Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

«Национальный исследовательский университет

«Высшая школа экономики»»

Факультет коммуникаций, медиа и дизайна

Выпускная квалификационная работа

Восприятие и репрезентация ценностей через транслятора культуры внутри корпоративных экостистем

Рындина Дарья

Руководитель: А.А. Маннин

Москва 2020

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические подходы к проблеме определения роли проводника в корпоративных экосистемах
• 1.1 Суть и функции корпораций
• 1.2 Основные подходы к понятию "корпоративная культура"
• 1.3 Понятие "проводники культуры" - взгляд с разных позиций
• 2. Исследование восприятия и репрезентации ценностей через транслятора культуры: глубинные интервью с руководителями / HR и сотрудниками
• 3. Исследование восприятия ценностей новыми сотрудниками: интервью
• Заключение
• Список использованной литературы и источников
• Приложения
• Введение

«Невозможно представить организацию без существующей в ней корпоративной культуры, ведь фактически культура - это не то, что организация имеет, культура - это то, чем организация является» Pacanowsky M. Communication in the Empowering Organizationin Communication. - 1988. - C. 173.. Одни исследователи считают, что культура - это цельное понятие Cameron D., De Graff A., Quinn L., Thakor A. Competing Values Leadership: Creating Value in Organisations. - 2006. - C 156., другие убеждены, что культура не является чем-то целостным и неделимым, но состоит из множества элементов, связанных между собой лишь отчасти Garri M., Konstantopoulos N., Bekiaris M. Corporate Strategy, Corporate Culture & Customer Information Procedia - Social and Behavioral // SciencesVolume. - 2013. - C. 532..

Увлечение темой внутрикорпоративной культуры возникло и получило широкое распространение в 20 веке. В 70-80-х годах 20 века Запад был впечатлен экономическими показателями японских корпораций. Руководство американских компаний посещали Японию в целях изучения методов производства и заметили, что успехи предприятий по количеству и качеству продукции определялись не технологиями или профессионализмом работников, а единой культурной ценностью у сотрудников Abegglen, J. C., Stalker, G. The Japanese corporation // New York, Basic Books. - 1985. - C. 245.. В основе японских корпоративных ценностей была заложена преданность по отношению друг к другу и лояльность к компаниям. Это навело исследователей корпоративной культуры на мысль, что в зависимости от культуры, к которой принадлежат ее сотрудники, отличается и структура компании. Например, японцам присущ коллективизм и подчинение единому регламенту, тогда как западная корпоративная культура предполагает индивидуализм, высокую ценность собственного «Я» Doeringer P.B., Evans-Klock C., Terkla D.G. Hybrids or hodgepodges? Workplace practices of Japanese and domestic start-ups in the United States Industrial and Labor Relations Review. - 1998. - C. 198..

Существуют разные подходы и на данном этапе изучения организаций самым актуальным является комплексный гетерогенный подход к культуре.

На сегодняшний день в внутрикорпоративной культуре отмечается тенденция к акцентированию внимания на социально-психологических аспектах менеджмента, то есть на формировании репутации и имиджа корпорации?, развитии корпоративной? культуры и выбору траектории выстраивания систем ценностей у сотрудников из многих альтернативных вариантов, в зависимости от факторов, которые являются превалирующими и имеют наибольшее значение для конкретной компании Кудря Я.В. Культура корпораций: значение и практика оценки (часть 2) // Управление развитием персонала. -- 2017. -- No2. -- С. 315..

Одними из важнейших факторов успеха организации является развитая корпоративная культура, урегулированные вертикальные и горизонтальные коммуникации внутри организации. Внутрикорпоративные коммуникации не только помогают организовывать деятельность компании и делать её наиболее эффективной, но и могут создавать комфортное поле для существования в нем сотрудников.

Современное информационное общество характеризуется властью корпораций, а одним из важных факторов их развития является складывающаяся внутри них культура.

Принцип функционирования организации в большинстве случаев базируется на фундаменте из общих целей у элементов системы, без общих целей, элементы могли бы работать только по принуждению, соответственно, взаимодействие было бы малоэффективным Arnold K., Turner N., Barling J., Kelloway E.K., McKee M.C. Transformational leadership and psychological wellbeing: the mediatingrole of meaningful work. // Journal of Occupational Health Psychology. - 2007. - С. 245.. При этом, общие цели сегментируются на различные составляющие (метацели). П. Дои?ль отмечает, что «главнои? задачеи? высшего менеджмента компании является примирение различных и отчасти противоречивых интересов» Дои?ль П. Маркетинг, ориентированныи? на стоимость. - 2001. - С. 126..

При оптимизации и слаженности в работе организации происходит синергия интересов субъектов, сотрудники компании получают достаточную компенсацию за участие в общей работе, которая их удовлетворяет. Однако, если все силы организации концентрируются на выполнении целей и удовлетворении потребностей определенной группы, при этом идя вразрез с интересами других групп, у сотрудников возникает диссонанс и разочарование, что может приводить к внутренним конфликтам и разлаженности в работе подразделений Cole K.D. Good For The Soul: The Relationship Between Work, Wellbeing, And Psychological Capital. - 2007. - C. 112..

Соотношение личных целей сотрудников с целями организации и их взаимовлияние - один из важнейших предметов изучения специалистов по управлению персоналом.

Организационные ценности могут быть как открытыми (декларируемыми), так и скрытыми. Декларируемые цели могут иметь формализованный характер, так же, как и неформализованный. Формализация необходима для донесения информации и сути до субъектов в максимально понятном формате, что в последствии помогает в процессе постановки целеи?, контроля и дальнейшего анализа по итогам определенного временного периода. Некорректная постановка формализованных целей и недальновидность могут приводить к возникновению побочных эффектов, что в свою очередь вносит неблагоприятные коррективы в рабочий процесс и отражается на результате Шкардун В. Значение целей в деятельности организации // Стратегический менеджмент. -- 2008. -- С. 4..

Особое значение сейчас приобретает комфорт и климат в организации. Самые частые определения климата в организации указывают на то, что климат - это объединение субъективных оценок и впечатлений, на которое влияют внутренние связи в коллективе, ритуалы и выстроенные отношения, формирующиеся в процессе совместного рабочего процесса, коллективное ощущение, интерпретируемое через такие факторы как: единый ход мыслей, степень удовлетворенности условиями труда, интерес к выполняемой работе. Именно поэтому климату в организации присваивают определение «социальная атмосфера» Крымчанинова М.В. Организационная (корпоративная) культура: история изучения и основные подходы // Управление корпоративной культурой. -- 2012. -- С. 7..

Теперь у менеджмента организации появляются новые цели: сделать социально-психологическую среду комфортной и гармоничной, а климат в коллективе здоровым. Именно по этой причине активно вводятся программы мониторинга климата в коллективе, настроения, чтобы отследить какие изменения происходят, в какую сторону направлена динамика, понять, как именно укрепить и стабилизировать существующие позитивные моменты и как урегулировать конфликтные ситуации Arnold K., Turner N., Barling J., Kelloway E.K., McKee M.C. Transformational leadership and psychological wellbeing: the mediatingrole of meaningful work // Journal of Occupational Health Psychology. - 2007. - С. 24..

То, как сотрудники относятся к своей компании, разделяют или не разделяют её ценности, гордятся ли продуктами и деятельностью организации, очень сильно влияет на развитие и прогресс компании. Исходя из исследований в области корпоративной культуры Mowday R., Steers R., Porter L. The measurement of organizational commitment // Journal of Vocational Behavior. - 1979. - C. 12., часто происходит так, что из-за провалов в процессе формирования лояльности или отсутствия внутрикорпоративной культуры, сотрудники не задерживаются надолго на одном рабочем месте и уходят в поиске более подходящего места работы, где они могли бы самореализоваться или найти то, что им ближе. Однако, если существующие ритуалы внутри организации и транслируемые ценности не находят отклика в сознании человека, он находится в состоянии дисгармонии и испытывает диссонанс, что приводит к текучести кадров (и к возможной утечке конфиденциальных фактов и информации к конкурентам), к понижению трудоспособности и производительности сотрудника, к нарушению регламентов и порядков компании (например, дисциплинарных) и к другим негативным последствиям Андрющенко О. Лояльность в организациях: теоретико-методологический аспект. -- 2011. -- С. 10..

Согласно исследованию консалтинговой компании Bersin by Deloitte, 4% новичков в компании уходят с нового места работы, если первый рабочий день не удался, а в течение 45 дней увольнялись около 22% сотрудников Электрон.дан. - https://www.bersin.com. - Режим доступа: https://www.bersin.com/about/, свободный (дата обращения 02.05.2020).

Подобная текучка совершенно не выгодна компании, ведь зачастую если сотрудник увольняется в первый год работы, это обходится компании в разы дороже его зарплаты. Именно поэтому компаниям важно минимизировать текучесть кадров и выстроить с сотрудником долгосрочные и крепкие отношения.

Текучесть кадров несет за собой множество невыгодных потерь: в первую очередь снижается производительность, иногда приходится реорганизовывать деятельность оставшихся сотрудников, текучесть кадров также вносит коррективы во внутренний климат коллектива, может повлиять на настроения внутри и вызвать дестабилизацию. Но самое ощутимое для организации - финансовые затраты. Текучесть кадров «стоит» очень недешево, что является большой проблемой, именно поэтому специалисты в области управления персоналом, менеджеры и исследователи занимаются активным изучением внутрикорпоративных коммуникаций и разработкой эффективных адаптационных схем и методик управления персоналом.

На данный момент формирование цельной системы управления, адаптационных схем и повышение уровня лояльности являются ключевыми целями и задачами для организаций Kilbridge M. Turnover, absence, and transfer rates as indicators of employee dissatisfaction with repetitive work // Industrial and Labout Realtions Review. -- 1961. -- C. 15.. В особенности это касается корпоративных (бизнес) экосистем. Бизнес-экосистема -- совокупность собственных или партнерских сервисов, объединенных вокруг одной компании. Экосистема может быть сосредоточена вокруг одной сферы жизни клиента или проникать сразу в несколько из них. В данном исследовании мы будем рассматривать одну из корпоративных экосистем - Mail.ru Group.

С момента основания Mail.Ru Group занимается развитием коммуникационных и развлекательных интернет-сервисов в России и мире. Сейчас в составе компании имеются такие крупные игроки рынков как Вконтакте, Ситимобил, Delivery Club и многие другие.

Актуальность данного исследования основывается на следующих факторах:

· Несоответствие заявленных корпоративных ценностей и реальности;

· Психологическое выгорание сотрудников с связи с отсутствием налаженной системы внутренних коммуникаций Arnold K., Turner N., Barling J., Kelloway E.K., McKee M.C. Transformational leadership and psychological wellbeing: the mediatingrole of meaningful work. // Journal of Occupational Health Psychology. - 2007. - С. 308.;

· Замкнутость корпоративных экосистем James L.R., Choi C.C., Ko C.H.E., McNeil P.K., Minton M.K., Wright M.A., Kim K.L. Organizational and psychological climate: a review of theory and research // European Journal of Work and Organizational Psychology. - 2007. - C. 21.;

· Потеря собственного «я» внутри экосистемы компании.

Все большее внимание привлекается к личным ценностям, из-за чего диссонанс становится более значимым.

Но, в том случае, если субъекты управления требуют от сотрудников соблюдения корпоративных норм и соответствия корпоративной культуре, а сами не соблюдают их и транслируют идеи отличные от декларируемых или уже сложившихся в коллективе (относится к новым руководителям), это воспринимается как «двойной стандарт», в связи с чем, понимание и объединение в такои? ситуации очень трудно достигаются, что делает невозможным формирование сильной и гармоничной корпоративной? культуры в компании.

Роль управляющих лидеров коллективов в компаниях при формировании корпоративной культуры подчеркивается в современных западных исследованиях проблем корпоративности. В исследованиях описывается практика международных корпораций, которые «во многом отражали личность основателя и его движущую силу». Примером таких компаний являются: Ford, Adidas, Ferrari, Philips, Benetton и другие. Именно основателям этих компаний приписывается возникновение особого стиля корпоративных отношении? и корпоративнои? индивидуальности Хэи?вуд Р. Все о «паблик рилеи?шнз» // М.:ЛБЗ. - 1999. - С. 11..

Формировать и развивать корпоративную культуру должен человек не только обладающий знаниями и имеющий руководящие задатки, но и умеющий завоевывать доверие и быть мудрым наставником для подчиненных. Он имеет определённый? кредит доверия от коллектива, которыи? зависит от его авторитета.

Особенно возрастает роль проводника культуры в крупных корпорациях, где отделы и департаменты мало связаны между собой.

Неоднозначна роль проводника культурных ценностей в отдельном сегменте компании. Неизвестно насколько его статус, интенсивность воздействия, его деятельность связаны с восприятием культуры и ощущением комфорта и как это оказывает или не оказывает влияние на лояльность Козлов В.В. Лидер и его влияние на формирование и изменение корпоративной культуры // Управление корпоративной культурой. -- 2009. С.105..

Исследователи в области корпоративной культуры спорят, кто должен быть проводником корпоративной культуры. Одни считают, что проводником должен быть топ-менеджер (руководитель) McGregor D. Human Side Of Enterprise // Management Review. - 1957. - C. 35., другие - HR Фитценц Ж., Девисон Б. Как измерить HR-менеджмент // М.: ГИППО. - 2009. -- C. 42., а третьи убеждены, что данная роль не имеет четких границ и не сконцентрирована в одном человеке, а распределена между сотрудниками равномерно Армстронг М.,Бэрон А. Performance management:Управление эффективностью работы // М.:Hippopublishing. - 2007. -- C. 119..

По мнению главного эксперта департамента корпоративнои? культуры и социальных отношении? компании «СИБУР Холдинг» Екатерины Шмаковой, проводниками корпоративной культуры и изменений в организации могут быть лидеры трех типов Шмакова Е.Д. Формирование и развитие корпоративной культуры, способствующей поддержанию организационных изменений в компании // Менеджмент сегодня. -- 2008. - C. 5.:

1) Топ-менеджеры: директора подразделений и департаментов;

2) Линейные менеджеры;

3) Неформальные лидеры

Екатерина отметила, что одна из самых важных групп --топ-менеджеры. Они отвечают за идеологию и являются лидерами, ответственными за достижение результатов и повышение эффективности работы компании. По мнению Екатерины, именно руководители (формальные или неформальные) должны отвечать за внедрение корпоративной культуры, но топ-менеджеры больше в стратегическом плане, а неформальные лидеры грамотно выстраивать внутренние коммуникации.

Проблема данного исследования заключается в неоднозначности восприятия культур организаций внутри корпорации - не существует однозначного представления о роли официальных проводников в них, их идентичности или отличии при отсутствии общего сформулированного кодекса принципов и ценностей, общей декларации системы ценностей.

Внимание акцентируется на проводниках культуры, так как до конца не известно, вызывает ли диссонанс попытка искусственного создания культуры.

Также, существует противоречие: одни считают, что hr менеджер должен быть транслятором культуры в компании, формулировать и декларировать ценности, другие убеждены в том, что культура создается самими сотрудниками, идет изнутри.

Сильная система управления персоналом и грамотно выстроенные внутренние коммуникации помогают организации быть как можно более эффективной и сохранять лояльность сотрудников. Однако некоторые компании переусердствуют, стараясь управлять культурой.

Компании различаются по разным основаниям: своей структурой, миссией и целями, и у каждой свой подход к формированию внутрикорпоративной культуры. Более того, внутри компании (берем во внимание тот факт, что корпорация - это гетерогенная структура, состоящая из разных подразделений, департаментов, бизнес юнитов), в разных субъектах, из которых корпорация состоит, общая культура декларируется по-разному, и тут в фокусе исследования появляются проводники культуры.

Находясь на рабочем месте, в коллективе, представления черпаются не из какого-либо кодекса или из абстрактных установок, а из реальных контактов. Но эти самые контакты могут быть восприняты по-разному и проводником культуры не обязательно является начальник или hr. Данное исследование ставит перед собой цель понять, какую роль занимает личный проводник культуры в декларации. То, как декларируются ценности, не менее важно, чем то, как они интерпретируются, поэтому, также, будет изучена роль интерпретации в восприятии корпоративной культуры.

Исследовательские вопросы:

· Каким образом можно минимизировать существующий дискомфорт, который возникает при столкновении собственного "я" сотрудника и глобальной идеи корпорации?

· Какую роль оказывает проводник культуры в коллективе на лояльность к компании у сотрудников, декларацию ценностей и внутренний климат?

· При каких обстоятельства у сотрудников появляется внутреннее ощущение диссонанса и как оно влияет на последующее нахождение сотрудника в коллективе?

Степень разработанности темы.

Тема формирования лояльности была изучена Д. Коуэном в книге «Стратегическая внутренняя коммуникация: как привлечь сотрудников» Cowan D. Strategic Internal Communication: How to Build Employee Engagement and Performance // Kogan Page Publishers. - 2007. - C. 130.. В работе детально разъясняется как создается система внутрикорпоративных коммуникаций, чтобы сотрудники были более привязаны и лояльны к своей компании, и чтобы работа бизнеса была наиболее эффективна.

В работе Д. Койла «Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций», автором исследуется позиционирование и внутрикорпоративная деятельность ведущих американских компаний, среди которых Google и Pixar Coyle D. The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups // Random House Publishing Group. - 2018. - C. 56.. Он пишет о том, что культура группы - одна из самых мощных сил на планете.

Также работа, в которой рассматривается корпоративная культура крупной компании - «Сага об IKEA». В основе работы лежит интервью с основателем компании И. Кампардом. Главный принцип Кампарда - создание «идеи семьи» в компании (доверительные отношения с руководством, лояльность на высоком уровне, постоянный рост мотивации сотрудников) Торекуль Б. Сага об ИКЕА // М.: Астрель. - 2006. - С. 120..

По критической теории Стэнли Дитца, посредством коммуникативных реформ можно сделать более продуктивными и демократичными рабочие места. Он критикует предположение о том, что «то, что хорошо для General Motors, хорошо и для всеи? страны». А именно, он хочет проанализировать коммуникативные практики в организациях, которые подрывают принципы равноправного в плане представленности интересов процесса принятия решении? и таким образом снижает уровень качества, нововведении? и честности политики компании Deetz S. Transforming Communication, Transforming Business: Building Responsive and Responsible Workplaces. - 1995. - C. 104..

Во многих случаях эффективность процессов в компании начинает падать из-за неграмотно выстроенных потоков обмена информации, что приводит к искажению действительности, недопониманиям и двоякой интерпретации.

Тема лояльности сотрудников (рассматриваемая как комфорт, сотрудничество, согласие) подробно развита в работах Дж. Мейера и Н. Аллен, Т. Парсонса, Г. Беккера, Д. Коуэна, Г. Келмана, Р. Маудэя и других.

Гипотезами данного исследования является предположение о том, что H1: насаждение (формирование единого типа поведения/ корпоративной модели) повышает степень испытываемого диссонанса при столкновении с несовпадениями.

H2: в организациях с отсутствующим декларируемыми нормами, для ориентации в системе ценностей культуры новый сотрудник будет склонен обращать внимание на формального проводника (формального лидера)

H3: Текучесть кадров больше там, где менее плотное соответствие между воспринимаемыми и декларируемыми ценностями.

Ценности компании могут не всегда совпадать с восприятием проводника. Восприятие ценностей сотрудниками отделов и восприятие проводника будут соотнесены между собой и наложены на количественные показатели текучести кадров. Предполагаем, что там, где больше текучесть кадров, менее плотная корреляция между восприятием ценностей и декларацией официальным представителем ценностей, так как если ожидания не совпадают с реальностью, возникает отчуждение (отчуждение внутри компании).

Таким образом, в исследовании будет рассматриваться роль транслятора культуры коллективе. В рамках работы будет проверено предположение о том, что сотрудники склонны персонифицировать культуру, склонны связывать существующие ценности и ритуалы не с чем-то абстрактным, а с проводником. А в случае, если то, что они слышат (то, что им декларируется) не совпадает с ситуацией в реальности, возникает диссонанс, и они испытывают дискомфорт.

Целью данного исследования является изучение и анализ внутрикорпоративных коммуникаций, направленных на формирование системы ценностей и лояльности у сотрудников.

Для достижения этой цели необходимо решить ряд задач:

· Проанализировать основные подходы и механизмы формирования лояльности сотрудников.

· Определить цели и задачи внутрикорпоративных коммуникаций в вопросе формирования лояльности и системы ценностей сотрудников.

· Определить факторы, влияющие на текучку в компании.

· Определить наиболее эффективные инструменты внутрикорпоративных коммуникаций в период адаптации новых сотрудников, способствующие формированию их лояльности к компании.

· Выявить противоречия в отношении к внутрикорпоративной культуре у проводников культуры и подчиненных сотрудников

Объектом данного исследования являются корпоративные экосистемы

Предметом данного исследования является восприятие роли проводника культуры в различных корпоративных экосистемах

Исследовательские вопросы:

· Каким образом можно минимизировать существующий дискомфорт, который возникает при столкновении собственного "я" сотрудника и глобальной идеи корпорации?

· Каким образом проводник культуры в коллективе влияет на лояльность к компании у сотрудников, декларацию ценностей и внутренний климат?

· Каким образом внутренняя культура организации влияет на самоидентификацию и систему ценностей сотрудников?

Методы, с помощью которых будет проводиться исследование о том, как внутрикорпоративные коммуникации в период адаптации сотрудников влияют на их лояльность.

1. Глубинное (экспертное) интервью со специалистами по внутренним коммуникациям (hr) и руководителями отделов. Данный метод был выбран для того, чтобы узнать транслируемые ценности у проводников культуры, как бы они проинтерпретировали ситуацию в отделе, уровень внутрикорпоративных коммуникаций и степень налаженности работы.

2. Глубинные интервью с представителями исследуемых отделов. Данный метод позволит сравнить позиции проводников культуры и сотрудников, которым транслируется данная культура, выявить существующие противоречия или убедиться в гармоничности точек зрения. В дальнейшем параметры по изучаемым факторам будут наложены на матрицу соответствия/несоответствия.

3. Глубинное интервью с самыми новыми сотрудниками/стажерами отделов. Здесь мы будем проверять основную гипотезу исследования о том, что, если присутствует насаждение культуры внутри отдела, которая не соответствует ценностям и взглядам сотрудника, он будет испытывать диссонанс.

1. Теоретические подходы к проблеме определения роли проводника в корпоративных экосистемах

1.1 Корпорации: суть и функции

Корпорация - организация, в которой присутствует четкая система управления и регламент, которому должны следовать сотрудники. Корпорацию можно сравнить с любой общественной организацией, в которой есть установленный порядок и большое количество людей, деятельность которых нужно контролировать. В корпорации разные лица объединяются для достижения общих целей.

По метатипологии Килманна корпорации делятся на четыре основных типа Kilтапп R.H. A tipology of organization tipologies: toward parsimony and integration in the organizational sciences // Human relations. - 1983. - C. 320.: 1) «Закрытая техническая система», теоретически и практически сформулированная в тейлоризме и в полной мере воплощенная в фордизме П.Н. Кондрашов. Постфордизм: грядущий синтез феодализма и фордизма или только моменты в экономиках глобального центра // Sotsiologicheskie issledovaniia. - 2016. - C. 176.; Главной целью является максимизация эффективности и прибыльности. Это возможно только при стабильной атмосфере в организации, которая либо ей создается, либо органически существует сама по себе;

2) «Закрытая социальная система», Акцентируется внимание на межличностных отношениях, а не на взаимоотношениях организации и среды. Закрытая социальная система ставит на первый план решение внутренних, человеческих проблем и проработку лояльности.

3) «Открытая техническая система», обоснованная системно-кибернетическим подходом А.Этциони Etzioni A. The active society // New York: Free Press. - 1998. - C. 256. и предпринятой С.Биром Бир С. Мозг фирмы. // М.: Радио и связь. - 1993. -- C. 416. попыткой воплотить эти идеи на практике; критерием эффективности выступает производительное применение ресурсов, а также оптимальное распределение продукции и услуг.

4) «Открытая социальная система», обоснованная теориями человеческого капитала, сетевого подхода, концепциями Д.МакГрегора McGregor D. Human Side Of Enterprise // Management Review. - 1957. - C. 41. и Ф.Херцберга Herzberg. One More Time: How Do You Motivate Employees? - 2011. - C. 76. . Для данного типа корпорации наиболее важна не продуктивность в материальном плане, а умение адаптироваться, оперативно реагировать на внешние факторы, вписываться в ожидания общества Кравченко К.А. Исследование организации? за рубежом (аналитическии? обзор). -- 2011. -- C.28..

Термины «открытая» и «закрытая» системы обозначают два вида организации -- закрытые сосредоточены исключительно на внутренних проблемах, а открытые фокусируются на коммуникации с окружающим миром и другими системами.

В своей работе «надзирать и наказывать» Мишель Фуко отмечает, что в демократическом обществе функция контроля переносится на самого индивида, создавая эффект незримого присутствия государства - упраздняя публичные практики наказания, общество переходит к модели Паноптикума, в которой у индивида создается ощущение постоянного нахождения в зоне наблюдения, что стимулирует развитие самодисциплины и личного контроля за собственными действиями Foucault M. Surveiller et punir: Naissance de la prison // Paris, Gallimard. - 1975. --C. 129..

Ученый Ирвин Гоффман рассматривал людей, во время их нахождения в так называемых «тотальных институтах» Goffman E. The characteristics of total insitutions // A sociological reader on complex organizations. - 1980. - C. 315.. Под тотальным институтом Гоффман подразумевал заведения с достаточно строгими регламентами, жестко контролирующие жизнь общества.

Гоффман также изучал, в которой мы находимся, влияет на наш образ себя (в социологии также именуемый идентичностью, самостью или Я). Восприятие себя важно, потому что именно на основании наших представлений о том, кто мы и что о нас думают другие, мы выстраиваем свою линию поведения. В разных обстоятельствах и с разными людьми мы ведем себя по-разному: на работе одним образом, с друзьями и семьей можем вести себя совсем иначе. Поведение регламентируется ситуацией, способность к контролю над телом и действиями, позволяет регулировать свое поведение.

Когда мы находимся в комфортной привычной обстановке, нам довольно легко сохранять подобающий образ самих себя. Но это становится очень сложным в условиях жесткого контроля и ограничений со стороны управляющей системы тотального института. Гоффман считал, что в местах со строгими регламентами и правилами обязательно возникают социальные процессы трансформации, так как людям приходится следовать порядку.

Корпорациям могут быть присущи некоторые черты тотальных институтов. В корпорации также есть четкие регламенты, которые необходимо соблюдать, если человек не соответствует принятым нормам поведения в подобной организации, ему придется очень непросто и рано или поздно он уйдет либо добровольно, либо не по своей воле. Для сохранения порядка и четкости в управлении большим количеством сотрудников необходим некоторый регламент и принципы, которым будут следовать люди.

Корпорация отличается сложностью структуры и многоуровневостью, отделы и департаменты могут быть как тесно переплетены друг с другом, так и быть автономными и мало интегрированными друг в друга. Но все подразделения должны объединяться общими целями. Для сложной системы необходим четкий механизм управления и регулирования. Культура в корпорации служит связующим звеном между субъектами. Но для всех корпоративная культура означает разные вещи.

1.2 Корпоративная культура: основные подходы к понятию

В системе связей организации между собой взаимодействует много разных участников (Это не только коллеги в отделе, но и коллеги из разных департаментов, административный персонал и даже сотрудники других компаний, объединенных под одним холдингом). Система внутренних коммуникаций, выстроенная участниками, формирует ценности сотрудников, внутрикорпоративную культуру и климат внутри организации. Все эти факторы значительно влияют на рабочий процесс, самоощущение сотрудников внутри компании, и из внутренней среды выходят во внешнюю.

Одна из главных функций внутренних коммуникаций (межгрупповые и межличностные) - это, в первую очередь, создание комфортной рабочей атмосферы, способствующей продуктивной работе сотрудников, и предотвращение текучести кадров, которая зачастую является большой проблемой для организаций (особенно для крупных холдингов) Данельян А.А. Корпорация и корпоративные конфликты. - 2006. - С. 212..

По мнению, роль внутренних коммуникаций заключается не только в том, чтобы оптимизировать рабочие процессы, но и в том, чтобы в раздробленную эпоху, когда люди пытаются отойти от монолита и прийти к деталям, сотрудники ощущали как можно меньше диссонанса и гармонично чувствовали себя рабочих процессах Kelley H.H., Holmes J.G., Kerr N.L., Reis H.T., Rusbult C.E., Van Lange P.A.M. An Atlas of Interpersonal Situations // New York, Cambridge University Press. - 2003. - C. 109.. Корпоративная культура служит связующим звеном между множеством отделов, чтобы работа в корпорации была слаженной и эффективной, и чтобы сотрудник чувствовал себя комфортно и гармонично во внутренней среде компании Parsons T. The system of modern societies // Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. - 1971. - C. 6..

Внутрикорпоративные коммуникации имеют определенную связь с уровнем текучести кадров в компании. Средний срок, на который кадры задерживаются на новом месте работы, составляет 1.5-2 года. Электрон.дан. - https://hh.ru. - Режим доступа: https://hh.ru/article/307104, свободный (дата обращения 17.05.2020) На это влияет несколько факторов. Во-первых, переход в новую сферу или компанию даёт возможность сотрудникам получить новый опыт, новые знакомства, перспективы для карьерного роста и возможность избежать личностной стагнации. Несмотря на то, что для сотрудника смена компании может послужить стимулом для дальнейшего развития, для компании такая текучка кадров является проблемой и финансовым ущербом.

Поэтому сейчас наблюдается тенденция к поощрению и обучению лояльных сотрудников в случае необходимости, чтобы не приходилось затрачивать временные и финансовые ресурсы на поиски нового сотрудника, который с большой долей вероятности может оказаться неэффективным, не вольется в коллектив или не будет поддерживать ценности компании Kaufman B.E. The role of economics and industrial relations in the development of the field of personnel / human resource management // Management Decisions. - 2002. - C. 198.. То, как будут оптимизированы внутрикорпоративные коммуникации, зависит, в первую очередь, от типа самих корпораций (по виду превалирующих ресурсов, открытости (динамическая система) или закрытости (статистическая система)) Pletnev D., Kozlova E. Managerial Opportunism in Modern Russian Corporations Procedia - Social and Behavioral // Sciences Volume. - 2018. - C. 310..

Представления о корпоративной культуре иногда сильно разнятся у руководства (кто зачастую и является транслятором корпоративной культуры) и у сотрудников, что в свою очередь влияет на механизмы формирования корпоративной культуры. Существенная разница возникает из-за превалирования у них различных внутренних условии? и психологических установок. Исходя из данных прикладных исследований, руководство компаний уверено в том, что корпоративная культура проявляется в квалифицированности сотрудников и лояльности к компании. Тогда как для сотрудников корпоративная культура - комфортный психологический климат в коллективе, приятельские отношения с руководителем и коллегами, денежная мотивация, различные социальные и материальные бонусы, возможность карьерного роста и другие стимулы Долан С., Гарсия С. Управление на основе ценностеи?. Корпоративное руководство по выживанию, успешнои? жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке // М.: ЛитРес. - 2015. -- C. 123..

С. Долан и С. Гарсия рассмотрели в своеи? работе эволюцию моделеи? управления: от управления по инструкциям (Managing by Instructions -- MBI) через управление по целям (Managing by Objectives -- MBO) до управления на основе ценностеи? (Management by Values -- MBV) Елисеев С.В. Управление кризисом: цели и ценности vs процессы // Управление развитием персонала. -- 2020. --С. 24..

корпоративный культура экосистема транслятор

В компании может быть несколько типов управления одновременно, но часто один доминирует над остальными.

По Долану и Гарсии, существует несколько способов управления:

Управление по ценностям (MBV) - обычно количество ценностей не превышает 10 единиц. Совокупность ценностей, принятых в компании -- корпоративная культура -- сама по себе трансформируется и изменяется очень медленно, обычно период изменений занимает несколько лет. Быстрые и радикальные изменения осуществляются путем замены трансляторов ценностей на уровне руководства. Ценности всегда будут иметь большее значение, чем цели и иметь большее влияние на сотрудников, так как при столкновении ценностей и целей, именно цели будут деформированы.

Управление по целям (MBO): целей у компании может быть несколько десятков. Есть несколько основных, которые едины для всех подразделений. Остальные разделяются по разным уровням управления и направлениям. Управление по инструкциям (MBI) включает подразумевает под собой множество процессов и операций, имеющих четкие алгоритмы действий.

Суть данной модели в том, что в корпоративной культуре ценности компании и человека должны совпадать. Если сотрудник отказывается принимать правила и принципы, установленные в компании, с сотрудником приходится прощаться.

Корпоративные ценности усваиваются в процессе живого общения, поэтому особое значение приобретают «некритические формы влияния».

К ним относятся психологическое заражение и подражание Зазыкин В.Г. Психологическое воздеи?ствие в деловом общении. Конспект лекции? // М.: РАГС. -- 1999. --С. 28.. Психологическое заражение проявляется в том, что в коллективе присутствует единое эмоциональное состояние, которое обуславливает схожее поведение у совершенно разных людеи?. Психологическое заражение регулирует интеграцию внутригрупповых отношении? и точек зрения, именно поэтому роль психологического заражения в формировании корпоративных отношении? и, как следствие, корпоративнои? культуры очень важна Sinclair A. Approaches to Organisational Culture and Ethics // Journal of Business Ethics. - 1993. - C. 98..

В основе построения корпоративной культуры, формировании ценностей лежи человеческое взаимодействие и коммуникация. Как считал А.Княжев, корпоративная культура идет изнутри от самих сотрудников, формулироваться на уровне руководства и специалистов по управлению персоналов и дальше транслироваться на новых сотрудников в компании Княжев А.В. Роль субъектов управления организацией в формировании корпоративной культуры // Управление развитием персонала. -- 2020. --С. 21.. Но изначально необходимо определить ценности, которые будут иметь наибольшее значение для компании. Ученые интеракционисты считали, что при взаимодействии люди придают значения и смыслы не только окружающим их предметам, но и самому процессу коммуникации.

1.3 Проводники культуры: взгляд с разных позиций

Откуда возникает корпоративная культура и кто ее доносит до сотрудников? В крупных компаниях часто не обойтись без отдельного департамента по работе с персоналом и его адаптации, так как адаптация - наиважнейший этап в жизни каждого вновь прибывшего сотрудника (ведь во время адаптационного периода сотрудники знакомятся с обычаями и традициями, принятыми в компании, выстраивают коммуникацию с коллегами и руководством, у них формируется отношение и восприятие компании) Иванцевич Д., Гибсон Дж., Доннелли Д. Организации: поведение, структура, процессы // М.: ИНФРА-М. - 2000. - С. 435..

В привычном понимании роль транслятора культуры на себя берет hr специалист, ведь он изначально является первым человеком, с которым встречается новый сотрудник, от него он узнает порядки и обычаи, условия работы, тот его погружает в жизнь компании 39. Schneider B., Barbera K.M. Driving Customer Satisfaction Through HR: Creating and Maintaining a Service Climate. . - 1997. - C. 145.. Однако так бывает не всегда. Иногда hr специалист носит лишь «нанимательную» функцию, а функцию адаптации и посвящения в корпоративную культуру берет на себя руководитель. Но и это не всегда происходит. В некоторых ситуациях вообще отсутствует какой-либо адаптационный период, и новички черпают информацию отовсюду, откуда могут ее найти: от коллег, из интернет-ресурсов, из телевизионных программ и так далее.

Восприятие проводника влияет не только на отношение к компании и лояльность, но и на восприятие сотрудника самого себя. Мид отказывался принимать то, что у человека формируется представление о себе в процессе интроспекции и самоанализа. Он был убежден в том, что наш внутренний портрет возникет при вставании на место другого человека и при взятии его роли на себя Мид Д. Г. Избранное // М.:РАН. ИНИОН.- 2009. -- С. 124.. Этот внутренний мысленный портрет получил именование зеркальное «я» среди интеракционистов. Они были уверены, что мысленный образ - продукт социального конструирования. Исходя из данной теории о «зеркальном я», каждыи? человек оказывает значительное влияние на то, как именно окружающие видят и воспринимают самих себя. В данном исследовании будут изучены точки зрения и восприятие мира руководителей и hr-менеджеров, как лидеров, формирующих самовосприятие сотрудников рабочих коллективов. Данная теоретическая рамка позволит сформировать состав вопросов, чтобы наиболее корректным образом проинтерпретировать ситуацию в подразделениях компаний.

О.С. Виханский разделил управление корпоративной культурой на два блока. В первый блок входит топ-менеджмент (высшее руководство) и является видением «сверху», которое должно заряжать сотрудников и мотивировать на эффективную работу и взаимодействие. Это подразумевает под собой соответствие лидера ценностям, которые он декларирует.

Декларация культуры в данном блоке происходит через публичные выступления и демонстрацию на личном примере.

Во второй блок входят средний и нижний менеджмент: здесь уже акцентируется внимание на повседневную жизнь в организации.

Для Виханскиого управление культурои? является системой, в которой он выделяет субъекты управления и рассматривает саму культуру как объект управления. По его мнению, главную роль в управлении организационнои? культурои? выполняет руководитель организации и его команда Виханскии? О.С., Наумов А.И. Менеджмент // М.: Экономистъ. -- 2010. -- С. 41. .

Между лидерством и организационной культуры наблюдается тесная связь. Например, А.Н. Занковскии? считает, что лидеры - основатели компаний - и являются теми, кто создает корпоративную культуру.

Лидеры коллектива (формальные или неформальные) являются ролевой моделью для остальных сотрудников, поддерживают «целостность, создают общественныи? порядок и адекватныи? оргкультуре микроклимат в коллективе, развивают наставничество, передают опыт и восприятие организационнои? культуры молодежи» Занковскии? А. Н. Организационное лидерство в пространстве корпоративнои? культуры. -- 2005. -- С. 91..

МакГрегор считал, что при идентификации сотрудника со своим руководителем, который пытается достичь нужных результатов, целей, сотрудник воспринимает себя не просто как единицу, индивида, но как олицетворение цели Лапина Т.А.Корпоративная культура // Омск:ОмГУ. -- 2013. -- С. 54.. Именно руководители влияют на создание благоприятной атмосферы и климата в коллективе.

2. Исследование восприятия и репрезентации ценностей через транслятора культуры: глубинные интервью с руководителями / HR и сотрудниками

Изначально расширение компании Mail.ru Group строилось на покупке готовых проектов, а не на собственной разработке. Каждый бизнес юнит имел свою корпоративную культуру и систему ценностей до слияния с холдингом. Только с недавних пор специалисты по управлению персоналом и адаптации стали задумываться о том, что необходимо единое позиционирование и ценности для всего холдинга, чтобы все компании были объединены. Сам департамент по управлению персоналом признает, что сейчас отсутствуют единые декларируемые ценности, соответственно, перед ними встал вопрос: а стоит ли вообще создавать единую систему ценностей и продвигать ее? Как отметила руководитель направления по развитию персонала, «холдинг сейчас расширяется, появляется много новых проектов, но единой связующей корпоративной культуры нет. Присутствуют некоторые единые ценности для всех бизнес юнитов, ведь без этого нам всем трудно было бы существовать в синергии и двигаться в одном направлении». Ведь все компании разные, сотрудники тоже обладают совершенно разными характеристиками и взглядами на жизнь и что самое важное: сотрудники компаний, приходившие изначально с определенными ожиданиями и адаптировавшись к ценностям и традициям на своем рабочем месте, могут начать испытывать диссонанс при прибавлении ценностной надстройки холдинга. Слияние компаний зачастую грозит изменениям внутри рабочих коллективов, ротации кадров и изменению корпоративной политики, но так происходит не всегда.

Для проведения исследования в области внутрикорпоративных коммуникаций и определения роли транслятора культуры было выбрано 4 компании (бизнес юнита), находящиеся под одним холдингом.

В состав холдинга Mail.ru Group входят проекты из совершенно разных сфер. Это и сервисы, которые делают жизнь людей проще (сервис по доставке еды Delivery Club, агрегатор такси Ситимобил), игровые проекты Warface, Perfect World, социальные сети Вконтакте и Одноклассники и многие другие. Они все отличаются по своей структуре, целям и контингенту сотрудников, однако, объединены под шапкой холдинга Mail.ru Group и на данный момент имеют общие схожие тенденции развития и движения).

В привычном понимании транслятором культуры является человек, имеющий некоторую степень власти над сотрудником, так как из позиции сверху вниз наиболее вероятно исходит декларация определенных понятий Koys D.J., DeCotiis T.A. Inductive measures of psychological climate». Human Relations. - 2005. - c. 67..

В рабочих коллективах за это ответственны hr специалисты (особенно, если это крупная компания - за это отвечает целый департамент) или руководители (наставники) как лидеры коллектива.

Проводников культуры может быть много, однако, у hr специалиста (или менеджера по персоналу) данная функция заложена изначально Luthans F., Avolio B.J. Authentic leadership: a positive developmental approach. - 2003. - C. 223.. Трансляция культуры является главной задачей, состоящей из нескольких процессов: это и процесс адаптации, и различные тренинги, и тимбилдинги (мероприятия, нацеленные на сплочение коллектива, создание крепких связей в команде). Однако, создают ли сами hr корпоративную культуру и всегда ли hr специалист является единственным возможным транслятором, эти вопросы остаются открытыми.

Проведение глубинных интервью с руководителями и hr менеджерами стало первым этапом исследования. Для того, чтобы понять то, как они воспринимают систему ценностей и текущую ситуацию в отделе, задавались вопросы, касающихся значимости. Важно было выяснить, что является ценным и значимым для предполагаемых трансляторов культуры, то, как они видят ситуацию в компании и конкретно в их отделе, каковы предпринимаемые действия по формированию корпоративной культуры и самое главное: считают ли они самих себя «проводниками культуры». Из каждого отдела был взят руководитель и hr менеджер (важно было опросить и одну и другую стороны, так как изначально мы не знаем, кого сотрудники отделов воспринимают как транслятора).

В данном исследовании изучается роль транслятора культуры, декларация и интерпретация ценностей сотрудниками и в последствии анализ таких процессов как адаптация и текучесть кадров. Для исследования были взяты четыре компании, находящиеся внутри холдинга - это Mail.ru, Вконтакте, Юла и Delivery Club. Важным критерием отбора отделов была их гомогенность. Все изучаемые четыре отдела имеют схожую структуру и состав сотрудников, являются частью коммерческих департаментов компаний, и сотрудники всех четырех отделов занимаются работой с клиентами. Гомогенность отделов - необходимое условие для того, чтобы сравнение текущих ситуаций и процессов в коллективах было наиболее корректным. Для исследования были взяты отделы со схожим функционалом, так как выдвигаем предположение о том, что люди, занимающиеся примерно одной и той же деятельностью, должны быть схожи по темпераменту, мотивации в работе, отношению к карьерному пути. Однако, они не полностью идентичны: ведь компании разные несмотря на то, что объединены одним холдингом, да и люди сами по себе - каждый индивидуален.

В данном исследовании мы проводим глубинные интервью с руководителями (лидерами) коллективов и hr специалистами, чтобы понять их картину мира, восприятие корпоративной культуры и узнать, считают они сами себя проводниками культуры, какие ценности являются для них самыми важными, чтобы впоследствии сравнить с точкой зрения и видением ситуации самих сотрудников.

Для подтверждения или опровержения гипотез мы берем метод насыщенного описания в глубинных интервью: управляющие (руководители группы или всего отдела и hr) и управляемые (сотрудники отделов, которые уже давно на рабочем месте и «новички» - сотрудники, работающие менее года в коллективе или стажеры).

Глубинные интервью (руководители и hr) и глубинные интервью с сотрудниками.

Вопросы для интервью немного отличались для управляющих и управляемых, но были и идентичные вопросы, чтобы можно было провести точное сопоставление точек зрения.

Структура интервью:

· 1 блок вопросов - в данном блоке анализируется восприятие респондентами корпоративной культуры: что для них значит это понятие, откуда такое представление о корпоративной культуре, как интенсивно она внедряется в компании

· 2 блок вопросов - в данном блоке анализируется, как происходит декларация ценностей и корпоративной культуры, кто является проводниками культуры для сотрудников и кого таковыми считают сами руководители и HR

· 3 блок вопросов - в данном блоке выявляются ценности, значимые в коллективе, личные цели и мотивация (фокус на символическое значение, личные смыслы)

· 4 блок вопросов - в данном блоке респондентам было предложено рассказать о ритуалах и традициях, имеющих наибольшее значение для них (фокус на нарративы)

Состав и должности респондентов:

· Отдел прямых продаж Mail.ru - были опрошены руководитель отдела (Респондент 1), hr бизнес-партнер (Респондент 2) и два сотрудника, находящиеся на своих должностях больше года (Респондент 3 и Респондент 4).

· Отдел по работе с партнерами Вконтакте - были опрошены руководитель отдела (Респондент 5), руководитель группы (респондент 6) и два сотрудника, находящиеся на своих должностях больше года (Респондент 7 и Респондент 8).

· Отдел по работе с клиентами Юла - были опрошены руководитель отдела (Респондент 9), hr бизнес-партнер (респондент 2) и два сотрудника, находящиеся на своих должностях больше года (Респондент 10 и Респондент 11).

· Отдел по спецпроектам и работе с партнерами Delivery Club - были опрошены руководитель отдела (Респондент 12), hr бизнес-партнер (респондент 13) и два сотрудника (Респондент 14 и Респондент 15).