Перспективные направления управления человеческими ресурсами в банковской сфере (на примере ОАО "Сбербанк России")

В настоящее время Сбербанк активно развивает свои приложения «Мобильный банк» и «Сбербанк Онл@йн» с большой клиентской базой, насчитывающей более 13 млн из которых 7 млн - это активные пользователи.

В России у Сбербанка более 106 миллионов клиентов - больше половины населения страны, а за рубежом услугами Сбербанка пользуются около 11 миллионов человек (по состоянию на конец 2013 г.).

Банк осуществляет следующие банковские операции:

1) открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

2) привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);

3) размещение привлеченных средств от своего имени и за свой счет;

4) переводы денежных средств по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов, по их банковским счетам;

5) инкассацию денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

6) привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов;

7) выдачу банковских гарантий;

8) переводы денежных средств без открытия банковских счетов, в том числе электронных денежных средств (за исключением почтовых переводов).

Также Сбербанк осуществляет обслуживание экспортно-импортных операций клиентов, применяя различные финансовые инструменты, принятые в международной банковской практике.

Помимо банковских операций осуществляет так же следующие:

1) выдача поручительств за третьих лиц, предусматривающих исполнение обязательств в денежной форме;

2) приобретение права требования от третьих лиц исполнения обязательств в денежной форме;

3) доверительное управление денежными средствами и иным имуществом по договору с физическими и юридическими лицами;

4) операции с драгоценными металлами и драгоценными камнями в соответствии с законодательством Российской Федерации;

5) предоставление в аренду физическим и юридическим лицам специальных помещений или находящихся в них сейфов для хранения документов и ценностей;

6) лизинговые операции;

7) оказание консультационных и информационных услуг.

Банк вправе осуществлять выпуск, покупку, продажу, учет, хранение и иные операции с ценными бумагами, которые выполняют функции платежного документа, с ценными бумагами, подтверждающими привлечение денежных средств во вклады и на банковские счета, с иными ценными бумагами.

Сбербанк имеет право осуществлять профессиональную деятельность на рынке ценных бумаг, в том числе брокерскую, дилерскую, депозитарную в соответствии с федеральными законами.

Организационная структура управления ОАО “Сбербанк России” представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура управления ОАО “Сбербанк России”

Общее собрание акционеров является высшим органом управления Банка, принимающим решения по основным вопросам деятельности. Общее руководство деятельностью Банка, в соответствии с Уставом, осуществляет Наблюдательный совет. В его ведении: определение приоритетных направлений деятельности Банка; образование коллегиального исполнительного органа Банка (Правления); вопросы созыва и подготовки Общих собраний акционеров; рекомендации по размеру дивидендов и порядку их выплаты; периодическое заслушивание отчетов Президента, Председателя Правления Банка о финансовых результатах деятельности Банка; выполнение приоритетных задач и другие вопросы. Полный перечень задач, относящихся к компетенции Наблюдательного совета, приведен в Уставе.

Комитеты Наблюдательного совета созданы для предварительного рассмотрения наиболее важных вопросов, которые отнесены к компетенции Наблюдательного совета, а так же подготовки рекомендаций по ним. Комитеты формируются ежегодно из числа членов Наблюдательного совета Банка. В состав каждого комитета входят независимые внешние директора. Комитеты помогают рабочему взаимодействию с органами управления Банка. Решения комитетов носят рекомендательный характер. В ведение комитета по аудиту входит: предварительная оценка кандидатов в аудиторы Банка; рассмотрение заключения аудитора и Ревизионной комиссии; оценка эффективности внутреннего контроля Банка; предварительное рассмотрение годовой отчетности Банка. Комитет по кадрам и вознаграждениям вырабатывает принципы и методы определения размера вознаграждения членов Наблюдательного совета и исполнительных органов Банка. В функции этого комитета входит: подготовка предложения по определению существенных условий договоров с членами Наблюдательного совета и исполнительных органов Банка, оценка деятельности членов исполнительных органов Банка. Комитет по стратегическому планированию осуществляет предварительное рассмотрение вопросов, касающихся стратегического управления деятельностью Банка с целью повышения эффективности его деятельности в долгосрочной перспективе.

Текущей деятельностью банка руководят Президент, Председатель Правления Банка и коллегиальный исполнительный орган -- Правление Банка. Процедура избрания Президента, Председателя Правления Банка и Правления Банка описана в Уставе Банка.

В Сбербанке функционирует ряд коллегиальных органов (комитетов), подотчетных Правлению ОАО «Сбербанк России». Они созданы для повышения эффективности работы и развития бизнеса. Их основные задачи -- решение вопросов и проведение единой согласованной политики по различным направлениям операционной деятельности Банка.

В ОАО «Сбербанк России» действуют следующие комитеты:

- Комитет по корпоративному бизнесу;

-Комитет по предоставлению кредитов и инвестиций;

- Комитет по проблемным активам;

- Комитет по розничному бизнесу;

- Комитет по розничному кредитованию;

- Комитет по управлению активами и пассивами;

- Комитет по реализации Стратегии развития;

- Комитет по процессам и технологиям;

- Комитет по вопросам управления персоналом;

- Комитет по управлению дочерними и зависимыми обществами;

- Комитет по урегулированию конфликтов интересов;

- Комитет по рискам банка;

- Комитет по рискам трейдинга.

7 ноября 2012 года была утверждена новая организационная структура Центрального аппарата Сбербанка. Переход на эту структуру произошел 1 января 2013 года. В рамках новой структуры модернизированы ключевые бизнесы Сбербанка в России - розничный и корпоративный. Розничный блок Сбербанка перешел на сегментную модель работы с клиентами, что позволило максимально сфокусировать деятельность банка на потребностях каждого из клиентских сегментов, т.е. стать клиентоориентированным. Модернизация корпоративного блока отражена прежде всего на формировании комплексного направления «Корпоративно-инвестиционный бизнес» (Sberbank CIB) в результате интеграции с компанией «Тройка Диалог».

Новая структура банка предполагает значительно большее усиления блока «Международные операции», в котором созданы бизнес-подразделения, отвечающие по своим направлениям за развитие и координацию деятельности дочерних банков и внедрение в них лучших практик банка. Создан функциональный блок «Риски» с двумя основными направлениями деятельности: контрольно-методологическое (Risk control) и исполнительное (Risk taking). Кроме того, сформирован единый территориально-распределенный «Межрегиональный центр андеррайтинга». В едином функциональном блоке «Финансы» консолидированы финансовая, налоговая и бухгалтерская службы. Существенно перестроены поддерживающие блоки (Операционный, Административный и ИТ). Функции поддержки и сопровождения выводятся из Центрального аппарата в специально создаваемые внутренние сервисные подразделения, среди которых единый Центр управления наличным денежным оборотом. Он объединяет кассовую и инкассаторскую службы. Усилена функция работы с персоналом: в рамках новой структуры создается блок HR.

В настоящее время уставный капитал ОАО «Сбербанк России» составляет 67,76 млрд рублей. В него входит 21 586 948 000 обыкновенных и 1 000 000 000 привилегированных акций номинальной стоимостью 3 рубля каждая. Как уже говорилось ранее, основным акционером Сбербанка является Центральный банк Российской Федерации. Его доля в уставном капитале банка составляет 50% плюс одна голосующая акция, в голосующих акциях -- 52,32%.

В дальнейшем Сбербанк планирует снизить долю Банка России в уставном капитале до 25%. Для того, чтобы это стало возможным, необходимо провести серьезные изменения в законодательстве. На согласование и реализацию данного проекта уйдет не менее 2-4 лет, поэтому рассчитывать на снижение доли государства в уставном капитале Сбербанка в 2014 году не стоит.

Динамика структуры уставного капитала представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Динамика структуры уставного капитала ОАО «Сбербанк России» за 2011-2013 гг.

%	2012	2013
Банк России	50	50
Юридические лица- нерезиденты	44,05	43,52
Юридические лица- резиденты	2,3	2,52
Частные лица - нерезиденты	0,01	0,01
Частные лица - резиденты	3,64	3,95

Проанализировав данные таблицы 2.1, видно что наибольшую часть (50%) в уставном капитале Сбербанка занимает Банк России, его доля за год не изменилась. Доля юридических лиц- нерезидентов в 2013 году сократилась на 0,53%. Доля юридических лиц- резидентов увеличилась на 0,22%, тогда как доля частных лиц- резидентов в уставном капитале Сбербанка возросла на 0,31%. Несмотря на наметившийся в 2013 году тренд снижения интереса иностранных инвесторов к российскому фондовому рынку, акции Сбербанка оставались самыми ликвидными на российских торговых площадках. объемы торгов за 2013 год обыкновенными и привилегированными акциями Сбербанка составили более 2,2 трлн рублей -- более 35%12 всего объема торгов акциями на ММВБ. [51]

2.2 Анализ финансового состояния ОАО «Сбербанк России»

Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО “Сбербанк России” (за три года) представлены в таблице 2.2. Источниками информации для расчетов послужили данные бухгалтерской отчетности Сбербанка России за 2011-2013 гг. (см. Приложение 1, Приложение 2)

Проанализировав некоторые данные таблицы 2.2 видно, что чистая прибыль в 2012 году выросла до 347,9 млрд руб , что на 10,1% превышает показатель 2011 года. В 2013 году чистая прибыль выросла до 362 млрд рублей, что на 4,1% превышает показатель предыдущего года. Без учета DenizBank, который был приобретен банком в 4 квартале 2012 года, чистая прибыль в 2013 году снизилась на 1,6%. Снижение темпов роста чистой прибыли банка в 2013 году по сравнению с 2012 годом объясняется увеличением формирования резервов под обесценение кредитного портфеля.

Операционные расходы за 2012 год увеличились на 32,1% -- до 451,4 млрдю руб. В частности это произошло из-за увеличения расходов на персонал и продолжающихся инвестиций в модернизацию, сети и ИТ-систем. Операционные расходы в 2013 году замедлили темп роста относительно прошлого года и увеличились на 14% -- до 514,6 млрд рублей.

Таблица 2.2 - Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО “Сбербанк России” за 2011-2013 гг.

Показатели за год, млрд руб.	2011	2012	2013	Изменение (%)
				12 - '11	13-'12
Операционные доходы	737,5	899,3	970,3	21,9	7,9
Операционные расходы	-341,8	-451,4	-514,6	32,1	14
Прибыль до налогообложения	395,7	447,9	455,7	13,2	1,7
Чистая прибыль	315,9	347,9	362	10,1	4,1
ПОКАЗАТЕЛИ НА 31 ДЕКАБРЯ, млрд руб.
Обязательства	9 567	13 474	16 328,9	40,8	21,2
Собственные средства	1 268	1 624	1 881,4	28,1	15,8
Итого Активов	10 835	15 097	18 210,3	39,3	20,6
ПОКАЗАТЕЛИ НА АКЦИЮ, руб. на акцию
Базовая и разводненная прибыль	14,6	16	16,8	9,6	5
Дивиденды на обыкновенные акции, объявленные в течение года	0,9	2,1	2,6	133,3	23,8
Чистые активы на обыкновенную акцию	58,7	75,2	87,2	28,1	16
ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ, %
Показатели рентабельности
Рентабельность среднегодовых активов (ROА)	3,2	2,7	2,2	(0,5) п п	(0,5) п.п.
Рентабельность капитала (ROE)	28	24,2	20,8	(3,8) п п	(3,4) п.п.
Спред (доходность активов минус стоимость заимствований)	6,1	5,8	5,7	(0,3) п п	(0,1) п.п.
Чистая процентная маржа (чистый процентный доход к среднегодовым активам)	6,4	6,1	5,9	(0,3) п п	(0,2) п.п
Операционные расходы к операционному доходу до резервов	46,4	49	46,6	2,6 п п	(2,4) п.п.
Отношение кредитов и авансов клиентам после вычета резервов под обесценение к средствам физических лиц и корпоративных клиентов	97,3	103,1	107,2	5,8 п п	4,1 п.п.
Коэффициенты достаточности капитала
Коэффициент достаточности основного капитала (капитал 1-го уровня)	11,6	10,4	10,6	(1,2) п п	0,2 п.п
Коэффициент достаточности общего капитала (капитал 1-го и 2-го уровня)	15,2	13,7	13,4	(1,5) п п	(0,3) п.п.
Отношение собственных средств к активам	11,7	10,8	10,3	(0,9) п п	(0,5) п.п.

Операционные доходы в 2013 году составили 970,3 млрд. рублей, что на 7,9 % больше, чем в 2012 году. В 2012 году по сравнению с 2011 годом данный показатель увеличился на 21,9 %. Операционные доходы также замедлили свой темп роста.

Обязательства банка в 2013 году увеличились на 21,2%. В то время как в 2012 году темп роста данного показателя составил 40,8%. При этом Собственные средства банка в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличились на 15,8 %, а в 2012 году по сравнению с 2011 - на 28,1%. Основным источником роста является чистая прибыль банка за год.

Общий объем активов Сбербанка в 2013 году составил 18 210,3 млрд. руб., увеличившись на 20,6% по сравнению с данными на конец 2012 года. Это произошло из-за увеличения кредитного портфеля.

Операционные доходы, до вычета резервов, в 2012 году увеличились на 25,1% -- до 920,8 млрд. руб -- в основном за счет чистого процентного дохода и чистого комиссионного дохода от банковского бизнеса. Данный рост вызван увеличением чистого процентного дохода, чистого комиссионного дохода, а также покупкой DenizBank. В 2013 году этот показатель составил 970,3 млрд. руб. Ритмичность темпов роста операционных доходов свидетельствует о квалифицированном управлении деятельностью банка.

Процентные доходы ОАО «Сбербанк России” в 2012 году составили почти 1,2 трлн руб , что выше результата 2011 года. Рост процентных доходов прежде всего связан с увеличением кредитного портфеля Сбербанка, которое обеспечило 96,4% совокупного прироста процентных доходов за год. Доходность кредитов снизилась в 2012 году, однако их доля в активах банка возросла, что привело к росту средней доходности работающих активов с 9,7% до 9,9%. Процентные доходы в 2013 году составили 1478,6 млрд. рублей и увеличились на 27,8% по сравнению с 2012 годом. Данное увеличение произошло в основном из-за роста объемов портфелей корпоративных и розничных кредитов в 2013 году.

Процентные расходы увеличились за 2013 год на 33,7% по сравнению с 2012 годом и составили 529,7 млрд рублей.

Процентная моржа в 2013 году составила 5,9 %. При этом наблюдается сокращение по сравнению с 2012 годом на 0,2 пп. Тогда как в 2012 году по сравнению с 2011 данный показатель сократился на 0,3 пп.[51]

Коэффициент достаточности собственных средств рассчитывается по формуле 2.1.

=13,7% (2.1.)

Согласно требованиям Центрального Банка, норматив достаточности собственных средств (капитала) банка должен быть на уровне не менее 10%. По состоянию на 31 декабря 2013 года коэффициент достаточности капитала составил 13,4% (31 декабря 2011 года: 15,2%). Рост коэффициента достаточности капитала 1-ого уровня по сравнению с началом 2013 года связан с увеличением роста нераспределенной прибыли в составе собственных средств по сравнению с темпом роста активов, взвешенных с учетом риска. Контроль за выполнением норматива достаточности капитала, установленного Центральным Банком, осуществляется с помощью ежемесячных отчетов, содержащих определенные расчеты, направляемых Банку России.

Норматив мгновенной ликвидности (Н2) регулирует (ограничивает) риск потери банком ликвидности в течение одного операционного дня и определяет минимальное отношение суммы высоколиквидных активов банка к сумме пассивов банка по счетам до востребования.

Норматив мгновенной ликвидности рассчитывается по формуле 2.2.:

(2.2.)

- Л_а.м - высоколиквидные активы

- О_в.м -- обязательства (пассивы) до востребования, по которым вкладчиком или кредитором может быть предъявлено требование об их незамедлительном погашении.

Минимально допустимое значение норматива Н2 устанавливается в размере 15%. В 2013 году показатель мгновенной ликвидности в ОАО «Сбербанк России» был равен 61,4%, что на 9 п.п. больше, чем в предыдущем году.

Норматив текущей ликвидности банка (НЗ) ограничивает риск потери банком ликвидности в течение ближайших к дате расчета норматива 30 календарных дней и определяет минимальное отношение суммы ликвидных активов банка к сумме пассивов банка по счетам до востребования и на срок до 30 календарных дней.

Норматив текущей ликвидности (Н3) рассчитывается по формуле 2.3.:

(2.3.)

- Л_а.т -- ликвидные активы, т.е. финансовые активы, которые должны быть получены банком или могут быть востребованы в течение ближайших 30 календарных дней в целях получения денежных средств в указанные сроки.

- О_в.т -- обязательства (пассивы) до востребования, по которым вкладчиком или кредитором может быть предъявлено требование об их незамедлительном погашении, и обязательства банка перед кредиторами (вкладчиками) сроком исполнения в ближайшие 30 календарных дней.

Минимально допустимое значение норматива Н3 устанавливается в размере 50%. В 2012 году данный норматив в Банке был равен 74,3%.

Норматив долгосрочной ликвидности (Н4) регулирует риск потери банком ликвидности в результате размещения средств в долгосрочные активы и определяет максимально допустимое отношение кредитных требований банка с оставшимся сроком погашения до даты погашения свыше 365 или 366 календарных дней, к собственным средствам (капиталу) банка и обязательствам (пассивам) с оставшимся сроком до даты погашения свыше 365 или 366 календарных дней. Норматив долгосрочной ликвидности банка (Н4) рассчитывается по формуле 2.4.:

(2.4.)

- КР_Д -- кредитные требования с оставшимся сроком до даты погашения свыше 365 или 366 календарных дней, а также пролонгированные кредиты;

- К -- капитал банка;

- ОД -- обязательства (пассивы) банка по кредитам и депозитам, полученным банком, а также по обращающимся на рынке долговым обязательствам банка с оставшимся сроком погашения свыше 365 или 366 календарных дней. Определяются самим банком на основании первичных документов. [11, c. 54]

Максимально допустимое значение норматива H4 устанавливается в размере 120%. В 2012 году данный норматив в Сбербанке составил 99,8%.

В 2013 году была проведена реорганизация корпоративного бизнеса Сбербанка. В итоге создано самостоятельное направление Корпоративно-инвестиционного бизнеса и операций на глобальных рынках (Сбербанк КИБ), основными клиентами которого стали крупнейшие компании. Другое направление -- Корпоративный бизнес -- занимается обслуживанием крупных, средних и малых предприятий.

Также успешно развивалось кредитование крупного и среднего бизнеса. За год Сбербанку удалось нарастить объем кредитного портфеля этой категории клиентов до 3,2 трлн рублей. Данный результат стал возможен благодаря тому, что банк структурировал внутренние процессы для сокращения сроков рассмотрения заявок на кредиты, а также продолжил работу по совершенствованию и расширению линейки продуктов для компаний среднего и крупного бизнеса.

Особое внимание Сбербанк акцентирует на сотрудничестве с предприятиями малого и микро бизнеса. В результате активной работы в этом направлении кредитный портфель в 2013 году в данном сегменте приблизился к величине 600 млрд рублей, т.е. вырос на 31%. В Сбербанке получают финансирование 231,5 тыс. субъектов малого и микро бизнеса, в период с 2012 по 2013 год их число увеличилось более чем на четверть.

Динамика показателя рыночной доли Сбербанка в сегменте корпоративного кредитования представлена на рисунке 2.2.

Рис 2.2. Рыночная доля Сбербанка в сегменте корпоративного кредитования



В 2012 году Сбербанку удалось поддержать очень высокий темп роста рынка кредитования физических лиц. Также произошло увеличение доли в сегменте розничного кредитования на 0,7 п.п., что составило 32,7%. Особенно высокий темп роста зафиксирован в сегментах потребительского кредитования и кредитных карт. Также хорошие результаты достигнуты в сегменте ипотечных кредитов, которые сохраняют первостепенное значение в продуктовой линейке Сбербанка.

В целом портфель розничных кредитов Сбербанка в 2012 году вырос на до 2,5 трлн руб (на 42,3% ). В 2013 году темпы роста на рынке кредитования населения России снизились до 28,7% -- с 39,4% в 2012 году. При этом Сбербанку удалось не только наращивать розничный кредитный портфель быстрее среднерыночных значений, но и сохранить его качество на высоком уровне, несмотря на отрицательную тенденцию на рынке в целом. Приоритет был отдан развитию ипотечных продуктов. В 2013 году наблюдались рекордные результаты в сегменте банковских карт. Это стало возможным благодаря активному развитию удаленных каналов обслуживания, а также расширению продуктовой линейки и партнерских программ. Динамика показателя доли Сбербанка на рынке кредитования физических лиц показана на рисунке 2.3.

Рис. 2.3. Доля Сбербанка на рынке кредитования физических лиц 

Анализируя структуру обязательств и собственных средств ОАО «Сбербанк России» можно сделать следующие выводы:

В структуре обязательств банка преобладают средства физических лиц и корпоративных клиентов, общая сумма которых в конце 2013 года составила 12,1 трлн рублей, или 73,9% обязательств.

В 2013 году банк увеличил заимствования в банковских организациях на 659 млрд руб.. или на 45,4% по сравнению с 2012 годом. Причем 61,3% этой суммы приходится на операции РЕПО в основном с Банком России.

Структура средств клиентов ОАО «Сбербанк России» в 2012-2013 гг. представлена в таблице 2.3. Проанализировав данные таблицы видно, что объем средств клиентов в 2013 году увеличился на 18,5% -- до 12,1 трлн рублей. Причем объем средств физических лиц увеличивался быстрее, чем объем средств корпоративных клиентов. Это привело к росту доли средств физических лиц в совокупной структуре пассивов, привлеченных от клиентов на 1,3 п.п -- до 69,9%.

Таблица 2.3 - Структура средств клиентов ОАО «Сбербанк России» в 2012-2013 гг.

Показатели:	2012	2013
	млрд. рублей	% от общего объема	млрд. рублей	% от общего объема
Средства физических лиц:
-- текущие счета/счета до востребования	1401,1	13,8	1748,4	14,5
-- срочные вклады	5582,1	54,8	6687,4	55,4
Итого средств физических лиц	6983,2	68,6	8435,8	69,9
Средства корпоративных клиентов:
-- текущие/расчетные счета	1229,1	12,1	1663,5	13,8
-- срочные депозиты	1967,0	19,3	1964,9	16,3
Итого средств корпоративных клиентов	3196,1	31,4	3628,4	30,1
Итого:	10179,3	100,0	12064,2	100,0

Объем средств физических лиц в 2013 году вырос на 20,8% -- до 8,4 трлн рублей, при этом в IV квартале был зафиксирован рекордный приток в 842,7 млрд рублей (против 479,4 млрд рублей в IV квартале 2012 года). При этом объем текущих счетов вырос на 347,3 млрд. рублей, в то время как объем срочных вкладов увеличился на 1105,3 млрд. рублей.

Объем средств корпоративных клиентов в 2013 году снизился на 1,3 пп. по сравнению с 2012 годом. В основном это произошло из-за снижения доли срочных депозитов корпоративных клиентов на 3 п.п. Данное уменьшение объема средств корпоративных клиентов говорит об акцентировании внимания Сбербанка на работе в розничном бизнесе.

Динамика собственных средств ОАО «Сбербанк России» за 2012-2013 гг представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Динамика собственных средств ОАО «Сбербанк России» за 2012-2013 гг.

Показатели, млрд. руб	2012	2013	изм, %
Уставный капитал	87,7	87,7	0
Собственные акции, выкупленные у акционеров	-7,6	-7,2	-5
Эмиссионный доход	232,6	232,6	0
Фонд переоценки офисной недвижимости	79,0	75,8	-4
Фонд переоценки инвестиционных ценных бумаг, имеющихся в наличии для продажи	37,3	1,3	-97
Фонд накопленных курсовых разниц	-4,7	-13,7	191
Нераспределенная прибыль	1186,7	1495,2	26
Итого собственных средств, принадлежащих акционерам банка	1611,0	1871,7	16
Неконтрольная доля участия	12,8	9,7	-24
ИТОГО СОБСТВЕННЫХ СРЕДСТВ	1623,8	1881,4	16

Проанализировав некоторые данные таблицы видно, что собственные средства банка увеличились за 2013 год на 16% -- до 1,88 трлн рублей. Данный прирост произошел в основном из-за капитализации прибыли, полученной в 2012 году.

Нераспределенная прибыль в 2013 году увеличилась на 26% или на 308,5 млр. рублей по сравнению с 2012 годом. Наличие нераспределенной прибыли может рассматриваться как источник пополнения оборотных средств банка и снижения уровня краткосрочной кредиторской задолженности. Также наличие и увеличение нераспределенной прибыли способствует росту финансовой устойчивости банка и свидетельствует о наличии источника для последующего развития.

Также нами была проанализирована динамика операционных расходов ОАО «Сбербанк России» за 2012-2013 гг. (Таблица 2.5.)

Таблица 2.5 - Динамика операционных расходов ОАО «Сбербанк России» за 2012-2013 гг.

Показатели, млрд. руб	2012	2013	изм, %
Расходы на содержание персонала	245,8	285,3	16,1
Амортизация основных средств	51,8	54,5	5,2
Расходы, связанные с ремонтом и содержанием основных средств	29,8	31,8	6,7
Административные расходы	30,7	29,7	-3,3
Налоги, за исключением налога на прибыль	19,3	24,6	27,5
Расходы по операционной аренде основных средств	11,7	17,5	49,6
Расходы на информационные услуги	19,1	16,6	-13,1
Амортизация нематериальных активов	10,8	14,4	33,3
Реклама и маркетинг	9,6	12,7	32,3
Расходы на консалтинг и аудит	7,3	9,2	26
Прочее	15,5	18,3	18,1
Итого операционных расходов	451,4	514,6	14

Проанализировав некоторые данные таблицы 2.5. видно, что в 2013 году темп роста операционных расходов группы снизился с 32,1 до 14,0%. В 2012 году операционные расходы составляли 451,4 млрд. рублей, а в 2013 году данный показатель вырос до 514.6 млрд. рублей.

Основной причиной роста операционных расходов является приобретение и дальнейшая консолидация финансовых показателей DenizBank в отчетности банка (44% от совокупного роста операционных расходов). Без учета данного банка рост составил всего 8%. Доля всех дочерних компаний Сбербанка в операционных расходах выросла за год на 4 п.п. -- до 18,0%.

Так как доходы Сбербанка росли быстрее расходов, значительно снизилось отношение операционных расходов к операционным доходам до вычета резервов под обесценение кредитов: на 2,4 п.п. -- до 46,6% по итогам 2013 года.

Основную часть в структуре операционных расходов составляют расходы на содержание персонала. И именно эти расходы показали значительный прирост в 2013 году - на 16 % и составили 285,3 млрд. рублей по сравнению с 245.8 млрд. рублей в 2012 году. Это говорит о том, что Сбербанк активно реализует стратегию по персоналу.

Также наблюдается рост расходов, связанных с ремонтом и содержанием основных средств. В 2012 году данный показатель составлял 29,8 млрд. рублей, а в 2013 году увеличился на 6,7% и составил 31,8 млрд. рублей. Данный рост расходов свидетельствует о том, что банк активно обновляет основные средства.

Расходы на амортизацию основных средств также увеличилась на 5,2 %, в то время как расходы на амортизацию нематериальных активов повысилась на 33,3 %.

Расходы на консалтинг и аудит повысились в 2013 году на 26 %. На данный рост повлияли ужесточающиеся требования государства по обязательному аудиту банков.

Также наблюдается рост расходов на рекламу и маркетинг. В 2012 году этот показатель составлял 9,6 млрд. рублей, а в 2013 году увеличился на 32,3% и составил 12,7 млрд. рублей. Такое увеличение свидетельствует о том, что Сбербанк активно реализует маркетинговую стратегию, используя новейшие способы рекламы и маркетинга. В конечном итоге данные нововведения положительно повлияют на моржу банка. [51]

2.3 Анализ существующей системы управления персоналом в банке

Произведя анализ существующей ситуации в системе управления персоналом Сбербанка и результатов реализации стратегии 2014 года, можно уже сделать некоторые выводы. За прошедшие 5 лет в Сбербанке была создана система управления персоналом, отвечающая современным стандартам. Существенно претерпел изменения коллектив Банка, как по своему составу, так и по основным характеристикам:

- произошла систематизация HR-цикла. В основу сотрудников и их карьерного развития вошла оценка нужных и интересных Банку компетенций. Так же была построена система управления эффективностью деятельности (управление по целям), автоматизирован ряд критичных HR-процессов;

- в банке была внедрена новая система мотивации и оплаты труда. Уровень заработной платы и вознаграждений персонала был приведен к рыночному уровню. Это, в свою очередь, позволило обеспечить прозрачность выплат для сотрудников и повысить эффективность финансовой составляющей мотивации;

- произошло изменение системы массового обучения. Под потребности бизнеса разработаны централизованные программы массового обучения в единых стандартах, унифицирована деятельность учебных центров в регионах, создан Корпоративный университет. За несколько лет удалось разработать и запустить целый ряд инновационных проектов, которые не имеют аналогов на рынке: например, «Карьерный портал» или «Виртуальная школа Сбербанка»;

- в центральном аппарате и в территориальных подразделениях был существенно обновлен состав руководителей Банка, тем самым произошло видимое омоложение коллектива. На сегодняшний день уже более 33% сотрудников (и около половины сотрудников, работающих с клиентами) моложе 1983 года рождения (так называемое поколение Y);

- повысился уровень профессиональных и управленческих навыков и компетенций;

- были сформированы основные элементы системы управления карьерой, а также механизм кадрового резерва и карьерных лифтов;

- были реализованы меры по существенному повышению производительности труда, сопровождавшиеся сокращением численности персонала. Показатели Сбербанка по производительности труда и эффективности расходов на работающих сотрудников на сегодняшний день соответствует уровню аналогичных индикаторов международных банков развитых и развивающихся рынков, сопоставимых по масштабу;

- вовлеченность сотрудников в рабочий процесс и корпоративную культуру постепенно растет, хотя она пока ниже, чем в международных аналогичных банках.

Наряду с положительными изменениями в области работы с персоналом, Банк сталкивается с рядом вызовов и проблемных областей:

- уровень компетенций и знаний как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка находится на еще пока не недостаточно высоком уровне. Это касается профессиональных знаний, обще управленческих навыков, особенно в области управления рисками и информационных технологий, а также навыков продаж, консультирования и взаимодействия с клиентами;

- сбербанк вошел в международную группу, что сформировало новые требования к уровню квалификации и навыкам руководителей;

- разработанные HR-процессы и системы требуют постоянного дальнейшего совершенствования, а также интеграции между собой;

- стратегия развития Банка на следующий период предъявляет ряд новых требований к сотрудникам и руководителям. Банку будет нужно значительно больше сотрудников, которые способны и умеют выстраивать долгосрочные партнерские отношения с клиентами. В виду стремительного развития новых технологий на рынке и необходимость постоянно увеличивать эффективность внутренних процессов потребуют от сотрудников адаптивности, креативности и инновационности -- сами сотрудники должны являться инициаторами и проводниками новых идей, не бояться осваивать новые технологии. Постоянно повышающаяся cложность и темпы развития бизнеса формируют новые требования к топ-менеджерам (управленческому персоналу), которые зачастую очень сложно удовлетворить за счет найма сотрудников вне пределов Банка;

- по прогнозам на ближайшее время конъюнктура рынков труда будет складываться достаточно неблагоприятным образом. На всех рынках, где присутствует Сбербанк, наблюдается недостаток квалифицированной рабочей силы и ожидается обострение конкуренции за таланты. В России демографический спад, который наблюдался в 90-х годах, и недостатки современной системы образования сделают эти факторы особенно значимыми и потребуют особых усилий по привлечению, и удержанию персонала, а также разработке внутренних систем обучения для его развития;

- изменения в обществе, которые приведут к смене предпочтений и поведения клиентов к 2018 году, отразятся и на людях, которые потенциально могут быть сотрудниками Банка. К 2018 году их состав существенно изменится, более половины сотрудников Банка будет принадлежать поколению Y, о котором говорилось ранее. Изменятся ожидания сотрудников относительно карьеры и достижений. Для представителей новых поколений будет недостаточно одной только материальной мотивации. Особую значимость приобретут возможность самореализации и самоутверждения, баланс между работой и личной жизнью, автономия в принятии решений, возможность получать на работе положительные эмоции. Существующие на данное время как в Банке, так и в экономике в целом технологии управления персоналом не соответствуют потребностям, предпочтениям, а самое главное ожиданиям этого поколения и должны быть в существенной мере переосмыслены.

- в целом по Банку наблюдается рост текучести кадров: в отдельных сегментах за последние несколько лет текучесть персонала выросла с 10 до 25% в год. Особо высокий уровень наблюдается среди сотрудников ВСП. [51]

Проблема текучести кадров всегда остается особенно острой для Сбербанка. Коэффициент текучести персонала рассчитывается по следующей формуле:

Кт = Ку/Чср*100 (2.5)

где Кт - коэффициент текучести; Ку - количество уволенных сотрудников; Чср - среднесписочная численность. Изменение коэффициента текучести кадров в Сбербанке за 4 года представлен на рисунке 2.4.

Рис. 2.4. Изменение коэффициента текучести кадров в ОАО «Сбербанк России» за 2010-2013 гг.

Т.о. коэффициент текучести в 2010 году был равен 7,5 %. В 2011 году данный показатель увеличился почти вдвое и составил 14,2 %. В 2012 году коэффициент текучести вырос на 4,7 п.п. и составил 18,9%. Тогда как в 2013 году данный коэффициент увеличился на 3,6 п.п. и составил 22,5%. Наблюдается тенденция увеличения текучести кадров.



Рис. 2.5. Категоризация персонала ОАО «Сбербанк России» по гендерному признаку

Проанализировав категоризацию персонала по гендерному признаку (см. рис. 2.5.), можно сделать следующие выводы. Наблюдается тенденция снижения численности женского персонала - с 183851 женщины до 181277. Тогда как количество сотрудников мужчин возросло на 10837 человек. Это говорит о том, что в настоящее время увольняется больше женщин, чем мужчин. Причиной этому послужила высокая интенсивность и жесткий график работы. Не каждая женщина справляется с таким темпом деятельности в банке.

Нами был проанализирован стаж работы уволившихся сотрудников массовых специальностей (СОЧЛ, КПБ) за 2013 г. Итоги анализа представлены на рисунке 2.6.

Проанализировав данные диаграммы, можно сделать вывод о том, что большинство уволившихся сотрудников проработали в банке от 3 месяцев до 1 года, а именно 21,5 %, что свидетельствует о существенных недостатках в системе адаптации и постадаптационного периода сотрудников массовых специальностей.



Рис. 2.6. Стаж работы уволившихся сотрудников за 2013 год

Последнее время в ОАО «Сбербанк России» используют систему анонимного анкетирования. Каждому сотруднику, который проходит процедуру увольнения дают возможность заполнить определенную анкету, в которой респондент отмечает причины своего увольнения, а также оставляет свои отзывы о банке.

Нами был произведен анализ анонимного анкетирования увольняющихся сотрудников массовых специальностей. В анкете были приведены следующие варианты причины увольнения:

а) Высокая интенсивность работы (заработная плата устраивала);

б) Низкая заработная плата (интенсивность работы устраивала);

в) Неудобный график работы;

г) Большой объем обучающих мероприятий и тестирований;

д) Неудовлетворенность сегодняшним курсом Банка;

е) Неопределенность перспектив работы;

ж) Плохая организация рабочего места (освещение, техника и т.д.);

з) Однообразие и монотонность работы;

и) Отсутствие перспектив карьерного роста;

к) Непосредственный руководитель (отношение, компетентность, объективность оценки и т.д.);

л) Отсутствие взаимопонимания в коллективе;

м) Недостаточный объем льгот (соцпрограмм);

н) Изменение личных обстоятельств (семья, здоровье, место жительства);

о) Новое место работы - равнозначная позиция с более высокой оплатой;

п) Новое место работы - с повышением должностной позиции (карьерный рост);

р) Новое место работы - иное;

с) Нет нового места работы;

т) Финансовая сфера;

у) Иное.

Итоги анализа причин ухода выбывшего персонала можно свести в следующую диаграмму, представленную на рисунке 2.7.

Рис. 2.7. Причины ухода выбывшего персонала

Проанализировав данные рис 2.7., можно выделить 5 основных причины ухода сотрудников из анкеты выбытия:

- а) Высокая интенсивность работы (заработная плата устраивала);

- б) Низкая заработная плата (интенсивность работы устраивала).

- р) Новое место работы - иное (сотрудники уходят из организации, уже найдя новое место работы);

- с) Нет нового места работы (сотрудники уходят из организации, не имея нового места работы);

- н) Изменение личных обстоятельств (семья, здоровье, место жительства);

Дополнительно проведена беседа с уволившимися работниками массовых специальностей, сотрудниками отдела обучения персонала и сотрудниками отдела по работе с персоналом. По итогу беседы выделены основные причины увольнения:

- большой объем информации в период адаптации;

- отсутствие систематизированного источника информации необходимой для выполнения рабочих обязанностей в период адаптации;

- сложности в работе после прохождения адаптационного периода.

Анализируя основные процедуры работы с массовыми специальностями и кадровые показатели за 2012 и 2013 года, выявлены некоторые слабые стороны, а именно:

- низкое качество побора персонала из-за большого количества открытых вакансий и сжатых сроков закрытия вакансий;

- долгий процесс согласования претендентов на вакантные должности;

- большая загруженность рекрутера;

- долгий процесс документооборота;

- несвоевременное обучение персонала, которое влечет за собой денежные убытки;

- недостаточное количество адаптационных мероприятий для вновь принятого персонала;

- недостаточное количество обучения новым стандартам и регламентам (переквалификации) уже работающего персонала.

Все эти недостатки в совокупности повлияли на увеличение текучести кадров в ОАО «Сбербанк России», и, соответственно, на снижение показателя производительности труда.

Глава 3. Направления совершенствования механизмов управления человеческими ресурсами в банке

3.1 Совершенствование системы управления персоналом с помощью внедрения программы наставничества

Проанализировав некоторые аспекты системы управления персоналом в ОАО «Сбербанк России» нами было выявлено, что основная проблема - это увеличивающаяся текучесть кадров. Бесспорно, данный показатель влияет на производительность труда в банке в целом и таким образом уменьшает моржу банка. Поэтому управление текучестью кадров - это важное мероприятие, которое должен осуществлять отдел по работе с персоналом.

В результате исследования причин увольнения сотрудников массовых специальностей было выявлено, что в большей степени есть проблемы на этапе адаптации новых сотрудников и после. Как уже было сказано, наибольший процент увольняющихся сотрудников массовых специальностей (21,5%)- это люди, проработавшие в банке от 3 месяцев до года. Поэтому целесообразно будет совершенствовать систему адаптации новых работников в банке и улучшать принципы взаимодействия в постадаптационный период.

По данным исследований, проводимых западными компаниями, качественная программа адаптации и наставничества способна уменьшить текучесть кадров на 10-20 % в год. [50]

Как известно, более 60% уже работающих сотрудников массовых специальностей, таких как СОЧЛ (специалист по обслуживанию частных лиц) и КПБ( консультант по банковским продуктам) - это молодые люди, так называемого поколения Y (младше 35 лет).

Весомая трудность, с которой сталкиваются молодые люди, устраиваясь на работу, это недостаточность знаний по поводу специфики деятельности на новом рабочем месте. Для этого целесообразно будет создать в ВСП постоянную должность наставника и отбирать на нее сотрудников, проработавших в компании не менее 1,5 года. Наставник должен активно участвовать в процессе адаптации нового рабочего и помогать реализовываться уже работающему сотруднику в постадаптационный период с целью повышения производительности труда, а следовательно снижения текучести кадров. Из рисунка 2.7. видно, что наибольшее количество увольняющихся сотрудников наблюдается среди работников со стажем от 3 месяцев до 1 года. Этот период включает в себя не только процесс адаптации, но и постадаптационный период. Немаловажно будет учесть, что с большими трудностями сталкивается работник, которого не обучили новым стандартам и регламентам, которые, как известно, подвергнуты частым модернизациям. Т.е. сотрудник не качественно прошел процесс переквалификации. Именно поэтому важна работа наставника как с вновь принятыми сотрудниками, так и с молодыми специалистами, проработавшими определенное время в банке. Т.о. наставник должен взять ученика - нового сотрудника, и воспитывать его до тех пор, пока он не станет полноценным профессионалом в своей области. Организовав качественную работу наставника в этом направлении, можно добиться гораздо больших результатов, чем при взаимодействии только лишь в адаптационный период. При этом должным образом повысится качество работы таких сотрудников, соответственно, увеличится производительность труда и снизится показатель текучести кадров.

Нами была разработана программа наставничества, представленная на рисунке 3.1. Целью разработки программы наставничества является:

- снижение уровня текучести работников массовых специальностей;

- повышение производительности труда работающего персонала;

- создание комфортной системы адаптации вновь принятых сотрудников массовых специальностей;

- создание комфортных условий труда в команде сотрудников;

- воспитание полноценных профессионалов банка.



Рис. 3.1. Механизм наставничества

Первый этап реализации механизма наставничества - это отбор кандидата на роль наставника. Данный отбор, по нашему мнению, должен производить психолог, т.к. не все работники банка могут справиться с такой ролью. Психолог с точки зрения своих профессиональных навыков должен выявить наиболее подходящую кандидатуру. Наставник - должен быть так называемым “крестным отцом”, т.е. человеком, который имеет определенные качества, связанные с наставничеством. При этом стоит составить список обязательных требований к наставнику:

- стаж работы не менее 1,5 года в качестве СОЧЛ или ВСОЧЛ;

- пройден процесс обучения;

- достаточный уровень знаний о банке, специфики его деятельности;

- неоднократное присвоение звания лучшего сотрудника месяца;

- знание всех необходимых регламентов, постановлений, бизнес-процессов, стандартов обслуживания;

- обладание лидерскими качествами;

- желание и способность обучать, наставлять;

- желание строить личностные, дружеские отношения с молодым специалистом.

Поток вновь прибывших сотрудников велик, и именно поэтому должность наставника должна быть постоянной. Следовательно, нужно разработать определенную систему вознаграждения таких сотрудников. Данные вознаграждения должны быть в виде постоянной ежемесячной заработной платы (оклад и премиальные) для того, чтобы повысить стимул и эффективность работы наставника.

Следующий этап - это обучение непосредственно самих наставников. Роль тренеров в этом случае могут исполнять сотрудники из центра обучения. Целью обучения наставника является формирование и развитие навыков наставничества у работников. Данное обучение ставит перед собой следующие задачи:

- ознакомить сотрудника с преимуществами системы наставничества и мотивировать качественно исполнять свои обязанности;

- ознакомить будущего наставника с разнообразными стилями и формами наставничества;

- сформировать у потенциальных наставников основные навыки мотивации учеников и их вовлечения в трудовую деятельность;

- определить основные инструменты взаимодействия в отношениях «наставник-ученик»;

- обучить основным инструментам наставничества.

Третьим этапом внедрения системы наставничества является определение группы учеников. Выбор данной группы проводится с учетом основных требований. Основные требования к молодому специалисту для которого будут проводиться мероприятия наставничества это:

-стаж работы не более шести месяцев;

-желание обучаться;

-целеустремленность;

-стремление к саморазвитию.

При этом, группа учеников на одного наставника не должна превышать 10 человек. Т.к. превысив данное ограничение, можно тем самым снизить качество работы наставника. Наставник может проводить занятия как со всей группой сразу, так и лично с каждым из учеников, в зависимости от целей обучения и возможности.

Следующий этап - это совместная работа наставника и группы учеников. Она может включать следующие мероприятия:

1) ознакомление с историей создания и развития банка, видами оказываемых услуг, положением на рынке и перспективах развития;

2) ознакомление с особенностями организационной структуры банка, знакомство с сотрудниками и их функциональными взаимосвязями;

3) неформальное знакомство с рабочим коллективом, налаживание дружеских отношений;

4) изучение своих прав и обязанностей, правил внутреннего трудового распорядка, должностных инструкций;

5) ознакомление с особенностями работы на своем рабочем месте, с оснащенностью техническими средствами рабочего места и подразделения;

6) участие в конкурсах для молодых специалистов, проводимых в банке и за его пределами;

7) помощь ученикам в установке целей работы;

8) постоянный сбор новой информации необходимой для работы, донесение этой информации до учеников;

9) постоянное консультирование учеников;

10) помощь в саморазвитии с целью достижения профессионального уровня.

При этом наставник должен пользоваться различными инструментами, которым его обучили тренеры. Инструменты, используемые для совместной деятельности наставника и молодого специалиста могут быть следующими:

- личные беседы в рабочее и в нерабочее время;

- семинары;

- тренинги;

- деловые игры;

- консультирование;

- CASE-технологии.

Можно предложить следующие темы семинаров, тренингов:

- Роль банковского работника, его место в структуре банка, его значение для успешности бизнеса банка в целом;

- Особенности банковских услуг и продуктов;

- Клиент банка. Кто он? Какой клиент наиболее важен банку;

- Принципы взаимодействия с клиентом;

- Важность первого впечатления (голос, темп речи, внешность, улыбка, самопрезентация);

- Компоненты первого впечатления;

- Вербальные и невербальные каналы;

- Важность комплиментов;

- Звуковой и визуальный каналы общения.

Т.к. молодой человек движим идеями общности, коллектива уместно будет использовать Японский опыт воспитания так называемого “корпоративного духа” или корпоративной культуры, воспитанию гордости за свой банк. Это происходит через систему приобщения работника к делам банка, к его атмосфере, задачам и миссии.

Также стоит стимулировать саморазвитие молодого работника и желание карьерного роста именно в банковской сфере, используя систему поощрений, награждений за достигнутые успехи и т.п.

Последний этап в реализации механизма наставничества - это оценка проделанной работы, которая поможет понять, стоит ли заканчивать программу наставничества с данным учеником или нет. Данный этап включает проведение экзамена в виде практических задач и теоретических вопросов. А также наставник должен наблюдать за тем, как ученик показывает себя непосредственно в процессе работы с клиентами . Наставник сможет оценить проделанную им работу и выявить недоработки и т.п. Целесообразно будет составить отчет по каждому их учеников. Отчет может включать в себя следующие составляющие. Наставник должен по 10-бальной шкале оценить ученика по следующим критериям:

1. Выполнение задач, поставленных наставником (справлялся ли ученик с поставленной задачей за установленное время);

2. Качество выполнения работы (насколько добросовестно и качественно выполнялась работа);

3. Уровень овладения профессиональными навыками (насколько хорошо ученик владеет и применяет полученные им знания);

4. Самостоятельность (может ли ученик выполнять порученную работу без помощи наставника);

5. Навыки делового общения с клиентами (насколько ученик овладел стандартами сервиса);

6. Навыки работы в команде (насколько слаженно ученик умеет работать в команде сотрудников, при решении поставленных задач);

7. Навыки письменных способов выражения (способен ли ученик самостоятельно написать служебную записку, отчет, вести деловую переписку);

8. Можно ли назвать ученика профессионалом в своей области (Насколько по 10-бальной шкале)

Если в каком-либо из пунктов оценка наставника будет меньше 6, то реализацию программы наставничества следует продолжать по выбранному направлению, в целях улучшения качественных показателей работы учеников.

Также, при реализации последнего этапа механизма наставничества (оценка проделанной работы), стоит оценить работу наставника. При этом сам ученик должен заполнить анкету, в которой потребуются ответы да/нет. (Ответ нет требует пояснительных комментариев). Пункты в анкете ученика могут быть следующими:

- Мне четко сформулировали мои основные задачи;

- Меня познакомили с коллективом сотрудников;

- Я ознакомлен со своей должностной инструкцией;

- Я знаю свои права и обязанности;

- Я знаю направления деятельности банка, его ценности и миссию;

- Я ознакомлен с традициями и нормами банка;

- Я ознакомлен со своим рабочим графиком;

- Я активно взаимодействую с командой сотрудников моего отдела;

- Наставник помогал мне в постановке целей моей работы;

- Наставник консультировал меня по всем важным вопросам.

Помимо начисления наставнику заработной платы, уместно было бы разработать механизм стимулирования наставника. (рис. 3.2)

Рис 3.2 Механизм стимулирования наставника

Далее необходимо рассчитать все затраты, связанные с внедрением такого вида наставничества, а также влияние на показатель текучести кадров. Все расчеты будут производиться на примере данных по персоналу Адыгейского ОСБ № 8620 г. Майкоп. Количество выбывшего операционного персонала в ОСБ в 2013 году составило 335 человек, тогда как в 2012 году данный показатель составлял 88 человек. Коэффициент текучести в Адыгейском ОСБ № 8620 на данный момент закреплен на уровне 14%.

Учитывая то, что наставник - это действующий сотрудник, он должен получать среднегодовую заработную плату по итогу последнего года работы. Также уместно будет выплачивать наставнику квартальную и годовую премии. Расчет премии будет происходить по итогу оценки наставника учеником при помощи оценочного листа.

Средняя заработная плата СОЧЛа 22 тысячи рублей. Квартальная премия по итогам успешной программы наставничества 5-7 тысяч рублей. Соответственно расходы на внедрение одной единицы наставника будут следующими: