Восприятие и репрезентация ценностей через транслятора культуры внутри корпоративных экосистем

Здесь можно сделать вывод о том, что в той или иной степени большинство испытывает диссонанс на работе, однако, кто-то его может пережить и идти дальше, не придавая этому большое значение, для других же такой диссонанс оказывается губительным, ему трудно сопротивляться и такие сотрудники перекладывают оттенки негативного восприятия на весь рабочий процесс и в итоге уходят.

Выводы к главе:

Сотрудники всех отделов отмечали отсутствие единой декларируемой культуры и говорили, что не помнят такого, чтобы им рассказывали про ценности и корпоративную культуру компании. Каждый узнавал информацию из разных источников: кто-то из внутренней корпоративной сети Интранет, кто-то от своих линейных и функциональных руководителей, а кто-то до сих пор не особо разобрался в ценностях своего подразделения.

Ни один из респондентов не указал hr менеджера как транслятора культуры, большинство определили своего руководителя как «проводника». Каждый из сотрудников отметил, что первое время получал информацию исключительно от руководителя, а только спустя время от коллег. Соответственно, мы можем подтвердить гипотезу H2 о том, что в организациях с отсутствующим декларируемыми нормами, для ориентации в системе ценностей культуры новый сотрудник будет склонен обращать внимание на формального проводника (формального лидера)

Если личные ценности сотрудника не совпадают с ценностями отдела, он испытывает диссонанс. Если сотрудник оказывается не в силах противостоять этому диссонансу, он покидает компанию.

Заключение

Рассмотрев различные подходы к корпоративной культуре, и проведя эмпирическое исследование с целью определения роли проводника культуры в корпоративных экосистемах и его влияния на систему ценностей сотрудников, можем сделать следующие выводы.

Для сотрудников в большей степени проводником культуры является их руководитель, однако, многие отметили, что у компании должен быть HR департамент, ответственный за адаптационный период и погружение новичка в культуру компании. Проводником культуры могут быть не только HR, транслирующие общую культуру, или руководители, добавляющие что-то свое в общую базовую корпоративную культуру компании, но и рядовые сотрудники, коллеги, которые в некоторых ситуациях становятся неформальными лидерами. Иногда восприятие неформальных лидеров даже более комфортно и органично для сотрудников, так как трансляция корпоративной культуры идет не сверху вниз, а изнутри.

Удалось выявить, что большее значение имеет соответствие личных ценностей и ценностей компании, чем декларируемых и воспринимаемых, так как сотрудник может правильно интерпретировать декларируемые ценности, но не принимать их на внутреннем уровне, соответственно, испытывать диссонанс, которому сотрудник либо будет способен противостоять, либо ему придется покинуть компанию. Искусственно созданная культура вызывает диссонанс и отторжение у сотрудников. Если изначально отсутствует декларируемая культура, а корпоративная культура создается на глазах уже работающих в компании сотрудников, то они должны принимать участие в разработке системы ценностей, чтобы далее данная система ценностей транслировалась на новых сотрудников, приходящих в компании, а также, чтобы сотрудники в компанию подбирались с уже заложенными ценностями компании.

Также можем прийти к выводу о том, что функционал сотрудников определяет их восприятие декларируемых ценностей и те смыслы, которые закладываются ими в работе.

Ограничения исследования и перспективные направления:

Для исследования был взят холдинг Mail.ru Group и 4 бизнес юнита, которые в нем объединены (Mail.ru, Вконтакте, Юла и Delivery Club), соответственно наша выборка была ограничена данными компаниями.

Также, в исследовании представлены результаты по отделам по работе с клиентами, что также вносит свои специфические особенности в результаты, так как респондентов объединяют определенные характеристики. С другими отделами или бизнес-юнитами результаты, вероятно, отличались бы.

Ограничено было и количество опрошенных респондентов.

Отсутствие такого метода исследования как фокус-группа позволило нам узнать ответы на довольно сенситивные вопросы, однако, не удалось увидеть общую картину по отделам и понять атмосферу в коллективах, понаблюдать за респондентами и сделать выводы на основе увиденного.

Ещё одним существенным ограничением стало проведения интервью онлайн. С одной стороны, некоторые респонденты выбирали общение без камеры, что, вероятно, создавало для них более комфортные условия и ответы на вопросы были более правдивыми и откровенными. С другой стороны, онлайн-интервью для некоторых несет в себе больше стресса, чем обычное офлайн общение в жизни, что позволяет сделать предположение о том, что некоторые респонденты отвечали не полностью откровенно, так как не до конца доверяли интервьюеру или испытывали дискомфорт во время онлайн-конференции.

Подводя общий итог проведенного исследования, можно констатировать, следующее:

· исследовательские задачи решены полностью;

· цель исследования: изучение и анализ внутрикорпоративных коммуникаций, направленных на формирование системы ценностей и лояльности у сотрудников - достигнута;

· гипотеза H1: насаждение (формирование единого типа поведения/ корпоративной модели) повышает степень испытываемого диссонанса при столкновении с несовпадениями - подтверждена;

· H2: в организациях с отсутствующим декларируемыми нормами, для ориентации в системе ценностей культуры новый сотрудник будет склонен обращать внимание на формального проводника (формального лидера) - подтверждена;

· H3: Текучесть кадров больше там, где менее плотное соответствие между воспринимаемыми и декларируемыми ценностями - частично подтверждена.

Данное исследование призвано повысить внимание к роли транслятора культуры в организациях и продемонстрировать причины текучести кадров. Исследование подтверждает важность таких факторов как: функционал сотрудников, соответствие личных ценностей ценностям организации, интенсивность декларации корпоративной культуры и единый тип мышления, темперамент у сотрудников одного подразделения.

Список использованной литературы и источников

1. Андрющенко О. Лояльность в организациях: теоретико-методологический аспект. -- 2011. -- С. 23.

2. Армстронг М.,Бэрон А. Performance management:Управление эффективностью работы // М.:Hippopublishing. - 2007. -- C. 273.

3. Виханскии? О.С., Наумов А.И. Менеджмент // М.: Экономистъ. -- 2010. -- С. 83.

4. Данельян А.А. Корпорация и корпоративные конфликты. - 2006. - С. 241.

5. Дои?ль П. Маркетинг, ориентированныи? на стоимость. - 2001. - С. 408.

6. Долан С., Гарсия С. Управление на основе ценностеи?. Корпоративное руководство по выживанию, успешнои? жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке // М.: ЛитРес. - 2015. -- C. 320.

7. Елисеев С.В. Управление кризисом: цели и ценности vs процессы // Управление развитием персонала. -- 2020. --С. 40.

8. Зазыкин В.Г. Психологическое воздеи?ствие в деловом общении. Конспект лекции? // М.: РАГС. -- 1999. --С. 136.

9. Занковскии? А. Н. Организационное лидерство в пространстве корпоративнои? культуры. -- 2005. -- С. 136.

10. Иванцевич Д., Гибсон Дж., Доннелли Д. Организации: поведение, структура, процессы // М.: ИНФРА-М. - 2000. - С. 662.

11. Княжев А.В. Роль субъектов управления организацией в формировании корпоративной культуры // Управление развитием персонала. -- 2020. --С. 40.

12. Козлов В.В. Лидер и его влияние на формирование и изменение корпоративной культуры // Управление корпоративной культурой. -- 2009. С.158.

13. Кравченко К.А. Исследование организации? за рубежом (аналитическии? обзор). -- 2011. -- C.42.

14. Крымчанинова М.В. Организационная (корпоративная) культура: история изучения и основные подходы // Управление корпоративной культурой. -- 2012. -- С. 35.

15. Кудря Я.В. Культура корпораций: значение и практика оценки (часть 2) // Управление развитием персонала. -- 2017. -- No2. -- С. 370.

16. Лапина Т.А.Корпоративная культура // Омск:ОмГУ. -- 2013. -- С. 96.

17. Мид Д. Г. Избранное // М.:РАН. ИНИОН.- 2009. -- С. 290.

18. Фитценц Ж., Девисон Б. Как измерить HR-менеджмент // М.: ГИППО. - 2009. -- C. 167.

19. Хэи?вуд Р. Все о «паблик рилеи?шнз» // М.: ЛБЗ. - 1999. - С. 19.

20. Шкардун В. Значение целей в деятельности организации // Стратегический менеджмент. -- 2008. -- С. 23.

21. Шмакова Е.Д. Формирование и развитие корпоративной культуры, способствующей поддержанию организационных изменений в компании // Менеджмент сегодня. -- 2008. - C. 32

22. Abegglen, J. C., Stalker, G. The Japanese corporation // New York, Basic Books. - 1985. - C. 565.

23. Arnold K., Turner N., Barling J., Kelloway E.K., McKee M.C. Transformational leadership and psychological wellbeing: the mediatingrole of meaningful work. // Journal of Occupational Health Psychology. - 2007. - С. 356.

24. Cole K.D. Good For The Soul: The Relationship Between Work, Wellbeing, And Psychological Capital. - 2007. - C. 173.

25. Deetz S. Transforming Communication, Transforming Business: Building Responsive and Responsible Workplaces. - 1995. - C. 326.

26. Doeringer P.B., Evans-Klock C., Terkla D.G. Hybrids or hodgepodges? Workplace practices of Japanese and domestic start-ups in the United States Industrial and Labor Relations Review. - 1998. - C. 349.

27. Foucault M. Surveiller et punir: Naissance de la prison // Paris, Gallimard. - 1975. --C. 328.

28. Garri M., Konstantopoulos N., Bekiaris M. Corporate Strategy, Corporate Culture & Customer Information Procedia - Social and Behavioral // SciencesVolume. - 2013. - C. 790.

29. Goffman E. The characteristics of total insitutions // A sociological reader on complex organizations. - 1980. - C. 430.

30. James L.R., Choi C.C., Ko C.H.E., McNeil P.K., Minton M.K., Wright M.A., Kim K.L. Organizational and psychological climate: a review of theory and research // European Journal of Work and Organizational Psychology. - 2007. - C. 34.

31. Kaufman B.E. The role of economics and industrial relations in the development of the field of personnel / human resource management // Management Decisions. - 2002. - C. 345.

32. Kelley H.H., Holmes J.G., Kerr N.L., Reis H.T., Rusbult C.E., Van Lange P.A.M. An Atlas of Interpersonal Situations // New York, Cambridge University Press. - 2003. - C. 506.

33. Kilbridge M. Turnover, absence, and transfer rates as indicators of employee dissatisfaction with repetitive work // Industrial and Labout Realtions Review. -- 1961. -- C.46.

34. McGregor D. Human Side Of Enterprise // Management Review. - 1957. - C. 72.

35. Mowday R., Steers R., Porter L. The measurement of organizational commitment // Journal of Vocational Behavior. - 1979. - C. 58.

36. Pacanowsky M. Communication in the Empowering Organizationin Communication. - 1988. - C. 358.

37. Panda A., Rajen K. Measuring Strength and Intensity of Organisational Culture: Going Beyond Climate-Like Measures // Guptandian Journal of Industrial Relations. - 2003. - C. 227.

38. Parsons T. The system of modern societies // Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. - 1971. - C. 18.

39. Pletnev D., Kozlova E. Managerial Opportunism in Modern Russian Corporations Procedia - Social and Behavioral // Sciences Volume. - 2018. - C. 420.

40. Schneider B., Barbera K.M. Driving Customer Satisfaction Through HR: Creating and Maintaining a Service Climate.. - 1997. - C. 187.

41. Sinclair A. Approaches to Organisational Culture and Ethics // Journal of Business Ethics. - 1993. - C. 157.

Приложение 1. (Интервью с руководителем отдела по работе с партнерами Вконтакте)

Как вы определяете для себя понятие «корпоративная культура? В чем она проявляется в вашей компании?

Для меня корпоративная культура - это объединяющий людей набор ценностей, который может быть не зафиксирован письменно, но это то, что со всех уровней корпорации транслируется другим сотрудникам

Откуда у вас такое представление о корпоративной культуре? Возможно, с вами проводили тренинг или вы узнавали о корпоративной культуре из фильмов и литературы?

Конкретно в моем случае - это просто опыт работы в различных корпорациях. Ты очень четко понимаешь, что есть организации в которых корпоративная культура отсутствует как класс, а есть, где присутствует

Как вам кажется: существует ли единая корпоративная культура в холдинге Mail.ru Group? Или же в каждом рабочем коллективе она своя? Как вы считаете, почему?

Базово безусловно есть корпоративная культура на весь холдинг, при этом, у бизнес юнитов (особенно у новых бизнес юнитов) есть свои специфические особенности, но это просто так исторически сложилось, поэтому я бы сказала, что база едина для всех, но в силу конкретных персоналий, управляющих в бизнес юнитах, появляются свои особенности, но они никак не противоречат базовой корпоративной культуры в мэйле.

Насколько интенсивно внедрение корпоративной культуры в коллективе?

Мне кажется, что это абсолютно нативный процесс. Как мне кажется, те люди, которым не близка наша корпоративная культура, не приходят к нам работать или мы их не берем, потому что мы всегда оцениваем насколько человек вписывается в то, о чем наша компания, в то, во что мы верим, соответственно, так как человек изначально согласен с нашими ценностями, это постепенный и нативный процесс без каких-то конкретных рассказов «у нас принято так, а не иначе», всё довольно органично происходит.

Как именно происходит информирование о ритуалах, традициях и ценностях коллектива?

В первую очередь от HR. У нас очень сильный внутренний HR, который отслеживает, чтобы все новички погружались в ритуалы, которые у нас есть.

Есть ли у вас стратегический план по внедрению корпоративной культуры?

Я думаю, что это совместная работа, но у нас настолько давно сформировалась команда, что ей не требуется ничего внедрять.

Что для вас важно в работе? Что вы цените в сотрудниках отдела? Какие ценности для вас наиболее значимы?

Хороший вопрос. Наверное, самое ключевое в любой ситуации стараться выходить максимально достойно, чтобы в работе сохранялось человеческое отношение, чтобы не было подсиживаний, «подковерных» игр. Это совершенно не вписывается в ценности Вконтакте, это совершенно мимо нас. К счастью, у нас нет таких людей. Если кому-то что-то не нравится, тот приходит и говорит в лицо.

Что вы делаете для того, чтобы сотрудники соответствовали этим ценностям?

Я стараюсь брать на работу порядочных людей. Это базовый принцип: он либо есть в человеке, либо его нет. Но я стараюсь показывать и на своем примере, в ребятах это подстегиваю, говорю им приходить ко мне, если что-то хотят сказать.

Опишите, что вы сделаете, если человек не соответствует им

У нас таких ситуаций еще не происходило. Тем не менее, я допускаю, что это возможно, а чем это закончится, мне трудно сказать заранее, здесь нужно рассматривать каждый конкретный кейс, но думаю, что такой человек бы ушел самостоятельно из команды, поскольку ему было бы некомфортно.

Приведите пример истории, которая бы отражала образ сотрудника, который поступил правильно (или неправильно).

Это такие базовые ситуации, самое распространенное, когда кто-то кому-то что-то сказал по секрету, а потом об этом узнали все.

Какие внутренние ритуалы вы считаете самыми важными?

Представим, что у коллектива есть идейный лидер и транслятор культуры, декларирующий ценности, обозначим его как «проводник культуры». Оцениваете ли вы себя как проводника культуры?

В какой-то степени определенно, при этом у нас внутри есть несколько более заметных лидеров, которые несут в массы нашу атмосферу и ценности, но это просто стечение обстоятельств, это люди, которым это свойственно - душа и центр компании.

Приложение 2. (Интервью с HR Вконтакте)

Как вы определяете для себя понятие «корпоративная культура? В чем она проявляется в вашей компании?

Совокупность взглядов и модель поведения ребят, система ценностей норм правил, по которым живут сотрудники. Она определяет систему ценностей в компании и модель взаимоотношений между людьми

Как вам кажется: существует ли единая корпоративная культура в холдинге Mail.ru Group? Или же в каждом рабочем коллективе она своя? Как вы считаете, почему?

Сложный вопрос. Мне кажется, она везде своя. У каждого юнита есть свои ценности и есть определенные правила и традиции, которые они разделяют. Если говорить про Вконтакте, то основные ценности - это сотрудники и продукт, а как у других юнитов, я даже не предполагаю. Когда к нам приходят ребята, они изначально любят Вконтакте и понимают, что будут делать сервис для людей, в какой-то мере для себя, для своих родных и близких.

Насколько интенсивно внедрение корпоративной культуры в коллективе?

Мне кажется, что по идее на этапе собеседования мы уже берем человека, который разделяет наши ценности, он нам близок, он понимает, что будет делать, а наша компания позволяет еще более интенсивно погружать его в нашу корпоративную культуру.

Как именно происходит информирование о ритуалах, традициях и ценностях коллектива?

На этапе собесов приходят тимлиды и часть команды и смотрят, подходит ли нам человек или нет, то есть не только в хардах, но и в софтах: то есть, человек коммуникабельный, сможет со всеми подружиться, разделяет определенные ценности и традиции. Затем у нас есть onboarding и тогда девчонки из HR рассказывают более подробно, какие у нас есть мероприятия, активности, добавляем его во все сообщества, которые у нас есть и могли бы быть ему интересны. Он уже понимает, что вот то самое море, куда я вступаю и могу дойти за руку с каким-то человеком: либо с кем-то из своей команды, либо с кем-то из HR.

Что для вас важно в работе? Что вы цените в сотрудниках отдела? Какие ценности для вас наиболее значимы?

Любить продукт, понимает для чего он это делает, может пояснить, как сделать продукт лучше. Есть какие-то фундаментальные ценности: честность, коммуникабельность. Нужно быть готовым делать больше, чем от тебя ждут.

Какие внутренние ритуалы вы считаете самыми важными?

Когда я только пришел ВК как сотрудник, мне было очень сложно понимать, что в нашей компании отсутствует общение офлайн. По факту мы всегда в чатиках, а встреч было очень мало. А так как моя работа связана с людьми, мне приходилось кого-то заставлять со мной пообщаться. И с какого-то момента для меня стали важны все офлайн встречи, когда можешь их увидеть вживую. И вот представляешь, общаешься с человеком три месяца в чате, а потом наконец видишь его в реальности. Особенно забавно, когда у человека на автарке какой-нибудь котик или стикер, и ты даже не знаешь, как он выглядит, а потом ты его видишь, поэтому эти ритуалы дорогого стоят, на самом-то деле.

Оцениваете ли вы себя как проводника культуры?

Каждый из нас такой носитель культуры в меру своего понимания ценностей и корпоративной культуры. По факту именно team-лиды могут в большей степени влиять на культуру в отделе и создавать те самые правила и традиции. Есть культура компании, а есть культура в каждой команде - у них есть свои традиции и правила, каждый является отдельным атомом, несущим свою часть культуры. Под их влиянием культура расширяется и становится более интересной и яркой

Приложение 3. Список вопросов к интервью (гайд).

Для глубинного интервью с руководителями / HR:

1) Как вы определяете для себя понятие «корпоративная культура? В чем она проявляется в вашей компании?

2) Откуда у вас такое представление о корпоративной культуре? Возможно, с вами проводили тренинг или вы узнавали о корпоративной культуре из фильмов и литературы?

3) Как вам кажется: существует ли единая корпоративная культура в холдинге Mail.ru Group? Или же в каждом рабочем коллективе она своя? Как вы считаете, почему?

4) Насколько интенсивно внедрение корпоративной культуры в коллективе?

5) Как именно происходит информирование о ритуалах, традициях и ценностях коллектива?

6) Есть ли у вас стратегический план по внедрению корпоративной культуры?

7) Что для вас важно в работе? Что вы цените в сотрудниках отдела? Какие ценности для вас наиболее значимы?

8) Что вы делаете для того, чтобы сотрудники соответствовали этим ценностям?

9) Опишите, что вы сделаете, если человек не соответствует им

10) Приведите пример истории, которая бы отражала образ сотрудника, который поступил правильно (или неправильно).

11) Какие внутренние ритуалы вы считаете самыми важными?

12) Представим, что у коллектива есть идейный лидер и транслятор культуры, декларирующий ценности, обозначим его как «проводник культуры». Оцениваете ли вы себя как проводника культуры?

Для глубинного интервью с сотрудниками отделов:

1) Как вы определяете для себя понятие «корпоративная культура? В чем она проявляется в вашей компании?

2) Чувствуете ли вы взаимосвязь между личными целями и целями компании?

3) Представим, что у коллектива есть идейный лидер и транслятор культуры, декларирующий ценности, обозначим его как «проводник культуры». Как вы считаете, кто является «проводником культуры» в вашем отделе? Один ли это человек?

4) Какое событие в компании для вас стало самым значимым? Почему?

5) Что для вас является главной мотивацией в работе? Если исключить данный фактор, остались бы вы на своем рабочем месте?

6) От кого вы узнавали основную информацию о порядках и обычаях в департаменте?

7) Легко ли вам раскрыть свой потенциал в работе?

8) Было ли у вас ощущение, что вы чужой в коллективе? Как вы считаете, по какой причине? Расскажите историю, как удалось избавиться от этого ощущения (если удалось)

9) Насколько комфортно вы ощущаете себя в коллективе сейчас?

10) Ощущаете ли вы давление со стороны управляющих в контексте донесения корпоративной культуры и ценностей?

11) Какие ритуалы и традиции существуют в вашем отделе? Как вы относитесь к …. (ритуал, событие, упомянутое руководителем)?

12) Считаете ли вы ___________ (ценность, описанная руководителем) самой важной для вашего коллектива? Почему? Если не эта ценность, то какая на ваш взгляд?

13) Что для вас наиболее ценно в рабочем дне? По какой причине?

14) Если бы вам нужно было описать отдел одним словом, какое бы это было слово?

Для новых сотрудников:

1) Расскажите о ваших первых днях в компании. От кого вы узнавали основную информацию о порядках и обычаях в департаменте?

2) Кто играл большую роль в формировании вашего отношения к компании: руководитель, коллеги или, возможно, hr? Почему именно этот человек?

3) Как проходил ваш адаптационный период? Совпадали ли внутренние и формальные границы адаптационного периода?

4) Что для вас наиболее показательно отражает дух коллектива?

5) Насколько быстро вы влились в коллектив? Что было самым простым, а с чем были сложности?

6) К кому вы обращались за помощью, если что-то не знали или в чем-то были не уверены?

7) Ощущаете ли вы себя частью команды?

8) Как складывались отношения в коллективе с коллегами? Заметили ли вы какие-то изменения спустя время?

9) Как именно вам декларировались корпоративная культура и ценности?

10) Вспомните ситуацию, когда вы ощутили внутренний диссонанс (если такой случай был), с чем он был связан?

11) Совпали ли ваши ожидания от работы в компании с действительностью?

Размещено на Allbest.ru