Введение

Реальность современной экономики, вступившей в XXI век, такова, что выжить, успешно работать на рынке и идти вперёд смогут лишь фирмы, способные быстро реагировать на изменения как во внутренней, так и во внешней среде.

Особенно сложно в этих условиях отечественным предприятиям, т.к. процессы формирования и адаптации их деятельности к рыночным отношениям проходят очень непросто.

Развитие машиностроительного комплекса, как известно, существенно влияет не только на уровень научно-технического прогресса, но и на общее состояние экономики страны. К сожалению, в последние годы в нём сложилась тяжёлая ситуация. Отрасль оказалась особо уязвимой в связи с изменившейся экономической ситуацией, разрывом прежних устоявшихся хозяйственных связей, конкуренцией на мировом рынке.

Сегодня ключевым фактором завоевания и удержания позиций на рынке, обеспечения максимальной продажи выпускаемой техники и оборудования является качество продукции, включая ее новизну, технический уровень, надежность в эксплуатации, ремонтопригодность.

Выпуск конкурентоспособной продукции, соответствующей по своим качественным характеристикам европейским и мировым стандартам - главное требование рыночной экономики.

Для заводов машиностроительного комплекса Украины, прилагающих большие усилия в целях завоевания зарубежных рынков для своей продукции, проблема конкурентоспособности особо актуальна.

К работе в условиях жёсткой конкуренции украинским предприятиям нужно быть готовым уже сегодня. Предприятия любой формы собственности, не уделяющие внимания вопросам качества, будут просто разорены, им не помогут никакие протекционистские меры государства.

Сложности украинской экономики проявляются не только в снижении объёмов производств, взаимных неплатежах, но и в её качественных характеристиках. Технология отечественного производства, технический уровень капитального оборудования, как правило, значительно ниже, чем в индустриально развитых странах. Но даже если достаточно оперативно осуществить модернизацию производства, создать новые технологии, то оправдать эти затраты на инвестиции возможно будет только за счёт выпуска конкурентоспособной продукции пользующейся спросом у потребителя.

Примеры развития передовых промышленных стран показывают, что решение проблем качества должно стать национальной идеей, носить всеобщий характер, что требует массового обучения и профессиональной подготовки всех слоёв общества от рядового потребителя до руководителя любого уровня.

В условиях, когда Украина движется к рыночной экономике, особенно важно выяснить значение качества и конкуренции как основных признаков рынка, мощной движущей силы развития производства и уделять этому максимальное внимание, как со стороны государства, так и со стороны руководителей предприятий.

Достижение стойкости бизнес-деятельности современного промышленного предприятия можно, в первую очередь, за счёт комплексного подхода к достижению и оценке качества производимой им продукции. Без перехода к современным методам стратегического менеджмента, без целенаправленного «подтягивания» систем внутрифирменного управления к мировому уровню поднять эффективность производства, укрепить его конкурентоспособность, стабильно наращивать объёмы производства и продаж не возможно. Завоевать доверие заказчиков сложной наукоёмкой продукции машиностроительного профиля при нынешней насыщенности рынка индустриальной техникой - задача чрезвычайно сложная, но выполнимая.

Возникает безотлагательная необходимость реорганизации традиционных функциональных систем управления производством в децентрализованные дивизиональные структуры управления, основанные на принципах корпоративного стратегического менеджмента. В контексте проблем повышения конкурентоспособности продукции и увеличения объема продаж возникает целесообразность и высокая эффективность создания в организационной структуре управления предприятиями хозяйственно-коммерческих подразделений, специализированных по технологическому признаку и видам изготавливаемых машин и оборудования, обладающих широкой оперативно-хозяйственной самостоятельностью и осуществляющих свою деятельность на принципах хозрасчета.

Вот почему обязательным критерием при оценке бизнес-деятельности того или иного промышленного предприятия становится его конкурентоспособность. Важнейшей составляющей конкурентоспособности предприятия является конкурентоспособность производимой им промышленной продукции или услуг.

В рыночных условиях хозяйствования предприятие выживает лишь тогда, когда оно выходит на рынок с товаром, конкурентоспособным по отношению к товарам - конкурентам. Уровень конкурентоспособности товара на рынке и предприятия в целом в настоящее время определяют следующие основные факторы:

- технологии и инновации;

- достаточная обеспеченность ресурсами, в особенности людскими и информационными;

- внешнеэкономический фактор.

Существенным фактором в повышении уровня конкурентоспособности промышленной продукции может быть оказание предпочтения импорту передовых технологий перед импортом готовой продукции, а также постепенный отказ от импортирования продукции, которая могла бы производиться в Украине.

На современном этапе трансформации систем качества в системы конкурентоспособности проходит при формировании и реализации «систем всеобщего менеджмента качества» - TQM. Качество становится неотъемлемой составляющей всех этапов бизнес-деятельности современной промышленной фирмы, главной целью и главным фактором её конкурентоспособности и роста благосостояния её работников.

В связи с изложенным тема данной дипломной работы является актуальной.

1. Взаимосвязь эффективности бизнес-деятельности промышленного предприятия с качеством и конкурентоспособностью производимой продукции

1.1 Необходимость стратегического управления современным

предприятием

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те фирмы, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Стратегия фирмы - это генеральный план действии, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов но достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перенести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Долгое время под стратегией подразумевалось управление ресурсами. Такое понимание стратегии восходит к началу ХХ века, когда преобладала модель, основанная на крупносерийном производстве и снижении издержек производства на единицу продукции. Идея, заложенная в эту модель, состояла в том, что завоевание большой доли рынка позволяет рационализировать производство на основе крупносерийного выпуска продукции и тем самым достичь снижения затрат на единицу продукции, что в свою очередь ведёт к повышению конкурентоспособности и рентабельности. Это вполне отражало ситуацию, преобладавшую до середины 70-х годов, когда давление конкуренции было меньше, чем теперь. Главные проблемы организационной деятельности были связаны с управлением капитала и материалов и успешно решались путём усовершенствования материально-технического обеспечения.

Проблемы оптимизации, т.е. поиска наиболее эффективных путей выполнения каких-либо работ или размещения каких-либо объектов, решались с помощью методов исследования операций. В условиях нехватки товаров и высокого уровня спроса эффективное исследование управления ресурсами было главной проблемой, и суть стратегии состояла в выборе вариантов роста компании, а задачи высшего руководства сводились главным образом к выбору хозяйственных объектов, в которые следовало сделать инвестиции. В условиях избыточного спроса конкуренция на уровне отдельных предприятий не имела большого значения. Поэтому в стратегическом мышлении того периода преобладала ориентация на так называемую портфельную стратегию.

В общем виде портфельная стратегия связана со следующими моментами:

- приобретения в новых областях;

- укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;

- постепенный выход из нежелательных отраслей;

- продажа подразделений, которые могут войти в более подходящие для них структуры;

- размещение ресурсов в форме капитала и затрат;

- использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.

По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с портфеля на уровень предприятий. Проблемы управления предприятиями приобретают совершенно иной характер, а целью стратегии становится достижение долгосрочных конкурентных преимуществ; способных обеспечить предприятию высокую рентабельность. Стратегия представляет обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путём координации и распределения ресурсов компании.

Стратегия - это совокупность главных целей и основных способов достижения данных целей.

Другими словами, стратегия - это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей.

Процесс разработки стратегии включает:

- определение корпоративной миссии;

- конкретизацию видения корпорации;

- формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.

Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.

Стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия, и большей частью стратегия формулируется и разрабатывается высшим руководством, но её реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Задачей высшего руководства является способность подразделять портфельную стратегию на ряд деловых стратегий и затем на функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. Основными функциями управления являются развитие, производство, маркетинг и администрирование. Выполнение каждой из этих функций поручается ряду специальных отделов, таких как отдел информации, отдел кадров, отдел обработки информации и т.д.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придаёт предприятию определённость, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определённые типы работников и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план, следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность, фирмы в течение, продолжительного периода времени, давая себе отчёт о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегическое планирование - это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-экономическом устройстве страны, а также видение основных путей и средств достижения этого нового состояния. Это умение предвидеть цели фирмы (предприятия), результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей. Это не просто умение предусмотреть все необходимые действия, это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. Предприятие не может полностью устранить риск в своей деятельности, но оно способно управлять им при помощи эффективного предвидения. Один из «отцов» современного менеджмента А. Фойоль отмечал: «Управлять - это предвидеть, а предвидеть - это уже почти действовать».

Стратегическое планирование выражается не в плане с детально разработанными показателями, а в наброске, во взгляде в будущее, сделанных на основе различных прогнозов (экономики, политики, демографии и т.д.).

Модель процесса стратегического планирования представлена на рисунке 1.

Предприятие должно постоянно искать новые шансы сбыта своей продукции и получения прибыли. Для этого необходимо изучить её возможности, которые предлагает рынок, использовать их на благо предприятия, действуя оптимальными средствами.

Существуют 4 основных элемента стратегии предприятия.

1 Предприятие должно про никнуть на рынок.

Для этого ему нужно добиться увеличения оборота на современных рынках имеющейся продукции. Условия для этого - постоянный потребитель и прочные позиции на рынке.

Средства:

- увеличение потребления и использования продукции покупателями (реклама, повышение качества продукции и т.д.);

- завоевание новых слоев покупателей;

- отвоевание своих покупателей у конкурентов.

2 Расширение предприятием рынка сбыта своей продукции.

Под этим понимается следующее: продажа продукции наряду с уже освоенными рынками сбыта на дополнительных новых рынках.

Средства:

- освоение предприятием новых географических рынков сбыта своей продукции;

- приобретение новых слоев покупателей.

3 Освоен предприятием пробелов рынка сбыта своей продукции.

Определенные бреши могут быть внутри одного рынка, когда в каком-либо направлении наблюдается слабое, но достаточное предложение. Заполнить такие пробелы рынка можно только развивая новую продукцию для имеющегося рынка.

Средства:

- новые свойства продукции;

- новые вариации качества продукции;

- дополнительные модели изделий и их размеры.

4 Диверсификация предприятия.

Это выпуск совершенно новой продукции для совершенно новых рынков сбыта.

Средства:

- горизонтальная диверсификация: новая продукция находится в прямой связи с имеющейся программой производства;

- вертикальная диверсификация: программа дополняется продукцией первой или последней ступени;

- продольная диверсификация: не существует никакой взаимосвязи между имеющейся программой предложения и новой продукцией.

Существует пять основных видов эталонных стратегий, которые могут применяться на современном предприятии. К ним относятся:

1 Стратегия связанной диверсификации.

Она применяется, если на предприятии создаются условия, позволяющие ему организовать совершенно новые виды своей производственной деятельности посредством:

- приобретения предприятий;

- создания предприятия с «нуля».

2 Стратегия несвязанной диверсификации.

Применяется эта стратегия в периоды общеэкономического спада. Это связано с тем, что с одной стороны, общеэкономический спад негативно сказывается практически на всех видах деятельности предприятия, с другой стороны, минимизация затрат на производство выпускаемой продукции становится для предприятия первоочередной задачей, с которой оно должно справиться наилучшим образом.

3 Стратегия откачки капитала и ликвидация.

Применяется, когда изменения во внешней среде или внутренние перемены могут привес к тому, что ранее привлекательная деятельность предприятия перестанет приносить требуемую прибыль, и единственным правильным решением становится прекращение его деятельности путём нескольких возможностей:

- продажа более не привлекательного предприятия;

- ликвидация предприятия;

- ожидание его банкротства.

4 Стратегия изменения курса и реструктуризации (стратегия выживания).

Эта стратегия применяется предприятиями очень часто в условиях глубокого экономического кризиса, т.е. в той ситуации, в которой сейчас находится Украина. Предприятие в условиях экономического кризиса функционирует крайне неудовлетворительно. У него появляются очень высокие издержки производства, его капитал находится в непривлекательных отраслях, предприятие несет убытки и т.д.

5 Стратегия международной диверсификации.

Эта стратегия применяется в том случае, когда предприятие стремится захватить значительные рыночные доли в других странах за счет продажи своей продукции и течение определенного промежутка времени по ценам ниже себестоимости, покрывая разницу за счет прибылей, получаемых на уже занятых рынках.

Недавно появился новый вид эталонной стратегии предприятия - стратегия успеха в конкурентной борьбе.

Конкурентная борьба - нормальное явление в обществе, где установлены рыночные отношения. Победа в ней - закономерный итог продуманной, плодотворной и активной деятельности умелого руководства. Конкурентная борьба заставляет предприятие работать лучше и продуктивней, искать резервы, быть в неустанном поиске. Лишь тогда можно рассчитывать на стабильный успех. В слагаемые успеха входят:

- дешевизна, оригинальность и конкурентоспособность продукции;

- минимизация убытков;

- удачный поиск рынков сбыта;

- размещение торговых точек в людных местах;

- умелый маркетинг;

- возможность оперативно менять виды деятельности

- постановка и достижение реальных целей;

- горизонтальные и вертикальные связи.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию - стратегию организации в целом; бизнес-стратегию - стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию - стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Примером корпоративной стратегии может служить стратегия организации в определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент рынка). Бизнес стратегию может иллюстрировать стратегия подразделения по производству бытовых холодильников многоотраслевой электротехнической компании. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой - структура управления организацией отвечает «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Долгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко используются в практике управления многих крупных организаций.

И. Ансоф рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегическое управление в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии - это ключевая часть стратегического управления, как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путём экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики - постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.

В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Стратегическое управление появилось путём эволюционного развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Что же представляет собой стратегическое управление? Чтобы ответить на поставленный вопрос, сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организаций. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.

Принципы новой управленческой парадигмы должны составлять основу совершенствования управления современными организациями. В условиях оперативного управления эти принципы позволяют понять характер организационно-управленческих механизмов подчинения производства потреблению, удовлетворению рыночного спроса. Особенно важны они для понимания концепции стратегического управления, которое строится на системном и ситуационном подходах. Это позволяет понять структуру процесса планирования стратегии, роль и методологию стратегической сегментации рынка; разобраться в новом методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических альтернатив и выборе стратегии; наметить и спроектировать систему управления реализацией стратегии и организационные структуры управления, позволяющие достичь стоящие перед ней цели в условиях стратегических изменений.

Принципы системности предполагают рассмотрение современной организации в первую очередь, как социально-экономической системы, обладающей рядом специфических, присущих только ей особенностей:

- целостностью, когда все элементы и части системы служат достижению общих целей, стоящих перед организацией в целом. Это не исключает возможности возникновения неантагонистических противоречий между ее отдельными элементами (подразделениями);

- сложностью, которая проявляется в большом количестве обратных связей, в том числе и в процессе стратегического планирования и управления;

- большой инерционностью, что предопределяет возможность с высокой степенью достоверности предсказывать развитие организации в будущем;

- высокой степенью надежности функционирования, которая предопределяется взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельности организации, возможностью использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способов организации производства и управления;

- параллельным рассмотрением натуральных и стоимостных аспектов функционирования системы. Это позволяет постоянно соизмерять и оценивать эффективность деятельности организации, системы управления и реализации её стратегии.

Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности, являющийся основополагающим принципом стратегического управления. Его суть состоит в том, что все внутриорганизационные построения (культура организации, оргструктура, система планирования и т.д.) являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде.

Различная реакция фирм на происходящие изменения предопределяет и различные стили их поведении на рынке. Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей. Они являются производными от двух типичных стилей - приростного (инкременталистского) и предпринимательского.

Приростный стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать экономических преобразований, ограничить их и минимизировать. При приростом поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость экономических преобразований стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение.

Такое поведение исповедуют большинство, длительное время, успешно работающих коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации и области образования, здравоохранения, религии и т.п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то время как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво.

Предпринимательский стиль поведении характеризуется стремлением к экономическим преобразованиям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи экономических преобразований, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному.

В условиях рынка одним из самых важных и жизненных вопросов для предприятия является правильный выбор рыночной стратегии.

В машиностроении это особенно актуально в силу ранее описанных особенностей производимой продукции.

Однако каждое предприятие находится под воздействием целого ряда факторов микро- и макросреды, поэтому самостоятельно выбирает варианты экономической стратегии, в том числе и конкурентной, формирует составляющие стратегического управления.

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления.

1 Потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.

Рассмотрим рисунок 4. Со стороны «входа» этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации; со стороны «выхода» - из произведенной продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование, которым помогает организации добиваться своих целей.

Важно заметить, что не всякая продукция и услуги организации могут быть включены и ее потенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности Это означает что продукция фирмы создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями, и будет пользоваться спросом на рынке.

2 Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные экономические преобразования, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. В предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить адекватными ответными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь.

В отличие от стратегического оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения её целей. В коммерческой организации руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал фирмы в реальную прибыль. Его задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль, как руководителей, так и исполнителей в рамках организации.

Как стратегическое, так и оперативное управление для нормального функционирования предполагают создание и поддержание определённой организационной архитектоники, подбора и воспитания кадров. Однако эти элементы различны для двух типов управления. Стратегическая архитектоника нацелена на экономические преобразования, является гибкой и не имеет жёстких структур. Оперативная архитектоника устойчива к экономическим преобразованиям, нацелена на эффективность. Если руководитель, осуществляющий стратегическое управление, стремится к экономическим преобразованиям, склонен идти на риск, имеет навыки управления освоения новых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против экономических преобразований, не склонен к риску, компетентен в анализе, координации и контроле сложной деятельности.

Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения.

Объекты стратегического управления. Выделяют три группы: организации, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации.

В качестве объекта стратегического управления организация рассматривается как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений (стратегических хозяйственных подразделений).

Стратегическое хозяйственное подразделение - это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своём сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется директором, который несёт полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность СХП. Функциональная зона организации - это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определённых функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных СХП, так и организации в целом.

Стратегическое управление затрагивает широкий круг следующих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов. Предметом стратегического планирования и управления являются:

- проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации;

- проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует, или имеется в недостаточном объёме;

- проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами.

В настоящее время выделяются два направления развития стратегического управления. Первое - назовём его «регулярное стратегическое управление» - является дальнейшим стратегическим развитием планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления - управление стратегическим возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано.

Второе направление развития стратегического управления называют «стратегическим управлением в реальном масштабе времени» и связывают, как правило, с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют адекватной немедленной реакции, и организации просто не остаётся времени на пересмотр своей стратегии. По существу организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления находится в стадии становления.

Реальность современной жизни такова, что иметь конкурентное преимущество будут те фирмы, которые смогут путём эффективного применения стратегического управления удачно построить своё будущее, предоставляя покупателю конкурентоспособный товар в виде новой ценности, а не просто качественного продукта.

Стратегическое управление должно помочь отечественным машиностроительным предприятиям решить важнейшую современную задачу - высвободить ресурсы, расходуемые на поддержание тех направлений деятельности, которые уже не способствуют повышению производительности и эффективности, и направить их на осуществление новых, эффективных технических и организационных решений.

Нестабильность, глубокие изменения и другие факторы неопределённости, которые становятся неотъемлемой чертой современного развития, выдвигают новые требования к стратегическому управлению. Для того, чтобы продукция фирмы была качественной и конкурентоспособной, пользовалась спросом у потребителей, а сама фирма имела на рынке определённые конкурентные преимущества и конкурентный статус, главной целью её стратегического управления должно стать предвидение будущего.

Цель фирмы - используя стратегическое управление строить будущее, улучшая настоящее. Это позволяет установить контроль над факторами перемен, сделать их управляемыми.

1.2 Качество продукции и его место в системе внутрифирменного

управления

Выпуск конкурентоспособной продукции - главное требование рыночной экономики. Качество продукции, включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации, является ключевым фактором завоевания и удержания позиций на рынке, обеспечения максимальной продажи выпускаемых изделий. Поэтому сегодня нет более важной задачи, чем обеспечение гарантированного качества выпускаемой продукции.

Важнейшая цель любого бизнеса в критических ситуациях - простое выживание. Однако, чтобы обеспечить устойчивое развитие и успешно конкурировать на мировом рынке, зарубежные компании все активнее стремятся поддерживать свое производство на конкурирующем уровне, то есть обеспечить такое качество и эффективность производства, которое позволяет им попасть а разряд лучших в мире [8].

Сегодня на мировом, да и на внутреннем рынках, пользуется спросом только технологически наукоемкая продукция высокого качества. Поэтому повышение качества продукции должно быть безусловным приоритетом в общих результатах производства.

Качество продукции - это совокупность свойств и характеристик продукции, обусловливающих её способность удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. На практике конкретные потребности переводятся в набор количественно и качественно установленных требований к характеристикам продукции. Оценка качества продукции состоит в проверке соответствия продукции требованиям к качеству - перечню количественных характеристик (показателей качества) и качественных признаков.

Жесткость требований, устанавливаемых в стандартах, контрактах, технических условиях, технических заданиях на разработку продукции, на соответствие которым она будет проверяться, определяет уровень качества продукции. Относительно жесткими можно считать требования сборочных предприятий-заказчиков (автомобильных, радиотелевизионных и пр.) к качеству комплектующих деталей; эксплуатирующих организаций, закупающих готовую машинотехническую продукцию (самолеты, грузовые и легковые такси, экскаваторы и пр.). Очень жесткие требования к качеству закладывают в своих фирменных стандартах товаропроизводители, лидирующие на рынке или ставящие перед собой задачу выйти в лидеры.

Показатель качества продукции - это количественная характеристика одного ил нескольких свойств продукции, составляющих её качество.

Показатель качества количественно характеризует степень пригодности продукции удовлетворять определённые потребности. Однако следует подчеркнуть, что не все количественные характеристики-параметры служат показателями качества. Это связано со спецификой и областью применения параметра.

Мировой рынок требует глубоких знаний, квалификации, других подходов к изучению потребностей рынка, более грамотной, ответственной и творческой работы при заключении контрактов и выполнении заказов. Выпуск качественной продукции по всем направлениям машин и оборудования, инструмента, технологии, конструкторской документации является обязательным условием достижения успеха в бизнесе. Следовательно, качество должно быть заложено в каждый проект, каждый технологический процесс, стать принципом работы всех структурных подразделений и служб предприятия [23].

Таким образом, суть стратегии управления качеством в условиях перехода к рыночным отношениям заключается в комплексном системном подходе к решению проблем обеспечения высокого качества и устойчивой конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Составными элементами системы управления качеством являются - система качества, система обеспечения качества, управление качеством.

«Система качества» - это совокупность организационной структуры предприятия, документированных методик, технологических процессов и ресурсов (людских финансовых, материальных), необходимых для функционирования предприятия.

«Система обеспечения качества» - это комплекс всех планируемых и систематически осуществляемых видов деятельности в рамках системы качества, необходимых для создания достаточной уверенности в том, что продукция, услуга или вид деятельности будет выполнять установленные требования к их качеству.

«Управление качествам» - методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для выполнения требований к качеству.

«Управление системой качества» - это формирование политики в области качества предприятия, организация деятельности всего персонала для ее реализации и совершенствования системы качества.

В современной теории и практике управления качеством выделяют следующие пять основных этапов:

- принятие решений «что производить?» и подготовка технических условий;

- проверка готовности производства и распределение организационной ответственности;

- процесс изготовления продукции или предоставление услуг;

- устранение дефектов и обеспечение информацией обратной связи в целях внесения в процесс производства и контроля изменений, позволяющих избегать выявление дефектов в будущем;

- разработка долгосрочных планов по качеству [12, 32].

Осуществление перечисленных этапов невозможно без взаимодействия всех отделов, органов управления предприятия. Такое взаимодействие называют единой системой управления качеством. Это обеспечивает системный подход к управлению качеством.

На первом из перечисленных качество означает ту степень, в которой товары или услуги фирмы соответствуют ее внутренним техническим условиям. Этот аспект качества называют качеством соответствия техническим условиям.

На втором этапе оценивается качество конструкции. Качество может отвечать техническим требованиям фирмы на конструкцию изделия, однако сама конструкция может быть как высокого качества, так и низкого качества.

На третьем этапе качество означает ту степень, в которой работа или функционирование услуг (товаров) фирмы удовлетворяют реальные потребности потребителей.

«Главная отличительная черта проблемы обеспечения качества и надежности заключается в необходимости уделять основное внимание двум основным факторам - продукции и потребителю. Концентрируя интересы всего занятого в производстве персонала на получении удовлетворительной продукции и удовлетворительного потребителя, - а против таких конечных целей никто возражать не станет, - можно возбудить на предприятии дух сотрудничества, что приведет к значительному повышению эффективности производства и, самое главное, к увеличению конкурентоспособности изделия» [12]

Управление качеством, уделяющее основное внимание проведению контроля - это старый и бесперспективный метод, непригодный в современных условиях. Сегодня в вопросах конкурентоспособности продукции нельзя полагаться исключительно на отделы технического контроля и службы качества. Здесь требуется участие всех и каждого - от Генерального директора до рабочего - это по вертикали, а но горизонтали - от тех, кто занимается изучением рынка и планированием сбыта продукции, до тех работников, кто занят реализацией продукции и ее дообслуживанием. [23]

Под управлением качества продукции понимают постоянный, планомерный, целеустремленный процесс воздействия на всех уровнях на факторы и условия, обеспечивающий создание продукции оптимального качества и полноценное ее использование.

В 70-80-х годах ученые и специалисты многих стран пришли к выводу, что качество не может быть гарантировано только путем контроля готовой продукции. Оно должно обеспечиваться гораздо раньше - в процессе изучения требований рынка, на стадии проектных и конструкторских разработок, при выборе поставщиков сырья, материалов и комплектующих изделий, на всех стадиях производства и, конечно, при реализации продукции, ее техническом обслуживании в процессе эксплуатации у потребителя и утилизации после использования [26].

Такой комплексный подход обеспечивает создание замкнутого процесса, который начинается с определения потребностей рынка и включает в себя все фазы совершенствования выпускаемой или разрабатываемой новой продукции, подготовку производства, изготовление, реализацию и послепродажное обслуживание на основе эффективной системы «обратной связи» и планирования, учитывающего конъюнктуру рынка, при минимальных расходах на обеспечение качества.

Совокупность организационных и технических мер, необходимых для обеспечения потребителю гарантий стабильно высокого качества продукции и ее соответствия требованиям стандартов и контракта, называется системой качества.

При разработке подходов к созданию систем качества в это время были сформулированы основные принципы и понятия, которые в дальнейшем были использованы при разработке ISO международных стандартов на системы качества [17].

Система управления качеством должна быть направлена на предупреждение дефектов и ошибок, а не на проверку их наличия. Девизом программы повышения качества продукции должен быть принцип: «Делай правильно с первого раза».

Система управления качеством продукции представляет собой совокупность управленческих органов и объектов управления, мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня и качества продукции.

Как свидетельствует зарубежная практика, во всем мире наметилась устойчивая тенденция полагаться в оценке качества продукции на мнение независимых экспертов.

В 1987 году Техническим комитетом Международной организации по стандартизации при участии США, Канады, ФРГ были разработаны и утверждены пять международных стандартов серии 9000 (по системам качества), в которых были установлены требования к системам обеспечения качества продукции, в том числе к разработке продукции, к ее эксплуатации, хранению и транспортированию [23]. Международные стандарты ISO 9000 по системам качества включают пять наименований:

ISO 9000 «Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества. Руководящие указания по выбору и применению».

Стандарт ISO 9000 содержит основные принципы реализации политики руководства и обеспечения качества. Он разъясняет взаимосвязь между различными понятиями в области качества и определяет правила использования трех моделей, приведенных в ISO 9001, ISO 9002 и ISO 9003. Стандарт содержит новое понятие представления заказчику доказательств того, что система качества и продукция поставщика (изготовителя) соответствуют установленным требованиям.

ISO 9001 «Система качества. Модель для обеспечения качества при проектировании и/или разработке, производстве, монтаже и обслуживании».

Настоящий стандарт используется, когда поставщик должен обеспечить соответствующие системы определенным требованиям на нескольких стадиях, которые могут включать проектирование, разборку, производство, монтаж и обслуживание.

ISO 9002 «Система качества. Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже».

Настоящий стандарт используется, когда поставщик должен обеспечить соответствующие системы определенным требованиям в процессе производства и монтажа.

ISO 9003 «Система качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях».

ISO 9004 «Общее руководство качеством и элементы системы качества. Руководящие указания».

Настоящий стандарт используется, когда поставщик должен обеспечить соответствующие системы определенным требованиям только в процессе окончательного контроля и испытаниях.

В настоящее время произошел пересмотр международных стандартов ISO серии 9000 и предлагается к применению семейство международных стандартов ISO 9000 редакции 2000г.

Пересмотр международных стандартов ISO серии 9000 направлен на дальнейшее их улучшение с точки зрения удовлетворения потребителей в XXI веке, причем главное внимание уделяется процессному подходу. Согласно мнению разработчиков пересмотра стандартов, в компании будут проверься как организация внутренней деятельности на пути поставки продукции или услуги, так и внешние результаты на рынке.

Новые стандарты будут направлены на повышение ценности фирм.

Этап становления процесса использования новых международных стандартов ISO 9000:2000 потребует от современных фирм коммуникаций и умения управлять информацией, что особенно актуально в эпоху знаний.

Новое семейство стандартов ISO 9000:2000 будет состоять из трех базовых стандартов и ряда технических отчетов:

- ISO 9000:2000. Системы общего менеджмента качества. Основы и словарь.

- ISO 9001: 2000. Система менеджмента качества. Требования.

- ISO 9004:2000. Система менеджмента качества. Методические указания по улучшению деятельности.

Главным в новых стандартах является не «обеспечение качества», а «управление качеством (менеджмент качества)». Важным требованием является также подход, ориентированный на процессы и системы, где определены требования к обязательной классификации, оценке и перепроектированию (реинженирингу) процессов с учетом использования современных информационных технологий; управление затратами на процесс; требования к управлению ресурсами; требования к применению комплексных системных методов анализа (бенчмаркинг, ФСА, АВС и т. д.); требования к применению методов качественного обучения персонала; нацеленность на непрерывное усовершенствование и т. д.

Система качества функционирует характерным образом одновременно со всеми остальными видами деятельности, влияющими на качество продукции или услуги, и взаимодействуют с ними. Ее воздействие распространяется на все этапы от первоначального определения и до конечного удовлетворения требований и потребностей потребителя. Эти этапы и виды деятельности включают:

- маркетинг, поиски и изучение рынка;

- проектирование и (или) разработку технических требований, разработку продукции;

- материально-техническое снабжение;

- подготовку и разработку производственных процессов;

- производство;

- контроль, проведение испытаний и обследований;

- упаковку и хранение;

- реализацию и распределение продукции;

- монтаж и эксплуатацию;

- техническую помощь и обслуживание;

- утилизацию после использования.

Система качества разрабатывается с учетом конкретной деятельности предприятия, но в любом случае она должна охватывать все стадии жизненного цикла продукции - «петли качества»

Система качества должна:

а) обеспечивать управление качеством на всех участках «петли качества»;

б) обеспечивать участие в управлении качеством всех работников предприятия;

в) устанавливать ответственность руководства;

г) обеспечивать неразрывность деятельности по качеству с деятельностью по снижению затрат;

д) обеспечивать проведение профилактических проверок по предупреждению несоответствий и дефектов;

е) обеспечивать обязательность выявления дефектов и препятствие их к

допуску в производство и к потребителю;

ж) устанавливать порядок проведения периодических проверок, анализа и совершенствования системы [16].

Система качества может быть эффективной только при условии, что она функционирует одновременно и в тесном взаимодействии со всеми видами деятельности, влияющими на качество продукции.

1.3 Современные подходы к формированию системы управления

конкурентоспособностью

Исходя из того, что конкурентоспособность промышленной продукции является составной частью конкурентоспособности промышленного предприятия в целом, рассмотрим вначале как формируется система управления конкурентоспособностью современного промышленного предприятия.

Теоретические исследовании и практический опыт дают основание утверждать, что в качестве исходной идеи разработки и реализации концепции формирования организационно - экономического механизма системы управления конкурентоспособностью предприятия необходимо использовать методологию системно-целевого подхода к решению управленческих проблем.

Блок-схема организационно-экономического механизма системами управления конкурентоспособностью представляет со6ой специфическую многофункциональную и многокомпонентную систему, состоящую из комплекса взаимосвязанных блоков (элементов системы), подверженных влиянию внешних и внутренних факторов, но о6разующих определенную целостность [23].