Социально-психологические аспекты кадровой политики ООО "Донспецпром"

Опросу подверглось 25 человек как высшего так и линейного звеньев руководства. В результате мы получили следующую картину (рис.2.1).

Рис. 2.1. Распределение мнений руководителей о проблеме

удовлетворенности трудом

Около 71% опрошенных считают, что удовлетворенность трудом не является актуальной проблемой. Труд был и всегда будет преимущественно вынужденным и не совсем приятным занятием. Такое восприятие проблемы соответствует положениям теории "Х" МакГрегора, и, к сожалению, именно на них основана система управления в исследуемом предприятии.

В исследуемом предприятии руководители скептически относятся к производственно-экономическому эффекту всяких мероприятий по гуманизации труда и считают их финансирование нерациональным. То незначительное внимание, которое уделяется здесь проблеме удовлетворенности трудом, можно объяснить модой и престижем в осуществлении социальной политики.

Рис. 2.2. Распределение работников предприятия по типам трудового

поведения

Показатели корреляции

Рис. 2.4. График взаимодействия основных факторов, влияющих на степень удовлетворенности трудом

Вопрос «Что привлекает Вас в вашей работе?» или «Что в ней Вам не нравится?» позволил выявить целый ряд факторов, одни из которых непосредственно влияют на степень удовлетворенности работой, а другие - их обуславливают. Наглядно эти связи можно представить в виде графа (рисунок 2.4). Наиболее существенные критерии удовлетворенности трудом представлены в табл. 2.4.

Таблица 2.4

Критерии оценки удовлетворенности трудом.

В понятие «интересная работа» рабочие вкладывают следующий смысл: это разнообразная работа, требующая применения всех полученных знаний и навыков, предоставляющая возможность для творчества в процессе труда и т. д. Данный смысл укладывается в понятие «содержание труда». Критерии, представленные в табл. 2.4, тесно взаимосвязаны. Разнообразная творческая работа требует постоянного роста, повышения квалификации и, естественно, выше оплачивается. В данном случае речь идет не о противопоставлении этих критериев, а об их ранжировании.

Данные табл. 2.4 свидетельствуют о том, что содержание выполняемой работы и величина получаемого заработка являются как раз теми факторами, которые в наибольшей степени влияют на удовлетворенность. Кроме того, из всей совокупности представленных на рис. 2.4 факторов именно они непосредственно влияют на уровень общей удовлетворенности. Резко выделяется критерий оплаты труда (87%), то есть материальный фактор занимает здесь первое место. Ведущая роль материального стимула по отношению к содержанию труда (87% соответственно к 66%) свидетельствует об отношении работников к труду преимущественно как средству удовлетворения потребностей, лежащих «за пределами» самой трудовой деятельности. Иначе говоря, ценность труда определяется для работников предприятия теми возможностями, которые дают материальные последствия труда (в данном случае - материальное вознаграждение за труд) для удовлетворения своих потребностей.

Данный факт является характерным для большинства предприятий Украины, что объясняется критической ситуацией, сложившейся сегодня в стране. Если учесть, что в исследуемом предприятии задолженность по заработной плате составляет 7 месяцев, то можно говорить об особой актуальности данного фактора при обеспечении удовлетворенности трудом.

Однако, такой критерий как содержание труда имеет самостоятельное, не менее важное, чем заработная плата значение. Его роль заключается в формировании отношения работников к труду преимущественно как средству удовлетворения потребностей, непосредственно связанных с самим процессом труда. Кроме того, на данном предприятии из 22 работников, уволенных по собственному желанию, 5 человек (22,7%) ушли по причине неудовлетворенности содержанием труда. Таким образом, руководителям принципиально важно самим с наибольшей точностью проанализировать на предприятии соотношения между двумя указанными факторами.

Дальнейшие исследования проблемы удовлетворенности показали, что работники выделяют также и важность других факторов. Для того, чтобы оценить удовлетворенность трудом по факторам, мы разработали анкету для опроса 92 работников треста. Для получения общей оценки удовлетворенности трудом и ее составляющих мы перевели ответы в баллы. Результаты обработки полученных данных приведены в табл.2.5.

Данные табл. 2.5 показывают, что доля работников, в общем удовлетворенных трудом, составляет на предприятии 46,2%. При этом, 61% респондентов предпочитают выполняемую работу более высокому заработку, то есть всего 39% опрошенных работников не удовлетворены оплатой труда. В то же время (согласно табл. 2.4) 87% опрошенных признали для себя наиболее важным фактором удовлетворенности заработную плату. Кроме того, анализ причин увольнения показал, что из числа уволившихся по собственному желанию 59% составили неудовлетворенные заработной платой.

Таблица 2.5

Оценка удовлетворенности трудом и ее составляющих

в исследуемом предприятии

Отдельно хотелось бы отметить влияние на удовлетворенность трудом такого критерия как возможность дальнейшего профессионального роста и повышения квалификации. Из числа опрошенных работников 53% отметили для себя его важность (табл. 2.4). Согласно многим социологическим исследованиям вопрос о том, является ли содержание работы интересным или нет, зависит также от соответствия образования и квалификации работника выполняемым им трудовым задачам и функциям. Такая зависимость замечена и в исследуемом предприятии. Здесь стоит обратить внимание на следующие две ситуации. Если образование и квалификация выше требований содержания труда, то это, естественно, определяет неинтересность, монотонность или же, наоборот, легкость восприятия задач и функций. В противном случае создается сложность при выполнении работы, или же, наоборот, стимулируется творчество и развитие работника. Разнообразная творческая работа приносит гораздо большее удовлетворение потребности в самореализации и самовыражении, однако требует постоянного профессионального роста, получения новых знаний и умений - повышения квалификации. Кроме того, 33,5% работников, опрошенных при помощи анкеты №3, заявили, что требования, предъявляемые к ним на рабочем месте, высоки и не соответствуют их квалификации и способностям (табл. 2.5). Это связано с ростом автоматизации и компьютеризации производства, с необходимостью менять квалификацию. А предварительный анализ данных, собранных по анкете №4, показал, что около 41% работников ответили отрицательно на вопросы №1,2,3,5. Приведенные факты свидетельствуют о том, что более 1/3 работников предприятия, несмотря на преимущество материального фактора, склонны к поиску морального удовлетворения от выполняемой работы. И тот факт, что в 2005 году почти 14% работников предприятия уволились по причине неудовлетворенности содержанием труда, также свидетельствует о наличии возможностей повышения общей удовлетворенности трудом за счет обеспечения дальнейшего профессионального развития персонала предприятия.

Таким образом, резервы повышения удовлетворенности трудом на предприятии кроются в совершенствовании системы оплаты труда, в обогащении содержания труда и обеспечении соответствия квалификации персонала требованиям рабочего места.

2.2 Изучение системы производственных коммуникаций в коллективе

Основой формирования социально-психологического климата в коллективе является одна из важнейших социальных потребностей человека - потребность в общении. На предприятии данная потребность удовлетворяется в пределах производственного коллектива на горизонтальном уровне, то есть между людьми, равными по служебному положению. Анализ ответов на 3,8,14 вопросы анкеты №3 показал, что в исследуемом предприятии многие работники стали больше ценить отношения в коллективе по сравнению с другими условиями. Они объясняют данный факт тем, что отношения, основанные на взаимопонимании и взаимоподдержке, поднимают настроение и приносят непосредственное удовлетворение общением.

Изучение социально-психологического климата первичного коллектива предприятия позволит оценить удовлетворенность потребности работников в общении, а также будет служить основой при подборе членов коллектива и руководителей подразделений таким образом, чтобы они смогли наиболее полно использовать свои потенциальные возможности для достижения общих целей и поставленных задач. Данное изучение особенно актуально для исследуемого предприятия, так как здесь наблюдается высокий уровень текучести кадров - 31%. А мы уже отмечали, что неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе часто является индикатором текучести кадров и необходимости соответствующих действий по ее предотвращению (раздел 1.3.). Общеизвестно, например, что конфликт с руководством или простое несовпадение взглядов часто вызывают уход подчиненного с работы «по собственному желанию».

Данный факт подтверждается также и на практике. На данном предприятии в 2010 году было уволено 36 работников, из них по собственному желанию - 22 человека. Причины увольнения подробно не изучались. Однако установлено, что 4 человека покинули завод по причине не сложившихся взаимоотношений с сотрудниками и начальством, что составило 11% от общего числа уволившихся. А все негативные последствия, возникающие по этой же причине в ходе работы, трудно даже перечислить.

В организационную структуру производства ООО «Донпецпром» входят 4 участка. Для исследования социально-психологического климата в коллективе предприятия была выбрана бригада монтажного участка, так как именно здесь рассматриваемая проблема имеет наиболее существенное значение. Это объясняется, прежде всего, спецификой работ, выполняемых рабочими данного участка. Бригада монтажников отличается от любой другой строительной бригады тем, что здесь почти отсутствует индивидуальное рабочее место. Рабочее место монтажника - это коллективное рабочее место, где одну и ту же операцию совершают одновременно несколько рабочих, а то и вся бригада в целом совместно с бригадиром. Например, монтаж башенного крана. Естественно, что результаты и качество работы бригады будут зависеть от того, насколько слажены действия ее членов, в какой степени рабочие доверяют друг другу, какое у них настроение. Все перечисленные факторы зависят от межличностных взаимоотношений в бригаде и определяют состояние ее социально-психологического климата. Кроме того, предварительное исследование показало, что меньше всего положительных выборов было сделано именно в бригаде монтажников.

Численность выбранного коллектива составляет 10 человек, что является оптимальной величиной для изучения социально-психологического климата методом социометрии. Социометрия - это метод, направленный на выявление межличностных отношений в коллективе. Процедура методики заключается в определении предпочтений работников по критериям совместной работы, общественной деятельности, проведению досуга. Для сбора информации мы использовали социометрическую карточку. Перечисленные выше критерии были сформированы в виде вопросов, ответы на которые и послужили основанием для установления структуры взаимоотношений. Всем членам бригады было предложено ответить на следующие вопросы, вписывая в карточку фамилии работников (или их номера по списку группы):

Преимуществом такого оформления карточки является то, что она позволяет выяснить, как индивиды распределяют всех членов своего коллектива, а не только тех, которые присутствуют в активном сознании респондентов. Однако в процессе опроса мы обнаружили, что некоторые респонденты не хотят особенно утруждать себя размышлением над предложенными критериями и, тем более, заполнением карточки. При этом возникла опасность получения недостоверной информации при ответах. Данная особенность оказалась недостатком предложенной карточки.

Поэтому мы повторно провели опрос, используя графическое оформление карточки, сходное с социограммой. Респонденту предлагалось выразить свои отношения к членам бригады посредством графических линий, интерпретация которых дана на рис. 2.5.

Обработка полученной информации включает составление социоматрицы, построение на ее основе социограммы, а затем расчет социометрических показателей и их анализ.

Все выборы, сделанные членами монтажной бригады №1, зафиксированы в социоматрице, которая представлена в табл. 2.6. В горизонтальных строках указаны выборы 10 членов бригады, которые выбирают, а в вертикальных столбцах - число полученных выборов теми же лицами, но в роли выбираемых членов. На основе социоматрицы построена социограмма - графическое изображение межличностных связей внутри коллектива (рис. 2.5). Социоматрица и социограмма дают возможность произвести анализ существующих связей и определить следующие показатели.

Условные обозначения, использованные в табл. 2.6:

где Сп - показатель сплоченности коллектива;

Социоматрица, отражающая выборы членов коллектива по признакам симпатии, антипатии, безразличного отношения составлена на основе опроса рабочих и представлена в табл. 2.7.

Таблица 2.7

Социально-психологические показатели коллектива предприятия

Рис. 2.5. Социоматрица бригады №1 монтажного участка предприятия

« » - положительный выбор;

« » - взаимный положительный выбор;

« » - отрицательный выбор;

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 - порядковые номера рабочих.

Высокий показатель сплоченности коллектива свидетельствует о целенаправленной управленческой деятельности, о хорошо налаженной работе в коллективе. Данный факт наблюдается на участке подъемно-транспортных механизмов, где Сп = 0,71. Так как в исследуемом предприятии 4 участка, то показатель сплоченности, приведенный в табл. 2.9, при максимальном значении, равном 1.0, колеблется от 0.71 на участке подъемно-транспортных механизмов до 0.55 - на монтажном. В целом по предприятию показатель сплоченности составил 0.63. Он рассчитывался как средняя арифметическая взвешенная от элементарных индексов сплоченности участков. А последние - таким же способом от индексов бригад.

Показатель психологической активности или экспансивности (Э). Он характеризует стремление и готовность работников к совместной деятельности, установлению социальных отношений, а также желание формального общения (табл. 2.7). Для рабочего он рассчитывается следующим образом 22:

Показатель, фиксирующий работников, составляющих «ядро» коллектива. Данный показатель получается путем элементарного суммирования и анализа взаимоположительных выборов при помощи социограммы. Анализ социограммы, изображенной на рис. 2.5, показал, что «ядро» в монтажной бригаде №1 составляют рабочие № 1,2,4.

Социально-психологические показатели, полученные в результате исследования коллектива монтажной бригады №1 социометрической методикой, представлены в табл.2.7.

Коллектив бригады №1 монтажного участка характеризуется достаточно низким уровнем организации и взаимосвязанности рабочих (Сп = 0.5). То же самое можно сказать, если провести сравнение с общим показателем сплоченности по предприятию (0,63): уровень сплоченности на монтажном участке гораздо ниже. Из табл. 2.7 видно, что коллектив предприятия обладает средним уровнем организации человеческого фактора, так как его коэффициент сплоченности ниже, чем на некоторых участках. Кроме того, участок планово-предупредительных ремонтов характеризуется низкой степенью взаимозаменяемости, так как их коэффициент сплоченности, соответственно, равен 0,58, и не превышает среднего уровня по предприятию.

Психологическая активность в монтажной бригаде выражена в индексе достаточно высоким стремлением желания сотрудничать друг с другом (Э =4,6). Такое противоречие с низким значением индекса сплоченности объясняется тем, что в данном коллективе существуют 2 неформальные однородные подструктуры, основанные на взаимном предпочтении друг друга (1,2,4; 7,1,4,6). При этом некоторые члены различных подструктур (2,7), при достаточно крепких и доброжелательных внутригрупповых связях, противодействуют друг другу, а рабочие №5,8 - пассивны, занимают периферийные позиции в коллективе. Выявленное противоречие в показателях сплоченности и активности связано также с тем, что в данном коллективе лидером является рабочий под №4, хотя бригадиром администрация предприятия назначила рабочего №3. Социометрическое исследование показало, что рабочий №3 отвергается коллективом бригады. В следствие этого, внутри бригады часто возникают межличностные конфликты, которые приводят к снижению производительности и качества труда.

Аналогичная ситуация наблюдается в бригаде ремонтного участка. Однако она усугубляется более низкими показателями желания сотрудничать (Э = 4,0) и социометрического статуса (Сс = 0,5). Проведенное нами исследование показало, что в целом по монтажному участку показатели сплоченности и экспансивности выше, чем в бригаде №1. Это связано с более благоприятной ситуацией в бригаде №2, где Сп = 0,61 и Э = 4,75.

Система межличностных отношений качественно отражается в показателе социометрического статуса (Сс). В целом по предприятию он не превышает 0,6 (табл. 2.7), притом, что максимальное его значение равно 1,0. Это говорит о том, что возможные резервы оптимизации социально-психологического климата на всем предприятии скрываются в повышении степени единства формальной и неформальной структур на монтажном участке и участке планово-предупредительных ремонтов.

Изучение состояния социально-психологического климата в бригадах (раздел 2.2) показало, что бригады в основном обладают средним уровнем организации человеческого фактора, так как коэффициент сплоченности не превышает 0.69. Система межличностных отношений также находится на недостаточном уровне (показатель статуса рабочих не превышает 0.6). Про-веденное исследование показывает резервы улучшения социально-психологического климата на предприятии за счет совершенствования структуры межличностных взаимоотношений, материализуемого посредством стабильного и качественного выполнения производственных заданий, а также закрепления кадров.

Уровень текучести кадров на предприятии довольно высокий (21%). Прием и увольнение рабочих происходит ежемесячно, причем анализ текучести показывает, что увольнение рабочих происходит не из-за прогулов и других нарушений, а по собственному желанию. Таким образом, резервы для применения социально-психологических методов подбора и расстановки кадров на данном предприятии весьма значительны.

Проведенные в данной главе исследования работы исследуемого предприятия, одного из его участков - монтажного, а также бригад этого участка позволило выявить значительные резервы совершенствования кадрового менеджмента путем оптимизации социально-психологического климата первичных коллективов и разработать конкретные мероприятия как для улучшения работы предприятия в целом, так и для создания стабильного коллектива на монтажном участке.

2.3 Исследование стиля и методов управления на предприятии

Данное изучение проводится с целью выяснения мнения работников предприятия о стиле и методах работы руководителей, а также определения влияния этих показателей на состояние климата в коллективе. Объектом исследования являются работники ООО «Донспецпром, а предметом - мнение опрошенных о стиле и методах управления, а также о личностных качествах Кузнецова А.М., Давыдова Ю.И., Змеева А.П., Сменского А.С., Еременко В.Д., Штаченко В.В.

Исследование проводилось методом опроса. Для опроса использовалась анкета. Предлагалось оценить по пятибалльной шкале организационно-деловые и личностные качества руководителя предприятия Кузнецова А.М., его заместителя Давыдова Ю.И., и начальников участков Змеева А.П., Сменского А.С., Еременко В.Д., Штаченко В.В. В опросе приняли участие 37 человек. Всего после обработки осталось 35 анкет.

Диапазон оценок мы разбили на 4 зоны в соответствии с благоприятностью проявления исследуемых качеств (рис. 2.6, 2.7):

1 - комфортная зона (от 4 до 5 баллов): качество проявляется часто и является положительным, характерным для данного руководителя;

2 - перспективная зона (от 3,5 до 4 баллов): изучаемое качество проявляется у руководителя достаточно часто, но имеются перспективы для некоторого совершенствования;

3 - благоприятная зона (от 3 до 3,5 баллов): качество проявляется в удовлетворительной, но недостаточной степени и требует улучшения;

4 - зона несовместимости (1-3 балла): качество проявляется редко и вообще слабо развито, и требует совершенствования в первую очередь.

Для отрицательных качеств, наоборот, комфортная зона находится в пределах 1 - 3 баллов, перспективная - от 3 до 3,5 баллов и так далее.

Многие исследователи (например, К. Левин и Э. Шейн) называют стиль руководства наиболее важным фактором, влияющим на социально-психологический климат в коллективе. В основе его формирования лежат, прежде всего, личностные и деловые качества руководителя. Сегодня руководитель должен достаточно глубоко владеть методами управления, планирования и прогнозирования. Ему важно хорошо знать себя и подчиненных ему людей, уметь принимать правильные решения в условиях риска, стремиться к успеху, с оптимизмом переносить неудачи и извлекать из них опыт, искать новые более эффективные пути достижения поставленных целей.

В связи с этим была разработана анкета, в которой представлено 3 блока вопросов:

Организационно-деловые качества.

Работа с кадрами.

Черты характера.

Организационно-деловые качества руководителя имеют большое значение для успешной работы предприятия. Данная группа качеств включает, прежде всего, профессиональные знания и навыки. Уровень профессиональных знаний руководителя характеризует его компетентность в решении любых производственных вопросов. Поэтому проведем оценку указанных качеств у руководителя треста Кузнецова А.М.

Профессиональная компетентность Кузнецова получила 3,9 балла. На графике это качество находится в перспективной зоне (рис. 2.5). Для успешного управления коллективом руководитель предприятия должен обладать также и комплексом организаторских способностей, обеспечивать научно-практическую работу, осуществлять контроль за работой подчиненных. Эта группа качеств получила у работников предприятия следующие оценки:

а) организация выполнения производственных заданий в срок - 3,6 балла;

б) создание в коллективе обстановки требовательности и деловитости _ 4,0 балла;

в) контроль над работой подчиненных - 4,0 балла;

г) взаимодействие с другими подразделениями - 4,0 балла.

Все эти качества находятся в основном в перспективной зоне и на границе комфортной зоны (рис. 2.6).

Личностные качества Кузнецова также были оценены работниками предприятия. По итогам оценок можно сказать, что ему присущи следующие черты характера: личная дисциплинированность, организованность, инициативность, требовательность, трудолюбие, честность, решительность. Все эти качества получили высокие баллы и находятся в основном в комфортной и перспективной зонах. В комфортной зоне находятся и такие качества как инертность, бюрократизм, высокомерие и показуха.

Таким образом, следует сделать вывод о том, что у первого руководителя предприятия имеются все необходимые качества для эффективного руководства. В то же время, у него есть потенциал для дальнейшего профессионального роста и саморазвития.

Теперь рассмотрим оценку тех же качеств у Змеева А.П., заместителя руководителя предприятия.

Организация выполнения производственных заданий в срок (3,6 балла), взаимодействие с другими подразделениями (3,5 балла), контроль за работой подчиненных (3,6 балла) находятся в перспективной и на границе перспективной и благоприятной зон. Профессиональная компетентность (3,1 балла) и чувство ответственности за результаты работы (3,4 балла) оказались в благоприятной зоне, а создание в коллективе обстановки деловитости и требовательности (3,6 балла) - в перспективной зоне.

В то же время Змеев А.П. недостаточно использует в своей работе принципы материального и морального поощрения (2,8 балла), которые попали по оценкам в зону несовместимости.

Такое важное качество руководителя как умение работать с людьми получило у Змеева 3,06 балла (средний балл по шести показателям «работы с кадрами»). У каждого руководителя складывается своя собственная система работы с кадрами, но важно постоянно учитывать перспективу развития коллектива. В связи с этим оценку получили следующие качества Змеева:

1. Забота о людях - 3,2 балла;

2. Умение найти индивидуальный подход к людям - 3,1 балла;

3. Поддержание трудовой дисциплины - 3,7 балла.

Эти качества находятся в благоприятной зоне, но от зоны несовместимости их отделяет всего 0,1 - 0,2 балла. Кроме того, работа по созданию и поддержанию здорового образа жизни в коллективе все-таки попала в зону несовместимости, получив 2,9 балла. Обеспечение развития перспективным специалистам и создание сплоченного коллектива оценены в 3,0 балла, то есть они находятся на границе благоприятной зоны и зоны несовместимости.

Следующий блок - личные качества Змеева. Вообще их можно разделить на 2 группы: психофизические и морально-нравственные. У Змеева оценку получили такие качества:

1. Личная дисциплинированность - 3,4 балла;

2. Трудолюбие - 3,2 балла;

3. Честность - 3,3 балла.

Как мы видим, все оцененные качества находятся в благоприятной зоне. Организованность (3,7 балла), инициативность (3,7 балла), оперативность (3,5 балла), требовательность (3,7 балла), настойчивость (3,7 балла) - в перспективной зоне. Вообще в работе с людьми необходимо организаторское чутье, решительность, способность вовремя выслушать предложения и замечания, отнестись к ним с должным вниманием, проявить искреннюю заинтересованность. Если человек занимает руководящую должность в коллективе, то ему надо быть особенно взыскательным к себе. Ничего так не роняет авторитет руководителя, как неумение владеть своими чувствами. А уравновешенность, самокритичность, решительность Змеева получили низкие баллы и поэтому находятся в зоне несовместимости.

Преимущество данного руководителя заключается в том, что ему не свойственны инертность, бюрократизм, бесхозяйственность, формализм и шаблонность. Все эти качества находятся в комфортной зоне. Все вышеизложенное позволяет сделать вывод о противоречивости в характере и методах управления Змеева А.П., о чем свидетельствуют сами работники предприятия. А это затрудняет процесс управления и отнимает больше времени, чем необходимо.

Наряду с оценкой организационно-деловых и личностных качеств руководителей предприятия оценивались и качества руководителей структурных подразделений - начальников участков.

Прежде всего, руководитель работает с людьми, поэтому сначала он выступает в роли непосредственного руководителя коллектива, а уже затем как организатор хозяйственной деятельности. С этой позиции рассмотрим оценку деловых и личностных качеств Давыдова Ю.И. - начальника землеройного участка ООО «Донспецпром».

1. Забота о людях - 2,9 балла;

2. Умение найти индивидуальный подход к людям - 2,8 балла;

3. Развитие и выдвижение молодых специалистов - 2,9 балла;

4. Создание сплоченного коллектива - 2,8 балла.

Приведенные качества находятся в зоне несовместимости и говорят о недостаточной готовности Давыдова Ю.И. оптимально сочетать хозяйственную деятельность с такими качествами руководителя как интерес и внимание к людям, психологический такт и умение быстро схватывать психологическое состояние работников.

Для успешной работы предприятия важна профессиональная компетентность его руководителей (3,6 балла), чувство ответственности за результаты работы (3,4 балла), создание в коллективе обстановки деловитости и требовательности (3,3 балла), ориентация в сложной обстановке (3,5 балла). Здесь деловые качества Давыдова оценены высоко и находятся в благоприятной и перспективной зонах.

Не только добросовестный труд формирует социальный портрет руководителя. Не менее важна благоприятная морально-нравственная атмосфера. В связи с этим приведем средние баллы по оценкам черт характера Давыдова Ю.И., которые находятся в перспективной зоне:

Личная дисциплинированность - 3,6 балла;

Организованность - 3,6 балла;

Требовательность - 3,9 балла;

Настойчивость - 3,8 балла.

Такая черта как инициативность получила у Давыдова 4,5 баллов, так как сами работники отмечают его способность в полной мере увлечь коллектив на выполнение поставленных задач. Таким образом, инициативность Давыдова находится в комфортной зоне. А вот уравновешенность (2,8 балла), самокритичность (2,7 балла), находятся в зоне несовместимости. Без этих необходимых для руководителя характеристик невозможно не только достижение большого эффекта, но и выполнение обычной работы без напряжения и конфликтов.

Трудоспособность и эффективность работы получили оценку 3 балла. Это тоже довольно низкий балл и он находится на границе зоны несовместимости. В то же время у Давыдова отсутствуют инертность, бесхозяйственность, высокомерие, показуха. Это те морально-нравственные качества, которые находятся в комфортной и перспективной зонах и улучшают социальный образ данного руководителя.

Конечно же, начальник участка должен обладать, прежде всего, профессиональными знаниями и навыками в работе, создавать условия для изучения опыта и внедрения передовых методов, заботиться о повышении квалификации трудящихся. Рассмотрим как оценили работники эти качества у начальника монтажного участка Сменского А.С.:

а) профессиональная компетентность - 3,3 балла;

б) организация выполнения производственных заданий в срок - 3,2 балла;

в) создание в коллективе обстановки требовательности и деловитости - 3,1 балла;

г) правильная ориентация в сложной обстановке - 3,0 балла.

Эти качества находятся в благоприятной зоне, но от зоны несовместимости их отделяет всего 0,1 - 0,2 балла. Кроме того, забота о повышении квалификации трудящихся (2,8 балла) и создание условий для внедрения достижений НТП (2,9 балла) вообще оказались в зоне несовместимости.

Подбор кадров, их дальнейшее профессиональное и моральное развитие - это сложный процесс, требующий пристального внимания руководителя. Связанные с данной работой качества Сменского получили следующие оценки:

1. Забота о людях - 3,3 балла;

2. Умение найти индивидуальный подход к людям - 3,4 балла;

3. Развитие и выдвижение молодых специалистов - 2,9 балла;

Создание сплоченного коллектива - 3,3 балла.

Работа с кадрами в целом по шести показателям оценена в 3,4 балла. Несмотря на то, что данная характеристика находится в благоприятной зоне, это все-таки не очень высокий балл.