Социально-психологические аспекты кадровой политики ООО "Донспецпром"

Личностные качества Сменского А.С. получили следующие баллы:

Личная дисциплинированность - 3,9 балла;

Организованность, уравновешенность, честность - 3,6 балла;

Требовательность, настойчивость, трудоспособность - 3,5 балла;

Решительность - 3,4 балла;

Инициативность, оперативность - 3,2 балла.

Таким образом, личностные качества Сменского находятся в благоприятной и перспективной зонах. А морально-нравственные (инертность, бесхозяйственность, высокомерие, показуха) - в комфортной зоне.

Теперь проанализируем оценку деловых и личностных качеств начальника участка подъемно-транспортных механизмов Еременко В.Д. Организационно-деловые качества Еременко оценены достаточно высоко и все находятся в перспективной зоне (рис. 2.6):

а) контроль над работой подчиненных - 3,3 балла;

б) организация выполнения производственных заданий в срок - 4,0 балла;

в) взаимодействие с другими подразделениями - 3,9 балла;

г) использование материального и морального поощрения - 3,8 балла.

Такие качества как профессиональная компетентность (4,6 балла), правильная ориентация в сложной производственной обстановке (4,3 балла), чувство ответственности за результаты работы (4,5 балла), создание в коллективе обстановки деловитости и требовательности (4,1 балла) находятся в комфортной зоне.

Работа Еременко с кадрами получила в среднем по шести показателям 4 балла, а в частности оценки получили следующие качества:

1. Забота о людях - 4,1 балла;

2. Умение найти индивидуальный подход к людям - 3,7 балла;

3. Развитие и выдвижение молодых специалистов - 4,0 балла;

Создание сплоченного коллектива - 4,1 балла;

Поддержание трудовой дисциплины - 4,3 балла;

Работа по созданию здорового образа жизни - 4,1 балла.

Исходя из полученных данных можно сделать вывод о том, что Еременко имеет опыт работы с людьми, умеет правильно принять кадровое решение, найти корректный индивидуальный подход к людям. Кроме того, он поддерживает на своем участке трудовую дисциплину, а также заботится о людях. Здесь еще следует учесть, что самими работниками высоко оценены личностные характеристики Еременко В.Д. Личная дисциплинированность (4,5 балла), организованность (4,4 балла), требовательность (4,3 балла), настойчивость (4,3 балла), трудоспособность (4,4 балла), инициативность (4,2 балла), оперативность (4,4 балла) - все эти качества находятся в комфортной зоне (рис. 2.7). В этой же зоне находятся также и бюрократизм, инертность, бесхозяйственность, парадность, что говорит о несвойственности данных черт Еременко В.Д.

Следующей и последней оцениваемой кандидатурой будет начальник участка планово-предупредительных ремонтов треста Штаченко В.В. Работа руководителя подразделения состоит не только в том, чтобы самостоятельно решать все вопросы, а в умении направить работу подчиненных, налаживать коллективную работу, вкладывать в принимаемые решения максимум знаний и опыта работы в производственном коллективе.

Рассмотрим, как оценили опрошенные работники личностные характеристики Штаченко В.В. Личная дисциплинированность получила 4,0 балла, организованность - 4,1 балла, оперативность - 4,2 балла, требовательность - 4,5 балла. Эти качества попали по оценкам в комфортную зону (рис. 2.6). В перспективную зону попали инициативность (3,8 балла), настойчивость (3,9 балла), решительность (3,7 балла), уравновешенность (3,8 балла).

Организационные и деловые качества Штаченко В.В. оценены высоко и находятся в основном в комфортной зоне (рис. 2.6), только использование материального и морального поощрения (3,1 балла) - в благоприятной зоне.

В целом работа с кадрами получила 4,04 балла по следующим критериям:

Забота о людях - 4,3 балла;

Умение найти индивидуальный подход к людям - 3,8 балла;

Создание сплоченного коллектива - 3,6 балла;

Поддержание трудовой дисциплины - 4,4 балла;

Работа по созданию здорового образа жизни - 4,1 балла.

Балльная оценка указанных качеств говорит о том, что они находятся в комфортной и перспективной зонах. Однако развитие и продвижение перспективных молодых специалистов оценены в 2,9 балла и находятся в зоне несовместимости. В зоне несовместимости находится и работа по созданию в подразделении условий для внедрения новых достижений НТП - 2,9 балла.

Негативные морально-нравственные качества - бесхозяйственность, бюрократизм, инертность, высокомерие, парадность - находятся в комфортной зоне. Опрошенные работники отметили, что в работе Штаченко наблюдается формализм и шаблонность, которые получили оценку 4,2 балла и попали в зону несовместимости.

Параллельно с исследованием деловых и личностных качеств руководителей проводился опрос респондентов с целью определения стиля взаимодействия руководителей со специалистами и подчиненными. Изъявили желание принять участие в опросе 33 работника треста. Им было предложено 20 утверждений, оценить которые нужно было по пятибалльной системе. Обработав результаты, мы получили данные о том, как каждый из 6 оцениваемых руководителей поступает, когда ему приходится взаимодействовать с другими людьми. Все вопросы разделены на 4 группы:

Группа А. Действия 1, 5, 9, 13, 17 - указывают на приверженность руководителя директивному стилю.

Группа Б. Действия 3, 7, 11, 15, 19 - свидетельствуют о приверженности демократическому стилю.

Группа В. Действия 4, 8, 12, 16, 20 - являются индикаторами невмешательства в действия других людей (попустительский стиль).

Группа Г. Действия 2,6,10, 14, 18 - дают основания судить о деловом подходе к работе.

Обработанные данные позволяют нам сделать следующие выводы о стилях управления изучаемых руководителей.

Змеев А.П. Набранное количество баллов по группе А свидетельствует о том, что Змеев в большей степени является приверженцем директивного стиля руководства (16,1 балла), хотя иногда проявляются и элементы демократического стиля (14,4 балла по группе Б). Данные цифры говорят о том, что в своей работе Змеев редко дает своим подчиненным возможность проявить инициативу в решении каких-либо производственных вопросов. А это приводит к тому, что во взаимодействии с подчиненными деловой стиль наблюдается редко, что подтверждается набранными 14,2 баллами по группе Г. Общий показатель по всему тесту оценивается в 60 баллов и говорит о том, что в своей деятельности Змеев не проявляет пассивности, хотя при этом не очень стремится к взаимодействию с подчиненными. Решать любые вопросы предпочитает самостоятельно.

Кузнецов А.М. Набранное количество баллов по группе Б (21,2 балла) свидетельствует о том, что Кузнецов отдает предпочтение демократическому стилю руководства, умело сочетая его с директивными методами (18,7 балла по группе А). Среди изучаемых нами руководителей предприятия у Кузнецова наибольшая сумма баллов по группам В (20,3 балла) и Г (20,2 балла). Это говорит о том, что начальник цеха стремится установить деловые отношения с подчиненными и дает возможность другим участвовать в принятии решений и действовать самостоятельно. Общий показатель по всему тесту составляет 80,4 балла (наибольший среди 6 руководителей предприятия) и свидетельствует о стремлении к взаимодействию с людьми.

Давыдов Ю.И. По группе А Давыдов набрал 16,8 балла. Это говорит о том, что он предпочитает директивный стиль руководства, причем более половины респондентов отметили явно не деловой тип данного стиля (13,3 балла по группе Г). У Давыдова абсолютно не выражено стремление к коллегиальности в решении производственных вопросов, о чем свидетельствуют 13,4 балла, набранные по группе Б. Его подчиненным довольно редко предоставляется возможность самостоятельно принимать решения, инициатива часто гасится, заметно отсутствие заинтересованности в работе (14,0 балла по группе В). Общий показатель по всему тесту составляет 57,5 балла. Он говорит о том, что в групповой деятельности Давыдов склонен к пассивности, и не стремиться к взаимодействию с подчиненными и другими руководителями.

Сменский А.С. По результатам опроса не удалось выявить какой-то один, определенный стиль взаимодействия Сменского с подчиненными. Оценка в 12,5 балла по группе А говорит о том, что директивный стиль не является доминирующим, хотя прослеживается в процессе управления довольно-таки часто. В то же время, оценка по группе Б (15,6 балла) свидетельствует о том, что демократический стиль управления также не преобладает, хотя коллегиальными методами Сменский пользуется чаще, чем директивными. Стиль общения данного руководителя скорее назидательный, чем деловой (14,6 балла по группе Г), подчиненным редко предоставляется возможность проявить инициативу (15,4 балла по группе В). Общий показатель по всему тесту насчитывает 58,1 балла и свидетельствует о том, что Сменский часто проявляет пассивность в групповой деятельности, не всегда стремится к взаимодействию с подчиненными.

Еременко В.В. Эффективно использует при взаимодействии с подчиненными элементы директивности и коллегиальности (17,1 балла по группе А и 17,7 балла по группе Б). При этом стиль общения чаще деловой (18,2 балла по группе Г), подчиненные достаточно свободны в принятии решений, им дается возможность проявить инициативу. Общая оценка по всем группам достаточно высока - 70,1 балла. Она свидетельствует о стремлении к взаимодействию с людьми.

Штаченко В.В. Также одинаково часто проявляются в руководстве директивные и демократические методы, то есть нельзя отдать предпочтение ни одному из них (18,9 балла как по группе А, так и по группе Б). Высокую оценку получил деловой конструктивный стиль взаимодействия Штаченко с подчиненными, которым предоставляется возможность самостоятельно принимать решения. Общий показатель по всему тесту также высокий - 76.3 балла, что свидетельствует о желании и умении взаимодействовать с подчиненными и руководителями предприятия.

Проведенное исследование показало, что среди всех руководителей самые низкие оценки получили деловые и, особенно, личностные качества Ю.И. Давыдова. Поэтому мы предложили Давыдову самому оценить стиль своего руководства, определить в нем соотношение демократических и формально-организационных (директивных) факторов. В качестве теста самооценки было предложено 40 утверждений. Необходимо было выразить к ним свое отношение.

Обработка и интерпретация результатов самооценки показала следующее. Значение «Л», которое отражает количественно ориентированность Давыдова в процессе руководства на людей, на «человеческие отношения», на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе составляет 18 баллов. Значение «П», отражающее количественно ориентированность Давыдова на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя, равно 15. При этом максимально возможное количество баллов по каждой группе - 20.

Если значения «Л» и «П» отражают ориентированность стиля руководства в абсолютных единицах, то представим его относительные значения величинами Сл и Сп:

Данные относительные величины показывают в какой степени (на сколько процентов) стиль руководства Давыдова по его собственным оценкам близок к идеалу стиля, ориентированного либо на людей (Сл=90%) либо на производство (Сп=75%). Построив график значений «П» и «Л», мы на пересечении их перпендикуляров получили конкретное значение количественной самооценки Давыдовым собственного стиля руководства (рис. 2.8). Обработка результатов самооценки показала, что, по мнению Давыдова, стиль его руководства близок к идеальному. При этом ориентированность на людей (90%) и создание благоприятного климата в коллективе у него даже больше, чем ориентированность на производство. Эта оценка значительно отличается от той, которую дали Давыдову на предприятии.

Л

20

15

10

5

Рис. 2.8. Оценка стиля руководства Давыдова

Таким образом, полностью подтверждается низкая оценка, которую дали работники его самокритичности - 2,7 балла, она вполне справедливо оказалась в зоне несовместимости. Пока руководитель сам для себя не определит, в чем ему следует совершенствоваться и нужно ли совершенствоваться вообще, невозможно будет добиться успешного решения производственных задач в сочетании с условиями для наиболее полного раскрытия способностей каждого члена коллектива.

От того, какой стиль управления использует руководитель, во многом зависит морально-психологический климат в коллективе.

Исследование показало, что половина оцениваемых руководителей не стремятся к взаимодействию с людьми, предпочитают самостоятельно решать производственные вопросы и действуют скорее директивными, чем коллегиальными методами. На вопрос «Всегда ли руководители предприятия используют правильный подход во взаимоотношениях с подчиненными?» 85,7% опрошенных дали отрицательный ответ. Вполне удовлетворены своими взаимоотношениями с руководством только 28,6% опрошенных, 77% отметили, что на предприятии часто возникают конфликтные ситуации, причем, по мнению 31,5% опрошенных, нервную напряженность чаще всего вызывают отношения в коллективе. Более половины респондентов (57,1%) главной причиной возникновения конфликтов на предприятии назвали саму работу. Возникновение конфликтов в процессе производства связывают, в первую очередь, с низким уровнем заработной платы (28,6% опрошенных). Важной причиной возникновения конфликтов 17,1% опрошенных назвали несправедливое распределение производственных заданий, и 14,3% - частые поломки машин и механизмов. Действительно, плохое состояние оборудования в большой мере влияет на возникновение конфликтов.

По мнению 14,3% опрошенных причиной частого возникновения конфликтов является несогласованность действий руководителей, а 8,6% отметили, что часто конфликты вызваны тем, что в технологический процесс вмешиваются руководители с недостаточной компетенцией. В том числе названы такие причины возникновения конфликтов, как неукомплектованность штата слесарей-ремонтников участка предприятия по ремонту машин и механизмов (5,7%), и как следствие несвоевременность ремонтов (2,9%); нечеткая организация уборки производственных помещений (3,7%), нечеткое разграничение функций среди подчиненных (2,9%), отсутствие запчастей и горюче-смазочных материалов (3,4%).

Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы:

Руководителям предприятия в той или иной мере присущи качества, которые необходимы для успешного выполнения функций руководителя коллектива и кадрового менеджмента:

профессиональная компетентность;

организация выполнения производственных заданий;

чувство ответственности за результаты работы;

высокая трудоспособность и эффективность труда;

личная дисциплинированность.

Анализируя материалы исследования можно сделать вывод о том, что одна из причин неудач в работе предприятия кроется в ослаблении внимания к работе с кадрами. Повышение квалификации, обучение и расстановка кадров получили низкий балл у заместителя руководителя предприятия Змеева, и у начальников участков Давыдова, Сменского, Штаченко, то есть находятся в зоне несовместимости и требуют совершенствования.

Забота о людях, умение найти индивидуальный подход к каждому работнику, создание сплоченного коллектива получили низкий балл у Змеева и Давыдова. Эти качества также располагаются в зоне несовместимости или на границе этой зоны, а, значит, данные руководители обязаны обратить особое внимание именно на них. Кроме того, исследование свидетельствует о недостаточном умении Змеева и Давыдова сочетать управление производственной деятельностью с руководством людьми.

У руководителей предприятия Змеева, Давыдова, Сменского самокритичность, решительность и уравновешенность находятся в зоне несовместимости, что в принципе снижает эффективность процесса управления.

Изучение стиля взаимодействия руководителей предприятия со специалистами и рабочими подтверждает сделанные уже выводы о недостаточной работе с кадрами:

Змеев А.П. проявляет активность и решительность, но и в то же время предпочитает решать любые вопросы самостоятельно, ни с кем не консультируясь, и не стремясь к взаимодействию с подчиненными;

Стиль руководства Давыдова Ю.И. более пассивный и также выявляет отсутствие склонности к взаимодействию с подчиненными. Такой стиль работы, на наш взгляд, снижает инициативность работников, их заинтересованность в результатах труда, притупляет ответственность за выполняемую работу;

Взаимодействия начальника монтажного участка Сменского с подчиненными носят назидательный характер, редко дают им возможность проявить инициативу и свои способности;

Стиль управления Кузнецова А.М., Еременко В.Д., Штаченко В.В. - деловой, конструктивный позволяющий устанавливать оптимальные деловые отношения с подчиненными.

Исследования показали, что взаимоотношениями в коллективе удовлетворены только 28% опрошенных. 87% опрошенных считают, что руководители не всегда находят правильный подход в отношениях с подчиненными.

В коллективе предприятия часто возникают конфликты. В числе причин возникновения конфликтных ситуаций были названы следующие:

а) работа - 57,1%;

б) уровень и организация заработной платы - 28,6%;

в) неритмичное поступление сырья - 17,1%;

г) несогласованность в действиях руководителей - 14,3%.

Сделанные выводы выявляют потенциальные резервы улучшения важной составляющей кадрового менеджмента, связанной с оптимизацией стиля управления персоналом на предприятии, а также указывают руководителям, на какие конкретно личные и деловые качества необходимо обратить внимание уже сегодня с целью повышения эффективности деятельности подразделений и предприятия.

Выводы к разделу 2

Социологический опрос показал, что в исследуемом предприятии руководители скептически относятся к производственно-экономическому эффекту мероприятий по улучшению социально-психологической сферы и считают их финансирование нерациональным. Здесь следует признать и некоторую ограниченность науки управления: невозможно объективно определить реакцию работника на предлагаемый метод работы; трудно точно измерить величину и значимость факторов внутренней и внешней среды.

Сравнительный и корреляционно-регрессионный анализ удовлетворенности труда доказывает ее влияние на результативность и качество труда работников, а, значит, способствует улучшению общих результатов работы предприятия.

Вторая глава содержит социометрический анализ взаимоотношений между работниками монтажной бригады. Он показал далеко не высокий уровень сплоченности коллектива, а также нежелание некоторых членов бригады сотрудничать друг с другом. В ходе исследования были выявлены причины сложившейся ситуации:

Противостояние фактического (неформального) лидера формальному (бригадиру), неприятие членами бригады формального руководителя.

Низкая степень единства формальной и неформальной структур в бригаде.

РАЗДЕЛ 3.СТРАТЕГИИ МОДЕОНИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ В ПОСТКРИЗИСНЫХ УСЛОВИЯХ

3.1 Мероприятия по повышению удовлетворенности трудом

В предыдущей главе мы выяснили, что резервы повышения удовлетворенности трудом на предприятии кроются в совершенствовании системы оплаты труда, в обогащении содержания труда и обеспечении соответствия квалификации персонала требованиям рабочего места. Остановимся подробнее на последних двух факторах.

Для обогащения содержания труда работников предприятия руководящему составу следует:

повысить ответственность отдельного работника за выполняемую работу, установив четкое разграничение выполняемых функций среди членов бригады;

установить обратную связь с заказчиками: желательно иметь такие связи с клиентами, при которых работники могли бы получать сведения о качестве выполненной работы; это позволит быстро исправлять выявленные ошибки;

ввести свободный (гибкий) график работ;

научиться правильно делегировать некоторые свои полномочия;

контролировать использование ресурсов путем закрепления за каждым работником определенного рабочего места;

повышение квалификации работников;

постановка перед работниками четких и перспективных целей.

Наши исследования также показали, что удовлетворенность содержанием труда зависит от того, насколько выполняемая работа обеспечивает удовлетворение различных потребностей работника. Поэтому рассмотрим потребности, которые, на наш взгляд, необходимо учитывать руководителю данного предприятия прежде всего. Здесь же приведем мероприятия, с помощью которых можно достичь максимального удовлетворения данных потребностей.

Непосредственно социальные потребности. Они включают потребность в общении, в социальном статусе, в социальном росте, потребность в социальной принадлежности и стабильности. Для удовлетворения потребностей этого типа руководителям предприятия будет полезно:

давать работникам возможность общаться во время работы;

создавать на рабочем месте дух единой команды;

стараться не разрушать возникшие неформальные связи;

создавать условия в коллективе для социальной активности членов организации не только в рабочее время, но и в нерабочее тоже.

Потребности в уважении, самоуважении, познании и компетентности. Для реализации этих потребностей подчиненных руководителю необходимо:

предлагать подчиненным более содержательную работу;

обеспечивать работникам положительную обратную связь с достигнутыми результатами;

справедливо оценивать и своевременно поощрять достигнутые подчиненными результаты;

делегировать работникам некоторые свои полномочия;

обеспечить продвижение по службе (развитие карьеры);

обеспечить работникам должный уровень подготовки и переподготовки, а также компетенции.

Кроме того, мы рекомендуем учитывать то обстоятельство, что индивид или целая группа воспринимают характер и условия своей трудовой деятельности путем их сравнения с характером и условиями трудовой деятельности других работников. Но для этого они должны быть в определенной степени осведомлены. В данном случае мы предлагаем руководителю своевременно информировать своих подчиненных о фактическом состоянии факторов производства, способствуя, таким образом, формированию более правильной и адекватной их оценки. Это особенно важно для данного предприятия во избежание случаев низкой удовлетворенности трудом, которая может быть вызвана преувеличением трудностей и неблагоприятных характеристик своего труда.

Потребности в самовыражении и самореализации. Для их удовлетворения следует:

давать подчиненным сложную и важную работу, требующую полной самоотдачи;

развивать творческие способности и расширять профессиональный кругозор.

Анализ и обработка результатов социологических исследований, проведенных нами на предприятии показал: вопрос о том, является ли содержание работы интересным или нет, зависит также от соответствия образования и квалификации работника выполняемым им трудовым задачам и функциям. Кроме того, в некоторых случаях высокая квалификация и длительный стаж трудовой деятельности негативно влияют на удовлетворенность трудом. Это происходит тогда, когда исчерпывается содержательность, исчезают элементы новизны в работе, не реализовываются какие-то ожидания.

Как мы уже отмечали, возможность дальнейшего профессионального роста и повышения квалификации влияет на удовлетворенность. Современная теория и практика управления персоналом называет это мероприятиями по развитию персонала, которое является одним из важнейших факторов успешной деятельности предприятия.

В целях дальнейшего улучшения системы повышения квалификации рабочих кадров на предприятии и устранения имеющихся недостатков рекомендуется следующее:

утверждать планы повышения квалификации рабочих и графики проведения обучающих курсов; списки организаторов технического обучения кадров на участках и в бригадах, преподавателей и инструкторов производственного обучения, а также состав квалификационной комиссии по приему экзаменов и проверке знаний по охране труда у рабочих, оканчивающих курсы, с целью избежания травматизма при работе;

руководители и начальники участков предприятия должны обеспечивать своевременное и по возможности полное выполнение планов повышения квалификации своих рабочих; устанавливать тесную взаимосвязь между обучением персонала, использованием на практике полученных знаний, повышением разрядов и его влиянием на показатели хозяйственной деятельности предприятия. Также они должны выделять квалифицированных специалистов для проведения занятий; обеспечивать своевременное направление рабочих на курсы обучения и переобучения согласно утвержденным графикам занятий;

для более эффективной работы поощрять лучших организаторов технического обучения кадров, преподавателей и инструкторов производственного обучения, премировать за активную работу по подготовке кадров;

основными показателями для премирования можно было бы установить следующие: выполнение плана экономии численности в результате повышения квалификации рабочих; выполнение плановой суммы условно-годовой экономии за счет повышения квалификации рабочих; степень роста квалификации рабочих от основной профессии; степень использования второй профессии; качество работы; производительность труда; применение передовых методов труда; умение применять современную технику и технологию.

Экономисты отдела кадров должны разрабатывать мероприятия по улучшению работы по подготовке рабочих кадров. В их число должны входить следующие направления:

Развитие учебно-материальной базы:

приобретение недостающей учебной мебели, оформление заказов на изготовление нестандартного оборудования для оснащения технических кабинетов;

приобретение недостающих деталей и установка модельных макетов машин и механизмов, оборудования, различных приспособлений, служащих наглядными пособиями;

обновление и приобретение недостающих наглядных пособий;

проверка наличия инструкций по обслуживанию машин и механизмов;

оформление различных стендов, а также оформление и пополнение новыми учебно-методическими материалами витрины в кабинетах в помощь преподавателям и обучающимся;

регулярная проверка наличия и состояния учебных помещений на участках предприятия для проведения занятий, оснащенных необходимой учебной мебелью, наглядными пособиями, техническими средствами обучения;

внедрение и использование передовых педагогических технологий: компьютерных методов обучения, деловых игр и тренингов, теле- и видеотехники.

Предприятию необходимо значительно модернизировать систему подготовки и повышения квалификации рабочих на базе сложившегося и складывающегося передового опыта работы в строительстве.

Для последовательного и планомерного решения этого вопроса соответствующим руководителям рекомендуется разрабатывать целевые программы развития учебно-материальной базы и включать их в план социально-экономического развития и коллективный договор. Они должны включать реконструкцию и создание учебных участков, мастерских, отдельных аттестованных рабочих мест, учебных помещений (классы, кабинеты), оснащение их необходимым оборудованием, инвентарем, техническими средствами обучения и учебно-наглядными пособиями. Особое внимание должно уделяться обеспечению предприятия видеопроекционной, телевизионно-дисплейной и множительной техникой, компьютерами и материалами, связанными с их использованием. Данные программы должны постоянно обновляться (дополняться) в зависимости от совершенствования компьютерного обеспечения.

Методическое обеспечение учебного процесса:

обеспечение разработки и переработки учебных программ для переподготовки и повышения квалификации высвобождаемых рабочих при реконструкции участков; разработки недостающих учебных программ, методических и информационных пособий;

приобретение необходимых учебных программ и методических пособий, разрабатываемых сегодня специальными учебными центрами;

с целью распространения опыта работы лучших преподавателей проводить открытые уроки;

шире использовать технические средства в учебном процессе.

Организационная работа:

обеспечение организационного и методического руководства выполнением плана повышения квалификации рабочих на год;

посещение руководителями участков предприятия с целью оказания организационной и методической помощи организаторам учебной работы на участках, преподавателям и инструкторам, проверки занятий с анализом их проведения;

анализировать результаты работы квалификационной комиссии, а также совершенствовать её работу.

Повышение квалификации работников, занимающихся техническим обучением и переобучением, включает в себя изучение вопросов педагогики, методики и организации обучения рабочих, новых руководящих и законодательных актов. А также изучение, обобщение и распространение передового опыта работы по подготовке и повышению квалификации кадров ведущих предприятий отрасли, предприятий города и учебных заведений.

Анализ текучести кадров на предприятии показал, что уже сейчас возрастает дефицит кадров по новой технике. На предприятии не хватает слесарей-наладчиков, программистов для эксплуатации, обслуживания и ремонта автоматизированных механизмов, для внедрения и использования компьютеров, микропроцессорных средств и робототехнических систем. Вследствие этого нередко новая техника простаивает или эксплуатируется не на полную мощность, в неполной мере используются возможности новой техники для повышения производительности труда, экономии материальных, энергетических и трудовых ресурсов.

Считается, что чем быстрее идет обновление производства, тем раньше должна быть организована переподготовка кадров. Это позволит избежать резких колебаний в плановых и фактических показателях выполнения плана по обучению рабочих.

Одной из причин этих недостатков является отсутствие должных связей отдела кадров с другими службами в процессе технического обучения и совместной работы. Было бы целесообразным укрепить отдел кадров предприятия специалистами-организаторами обучения кадров по новой технике, имея в виду возрастание в перспективе объемов этой работы и существующую малочисленность данной службы в настоящее время.

Учебный процесс по подготовке и переподготовке рабочих для эксплуатации и обслуживания автоматизированных производств осуществляется, как правило, по программам, разрабатываемым непосредственно предприятиями или учебными центрами. Нет типовых учебных программ, необходимых методических и наглядных пособий, тренажеров и других технических средств обучения, нередко обучение проводится на основе изучения только инструкций по эксплуатации новой техники и оборудования и не обеспечивает необходимого уровня подготовки кадров.

Если сейчас не принять мер к ликвидации разрыва знаний и не создать условий для ускоренного профессионально-технического роста рабочих на новых началах, в дальнейшем все труднее будет восполнять знания рабочих. А для того чтобы перестроить знания и умения рабочих и поднять их на должную высоту, нужны годы.

Сегодня представляется совершенно необходимым организовать перспективно-направленное планирование подъема квалификационного уровня рабочих кадров.

Для совершенствования планирования этой работы необходимо:

внедрить на предприятии систему мероприятий, направленных на повышение стабильности плановых показателей их развития, на основе которых можно составлять заявки на подготовку кадров;

отработать и внедрить более совершенную методику планирования подготовки рабочих по профессиям, предусмотрев увязку планов подготовки кадров с планами экономического и социального развития коллектива.

3.2 Формирование устойчивых организационных коммуникаций в коллективе

Говоря о важном формирующем влиянии неофициальных контактов на климат первичного производственного коллектива, необходимо учитывать как количество этих контактов, так и их распределение. В пределах исследуемой нами бригады существуют две неформальные группы, причем некоторые члены каждой из них противодействуют друг другу. Конечно, при изучении факторов, влияющих на климат коллектива, следует учитывать не только специфику формальной и неформальной организационных структур, взятых обособленно, но и их конкретное соотношение. Свенцицкий А.Л. приводит в своих работах данные, показывающие, что продуктивность первичного производственного коллектива определяется степенью единства его формальной и неформальной структур 24. И чем выше эта степень, тем позитивнее воздействия, формирующие климат коллектива.

Производственный коллектив никогда не стоит на месте, он движется, изменяется, растет. Формирование сплоченного коллектива - задача трудная и многогранная, требующая значительных целенаправленных усилий и времени. Практика показывает, что каждый трудовой коллектив в своем развитии проходит четыре стадии, знание которых окажет реальную помощь бригадирам монтажного участка в работе по формированию сплоченного коллектива.

На первой стадии формируется группа людей, которой в дальнейшем придется действовать для достижения поставленных целей. Эти цели глубоко осознаны только руководителем, а членам группы лишь известны (или даже если одобрены, то еще не стали мотивом деятельности для каждого члена группы). Начинается разделение группы на актив, принявший цели коллектива, и людей, пока этих целей не усвоивших. При этом руководитель сразу же может опереться на выборный актив. Эту стадию называют «первичным синтезом».

Вторая стадия называется стадией «структурирования». Она характеризуется тем, что выделяется «ядро» актива - люди, которые не только прониклись целями коллектива и активно действуют, но и воздействуют на других участников коллективной деятельности. В монтажной бригаде №1 такое «ядро» составили рабочие № 1,2,4. В это время определяется «здоровый пассив», то есть лица, которые сами добросовестно выполняют все требования руководства, но не проявляют инициативы, могут безразлично относиться к фактам плохой работы их коллег по работе. На этой стадии выявляются люди менее добросовестные, равнодушные к собственной и коллективной работе. Как о крайнем случае на этой стадии можно говорить и о группе дезорганизаторов (или отдельном дезорганизаторе), которая сознательно мешает коллективу, сопротивляется действиям руководителя. В исследуемой бригаде таких работников не обнаружено.

Социометрическое изучение взаимоотношений между работниками монтажной бригады №1 показало далеко не высокий уровень сплоченности коллектива (Сп = 0,55), а также нежелание сотрудничать с некоторыми членами бригады. На наш взгляд, главными причинами сложившейся ситуации являются:

Противостояние фактического (неформального) лидера формальному (бригадиру), неприятие членами бригады своего руководителя.

Низкая степень единства формальной и неформальной структур в бригаде.

Для устранения перечисленных недостатков мы предлагаем следующее:

Выбрать нового бригадира монтажной бригады №1.

Составить схему неформальных контактов и с ее учетом принимать меры по гармонизации официальных и неофициальных взаимосвязей.

3. На место нового бригадира можно назначить неофициального лидера коллектива. Выявить его можно при помощи социометрического метода. Для этого необходимо подобрать наиболее «уважаемых» неформальных лидеров из числа работников, статус которых находится в диапазоне от 1,0 до 0,7. Согласно проведенному нами социометрическому исследованию монтажной бригады №1 явным неофициальным лидером здесь является рабочий под №4 Верный А.А. Однако вместо социометрического опроса можно с не меньшей эффективностью прибегать к выборам бригадира непосредственно членами бригады. Такие выборы, основанные на всестороннем учете особенностей личности кандидатов в бригадиры, способствуют совершенствованию структуры взаимоотношений в коллективе. Однако при выборе обоими методами следует оценивать также и деловые качества кандидата. Для этого руководители предприятия могут воспользоваться разработанной нами анкетой №2.

Практическая работа по приведению в соответствие официальной и неофициальной структур первичного производственного коллектива не должна основываться на одной лишь социометрии. Так, большую ценность имеют данные наблюдения за контактами работников в различных ситуациях. Систематизация этих наблюдений позволит составить схему неофициальной структуры коллектива, которая может быть более обоснованной, чем социометрический анализ. Еще один способ, рекомендуемый нами для изучения неформальной структуры коллектива - это выяснение путем опроса, в общении с кем индивид проводит наибольшее время, с кем он советуется.

Наши исследования показали, что в данном коллективе существуют 2 неформальные однородные подструктуры, основанные на взаимном предпочтении друг друга (1,2,4; 7,1,4,6). Главная задача нового бригадира будет заключаться в успешном регулировании взаимоотношений, что возможно лишь при правильном сочетании административных и воспитательных воздействий, направленных на весь коллектив, с индивидуальным подходом к каждому из его членов. Социометрический анализ взаимоотношений в бригаде №1 показал, что рабочий №4 - потенциальный кандидат в бригадиры - входит в состав обеих неформальных подструктур. Таким образом, знание мнений и настроений членов бригады, их интересов и потребностей позволит Верному А.А. планировать и осуществлять систему перечисленных выше воздействий с учетом психологических особенностей первичного коллектива в целом, входящих в его состав неофициальных групп и отдельных работников.

Таким образом, на второй стадии коллектив распадается на микрогруппы, различающиеся по своему отношению к целям коллектива. Задачей руководителя и актива в этот момент является определение таких групп, создание условий для перехода в актив «здорового пассива», воспитательная работа с равнодушными и, если необходимо и возможно, изоляция дезорганизаторов. Эта группа требует очень сложной и трудной работы, поскольку задачей коллектива является перевоспитание таких людей. В этом незаменимую роль могут сыграть наставники.

На третьей стадии (стадии «интегрирования») все или большинство членов группы, которую уже можно назвать коллективом, воспринимают цели и задачи коллектива как собственные. Возникает идейное сосуществование микрогрупп, связанных более тесно, чем весь коллектив, которые не противостоят коллективу в целом. Изменяются и взаимоотношения между коллективом и руководителем, возрастает доверие к руководству, проявляется инициатива, меняются методы и стиль работы, требования к коллективу начинают сочетаться с требованиями к руководителю.

Четвертая стадия - стадия «зрелости» коллектива и входящих в него личностей, стадия осознания интересов общества, коллектива и личности. На этой стадии, названной А.С. Макаренко стадией «максимальной требовательности», повышенные требования предъявляет весь коллектив как единый социальный организм не только к отдельным его членам, но и к руководителю.

На всех четырех стадиях развития коллектива руководитель совместно с активом проводит целенаправленную работу по его консолидации. Эффективность усилий зависит от методов воздействия. Мы предлагаем руководителям предприятия применять в основном четыре метода управления формирования коллектива с целью созданий требуемой структуры взаимоотношений.

Воздействие на структуру коллектива с целью соблюдения определенных пропорций между молодыми и опытными рабочими, между мужчинами и женщинами, между высоко квалифицированными работниками и рабочими, выполняющими простой физический труд. Опыт показывает, что сплоченность коллектива вовсе не требует, чтобы люди были одинаковыми. Наоборот, коллектив ровесников имеет тенденцию замыкаться в рамках своего возраста, что может привести к замедлению развития коллектива.

Когда вместе работают люди разного возраста, профессионального и житейского опыта, с разными вкусами и привычками, сочетание разных качеств повышает взаимный интерес друг к другу и к коллективу в целом. Люди старшего возраста привносят в общую деятельность опыт, рассудительность, высокие моральные нормы, а молодежь - энергию, стремление к новому.

«Принцип параллельного действия», суть которого выражена в словах А.С. Макаренко: «Воспитывая отдельную личность, мы должны думать о воспитании всего коллектива. На практике эти две задачи будут решаться только совместно и только в одном общем приеме. В каждый момент воздействие на личность обязательно должно быть и воздействием на коллектив. И, наоборот, каждое прикосновение к коллективу обязательно будет и воспитанием каждой личности» 12. Реализация этого требования означает, что принимая решение, относящееся к одному их подчиненных, руководитель должен стремиться к поддержке этого решения коллективом. Желательно, чтобы и сам подчиненный принимал участие в выработке этого решения. Тогда оно не будет противоречить установившимся в коллективе нормам, правилам, воле коллектива.

Метод соперничества и соревнования. Он формирует в каждом человеке чувство сопричастности, заинтересованности в общем деле, стремление быть полезным своему предприятию. При этом следует обращать внимание на то, чтобы мысли участников соревнования не сосредоточивались на первенстве и возможном поощрении, так как в этом случае воспитательный эффект соперничества значительно снижается. Происходит смещение или даже подмена основных мотивов деятельности, что может привести к чрезмерному развитию у некоторых работников тщеславия. Эффективность соревнования высока тогда, когда в полной мере реализуются три принципа организации: взаимоподдержка, обмен опытом, помощь отстающим.

«Принцип перспективных линий», или в другом выражении, «закон движения» коллектива, основывающийся на сущности человеческой деятельности, которая всегда целенаправленна. Это значит, что цель деятельности коллектива должна быть выше сегодняшних его возможностей. Без этого невозможно увлечь людей, а значит, и эффективно руководить ими.

Формирование сплоченного коллектива требует обязательной постановки перед ним последовательно все более сложных целей и задач. Нарушение этого принципа в исследуемом предприятии привело к тому, что в общем-то неплохой коллектив при первой серьезной трудности оказался неспособным ее преодолеть. Опыт показывает: если коллективы, добившиеся определенных успехов в производственной деятельности, не знали, что делать дальше, прекращалось соревнование. Люди «топтались» на месте, а организаторы соревнования не сумели вовремя подсказать им новые цели.

Итак, руководители ООО «Донспецпром» должны учитывать, что между перечисленными принципами, методами управления, функциями и стилем руководства существует тесная взаимосвязь. Всякое нарушение этой взаимосвязи сопровождается снижением эффективности системы управления. Разнообразие направлений, способов повышения эффективности работы трудового коллектива зависит от многих факторов. Однако накопленный передовыми предприятиями опыт показывает, что при равных условиях наибольших успехов достигаю те руководители и коллективы, в которых не прекращается процесс коллективного целенаправленного формирования и совершенствования организационного порядка, методов и стиля управления.

Поэтому руководителям, мастерам, бригадирам предприятия, изъявившим желание применить изложенные способы, передовой опыт повышения эффективности управления, а он может быть внедрен в любом подразделении, что особенно важно для монтажного участка, следует постоянно и упорно изучать, а затем и преодолевать существующие на предприятии препятствия.

3.3 Внедрение инновационных подходов к регулированию стиля руководства в организации

Морально-психологический климат в коллективе во многом зависит от того, какой стиль взаимодействия предпочитает руководитель. Социологическое исследование стиля руководства на предприятии позволило нам выявить недостатки в методах работы руководителей, в установлении ими взаимоотношений с подчиненными. Данные нашего исследования свидетельствуют о том, что основная часть руководящих работников предприятия не привержена определенному стилю управления, то есть их руководящая деятельность сочетает различные методы управления. Однако это не является недостатком, так как главная черта эффективного руководства - гибкость. В зависимости от специфики ситуации руководитель должен умело использовать преимущества того или иного стиля руководства и нейтрализовать его слабые стороны. В современной теории лидерства такой подход называется ситуационным. Это значит, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства - в зависимости от характера конкретной ситуации.

Следовательно, руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. Ни один стиль руководства не может считаться лучше других во всех случаях. Поэтому эффективный руководитель всегда анализирует ситуацию, чтобы определить соответствующий курс действий.

В то же время такие руководители предприятия как Давыдов, Сменский и Змеев не стремятся к взаимодействию с подчиненными, предпочитают самостоятельно решать производственные вопросы и действуют скорее директивными, чем демократическими методами. Утверждать об эффективности директивного стиля руководства можно лишь применительно к бригаде низкого социального уровня социального развития, когда она представляет собой не развитый сплоченный коллектив, а лишь трудовую кооперацию рабочих, производственную группу. Директивный стиль также оправдывает себя в случае, если руководство стремится к наращиванию темпов производства. Исследования показали, что в условиях бригадной формы организации труда, а также в бригадах, характеризующихся высокой степенью сплоченности, наиболее эффективным стилем руководства является демократический стиль при умелом сочетании всей совокупности методов руководства: экономических, административных, социально-психологических. А из таблицы 2.9 видно, что на участке подъемно-траспортных механизмов достаточно высокий уровень сплоченности. Следовательно, причины неэффективного управления кроются в руководителях данных подразделений. В связи с этим мы предлагаем указанным выше руководителям следующие рекомендации:

Руководителям Змееву, Давыдову и Сменскому необходимо разработать систему работы с кадрами. Принять меры для создания на предприятии резерва руководящих кадров, зачисляя в него лиц, технически подготовленных и обладающих организаторскими способностями. Для проверки или выявления потенциальных способностей можно использовать предложенные и разработанные нами анкеты. Частично вопрос улучшения работы с кадрами, повышения их квалификации был изложен в разделе 3.1.

Кроме того, перечисленные руководители должны научиться делегировать частично свои полномочия подчиненным, то есть уметь передавать сотрудникам необходимую работу, а также поручать им реализацию своих идей. Подчиненные должны уяснить, изучить высказанные идеи и, если они окажутся правильными, внедрить их в жизнь. После того, как идея принята и обсуждена, ее реализацию следует поручить подчиненному. Это хороший метод стимулирования инициативы сотрудников. Он позволяет разгрузить руководителя и обеспечивает хорошее исполнение задания. При этом главное - уметь подать подчиненным некоторые идеи таким образом, чтобы они восприняли их как свои собственные.

Использование данного метода дает два преимущества: сокращается нагрузка на руководителя и улучшается качество исполнения задания, потому что сотрудники лучше делают то, что сами одобряют. Для того, чтобы быстрее и шире освоить делегирование полномочий на практике, мы предлагаем руководителям предприятия следующее:

стимулировать работников, принимающих в пределах своей компетенции дополнительные функции и готовых нести ответственность за их реализацию;

предоставить право руководителям подразделений и ответственным исполнителям в пределах их компетенции принимать решения и подписывать документы;

установить порядок, согласно которому вышестоящие звенья должны рассматривать документы предприятия по существу поставленных в них вопросов;

усилить изучение метода делегирования полномочий в системе повышения квалификации руководителей и специалистов и его пропаганды.

В любом случае руководитель, принимая решение, должен чувствовать проблемную ситуацию, особенно если эту ситуацию хотят разрешить и подчиненные. Важно дать им возможность самореализоваться, поддержать их инициативу. Недопустима ситуация, когда начальник демонстративно советуется только с одним из работников, даже если он высоко квалифицированный и опытный. На данном предприятии это случается чаще всего в подразделениях, которые не входят в непосредственно в производственный цикл (отделы и службы). Руководители предприятия должны избегать подобных ситуаций. Таким образом, обеспечить психологическую поддержку любого управленческого решения можно только одним способом: искренним уважением мнения коллектива, внутренней готовностью руководителя считаться с этим мнением.

Руководителям Змееву, Давыдову и Сменскому необходимо работать над совершенствованием тех качеств, которые по оценке опрошенных работников получили низкие баллы и находятся либо в зоне несовместимости, либо на границе с этой зоной. В особенности это касается Давыдова. Анализ пройденного им теста самооценки показал, что этот руководитель переоценивает свои возможности, несмотря на предупреждения со стороны коллектива. Стремясь доказать руководству, на что он способен, он берет на себя явно невыполнимые обязательства. И это отчуждает от него подчиненных.