжиниринговых работ; сдача в аренду (лизинг) сложной техники; консультации и т. д.).

Основой стратегии маркетинга фирм, добивающихся наибольших успехов на современном рынке, являются ориентация на превосходство в научно-технической сфере над своими конкурентами и наращивание этого отрыва.

Вот перечень некоторых стратегий, обеспечивающих быстрый рост объемов продажи:

- быстрый выход на новые рынки;

специализация, то есть концентрация усилий на решении проблем избранных групп заказчиков; а выдвижение концепции нового товара;

применение новейших, особенно гибких, технологий; а решительное снятие "больных" товаров;

распространение деятельности на весь мир;

интенсификация НИОКР;

высокие темпы перестройки.

Кроме стратегии наступательного характера фирмами используются и оборонительные стратегии. Если фирма удовлетворена размерами своей рыночной доли или не имеет возможности ее увеличить по тем или иным причинам, она прибегает к оборонительной стратегии. Цель ее - продуманная оборона своих позиций от натиска конкурентов. Разумеется, оборона на одних рынках может сочетаться с наступательной стратегией на других.[19 ,c.39 ]

Вариантом оборонительной стратегии является стратегия "ухода с рынка". Она заключается в оставлении определенных рынков и переключении на другие рынки или виды хозяйственной деятельности. Такая стратегия применяется обычно для продуктов с плохими рыночными позициями, приносящими убытки или пониженную прибыль.

Если стратегия маркетинга опирается на прогнозирование долгосрочных перспектив изменения рынков и потребностей покупателей, то тактика отражает конъюнктурные соображения и принципы формирования рынка (спроса) на имеющуюся номенклатуру товаров фирмы (см. табл.1).

Тактика разрабатывается на ближайшие год-полтора и регулярно, не дожидаясь истечения этого срока, подвергается ревизии и, если необходимо, коррекции. К числу задач, решаемых тактикой маркетинга, относятся следующие: организация товародвижения, организация рекламы и стимулирования продаж в соответствии с жизненным циклом каждого товара, определение принципов выхода на рынок (сегмент) с новым товаром.

Без организации эффективной системы товародвижения покупатель не сможет получить желаемый товар в нужное время и в нужном ему, покупателю, месте, а значит, и коммерческая результативность работы фирмы окажется невысока. Точно так же без своевременной и убедительной рекламы информация о потребительных свойствах товара не дойдет до потенциального покупателя и не окажется связанной в его сознании с его потребностями (которые реклама нередко вскрывает, делает осознанными и побуждающими к деятельности - приобретению товара). Наконец, тактически неверный выход с новым товаром способен принести большие убытки из-за неудачного соотношения между объемом продажи и масштабом рекламы и стимулирования сбыта.

Исходная информация	Установление целей	Оперативная работа	Контроль
Изучение маркетинга	Цели маркетинга	Управление торговым персоналом	Контроль продаж
Изучение рынка	Цели в отношении товара	Формирование спроса и стимулирование сбыта	Анализ издержек обращения
	Цели в отношении -- цены	Управление сбытом	Оценка эффективности рекламы
Макроэкономические исследования	Цели в отношении товарораспределения	Управление складами	Анализ запасов
Изучение внешней среды	Цели в отношении сбыта	Управление отгрузкой	Экспериментальные продажи и рекламные акции
Исследование мотиваций покупателей	Цели в отношении продвижения товара	Послепродажное обслуживание	Анализ прибыли

Табл 1. Соотношение некоторых видов

В числе тактических экспортных маркетинговых приемов американских компаний (опрос 172 фирм, проведенный Х.Джексоном, профессором университета штата Огайо) наибольшей популярностью пользуются следующие, расположенные в порядке предпочтения:

а энергичные действия по продвижению товара;

а прямые контакты с потребителями;

а рекламные мероприятия по системе "директ мейл (прямая почтовая рассылка);

а увеличение персонала представительств за границей;

А активное участие в выставках и ярмарках;

А создание филиалов за границей там, где их нет;

а выход на новые рынки; а маркетинговые исследования рынков;

а расширение номенклатуры экспортных товаров (диверсификация);

а адаптация товара к специфическим требованиям иностранного покупателя;

а повышение эффективности сервиса;

а быстрые ответы и принятие мер по письмам клиентов.

В плане тактики маркетинга непременно должны быть указаны меры, которые следует предпринимать, когда обнаруживаются отклонение от хода вещей, считающегося нормальным, и лица, ответственные за быстрое и четкое реагирование на эти отклонения.

Например, если объем продаж оказывается ниже запланированного, можно прибегнуть к одной или нескольким мерам такого плана :

- сократить производство;

- усилить рекламу и мероприятия по продвижению товара;

проверить, достаточно ли людей занято сбытом, так ли, как нужно, они используются, и провести требуемые изменения;

изменить цены для стимуляции сбыта;

организовать профессионально-техническую переподготовку сбытового персонала;

- ввести улучшения в систему стимулирования персонала, занятого сбытом;

- проверить качество товара путем ускоренных испытаний и внести необходимые усовершенствования (с непременным оповещением об этом через рекламу и научно-технические статьи в соответствующих журналах и газетах).

Если же объем производства не поспевает за ростом спроса, возможны следующие меры:[27 ,c.36 ]

а увеличить масштаб производства;

а сократить расходы на рекламу и стимулирование сбыта;

а сократить число работников, занятых сбытом в зарубежных филиалах;

а поднять цены.

Тактика маркетинга должна быть такой, чтобы обеспечить фирме активность и развязать инициативу всех ее работников. Основные характеристики, свойственные фирмам такого направления деятельности, выглядят следующим образом.

Высшее руководство: на самых высоких должностях находятся лица, ответственные за сбыт; обеспечена восприимчивость к новым способам управления; в фирме создана атмосфера поощрения инициативных работников.

Требования к персоналу: ведется регулярная переподготовка управляющих среднего звена; решительное понижение в должности лиц, не выказывающих нужной компетенции, чтобы дать дорогу более подготовленным; индивидуальные обязанности определены письменными инструкциями; схема структуры фирмы доведена до всех; ведется регулярное информирование на всех уровнях о политике фирмы.

Отношение к деятельности других фирм: поощряется изучение и использование чужого опыта; ведется систематический анализ тенденций развития своей отрасли и смежных отраслей в стране, где идет торговля, чтобы учитывать, как используется продаваемое фирмой оборудование и каковы перспективы его сбыта; систематически привлекаются консультанты, чтобы оценить деятельность фирмы сторонним взглядом.

В целом тактику маркетинга динамичных фирм отличает высококритическое отношение к собственным достижениям, что служит надежным барьером против настроений самоуспокоенности и благодушия.

бюджет маркетинга - это расходы на исследования рынков (конъюнктурные, средне- и долгосрочные), на обеспечение конкурентоспособности товара, на информационную связь с покупателями (реклама, стимулирование сбыта, участие в выставках и ярмарках и т. д.), на организацию товародвижения и сбытовой сети. Финансовые средства на все это приходится черпать из прибыли, которая без таких расходов была бы по своей массе значительно большей, однако, с другой стороны, без расходов на маркетинг вряд ли удастся в современных условиях продать достаточное количество единиц товара, чтобы окупить затраты на исследовательские работы и все остальное, связанное с его производством, не говоря уже о получении прибыли. Поэтому выделение средств на маркетинг - это решение оптимизационной задачи с большим количеством переменных, влияние которых обычно не поддается точному учету, то есть задачи типично прогностической. Влияние переменных к тому же, как правило, нелинейно и само должно определяться эмпирическим путем. Вот почему в определении бюджета маркетинга такую большую роль играют традиции, опыт высших руководителей фирмы и анализ маркетинговых расходов фирм-конкурентов.

Чтобы оценить порядок величины расходов на маркетинг, можно воспользоваться уравнением прибыли:

где р - прибыль, S - объем продажи в штуках, W - прейскурантная цена, О - транспортные, комиссионные и иные расходы на продажу на 1 ед. товара, А - затраты на производство 1 ед. товара, не связанные с маркетингом, но зависящие от объема производства, F - постоянные затраты на производство, не связанные с маркетингом и не зависящие от объема производства и продажи, R - затраты на рекламу, D - затраты на продвижение товара (стимулирование сбыта).

Если принять, что при экспорте готовых изделий обычная прибыль на вложенный в производство, торговлю и маркетинг капитал равна 10%°, уравнение это приобретает следующий вид:

однако сложность заключается в том, .что S (объем продажи) нелинейно (и с некоторой неопределенностью) зависит от R и D, хотя зависимость эту и можно определить методами регрессионного анализа (априорно можно утверждать, что для каждой фирмы регрессионное уравнение является строго индивидуальным).[ 21,c.161 ]

Поскольку норма прибыли зависит от доли рынка, занятой фирмой (при доле менее 10% норма эта равна примерно 11% у компаний, производящих предметы индивидуального пользования, и 5%- товары производственного назначения; при 20 - 30% рынка норма возрастает соответственно до 12 и 16% в зависимости от рода товаров; при 40% рынка - до 22 и 27%; а при доле рынка свыше 40%- до 25 и 30% соответственно)^, из уравнения прибыли следует, что расходы на рекламу и продвижение товара должны также увеличиваться по мере того, как фирма утверждается на все большей части рынка. По данным фирмы "Блэк-Рассел-Моррис", в конце 60-х годов в США иностранные автомобильные компании тратили только на рекламу одного проданного автомобиля около 140 долл. при уровне сбыта менее 20 тыс. шт. в год, около 90 долл. - при сбыте 100 тыс. машин в год и примерно 60 долл. - при сбыте 200 тыс. шт. в год; соответственно общие расходы находились на уровне 2,8, 9,0 и 12 млн. долл. в год. Считается, что экспортеры расходуют в странах-импортерах на рекламу 2-5% суммы своего экспорта ".

При оценке уровня необходимых расходов на маркетинг можно воспользоваться и методом аналогии. Известно, например, что в США затраты на разработку и введение на рынок нового товара распределяются следующим образом: на фундаментальные (базисные) исследования выделяется 3 - 6% сметных затрат, на прикладные разработки -7- 18, на подготовку технологического оборудования и, если необходимо, строительство новых предприятий - 40-60, на налаживание серийного производства -5-16, на организацию сбыта (реклама, стимулирование продажи, организация товародвижения и сбытовой сети) - 10 - 27%".

Довольно сильно разнятся расходы на рекламу в зависимости от продаваемого товара: от 0,6% объема продаж мясных продуктов до 10% - медикаментов и 15% - косметики. Предметы длительного пользования (книги, мебель, электробытовые приборы, мотоциклы, автомобили, готовое платье, обувь) требуют рекламных расходов в объеме 1-5% суммы продаж, товары производственного назначения - 1-2%. Если же относить рекламные расходы к сумме прибыли, то они, как правило, выше 15%, а у многих фирм лежат в пределах 30- 42% при устойчивом положении на рынке и достигают порою 450% при внедрении на новый рынок ".

Естественное стремление любого хозяйственника сократить расходы на маркетинг следует корректировать из тех соображений, что в современном мире маркетинговая деятельность становится все более и более дорогой. Так, в 1980 году стоимость исследования рынка методом интервью при количестве опрашиваемых от 400 до 1200 человек составляла (в долл. на одного анкетированного): в Голландии -30, Японии - 29, Швеции - 28, Франции - 25, Бельгии - 21, Великобритании - 16, ФРГ - 15, Бразилии - 15, Венесуэле -12, Индии - 6. Общие затраты на одно исследование находились в пределах от 3 тыс. (Индия) до 17 тыс. долл. (ФРГ) .

1.4 Изучение стратегических альтернатив

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий.[ 9,c.108 ] Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);

отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли). Клейнер Г.Б., Шевцова В.Е. Анализ систем показателей оценки финансового состояния предприятий / Предприятие в условиях рыночной адаптации: анализ, моделирование, стратегия. - М.: ЦЭМИ РАН, 1996..,С.219.

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: "снизу вверх", "сверху вниз", во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.[17 ,c.265 ]

В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Ограниченный рост

Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.

Рост

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Сокращение

Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: Клейнер Г.Б., Шевцова В.Е. Анализ систем показателей оценки финансового состояния предприятий / Предприятие в условиях рыночной адаптации: анализ, моделирование, стратегия. - М.: ЦЭМИ РАН, 1996..,С.27.

1. Ликвидация.

2. Отсечение лишнего.

3.Сокращение и переориентация.

Сочетание

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск.

2. Знание прошлых стратегий.

3. Реакция на владельцев.

4. Фактор времени.

Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

Реализация стратегического плана.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Оценка стратегического плана.

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод "внедрить немедленно" по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.