Перспективные направления управления человеческими ресурсами в банковской сфере (на примере ОАО "Сбербанк России")

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МАЙКОПСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Финансово-экономический факультет

Кафедра финансов и кредита

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Перспективные направления управления человеческими ресурсами в банковской сфере (на примере ОАО «Сбербанк России»)»

Выполнила

студентка группы ФК -51 Асерская А.Л.

Научный руководитель

д.э.н., профессор Пригода Л.В.

Майкоп,2014



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретико-методические особенности управления персоналом коммерческих банков в современных условиях

1.1 Цели и функции системы управления человеческими ресурсами

1.2 Особенности управления персоналом коммерческого банка

1.3 Методы управления персоналом в коммерческом банке

Глава 2. Анализ и оценка системы управления персоналом в ОАО “Сбербанк России”

2.1 Организационно-экономическая характеристика банка

2.2 Анализ финансового состояния банка

2.3 Анализ существующей системы управления персоналом в банке

Глава 3. Направления совершенствования механизмов управления человеческими ресурсами в банке

3.1 Совершенствование системы управления персоналом с помощью внедрения программы наставничества

3.2 Совершенствование системы управления кадрами с помощью кредитных продуктов

Заключение

Список использованной литературы



Введение

В последние время наблюдается оживление в некоторых секторах экономики. В их число входит и банковский сектор, который является на сегодня одним из наиболее быстро развивающихся. Несмотря на геополитические и экономические потрясения, многие банки страны уверенно процветают и наращивают свой потенциал. Также усиливается и проникновение на российский финансовый рынок иностранных коммерческих банков путем открытия на территории России их представительств, а также создания кредитных организаций с участием иностранного капитала. Наличие стабильных финансовых компаний является необходимым условием устойчивого экономического роста и интеграции России в мировую экономическую и финансовую систему.

Руководителям коммерческих банков в условиях ужесточающийся конкуренции приходится уделять большое внимания не только удовлетворению своих оперативных потребностей, но и просчитывать и отслеживать стратегические цели в перспективе. Для того, чтобы создать оптимальные условия для наращивания капитала нужно уделять особое внимание политике повышения эффективности управления персоналом.

Современные подходы к управлению базируются на необходимости максимального раскрытия потенциала людей, работающих в компании. В данном случае сотрудники должны рассматриваться в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении компании. Об этом говорит опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных организаций. Они считают, что инвестиции в персонал, создание условий для профессионального роста сотрудников и повышения их готовности оперативно решать возникающие проблемы дают быструю и высокую отдачу на вложенные инвестиции.

Важность проблемы развитие внутреннего персонала еще больше возрастает в условиях развития современного банковского бизнеса, сопровождающегося значительным высвобождением и перераспределением финансовых специалистов, увеличением числа выпускников финансовых ВУЗов, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо вступать в конкуренцию на рынке труда.

На современном этапе одной из серьезных проблем, с которой сталкиваются российские банки, является растущий уровень текучести персонала. Под текучестью персонала обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом на их места других. В банковской сфере текучесть кадров имеет ряд особенностей. Они связанны как со спецификой банковcкой деятельности, так и с состоянием банковской системы России в целом, в частности, падение доходности банковских операций и увеличивающийся рост конкуренции. В настоящее время происходит смещение акцента с абсолютных показателей банковской деятельности (рост числа клиентов, количества офисов, банковских активов) на относительные - издержки банковского бизнеса. Постоянное ужеcточение конкуренции ставит перед коммерческими банками вопрос о необходимости снижения издержек, среди которых значительную долю составляют расходы на персонал.

Именно грамотно организованная система управления персоналом банка способна повлиять на показатели текучести кадров в сторону уменьшения. По данным исследований, проводимых западными компаниями, качественно организованная система управления персоналом способна уменьшить текучесть кадров на 10-20 % в год. Таким образом, уменьшая показатели текучести кадров можно повлиять на показатель производительности труда и тем самым повысить моржу банка, что является наиболее важным в планировании стратегии банка.

Актуальность дипломной работы определяется активным развитием банковской сферы, а также происходящими в настоящее время существенными изменениями условий осуществления банковской деятельности в Российской Федерации. Данные изменения происходят под влиянием усиления конкурентной борьбы на рынке банковских услуг. Изменение конкурентной рыночной среды банковской деятельности характеризуется все возрастающей ролью сотрудника банка, как основного звена банковской системы в целом. Главный капитал любого банка - это люди, члены команды. Соответственно, основным конкурентным преимуществом на рынке банковских услуг должно стать умение отбирать таланты, их развивать и выращивать, а также эффективно ими управлять. Создание и ежедневное совершенствование системы управления персоналом -- главная задача каждого руководителя банка.

Объектом дипломной работы является ОАО «Сбербанк России». Предметом являются особенности системы управления персоналом в ОАО «Сбербанк России».

Целью написания дипломной работы является разработка перспективных направлений управления человеческими ресурсами в банковской сфере.

В связи с этим были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть теоретико-методологические особенности управления персоналом коммерческих банков в современных условиях;

- изучить цели и функции системы управления человеческими ресурсами;

- проанализировать особенности управления персоналом коммерческого банка;

- изучить методы управления персоналом в коммерческом банке;

- рассмотреть организационно-экономическую характеристику ОАО «Сбербанк России»;

- проанализировать финансовое состояние ОАО «Сбербанк России»

- изучить существующую систему управления человеческими ресурсами в ОАО «Сбербанк России»;

- разработать методы совершенствования системы управления персоналом для ОАО «Сбербанк России»;

- оценить эффективность разработанных мероприятий.

Теоретическую базу работы составила учебная, публицистическая и научная экономическая литература, в том числе работы Агаева Л.Ю., Михальченко Е. В., Долженко, Р. А., Беляйкина Д. Б., Балабановой И.Т., Белотеловой Н.П., Владимировой М.П., Исаевой, Е. А. Килясханова И.Ш., Жукова Е.Ф. Коробова Г.Г., Лаврушина О.И, Москвина В. А., Бородина А.Ф., Веселкова А. Ф. Григорьян Ю.А.

Информационную базу работы составили устав, статистические данные и данные отчетов по МСФО ОАО «Сбербанк России» за 2011- 2013 гг., годовых финансовых отчетов и годовой отчетности по РСБУ за 2011-2013 гг., официальные статистические данные Федеральной службы по статистике и Центрального банка РФ.

Методологическую базу исследования составляют: систематический метод, наблюдение, сравнительный подход, метод анализа и синтеза, табличный метод, метод диаграмм.

управление персонал коммерческий банк



Глава 1. Теоретико-методические особенности управления персоналом коммерческих банков в современных условиях

1.1 Цели и функции системы управления человеческими ресурсами

В последнее время человеческие ресурсы являются одним из главных ресурсов компании. Но, при управлении данными ресурсами часто компании встречаются с одними и теми же проблемами. Для того, чтобы найти эффективный способ решения этих проблем их нужно обозначить.

В основу концепции управления персоналом в настоящее время положена возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием. Частые изменения политической и экономической обстановок в стране означают как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в данной ситуации приобретает особую роль, так как позволяет реализовать и обобщить широкий спектр вопросов адаптации личности к внешним условиям, учитывает личностный фактор в построении системы управления персоналом предприятия. Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии. [1, c. 146]

Во второй половине XX века понятие "управление персоналом" в различных странах мира значительно расширилось. Появились разные концепции, каждая из которых по-разному пыталась объяснить этот сложный термин.

Классический подход - это управление кадрами, или кадровый менеджмент, т.е. технико-экономический подход (технократический). Его целью является развитие наиболее рационального и эффективного управления человеческим потенциалом предприятия для обеспечения стратегических целей и задач, стоящих перед организацией. В данном случае основное место занимает техническая подготовка работников, т.е. их обучение и овладение основными трудовыми навыками. Этот подход строится на научной организации труда, которую внедрил в управление Ф.У. Тейлор и его соратники, основавшие "школу научного управления» еще в начале XX в. В данном случае управленческие решения напрямую зависят от интересов производства, а именно: увеличения выпуска продукции (работ, услуг), максимизация прибыли и т.д. Количество нужного персонала рассчитывается исходя из потребностей на том или ином участке работы, применяемой технологии, разделения и кооперации труда и т.д. Таким образом, управление кадрами при данном подходе поглощается наиболее широким процессом управления предприятием в целом и сводится в основном к удовлетворению потребности предприятия в кадрах соответствующей квалификации и их рациональной расстановке исходя из задач организации производства.

Другим подходом является гуманистический. Данный подход включает себя следующие концепции: управление человеческими ресурсами, теория человеческого капитала, управление человеческим фактором и некоторые другие. Все эти термины вносят некую неопределенность в понятие кадрового менеджмента, хотя по своей сути все они представляют специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является персонал организации. Таким образом, гуманистический подход к управлению персоналом направлен на создание таких условий труда, которые бы позволили работнику снизить степень отчуждения от результатов своего труда и от других работников, способствовать реальному совпадению личных целей работника в процессе труда с целями и задачами организации, в которой он работает. При данном подходе управленческие решения выходят за рамки чисто технических или экономических задач, имеют социальный характер и опираются на социологические и психологические предпосылки. В свою очередь, функционирование и эффективность производства во многом зависят не только от соответствия численности и профессиональной квалификации персонала технологическим требованиям, но и от уровня самосознания самих работников, от степени удовлетворения его мотивационных потребностей, интересов, ожиданий и ценностных ориентаций. Поэтому система управления персоналом во многом основывается на мотивации самого персонала. Под влиянием жизненных ценностей и устремлений, возможности самовыражения и самоутверждения в своей работе непременно формируется отношение к труду у сотрудников различных организаций . Поэтому основными факторами, стимулирующими работников к активной трудовой деятельности, являются:

- признание профессиональных и деловых качеств личности работника;

- уважение окружающих, компетентность, самостоятельность в принятии решений;

- возможность профессионального и карьерного роста, развитие работника как полноценной личности.

При технократическом же подходе мотивация работника строится в основном на удовлетворении первичных потребностей, таких как материальное поощрение, уверенность в будущем (безопасность) и чувство корпоративного духа.

В настоящее время трудно принять решение о том, какой подход является более эффективным на практике. Данный выбор зависит от всевозможных объективных и субъективных факторов и условий, в которых находится организация. Руководство каждой компании выбирает удобный для себя подход, на котором и базируется работа с персоналом. Основное направление управления персоналом состоит в том, чтобы обеспечить фирму такими сотрудниками, которые позволят организации эффективно достигать поставленных ею целей. Основная задача начальников служб по управлению персоналом состоит в том, чтобы принимать активное участие в формировании стратегии предприятия, исходя из количественного и качественного состояния человеческих ресурсов, т.к. в настоящее время, персонал предприятия является неотъемлемо важным ресурсом. [4, c. 87]

В зависимости от специфики направления деятельности организации формирование целей управления человеческими ресурсами может быть различным. В качестве примера можно привести следующие специфические цели организации и цели управления персоналом, которые представлены в Таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Специфические цели организации и цели управления человеческими ресурсами

Цели организации	Описание	Цели УЧР
Повышение стоимости предприятия	Краткосрочные и долгосрочные цели предприятия подчиняются задаче увеличения капитализации компании или роста стоимости ее акций. Достижение данной цели оценивается по определенным параметрам, по которым можно оценить стоимость предприятия и его перспективы	Основная задача УЧР состоит в увеличении человеческого капитала организации. Параметры оценки стоимости человеческого капитала становятся параметрами оценки эффективности работы службы управления человеческими ресурсами (СУЧР).
Рост предприятия	Многие организации оказываются в ситуации резкого роста спроса на свою продукцию или услуги. Этот успех может быть как запланированным, так и незапланированным, но критически важным в такой ситуации оказывается обеспечение роста организации разного рода ресурсами	Основная задача СУЧР в таком случае состоит в привлечении сотрудников требуемого уровня, разработке стандартов деятельности работников и развитии привлекаемого персонала до требуемого уровня компетенций
Оптимизация деятельности предприятия	Организации, которые работают на уже сформированных рынках, занимают свою нишу и не собираются менять свой профиль, могут ставить перед собой цели по увеличению прибыли за счет оптимизации деятельности предприятия, т.е. при сохранении уровня продаж сокращать издержки	Основная задача СУЧР состоит в том, чтобы за счет развития персонала, оптимизации оргструктуры, привлечения высококлассных специалистов повышать производительность труда персонала и сокращать затраты на содержание излишнего персонала
Изменение рыночного профиля предприятия	Организации, которые меняют свой рыночный профиль. Если в прежние времена изменение профессионального профиля воспринималось как временное явление, то в последнее время для сохранения прежнего уровня прибыли организации вынуждены все больше усиливать свою инновационную ориентацию, а организационные изменения фактически не прекращаются. Для этих организаций характерна изменчивость подходов к промежуточным целям, высокая скорость реагирования на изменения на рынке и необходимость постоянно учиться новому	Основная задача УЧР сводится к созданию различных систем управления знаниями и талантами, совершенствования оргструктуры, развития командного взаимодействия и развития персонала, что будет способствовать формированию и закреплению новых компетенций предприятия

Управление человеческими ресурсами решает следующие задачи:

1) Определение потребностей предприятия в человеческих ресурсах и подбор персонала:

- составление штатного расписания;

- оценка сложившийся ситуации на рынке труда;

- составление требований к рабочим местам;

- определение внешних и внутренних источников персонала;

- привлечение кандидатов на вакантные должности;

- качественный отбор кандидатов.

2) Развитие персонала:

- первичная адаптация персонала;

- стимулирование карьерного роста сотрудников;

- создание кадрового резерва;

- развитие корпоративных компетенций;

- развитие профессиональных компетенций.

3) Оценка персонала:

- составление требований к компетенциям персонала;

- выявление соответствия существующего уровня компетенций персонала требованиям;

- аттестация сотрудников.

4) Управление показателями результативности сотрудников:

- созидание корпоративной культуры, способствующей достижению стратегических целей организации;

- создание системы материальной и нематериальной мотивации;

- анализ и нормирование работ;

- разработка базовых показателей результативности для сотрудников компании;

- управление знаниями.

5) Организационное развитие сотрудников:

- анализ и оценка организации;

- оптимизация организационной структуры;

- разрешение конфликтов в компании;

- проектирование рабочих мест.

Сущность управления человеческими ресурсами проявляется в следующих функциях:

- функция планирования (реализуется при составлении целей кадровой и социальной политики организации, создании планов набора, продвижения и увольнения сотрудников, их развития и обучения);

- организационная функция (практическое воплощение планов);

- функция распорядительства (доведение поставленных целей до исполнителей);

- мотивационная функция (выбор наиболее подходящих форм и систем оплаты труда, материальных и не нематериальных методов стимулирования работников);

- контрольная функция (оценка, корректировка и контроль результатов деятельности персонала);

- информационная функция (сбор, обработка и анализ базовой информации о сотрудниках).

Функции управления персоналом реализуются неразрывно с определенными принципами: принцип научности, принцип целенаправленности процесса, принцип универсальности, принцип последовательности, принцип непрерывности набора кадров, принцип оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления, принцип единства прав и ответственности в каждом звене рабочего процесса, принцип состязательности и т.д.

К другим принципам управления персоналом относятся:

- безусловное подчинение требованиям законодательства о труде;

- направленность на будущее;

- поддержание баланса интересов компании и работников;

- создание необходимых условий для снижения количества увольнений и сохранения занятости;

- эффективное сотрудничество с профсоюзами;

- максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинств;

- немедленное реагирование на изменение поведения;

- доверие между руководством и сотрудниками, делегирование полномочий и ответственности;

- привлечение на работу специалистов высокой квалификации;

- поощрение несогласия;

- четкое формирование требований к сотрудникам и ожидаемых от них результатов;

- индивидуализация работы с персоналом;

- раскрытие потенциала и постоянное совершенствование каждой личности;

- поощрение открытого делового общения;

- создание атмосферы взаимной ответственности;

- участие линейных руководителей в развитии сотрудников;

- справедливая оценка качества и результатов деятельности;

- преемственность. [18, c.42]

1.2 Особенности управления персоналом коммерческого банка

Работа с персоналом банка - нелегкая, но очень интересная сфера деятельности, имеющая свои особенности. Если не учитывать эти особенности, то можно прийти к большим потерям как для сотрудников банка, так для специалистов по кадровой работе. Далее рассмотрим эти особенности.

Прежде всего стоит обратить внимание на специфику банковской работы как вида человеческой деятельности. Мы видим сочетание сложной интеллектуальной деятельности (отдел анализа и планирования, подразделения банковских рисков, автоматизации и разработки банковских технологий, бухгалтерского учета, казначейства и особых видов связи, сложных продуктов и услуг банка - факторинговые и форфетинговые операции, ценные бумаги и драгоценные металлы, документарные операции и др.) с четкой производственной деятельностью (работа операционистов-кассиров, служб сервиса и обслуживания). Все это требует, во-первых, особых кадровых подходов к каждой категории сотрудников по организации их рабочего процесса, мотивации, обучения, оценке труда, а, во-вторых, формирования в каждом подразделении банка своих микрокорпоративных культур. Ведь понятно, что корпоративная культура службы безопасности банка будет отличаться от культуры отдела кредитования или отдела по работе с проблемной задолженностью. Все это и составляет сложность в работе отдела кадров в банке. Ведь руководителю по работе с персоналом нужно видеть многообразие человеческой деятельности в одной компании, понимать неординарность подходов к каждой категории сотрудников банка и уметь их применять.

Такое различие вносит и свои особенности в технологию кадровых приемов работы - оценка работы персонала разных отделов должна отличаться друг от друга, учитывая специфику работы. Процедура приема специалиста по выстраиванию клиентских отношений (так называемые отделы клиентских отношений) должны нести на себе отпечаток этой профессии как интегратора сведений по всем продуктам и услугам банка, его истории, надежности и выживаемости.

Такое многообразие видов деятельности в банке ставит задачи глубокой специализации кадровых работников банка в их понимании базовых ценностей каждой банковской профессии и соответствующего набора человеческих качеств специалистов, претендующих на ту или иную должность.

В таблице 1.2. представлены действия кадровой службы в связи со сложившимися особенностями работы в банковской сфере.

Таблица 1.2 - Действия кадровой службы в связи со сложившимися особенностями работы в банковской сфере

Особенность работы в банке	Действия кадровой службы
Соблюдения жестких алгоритмов работы	Учитывать, при отборе кандидатов на должность, их умение и способности работать строго по прописанным нормам
Частое взаимодействия с клиентами	Формирование «клиентского поля» банка, т.е. составление правил, законов и технологий взаимодействия с клиентами для всех сотрудников банка и поддержания напряжения этого «поля» на достаточно высоком уровне
Внедрение современных информационных технологий, инноваций, постоянный поиск новых знаний	Работа в современном «интеллектуальном поле». В рамках данного поля должны быть четко организованы процессы управления навыками и знаниями, обучение , и подбор кадров, готовых эти знания применять на практике.
Необходимость хранения коммерческой тайны	Формирование разумного отношения к требованиям сохранности коммерческой тайны у работников и создание системы защиты сведений по самим сотрудникам банка
Частые нервные и физические перегрузки, стрессы и опасность	Специализация обучения сотрудников особо опасных банковских профессий, их страхование, создание системы релаксации, снятия стрессов и нервных перегрузок, контроль за состоянием психологического климата в коллективах, изучение моральных качеств таких сотрудников, условий их быта и проживания, включая такие экзотические приемы как проверка на полиграфе («детектор лжи»), графологические экспертизы, создание внутрибанковских «горячих линий», работы служб психологической поддержки.
Наличие в банке определенного числа удаленных от основного офиса подразделений	Отстаивание материальных и социальных интересов сотрудников филиалов и дополнительных офисов, информационное обеспечении, профессиональная переподготовка.
Необходимость работы командой руководителей	Формирование команды руководителей, понимающих друг друга , работающих ответственно, профессионально , доверяя друг другу.

Из-за своей специфики банковская деятельность требует соблюдения жестких алгоритмов своей работы. Не случайно говорят, что банк - это хорошо работающие часы, где одинаково нехорошо как спешить, так и опаздывать. Следует уметь работать точно по установленному регламенту, что сразу вызывает необходимость:

а) учитывать при отборе людей на работу в банке их умение и способности (в т.ч. чисто психологические) работать строго по прописанным регламентам и нормам, не теряя при этом творческого энтузиазма, желания творить и вносить свои предложения по улучшению трудового процесса;

б) также искать тех людей, которые могут прописать эти банковские технологии для сотрудников, что, как показывает опыт, далеко не простая задача для отдела по работе с персоналом банка. Такие специалисты должны владеть искусством видеть картину производственных дел в целом, по всему подразделению или службе, для того, чтобы вписать нужную рабочую технологию в деятельность подразделения (или группы подразделений), к тому же с учетом стандартов качественной работы специалиста на каждом рабочем месте.

Работа в банке требует, по большинству рабочих мест, взаимодействия с клиентами. Такое умение успешно взаимодействовать с клиентами, создавать для них комфортные условия обслуживания требует особого набора личностных качеств специалиста (и, прежде всего, искусства коммуникаций и хорошего знания бизнеса клиента). Также следует понимать, что в банке есть понятие «внутренние клиенты», т.е. это те работники продуктовых отделов, которые представляют свои услуги через отделы продаж, операционных и клиентских работников банка для выхода на «внешних» клиентов и предложения им, в конечном счете, банковских услуг и продуктов. Вот почему специфика банковской работы требует от отдела по работе с персоналом особых приемов формирования «клиентского поля» банка, т.е. прописанных правил, законов и технологий взаимодействия с клиентами для всех сотрудников банка и поддержания напряжения этого «поля» на достаточно высоком уровне. Потому что снижение такого напряжения на любом одном участке в банке до недопустимых величин приведет к краху всю систему выстроенных отношений с клиентами.[44, с.41]

Работа в банке связана с современными развивающимися информационными технологиями, инновациями, постоянным поиском новых знаний, в том числе через практику зарубежных банков и других финансовых институтов. Отсюда возникает жесткая необходимость работы кадровой службы в современном «интеллектуальном поле». Здесь должны быть четко организованы процессы управления знаниями, работа обучающих структур, и, что особо важно, подбор кадров, готовых эти знания востребовать и применять на практике. В кадровом плане это значит еще на уровне входа в систему, т.е. на стадии знакомства с банком как с будущим возможным местом работы каждый желающий получить место в банке должен познакомиться с предлагаемым уровнем образовательных требований (как при приеме на работу, так и в процессе работы в банке), главным девизом которых должна быть «задача непрерывного пополнения багажа знаний на всем банковском пути». Думается, что этот багаж должны составлять знание 1-2 европейских языков, владение персональным компьютером на уровне уверенного пользователя и желание постоянного профессионального роста. (как через самообразование, так и через другие формы повышения квалификации). Естественно, что данный фактор усиливает необходимость создания и работы учебных центров как внешней составляющей успешной работы банка, организации корпоративных семинаров и выезда сотрудников на обучение и повышение квалификации как в российские банковские центры, так и зарубежные.

Особенностью работы в банке является еще и необходимость сохранения коммерческой тайны, причем в 3-х составляющих - об операциях и досье клиента, о своих знаниях банковских секретов и технологий, а также данных о самих сотрудниках банка. Одним из направлений работы кадровой службы должно быть формирование разумного отношения к таким требованиям у работников банка и создание системы защиты сведений по самим сотрудникам банка. Здесь возникают нюансы в применении чисто кадровых решений - как в приеме сотрудников на работу и составление обязательств сотрудника по сохранности такой тайны, наказаний в случае нарушений, так и в особых приемах расторжения трудовых договоров в случае увольнения носителей особо важной информации. [38, с.31]

Обычно работа в банке связана с частыми стрессами, нервными и физическими перегрузками и просто с опасностью (как в случае с инкассаторами, кассирами или охранниками). Поэтому действия в этой связи отдела по работе с персоналом должны быть адекватными. Они выражаются в качественном подборе соответствующих специалистов, тонкостях обучения сотрудников особо опасных банковских профессий, их страхованию, создание системы релаксации, снятия напряжений и нервных перегрузок. В числе данных мер должны быть и контроль за психологическим климатом в коллективах отделений, изучение внутренних ценностей таких сотрудников, условий их быта и проживания, включая такие экзотические приемы как проверка на полиграфе («детектор лжи»), графологические экспертизы, создание внутрибанковских «горячих линий», работы служб психологической поддержки. [20, c.156]

Кроме вышеперечисленных особенностей работы с сотрудниками банков, следует отметить следующее:

1. В банке наблюдается высокая концентрация системы управления в сочетании с невысокой автономностью руководителей подразделений банка. Такая управленческая особенность выявляет особую роль высших органов управления банком в организации и реализации всей системы работы с персоналом. Т.е. если на верхнем уровне принимаются основные решения по управлению персоналом (например, о смете кадровых расходов, системе мотивации труда сотрудников или о способах найма новых сотрудников), то все эти решения должны быть очень точно выверены и предложены кадровой службой. Потому что ошибка в таком представлении верхнему уровню может стоить очень дорого (как для системы в целом, так и для авторитета самой кадровой службы).

2. В банке, как правило, есть определенное количество удаленных от основного офиса подразделений (филиалы, отделения, дополнительные офисы, операционные кассы и др.). Удаленные подразделения нуждаются в особом внимании отдела по работе с персоналом из-за низкой квалификации сотрудников и низкой оплаты их труда. В данном случае нужно отстаивать материальные и социальные интересы работников филиалов и дополнительных офисов. Также требуется четкое информационное обеспечение таких сотрудников, их профессиональная переподготовка. При этом такая удаленность дает большую возможность для ротации кадров и формирования кадрового резерва. При дефиците сильных кадров на периферии, в регионах остро необходима посылка туда проявивших себя молодых сотрудников центрального офиса. Они будут работать там в качестве руководителей и потом вернутся в БЭК-офис зрелым специалистом. Это прямая обязанность кадровых служб, которой они должны непременно воспользоваться.

3. В банке выявлена острая необходимость работы командой руководителей. Здесь принята система распределенной ответственности, особенно в финансовой части. Не случайно в практику банковской работы прочно вошли различные комитеты и комиссии (Кредитный комитет, валютный, административный и др.). Но также это налагает огромную ответственность на формирование команды руководителей, понимающих друг друга с полуслова, работающих ответственно, профессионально, доверяя друг другу. В настоящее время отдел по работе с персоналом не часто занимается формированием таких команд. Есть несколько причин: не хватает опыта, опасно вмешиваться в прерогативу первых лиц, трудно работать с руководителями. Но очевидно одно: если не решить данной проблемы, то потом будет трудно рассчитывать на общую успешность работы банка.

4. Еще одной особенностью работы с руководителями служб и отделов является слабая управленческая подготовка банковских начальников. Исторически сложилось так, что руководитель в банке назначается из числа наиболее хорошо работающих специалистов (будь то кредитная, валютная или любая другая банковская деятельность). Учитывая отсутствие необходимого числа сильных специалистов в отделе, этот руководитель вынужден был постоянно возвращаться в свою деятельность для решения часто возникающих сложных профессиональных вопросов. Соответственно его управленческая деятельность постоянно оказывалась на втором плане. Кроме того, банковская деятельность как довольно креативная работа, в меньшей степени требует профессиональных управленческих воздействий. Но совершенно ясно, что решение усложняющихся задач современного развития банковского сообщества требует резкого усиления всех видов управленческой деятельности - собственно управления (умения планировать, ставить цели, находить ресурсы, работа с коммуникациями, администрировать, контролировать и т.п.), управления организацией и управления персоналом. Во всех этих особенностях очевидна роль отдела по работе с персоналом в необходимости обучать руководителей, оценивать их работу, мотивировать успешную управленческую деятельность.

Таким образом, мы видим, что банковская деятельность имеет явно выраженные особенности по отношению к другим субъектам рынка. Эти особенности непосредственно касаются деятельности отдела по работе с персоналом, принятия быстрых, конкретных и эффективных кадровых решений по каждому виду таких отличий. [12, c.31]

1.3 Методы управления персоналом в коммерческом банке

Метод управления - это метод воздействия субъекта управления на объект управления для практического осуществления стратегических и тактических целей системы управления. Основной целью системы управления является достижение конкурентоспособности выпускаемой продукции, выполняемой услуги организации и других объектов на внешнем или внутреннем рынке.

В настоящее время в научной литературе объясняются и применяются на практике три группы методов управления: административные (организационные или организационно-распорядительные); экономические и социально-психологические. Данные группы методов управления чаще всего рассматриваются как взаимодополняющие.

Далее рассмотрим более подробно каждую группу методов управления персоналом.

Административные методы заключаются в прямом централизованном воздействии субъекта на объект управления. Административные методы акцентируются на таких мотивах поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление сотрудника работать в определенной фирме, корпоративная культура. В систему административных методов входят:

- организационно-стабилизирующие (федеральные законы, указы, уставы, правила, государственные стандарты и др.), т.е. правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения;

- методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), которые действуют внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации;

- распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства;

- дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). Зачастую под дисциплинарными методами понимают применение только лишь негативных стимулов (угроза увольнения, штрафы). Но необходимо разумно сочетать положительные и негативные стимулы. От сложившихся в коллективе взглядов и нравов самих работников зависит то, какие из методов являются более действенными в данной организации.

Также существуют экономические методы управления. С их помощью осуществляется материальное стимулирование работников. Данные методы базируются на использовании экономического механизма управления. Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. Эти методы делятся на две группы:

- методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм страны в целом и регионов), для стимулирования населения страны в целом к эффективному труду;

- методы, используемые фирмой (экономические нормативы функционирования фирмы, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале).

Третья группа - это социально-психологические методы. Они связаны с социальными отношениями в коллективе, с моральным и психологическим влиянием на работников. С их помощью регулируются ценностные ориентации людей через стимулирование, нормы поведения, создание социально-психологического климата и определяется социальная политика в организации. Социально-психологические методы управления базируются на использовании моральных стимулов к труду и влияния на личность с помощью психологических приемов. Конечная цель использования данного метода - превращение порученного административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

К социально-психологическим методам относятся:

- формирование коллективов сотрудников с учетом их типа личности и характера, создание оптимального психологического климата, творческой атмосферы. В данном случае необходимо учитывать, что отношение к труду у всех разное. Особое внимание руководители должны обращать на такие параметры личности, как интроверсия или экстраверсия;

- личный пример руководителя своим подчиненным. С одной стороны таким образом разрабатывается имидж руководителя, который оказывает моральное воздействие на сотрудников, мотивируя их к самовыражению и причастности к работе в фирме с достойным руководителем. Также власть руководителя часто основывается на личном примере.;

- ориентирующие условия - т.е. цели, стоящие перед фирмой, ее миссия и стратегия. Каждый сотрудник должен знать эти цели. Потому, что удовлетворяя личные потребности, сотрудник одновременно работает на цели, стоящие перед организацией в целом;

- участие работников в управлении. Это выразится в виде участия в акционерном капитале, в прибылях и убытках или в участии представителей трудового коллектива на разных уровнях управления;

- удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников - это предоставление сотрудникам возможности социального общения. Многие руководители, которые вкладываются в персонал, стараются проводить в свободное время корпоративные мероприятия по организации досуга своих подчиненных и членов их семей. Также организуют праздники и отмечают знаменательные события в жизни организации, а для особо отличившихся ее сотрудников организуют совместные походы в ресторан, клуб, кинотеатр и т.п. Такие мероприятия являются более эффективными для того, чтобы повысить мотивацию труда, чем элементы материального вознаграждения труда, применяемые к отдельным работникам. Но нужно учитывать, что уровень оплаты труда в таких организациях соответственно высокий. [13, c. 140]

Говоря о методах управления персоналом в коммерческом банке, вопрос мотивации является основным. Выбирая тот или иной метод управления руководитель стремиться мотивировать сотрудника для выполнения им своей работы. На сегодняшний день у работников российских банков нет достаточной мотивации для эффективной работы. Сотрудники банка не спешат брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Основной причиной здесь может являться тот факт, что работники не отождествляют себя с банком в целом, не видят полезности совпадения своих личных целей с интересами банка. Часто это связано с недостойным уровнем заработной платы сотрудников, а также слабо развитой корпоративной культурой. Поэтому, для решения проблемы недостаточной мотивации труда сотрудников, в ситуации ограниченности финансовых ресурсов, следует больше уделить внимание нематериальной составляющей системы мотивации. [2, c. 146]

Нематериальная мотивация - вознаграждение за заслуги, имеющее денежное выражение, но выдаваемое работнику в неденежной форме. Но, при этом одно без другого существовать не может. Нельзя мотивировать человека только нематериальными способами и наоборот. [9, c.387]

Было бы ошибочно думать, что инструменты нематериальной мотивации не требуют денежных затрат вообще. На реализацию многих методов руководитель затрачивает достаточное количество денег, но все-таки, эти затраты гораздо меньше, чем выплаты заработной платы сотрудникам. В кризисной ситуации нематериальные методы способны в определенной мере компенсировать сотрудникам материальные потери (снижение дохода). Эффективно организованная система нематериальной мотивации позволяет снизить показатель текучести кадров, повысить работоспособность сотрудников, а также качество их работы. Нематериальная мотивация дает ощущение значимости каждого члена коллектива для всей организации, что усиливает лояльность и приверженность.

Нематериальные способы стимулирования издавна применялись и на Западе, и в СССР. Ленин придавал, например, огромное значение соцсоревнованию. Борьба за флажки и звездочки на станке не только заставляла людей делать три нормы за ту же зарплату, но и пожизненно привязывала к родному заводу. Были и другие способы сплочения сотрудника с коллективом и предприятием. Создавались различные спортивные команды и вокально-инструментальные ансамбли, фото лучших работников вывешивали на доску почета, им давали грамоты и значки, поздравляли по местному радио. Применялись и методы, которые по своей сути являются материальными, но обходятся значительно дешевле прибавок к окладу и денежных премий. Это, например, бесплатные или льготные обеды и путевки, оплата проезда и детского садика, беспроцентные ссуды. Многие из данных методов активно применяются и в настоящее время. [43, c.117]

Немаловажно будет учесть опыт зарубежных стран в вопросе нематериальной мотивации. На Западе проблема мотивации персонала понимается гораздо шире, чем в России. В нашей же стране принято считать, что лучшей наградой за труд являются деньги.

Например, немаловажен опыт известной во всем мире компании Google. На каждую вакансию этой компании претендует боле пяти сотен человек. И попасть в эту компанию сложнее, чем в Гарвард. Компания делает своим работникам выгодные предложения. Помимо достойной заработной платы, социального пакета и времени для работы над собственными проектами, Google пытается предвидеть потребности сотрудников, чтобы избавить их от лишней траты времени. Компания предоставляет высококлассное медицинское обслуживание, кафе с изысканным меню, детские сады и ясли, гимнастический зал, плавательный бассейн, уроки по изучению иностранных языков, прачечная самообслуживания, челночное автобусное обслуживание и т.д. Все находится под рукой и все бесплатно, за счет компании.

Во Франции лучшей нематериальной мотивацией считается скользящий или гибкий график, вплоть до удалённой работы. Не менее важными французы считают медицинское и социальное страхование за счет компании, а также помощь в выплате кредитов. Широкое распространение во Франции получило и корпоративное питание. Как ни странно, дополнительное образование и повышение квалификации за счет работодателя французов практически не интересует.

Многие японские компании способствуют получению кредита сотрудниками, а нередко и сами кредитуют их без процентов. Кроме того, организация берёт на себя все расходы в случае дорогостоящего обучения работника и его детей. Некоторые предприятия предоставляют своим работникам хорошее жильё.

В Нидерландах основная роль в методах нематериальной мотивации отводится льготам и компенсациям. Если у сотрудника возникла необходимость в консультации врача, то компания предоставляет своему сотруднику два оплачиваемых часа -- в течение них он может спокойно отправиться в больницу. А если работник в течение трех месяцев отсутствовал на работе -- например, по болезни, -- то он получает один дополнительный оплаченный день отдыха.

А вот в Швеции первостепенными ценностями являются дружба, партнерство и коллектив. На втором месте в рейтинге приоритетов у шведов стоит интересная работа, и лишь на седьмой позиции -- размер заработной платы. На сегодняшний день многие шведские организации предоставляют своим сотрудникам возможность работать дома. [46, c. 18]

Для того, чтобы система нематериального стимулирования персонала была эффективна, целесообразно будет учитывать потребности человека. Т.к. по своей сути все люди одинаковы, то существуют универсальные, присущие всем потребности. Они систематизированы во всем известной пирамиде потребностей Абрахама Маслоу. (см. рис. 1.1.)

Рис. 1.1. Пирамида потребностей А. Маслоу

Анализируя данную пирамиду, можно выделить следующие универсальные инструменты мотивации, которые наиболее популярны в большинстве российских и западных компаний. (Таблица 1.3)



Таблица 1.3 - Инструменты мотивации персонала

Потребность	Инструменты
Условия труда (физиологические потребности)	-достойное место работы; -график работы; -питание за счет компании; -мобильная связь; -транспортное обеспечение; -интернет; -спецодежда; -занятия спортом.
Социальная поддержка (потребность в безопасности)	- медицинская страховка; - пенсионное страхование; - путевки на отдых; - скидки на продукцию; - материальная помощь.
Корпоративная культура (социальные потребности):	- корпоративный стиль (единая символика); - корпоративные традиции и праздники; - соревнования и конкурсы.
Признание сотрудников (потребность в признании)	- словестное поощрение; - публичная благодарность; - доска почета; - конкурс на звание “Лучший сотрудник” (месяца, квартала, года).
Возможность самореализации	-профессиональное и карьерное развитие; -возможность принятия решений; -участие в управлении; -обучение; -стажировки; -стимулирование инноваций.

Итак, в последнее время возникло значительное количество различных методов управления персоналом. Методы управления персоналом - это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. [28, c.59]



Глава 2. Анализ и оценка системы управления персоналом в ОАО “Сбербанк России”

2.1 Организационно-экономическая характеристика банка

Сберегательный Банк Российской Федерации является старейшим банком страны и единственным банком, который сохранил свою структуру после распада СССР. Император Николай I в 1841 г., подписал указ, где утверждался устав для сберегательных касс в Московской и Петербургской сохранных казнах, тем самым был основан Сбербанк. С самого начала своей работы Сбербанк России нацелился на масштабное взаимодействие со всеми слоями населения страны. Среди вкладчиков были крестьяне, дворянство, купцы, военные, чиновники и даже духовенство.

Сбербанк России сегодня - это крупнейший банк Российской Федерации и стран СНГ. Его учредителем и основным акционером является Центральный банк Российской Федерации, который владеет 50% уставного капитала плюс одна голосующая акция.

Другими акционерами Банка являются международные и российские инвесторы. Акции Банка как обыкновенные, так и привилегированные котируются на российских биржевых площадках с 1996 года. Американские депозитарные расписки (АДР) котируются на Лондонской фондовой бирже, допущены к торгам на Франкфуртской фондовой бирже и на внебиржевом рынке в США.

Банк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является лидером российского банковского сектора по общему объему активов, а также основным кредитором российской экономики. На его долю в конце 2013 г. приходится 43,3% вкладов населения, 32,7% кредитов физическим лицам и 32,1% кредитов юридическим лицам. Капитал Сбербанка составляет 1,7 трлн рублей, что соответствует 27,4% совокупного капитала российской банковской системы.

В настоящее время Сбербанк является современным универсальным коммерческим банком, удовлетворяющим потребности разных групп клиентов в широком спектре услуг. Он обслуживает физических и юридических лиц, в том числе крупные корпорации, предприятия малого и среднего бизнеса, а также государственные предприятия, субъекты РФ и муниципалитеты. На сегодняшний день услугами Сбербанка пользуются более 100 млн физических лиц (более 70% населения России) и около 1 млн предприятий (из 4,5 млн зарегистрированных юридических лиц в России). Розничным клиентам Банк предоставляет широкий спектр услуг, включая депозиты, различные виды кредитования (потребительские кредиты, автокредиты и ипотеку), а также банковские карты, денежные переводы, банковское страхование и брокерские услуги.

Все розничные кредиты в Сбербанке выдаются по технологии «Кредитная фабрика». Эта технология создана для эффективной оценки кредитных рисков и обеспечения высокого качества кредитного портфеля. Сбербанк эмитирует большое количество дебетовых и кредитных карт. Совместный банк, который создан Сбербанком и BNP Paribas, занимается POS-кредитованием под брендом Cetelem, используя концепцию «ответственного кредитования».

Сбербанк России обслуживает все группы корпоративных клиентов. На долю малого и среднего бизнеса приходится более 20% корпоративного кредитного портфеля Банка, а оставшаяся часть - это кредитование крупных и крупнейших корпоративных клиентов. Также Сбербанк предоставляет депозиты, проектное, торговое и экспортное финансирование, расчетные услуги, услуги по управлению денежными средствами и прочие банковские продукты. Благодаря интеграции бизнеса «Тройки Диалог», переименованной в Sberbank Corporate & Investment Banking (Sberbank CIB), Сбербанк смог предложить клиентам высокопрофессиональное финансовое консультирование и выбор инвестиционных стратегий, в том числе сложноструктурированные инвестиционно-банковские продукты, ECM, DCM, M&A, а также операции на глобальных рынках.

Управление Сбербанком России основывается на принципе корпоративности в соответствии с Кодексом корпоративного управления. Данный кодекс был утвержден в июне 2002 года годовым Общим собранием акционеров Банка. Все органы управления Сбербанком формируются на основании Устава Сбербанка России и в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Сбербанк России предоставляет банковские услуги во всех 83 субъектах Российской Федерации, располагая уникальной филиальной сетью, которая состоит из 17 территориальных банков и насчитывает более 19 тысяч подразделений. Кроме этого, Банк оказывает услуги через удаленные каналы.